Nuovi modelli di IT Sourcing: Acquisti IT e relazioni col mercato IT

Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi

Paolo.pasini@unibocconi.it

Le basi concettuali delle scelte di “make or buy”

“Buy” sul Mercato

“Make” Interna

Basso

Importanza/unicità del servizio

Ricorrenza e durata temporale della transazione

Saturazione capacità produttiva interna

Carenza di Know how interno

Difficoltà nella definizione delle variabili del servizio e dell’output

Difficoltà nella definizione del costo/valore del servizio

Numero possibili controparti, rischi di comportamento opportunistico Prevedibilità del contesto

Performance imprese specializzate rispetto all’interno

Dimensioni del servizio e Volume d’investimento richiesto

Caratteristiche del servizio

Car

atte

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sto

Capacità contrattuali e

Vincoli normativi

Make or Buy

Il Contesto di riferimento

Skill su Acquisti e Processi di

acquisto

Conoscenza del Settore ICT

In Italia (vincoli e opportunità)

Sistema Informativo

e ruolo dell’IT (Prodotti, progetti

e servizi ICT)

Capacità di relazione con i

fornitori e i partner ICT

Quale modello di IT Sourcing (nella Value Chain della Funzione IT)?

4

SELEZION

E E ACQU

ISIZION

E (IT SOU

RCING

) (A&

I)

PROJECT MANAGEMENT

IMPLEMENTAZIONE E APPLICATION MANAGEMENT (A&I)

(implementazioni, migrazioni, change mgmt, ...) (dallo SdF -> al Go live!)

OPERATION E DELIVERY (D&S)

SUPPORT-SERVICE DESK (D&S)

DEMAN

D M

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T (A&I, P&

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PIANIFICAZIONE E ORGANIZZAZIONE DEL SIA (P&O) (Plans, Policies, Guidelines, HR management, Compliance, Risk-Security,...)

ICT COSTING & BUDGETING (P&O)

•CHARGEBACK DEI COSTI IT

•DECENTRAMENTO BUDGET IT

•MODELLI DI

PRICING •CONTRATTI IT

IT R&D C

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IN OUT MISTO

1. Quali obiettivi dell’esternalizzazione? 2. Quali processi e applicazioni IT esternalizzare? 3. A chi? (partner selection) 4. A quanti? (mono-multisourcing)

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IT

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, …

“Make or Buy” e IT sourcing: perché le aziende si rivolgono al mercato dei servizi ICT? Cosa ricercano?

Sourcing di tecnologie

Sourcing di skill e conoscenza di processo

Sourcing di valore (nella Catena del Valore aziendale)

Cost saving

Velocità

Innovazione

Obiettivi

Contenuto

•Scambio economico •Economie di scala •SLA •Risk sharing •Rigidità contrattuale

•Trust • Economie di conoscenza

•SLA + Business Partnership •Risk & Reward sharing

•Flessibilità e rinegoziazione

5

“Make or Buy” e IT sourcing: perché le aziende si rivolgono al mercato dei servizi ICT? Cosa ricercano?

Sourcing di tecnologie

Sourcing di skill e conoscenza di processo

Sourcing di valore (C.V. aziend.)

Cost saving

Velocità

Innovazione

Obiettivi

Contenuto

FM

PRINTING SERVICES

DTM

AM

BPO

IT MANAGED SERVICES

IT R&D IT R&D

6

SaaS

BPaaS

IaaS

PaaS

Dalla catena del valore aziendale alle scelte di “Make or Buy” e alla rete del valore IT

Sourcing di tecnologie

Sourcing di skill e conoscenza di processo

Sourcing di valore (C.V. aziend.)

Cost saving

Velocità

Innovazione

Obiettivi

Contenuto

COME INSERIRE IL “CAMBIAMENTO” NEL

CONTRATTO (ES. M&A, VARIAZIONI DI

BUSINESS, CESSAZIONE E WAYOUT, …)?

COME COSTRUIRE RELAZIONI “BENEFIT

OR RESULT-SHARING”?

COME MISURARE I RISULTATI E LE

PRESTAZIONI DELLA RELAZIONE NEI DUE

AMBITI?

GRADO DI CONCENTRAZIONE

DEI FORNITORI?

7

EVOLUZIONE DEI CRITERI DI PARTNER SELECTION E CONTRATTI IT PIU’ ROBUSTI

Gli acquisti IT hanno un “peso” differente in funzione di:

• Il peso nella struttura dei costi dell’azienda: • 4.7% gruppo assicurativo italiano • 1.8% gruppo distribuzione no-food italiano

• Il grado di importanza dell’IT nei processi e nelle strategie aziendali

• Budget IT/fatturato: basato sulla strategia aziendale o basato sul Benchmark di settore?

• Le ICT sono materiali e servizi diretti o indiretti (rispetto al prodotto/servizio “core” dell’azienda):?

• Es. Telco, Carrier pacchi e documenti, servizi fieristici, giochi e scommesse,…: ICT nel costo del venduto, costi diretti di prodotto

I processi di relazione nell’IT Sourcing dipendono da vari fattori:

1. Le relazioni esistenti tra azienda e provider • Relazioni di mercato, relazioni proprietarie, relazioni di business

congiunto, ecc.; relazioni di fiducia!

• SCAMBIO ECONOMICO TRUST

2. L’oggetto di scambio nella relazione e le asimmetrie informative che si manifestano

• Quanto sono sbilanciate tra fornitore e cliente le reali conoscenze sull’oggetto che si va a descrivere e a negoziare in termini di contenuto e di livello di servizio attesi?

3. Il grado di esperienza (di entrambi gli attori) nella formalizzazione delle relazioni di scambio

I processi di relazione nell’IT Sourcing dipendono da vari fattori:

4. Il grado di rischio assumibile (da parte di entrambi gli attori) 5. Le modalità di valutazione e di negoziazione effettuate: dalla

RfI alla RfP, dall’ “HW/SW selection” alla “Vendor/Partner selection”

6. Il ruolo delle strategie di Internazionalizzazione: • fornitori internazionali

Il caso dei servizi di IT Outsourcing

• Uno dei fenomeni più contraddetti nelle ricerche quantitative e dai mass media (outsourcing, insourcing, backsourcing, BPO/BTO, xx-shoring, grandi deal e Full Outsourcing , …): • Statistiche inutili se non tengono conto delle diverse tipologie di

outsourcing (come contenuto e forma)

• Il CIO italiano sembra essere più “conservatore”! • Vuole la proprietà degli asset IT (poco noleggio, a consumo, on

demand) • Resistenza al “posizionare dati e applicazioni” fuori dell’azienda

(soprattutto quelle critiche) • La sicurezza è ancora un forte deterrente • Più attenzione alle spese che agli investimenti • Outsourcing prevalentemente selettivo, sempre meno strategico

L’IT outsourcing

• L’outsourcing si configura generalmente come delega a terzi di una funzione o di una serie di attività in alternativa al presidio e alla gestione interna. Miglioramento del “focus” aziendale Liberazione di risorse (manageriali e professionali) per altri scopi Accesso a competenze eccellenti Accesso a risorse non disponibili internamente (costose o rare) Maggiori benefici dalla reingegnerizzazione dei processi Condivisione dei rischi Messa a disposizione di capitali per nuovi investimenti Infusione di risorse finanziarie di cassa

Cessione cespiti e/o persone Sostituzione di operazioni di acquisto con canoni mensili di servizio

Riduzione, variabilizzazione, certezza dei costi operativi

Fonte:adattamento da “ Outsourcing Institute”

Le precondizioni organizzative per il successo dell’outsourcing dei S.I. (o dei servizi IT gestiti dal’esterno)

1. Ruolo e Obiettivi assegnati al S.I. aziendale 2. Clima aziendale generato dalla Funzione I.T./S.I. 3. Grado di conoscenza delle attività/servizi IT da esternalizzare e

grado di descrivibilità oggettiva 4. Capacità di impostare e gestire sofisticati sistemi di controllo

della relazione 5. Capacità di definizione del “Contratto”

3. Grado di conoscenza delle attività/servizi IT da esternalizzare e grado di descrivibilità oggettiva

Es. facility mgmt data center

Es. desktop mgmt

Es. sviluppo applicativo

Es. network mgmt

Grado di conoscenza interna delle attività da esternalizzare

Grado di difficoltà nella descrizione oggettiva dell’attività da esternalizzare

Bassa conoscenza

Esperienza consolidata

alta bassa

(N.B.: gli esempi sono puramente indicativi)

• Influenza la capacità di descrivere, esplicitare, codificare i servizi IT attesi e i loro SLA

4. I sistemi di gestione della relazione cliente-fornitore nei servizi IT

Risorse di Input

• prezzi • canoni • skill • metodi •...

Comportamenti Processi di erogazione del servizio

Risultati

• misure e KPI •di Acquisto •di Servizio •di Relazione

• Penali • Clausole • Accounting e modalità di fatturazione • Credits • ...

• SLA e sistemi di misurazione degli OLA

• sistemi di normazione o di qualità • meccanismi organizzativi di controllo e

di coordinamento: • Steering Committee • Team di negoziazione e di lavoro • Project manager o referenti operativi e

direzionali

• scorte di materiali di consumo • sistemi di monitoraggio rete, server,

applicazioni, • definizione delle

priorità/criticità/severità (Business driven)

• piani di progetto, di Setup/Transition e di Phase out

• ...

5. L’avviamento del contratto informatico per servizi continuativi

Definizione dei Servizi e dei sistemi di

Controllo della Relazione

(allegati tecnici)

Definizione del contratto

Avviamento: Dalla Transition

al Delivery

Lettera di Intenti (M.o.U.)

Il contratto è allegato

Contratto definitivo

• avvio prime attività di servizio • avvio Transition • verifiche SLA • periodo di prova •“Best effort” • Prezzi e canoni full?

Gestione e uso del contratto

Dalla RfI alla RfP alla Partner selection: cosa “pesa” nella scelta dell’IT Service Provider?

immagine, marchio livello di internazionalizzazione; appartenenza ad un gruppo internazionale ampia gamma dei servizi (ampia copertura delle esigenze) versus la focalizzazione su un set specifico di servizi referenze: in generale, nel settore di attività specifico focalizzazione verso un target specifico di clientela (settore d’attività e/o dimensionale) capacità/professionalità di negoziazione e di vendita capacità di acquisizione di risorse umane e tecnologiche del cliente l’offerta di sofisticati sistemi di controllo/reporting del servizio le procedure di delivery e di organizzazione del servizio (metodologie, flussi, standard, piano di qualità, ecc.) capacità “percepita” di personalizzazione reale del servizio attrezzature, infrastrutture e ambienti tecnici disponibili meccanismi di condivisione col cliente dei risultati dell’outsourcing (risultati di business, di livelli di servizio, ecc.) i sistemi di pricing/tariffazione proposti (innovatività, personalizzazione) garanzie proposte sui tempi e sui costi la certificazione ISO 9001/2 (sul prodotto/servizio, sul processo di sviluppo e di supporto) ….

Ex-post, a servizio avviato, quali elementi determinano un giudizio positivo sull’IT Service Provider?

• Raggiungimento delle “promesse” (risultati)

Condivisione di spazi organizzativi (fisici o virtuali) • Assunzione da parte delle persone dell’outsourcer di attività “extra-ruolo” o non a

contratto • Apprezzamento di “skills” relazionalii • Natura evolutiva della relazione, anche contrattuale: tendenza al progressivo

ampliamento della gamma dei servizi in oggetto • Reale collaborazione e ripartizione delle attività sulla base delle competenze

reciproche a maggior valore aggiunto • Ruolo della fiducia e “incompletezza del contratto” quali aspetti qualificanti della

relazione • …….

Il caso della funzione IT come azienda di gruppo: processi di relazione “captive” nell’IT Sourcing

Azienda madre o del gruppo

Funzioneamministrativa

Direzionecommerciale

Direzione............

Business UnitA

B.U.B

Direzionegenerale

Azienda I.T. del gruppo

(Direzionecommerciale)

esercizio sviluppo reti

DirezioneTecnica

Supportoutenti

Azienda delgruppo

dedicata all'I.T.

Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica

Servizi ICT Application mgmt, Service delivery, Service support, …

MKT aperto Servizi di nicchia, ???

SLA interno

La funzione IT “virtuale” e «broker di servizi»

Accountability vs. Responsability: processi di relazione “duali” nell’IT Sourcing: F(IT) cliente e fornitore/garante

Funzione Acquisti

Outsourcer servizi informatici

Funzionicentrali

di servizio

Direzionecommerciale

esercizio sviluppo reti

DirezioneTecnica

R&S Servizidi supporto

Direzionegenerale

Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica

Intelligence, Selezione, Relationship Mgmt esterno, Controllo, Negoziazione

Servizi ICT

Funzione amministrativa

Direzione commerciale

Direzione ............

Business Unit A

B.U. B

Direzione generale

Funzione IT

SLA esterno

SLA interno

Servizi ICT 1

2

Le Misure di performance della Relazione di IT Sourcing (non di Vendor Selection e Rating iniziale)

Innovazione 1. Soluzioni e tecnologie innovative proposte in corso d’opera 2. Capacità di Visioning e di R&D nei servizi o prodotti erogati 3. Recuperi di efficienza nei servizi erogati (retrocessione al cliente?)

Flessibilità (di servizio e contrattuale) 1. Grado di personalizzazione/csambiamento dell’accounting dei costi e del reporting dei servizi 2. Capacità di adeguamento del contratto (per nuove richieste o variazione dei rischi di servizio

e di risultato) 3. Capacità di risposta alle nuove richieste di servizi o prodotti o di SLA 4. Capacità di comprensione del contesto e di personalizzazione delle soluzioni e dei servizi

proposti in corso d’opera 5. Capacità di assorbimento dei picchi di lavoro o delle variazioni di attività

Velocità 1. Tempi di sostituzione di skill e di persone con equivalenti 2. Capacità e tempo di reazione nell’estensione temporanea dei servizi 3. Tempi di risposta alle nuove richieste di servizi o prodotti o di SLA 4. Tempi di risposta alle nuove richieste di servizio o prodotti o di cambiamento degli SLA

Le Misure di performance della Relazione di IT Sourcing (non di Vendor Selection e Rating iniziale)

Capacità Relazionale 1. N° di escalation per soluzione di problemi 2. Disponibilità gratuita a studi di fattibilità, prototipi, ecc. 3. Disponibilità degli specialisti esterni a svolgere attività extra-ruolo, cioè non previste nei

task formali a contratto 4. Facilità di incontro del top mgmt del fornitore 5. Disponibilità e capacità al Knowledge transfer (soluzioni, tecniche e metodologie)

Qualità 1. Grado di soddisfazione degli utenti misurato tramite survey (nei servizi end-to-end diretti

agli utenti) 2. N° di Test Acceptance (User test, integration test, ecc.) effettuati dopo il rilascio 3. Risorse umane di vario livello (personale di delivery, service mgr, cointract mgr, transition

mgr, referenti direzionali, …) 4. Grado di rispetto effettivo delle conformità delle normative o degli standard del cliente

(legge sul lavoro dipendente, sicurezza sul lavoro, riservatezza, documentazione, …) 5. Documentazione (tempi di aggiornamento, qualità, …) 6. N° di OLA disattesi, % di OLA modificati nell’anno o numero modifiche al documento di SLA

originate dal comportamento del fornitore 7. Qualità delle risorse umane nel turnover

IT as a Service e Cloud Computing

1. Economicità, Velocità e Semplicità nell’IT come nel Business: • la formula competitiva delle imprese nel nuovo millennio!

2. Innovazione di servizio IT dirompente (vedi i numeri degli analisti ICT)

3. Anche gli AD e i DG delle aziende ne parlano, spesso con cognizione di causa!

4. Prima vera forma di “commodization” dell’IT a livello di impresa 5. Interessante valutare le sinergie tra servizi IT in Cloud e IT

Outsourcing (cessione di infrastrutture e HR)

Servizi in Cloud Computing

Fonte:IBM Corp. Infrastructure-as-a-Service (IaaS)

Orientamenti e scelte

1. Seconda generazione della “delocalizzazione” delle risorse ICT!

2. Scelta selettiva dei processi o delle applicazioni da trasformare o avviare ex-novo in modalità di BaaS e SaaS

3. La scelta dei processi e delle applicazioni da mettere in cloud guida la scelta dell’IaaS

4. La PaaS sembra più diffusa nel modo del web (es. Amazon)

5. Il SaaS nell’area della Collaboration (es. email, agenda, content sharing, …) sembra meno traumatica, si rivolge anche il mondo dei desktop, subisce un po’ meno i timori storici dell’esternalizzazione delle risorse IT

“IT as a Service” verso la funzione IT e verso le unità aziendali di Business

Outsourcer servizi informatici

Funzionicentrali

di servizio

Direzionecommerciale

esercizio sviluppo reti

DirezioneTecnica

R&S Servizidi supporto

Direzionegenerale

Relationship mgmt interno, consulenza, strategie, Pianificazione economica

Intelligence, Selezione, Relationship Mgmt esterno, Controllo, Negoziazione

SaaS BPaaS

Funzione amministrativa

Direzione commerciale

Direzione ............

Business Unit A

B.U. B

Direzione generale

Funzione IT

SLA esterno

SLA interno

IaaS PaaS

1

2

SLA esterno

Il caso più “delicato”: il Saas

Setup iniziale • recupero dati • parametrizzazione (in funzione delle funzionalità acquisite) • (personalizzazione a cura del cliente) • system integration con sistemi del cliente • avviamento utenze e servizio applicativo

Prezzo una-tantum, progetto chiavi-in-mano

A regime • Servizio applicativo • Customer support • Manutenzione ordinaria • Training (n° gg. uomo fisso)

•Canone fisso annuale •Forme di Pay per Use

Consulenza direzionale (a gg./uomo)

E-learning (a pacchetto per n° di sessioni standard)

Major upgrade (prezzo ad hoc)

Impatti dell’”As a Service” sull’organizzazione IT delle aziende - 1/2

1. Esternalizzazione selettiva dei Processi e delle skill di Operations, Service Delivery e Application Maint.

2. Riconversione di alcune figure IT interne

3. Formazione del personale IT sulle nuove applicazioni e piattaforme As a Service, sul Demand Management

4. Incremento dei processi e dei servizi IT end-to-end gestiti da service provider esterni e governati dalla funzione IT

Impatti sull’organizzazione IT delle aziende – 2/2

5. Cresce la necessità di passare dalla logica dei processi IT alle logiche dei servizi IT definiti dal cliente, secondo le sue percezioni di utilità (Catalogo servizi ICT)

6. La rete del valore della funzione IT si amplia e cresce la necessità di dotarsi di robusti skill di gestione delle relazioni con i provider IT esterni

• dagli SLA alle misure di: • Capacità di relazione, • Qualità, • Innovazione, • Flessibilità contrattuale e di servizio • Velocità

• Contract management

Impatti dell’As a Service” sui costi IT delle aziende – 1/2

1. Riduzione dei costi IT di Operations, di delivery, di energia, di occupazione spazio m2, di storage e di elaborazione, di personale operativo (da riconvertire, non si elimina!)

2. Costi di Support: tendenziale riduzione per le applicazioni o le infrastrutture periferiche in Cloud

3. Costi di Implementation, sviluppo applicativo e manutenzione: tendenziale riduzione se il SaaS è un’occasione per adottare finalmente practice e template standard (spesso di eccellenza) presenti nella soluzione in Cloud

Impatti sui costi IT delle aziende – 2/2

4. Mix dei costi IT: incremento della componente Opex e riduzione di quella Capex • Necessario cambiare le regole di contabilizzazione per poter capitalizzare

anche costi di esercizio/servizio che presentano una reale innovazione IT-based in azienda (non solo il progetto di customizzazione o di implementazione di un SaaS)

• Non depauperare il valore patrimoniale IT (contabile+proprio)

5. Ricerca della variabilizzazione dei costi IT, sia a livello contrattuale, sia come fattibilità tecnica

6. Canoni di servizio o prezzi per consumo o altre forme di pricing innovative (es. prezzo flat + extra ad alto prezzo per fattore unitario addizionale, per user, per transazione, per Gb, per Gb/sec.; es. modello di Dropbox)

“Driver” di mercato dell’As a Service

• Carenza di skill IT • Spostamento dei vendor verso il mercato delle PMI • Nuovi modelli di pricing del sw:

• time-based • usage-based

• Riduzione dei cicli di rilascio del sw (release mgmt) • Ricerca delle modalità di riduzione del TCO • Ricerca della semplificazione dell’IT mgmt • Back-up e piani di disaster recovery “professionali”

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“Benefici” dell’As a Service

• Implementazione veloce del sw applicativo • Acquisizione di conoscenza funzionale (vero PdF nelle PMI)

• es. dei Marketing Service Providers • Riduzione del TCO

• hw e licenze sw (di base, DBMS, sw applicativo, office) • servizi di personalizzazione • staff interno di gestione dell’infrastruttura IT • servizi di supporto utente

• Integrazione graduale di pacchetti applicativi standard (“practice” eccellenti?)

• Semplificazione nella misurazione dei costi IT reali

“Inhibitors” dell’As a Service

• bassa consapevolezza da parte del mkt • dati aziendali “riservati”; sicurezza • scetticismo nei confronti delle scelte di IT outsourcing • modelli di licensing e pricing non standard • limiti nella customizzazione • pubblicità e comunicazione degli operatori generano eccessive

aspettative • volumi di data entry (manuale o automatico?) e di system

integration necessari • contrattualistica