Smau milano 2013 roberto zanco

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  • 1. Start-up digitali, come presentarle agli [email protected] @robyzancoRoberto Zanco RedSeed Director

2. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed2 3. Roberto Zanco WhereWhatMaster of Science EconomicsMaster of Business AdministrationFinancial AdvisoryPrivate Equity and Venture Capital Investments, Start-up AccelerationOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed3 4. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed4 5. Negli ultimi anni linnovazione digitale ha sovraperformato i mercati tradizionaliOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed5 6. In Italia c una grande opportunit tecnologicaLItalia un paese innovativo come linghilterra e tre volte pi della Spagna Eurostat database 2010, EPO patent ratio/MhabitantsCAGR 18%Il numero degli spin-off universitari sta aumentando costantemente Netval Report - 2010ICT is the most common technology of Italian spin offs Netval Report - 2010Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed6 7. ma lammontare di investimenti in VC resta sotto la media nonostante la loro numerosit sia in crescitaInvestimenti di VC/PIL paeseFonte: Netval Report - 2012Ottobre 2013Numero di Investimenti VC in ItaliaFonte: Rapporto VEM - 2012(C) 2013 - RedSeed7 8. LICT si dimostra il settore con pi investimenti con forte maggioranza sul segmento Web e Mobile Distribuzione settoriale delle societ target anni 2012 e 2011Fonte: VEM Report 2012Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed8 9. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed9 10. InnovazioneTutto inizia dal tipo di businessknow-how businessTech startupsConsulenti e professionisti specializzatiNuove iniziative ad alto contenuto tecnologicolife-style business Negozi, piccole imprese, etc.Industria Grande produzione in segmenti di mercato maturiBisogno di capitaleOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed10 11. ma per il successo linnovazione da sola non basta Se misuriamo il successo sulla capacit di attrarre investimenti di venture capital, i numeri ci dicono che sono poche le nuove iniziative che riescono ad avanzare. Tra le tante idee che non arrivano al successo ci sono sicuramente molte buone idee che non trovano il modo giusto per crescere e attrarre investimenti perch mancanti di uno o pi dei tanti aspetti desiderati dagli investitori.Il venture capital investe in media sul 2% delle proposte ricevute 992Le aspettative:21 714+ Bmodel innovativo- 98%+ Mercato vasto + Team completo eOttobre 20131911524stand-byoffer rejectedInvestmentsrejected afteranalysisrejected afterfirst screeningreceived4rejected after187due diligence7(C) 2013 - RedSeedimpegnato + Piano dazione + Difendibilit 11 12. buone idee con poche competenze = occasioni perse! Non mancano gli innovatori con ottime idee... ma mancano le competenze per farle crescere?qual il mio prodotto?dove trovo i soldi??? come lo vendo??chi lo compra?chi mi aiuta?il risultato sono molte occasioni di crescita perdute, un danno per tutti! Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed12 13. Perch una startup ha bisogno di investimenti? Ciclo di vita dellimpresa StartupDevelopmentExpansionMaturityR&D and investmentsHigh growth starting from first saleSlowing growth to stabilizationSteady sales with diminishing returnsINVESTITORI: UN MALE NECESSARIO! se necessarioVendite CassaOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed13 14. Dal profilo di rischio deriva il tipo di finanziatoriINVESTITORI IN CAPITALE DI RISCHIO (EQUITY)FINANZIAMENTO BANCARIO (DEBITO)Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed14 15. cos come dalla fase di sviluppo Ciclo di vita dellimpresa StartupDevelopmentExpansionMaturityVendite Cassa3F 50k ANGELS-SEED 300k VENTURE CAPITAL3-5M PRIVATE EQUITY Solo controllo finanziarioSupporto Alto Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed15 16. Come funziona un investimento a portafoglio Investitori in capitale di rischio investono in diverse startup innovative e rischiose, alcune avranno successo ma la maggior parte no. Quindi gli investitori hanno bisogno di ritorni molto alti dagli investimenti profittevoli. Un esempio semplificato Anno 2Anno 3Anno 4Anno 51 fallisce 1 cresce 60%1 cresce 60%Divestment: - Trade Sale - IPO - MBOAnno 11 investito in 4 startup1 fallisce 1 non cresce 1 cresce 60%tot = 4,00 Ottobre 20131 fallisce 1 non cresce 2 crescono 60% tot = 4,20tot = 4,20 (C) 2013 - RedSeedtot = 6,50 IRR = 13%tot = 4,10 16 17. Quindi cosa cercano gli investitori? Il Venture Capital investe solo nel 2% delle proposte ricevute 992Le aspettative:21+ Bmodel innovativo714- 98%+ grande mercato + team completo e dedicatoOttobre 20131911524offer rejectedInvestmentsdue diligencerejected afteranalysisrejected afterfirst screeningreceived4stand-by187rejected after7(C) 2013 - RedSeed+ piani credibili + difendibilit17 18. Spesso gli investitori sbagliano (BVP antiportfolio)Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed18 19. se credete nella vostra idea perseverate!Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed19 20. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed20 21. Cos il Business Plan?1Un voluminoso libro che raccoglie tutto il sapere di un imprenditore e che tutti sicuramente leggeranno con sommo interesse e religiosa attenzione2Un assieme di calcoli molto precisi e molto dettagliati che danno il dettaglio pluriennale dellevoluzione economica/finanziaria della futura impresa al centesimo di Euro3Ottobre 2013Un documento snello e sintetico che serve per condividere con un potenziale investitore (gi interessato) le ipotesi di lavoro ed i possibili scenari di evoluzione dellazienda(C) 2013 - RedSeed21 22. Le parti fondamentali del Business Plan Need Mercato Prodotto e tecnologiaRevenue model Piano esecutivo, Metriche e Milestones Team Modelli finanziariOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed22 23. Lo faremo?Ottobre 2013 23(C) 2013 - RedSeed 24. Market Need: a cosa serviamo? Il need il bisogno espresso o inespresso che esiste sul mercato e che il nostro prodotto/servizio vuole andare a soddisfare Elementi da ricordare: - Il need di potenziali clienti (consumatori o aziende) deve essere reale e dimostrabile - Il nostro prodotto o tecnologia hanno senso commerciale solo se sono un mezzo per soddisfare questo bisogno, altrimenti sono speculazione scientifica/filosofica - Il bisogno tipicamente non si limita solo agli aspetti funzionali (funzione del prodotto) ma coinvolge anche aspetti materiali del prodotto (forma, packaging, etc.) ed immateriali (piano emozionale, affettivo, etc.). A tal propositoOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed24 25. Il mercato: quale il nostro parco clienti potenzialeIl mercato di riferimento linsieme di possibili acquirenti del nostro prodotto/tecnologia, e lanalisi delle dinamiche interne a questa massaDinamiche: il mercato cresce o si sta riducendo? Geografia: quali sono i mercati in maggiore crescita? Segmentazione: esistono gruppi di potenziali clienti ragionano/acquistano/utilizzano il prodotto in modo diverso luno dallaltro? Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeedche 25 26. Prodotto e tecnologia: la nostra risposta! Il prodotto che proponiamo la nostra risposta al bisogno ed alle dinamiche di mercato: - Value propostion? - In che modo soddisfiamo il bisogno di mercato? - Diamo davvero un valore maggiore rispetto a tutti i concorrenti? - Ed i sostituti? La tecnologia quello che sta dietro al nostro prodotto, che ci permetter di rimanere un passo avanti agli altri e di sviluppare nuovi prodotti: - Ricerca e Sviluppo? - Tecnologie alternative? - Propriet intellettuale?Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed26 27. Prodotto: Ho avuto unidea genialeNB: Essere gli unici non necessariamente un valore. Talvolta se gli altri non lo fanno, c un motivo Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed27 28. Tecnologia: una ricetta non basta+se non si sa come metterla in pratica! Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed28 29. Business model: come facciamo soldi? Il Business/revenue model deve far capire chi sono i credibili pagatori per la nostra offerta commerciale Un libro da leggere, guardare, provare- Trovare chi disposto a pagare per un nuovo prodotto non mai semplice - ma vitale!Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed29 30. Piano Esecutivo: il percorso che intendiamo seguire Il piano esecutivo serve a far capire quale strada intendiamo seguire per lo sviluppo del business I grafici Gantt sono belli da vedere, ma.. ma pi importante far capire che si sono considerati tutti gli aspetti rilevanti: Ricerca & Sviluppo, Marketing, Vendite e Distribuzione, Produzione e Controllo Qualit, Allocazione delle Risorse, Supply Chain Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed30 31. Metriche e Milestones Le metriche sono importanti per ottenere riscontri sul fatto che stiamo procedendo sulla strada giusta: - Bisogna definire metriche coerenti con il nostro business - Pi si portano risultati reali, meglio la nostra azienda viene valutata (anche in fase iniziale!)Sulla base delle metriche che abbiamo individuato, gli investitori definiranno delle milestones per valutare landamento reale dellazienda e prendere decisioni importanti (darci unaltra tranche di investimento, darci delle stockoptions, etc.) Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed31 32. Pretotype - IBM & Speech-to-Text TechnologyOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed32 33. Pretotype - IBM & Speech-to-Text TechnologyWe love the idea of speech-to-text and well pay big $ for it if you can built it right.Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed33 34. La squadra: le dimensioni contano! Descrivere il team importante per capire se ci sono le capacit e competenze per realizzare quanto scritto su cartaE importante essere in tanti (pi di 1!!), ma soprattutto avere competenze diverse, complementari e utili alla startup: tecnologico, commerciale, manageriale, etc. Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed34 35. I piani finanziari: i numeri servono ma non sono tutto I piani finanziari di una startup ai suoi inizi sono esercizi di fantasia, che servono pi per capire come funziona il nostro business e farci capire quali sono i valori da tenere sotto controllo piuttosto che per definire valori numerici significativiDa ricordare sempre: - Il potenziale investitore ne capisce pi di te - Cash is king!! - Le ipotesi di base sono pi importanti dei modelli di calcolo - Prezzo e volume hanno impatti significativi - Occhio al CAPITALE CIRCOLANTE!!!!!Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed35 36. Business Plan quantitativo = trattare con limprevedibileOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed36 37. Quale il rischio di una startup?Surviving the start up in the US (years after start up)Historical default rate (% of defaults in 5 years)Mortality %100%Moody's Highest Quality15%0118%255%50%47%44%38%35%11%11%9%6%6%7%7%8%34567890.170.360.48Medium41%0.16 1.692.58Speculative8.7611.69Highly Speculative62%0.07Upper Medium70%0.04High Quality85%S&P27.0427.83Default55.0551.25Investment GradeNot Investment Grade10Source: 2006 - US Small Business AdministrationSource: 2006 - EBSInvestire in start-up come investire in titoli spazzatura Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed37 38. Qual valore dellIRR richiesto da un VC?Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed38 39. Non c solo un metodo DCF come il terminal value? se le vendite non sono previste a breve? Multipli Funzionano nel medio termine Comparables quali sono I reali comparables? Lavora nellincertezza ha una valutazione flessibile(success fee?) Milestones o diversi rounds? Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed39 40. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed40 41. Presentarsi agli investitori: un processo complesso Executive summaryPitchBusiness plan 1-2 pagine 10-15 slides 30/40 pagine Descrizione del mercato Need Cosa ci differenzia Propriet intellettuale Competizione Team Milestones Fondi necessari Previsioni di cassa Descrizione del mercato Need Cosa ci differenzia Propriet intellettuale Competizione Team Milestones Market share e prezzo Fondi necessari Uso dei fondi Previsioni di cassa SWOT Executive summary Team con CV Dettagliata descrizione del mercato Need nel dettaglio Cosa ci differenzia e vantaggi competitivi Propriet intellettuale Competizione e possibili reazioni Piano di marketing Team Milestones Market share e prezzo Fondi necessari e uso dei fondi Previsioni di cassa e di bilancio SWOTVia mail (no spam!, personale)Ottobre 2013Al primo meeting(C) 2013 - RedSeedSu richiesta41 42. Dal mondo realeOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed42 43. Dal mondo realeOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed43 44. Dal mondo realeOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed44 45. Dal mondo realeOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed45 46. AgendaPresentazioni Perch il digitale, perch in Italia Come ragionano gli investitori Il Business Plan Come ci si presenta agli investitori RedSeedOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed46 47. Chi RedSeed, la nostra VisionThe Entrepreneurs Equity and Business Partner for Building European Digital Companies able to Gain Market Success and Valuable ExitsOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed47 48. Strategia di InvestimentoVerticale SoftwareInternetMobileEarly Stage Beta gi sviluppataTeam gi formato, giovane ma con esperienzaFocus su round Seed con followon sui championsItalia ed Europa Llink per start-up digital italiane con ambizioni europee Ottobre 2013(C) 2013 - RedSeed48 49. In che fase di sviluppo della start-up interveniamo Startup Sales CashDevelopmentCritical growth areaMicro Seed 50k Seed 100-300k VentureCapital 1-5MManagerial High support Ottobre 2013MaturityMBO, IPO, Trade Sale, Private EquityFinancial control only (C) 2013 - RedSeed49 50. Cosa offriamo? In cambio di?Equity SharesOttobre 2013(C) 2013 - RedSeed50 51. Grazie per lattenzione, Q&ARoberto Zanco [email protected]@robyzanco @redseedventuresOur contacts: [email protected] 2013(C) 2013 - RedSeed51