Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

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Divisione Ricerche “Claudio Dematté” SMAU 2015 La Digital Transformation delle PMI Italiane Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi [email protected]; Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”

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Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

SMAU 2015

La Digital Transformationdelle PMI Italiane

Paolo PasiniDirettore Unit Sistemi Informativi

[email protected];Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”

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Premessa

Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profondatrasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT oTecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dallaconvergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti iprocessi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto,di servizio e di mercato.

L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendocon modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane.

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Digital TransformationDefinizione adottata nella ricerca

Per Digital Transformation (DT) si intende

un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di business ed operativo dell’azienda,

• soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa (interna ed esterna) e del processo di customer engagement ed experience,

sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con una strategia aziendale declinata in Digitale) dalla direzione aziendale,

determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali• esempi non esaustivi: Mobile device e Apps, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di

Comunicazione integrata, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisionedi contenuti digitali, Internet of Things, servizi in Cloud

e dallo sviluppo di digital capability• esempi non esaustivi: Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale

contestualizzata, capacità di valutare ex-ante e ex-post i benefici derivanti dalle tecnologie digitali, capacità di allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali con i sistemi gestionali aziendali, capacità di erogazionecontinua dei servizi IT, capacità di contrattualizzare i servizi digitali, ecc.

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Tecnologie e Servizi DigitaliDefinizione adottata nella ricerca

Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:

1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vistacliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità;integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuoviapprocci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canaliovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).

2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nellerelazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).

3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali(tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitorie distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).

4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati intempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisifutura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di datistrutturati e non strutturati).

5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o digestione dati, a Software applicativo di vario genere).

6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Socialnetwork, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestionedella Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).

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Campione della ricerca

Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti isettori di attività, con una naturale e significativa maggioranza diimprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto almacro-settore dei servizi.

In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento dellepiccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sonosolo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente iBusiness Manager (69% dei partecipanti), eparzialmente le figure specialistiche appartenenti alla FunzioneSistemi Informativi (31% dei partecipanti).

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Campione della ricercaComposizione per area geografica

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Risultati della ricerca

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Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29

Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi)

Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi)

Digital Transformation IndexConfronto con i principali indici internazionali

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Dig

ital

Tr

ansf

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atio

n In

dex

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oten

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zazi

one

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izza

zion

e az

iend

ale

Adoz

ione

del

le

nu

ove

tecn

olog

ie e

se

rviz

i dig

itali

Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16

Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58

Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08

AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00

Sales e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25

HR 5,65 6,91 4,71 4,18

AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67

Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38

Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti

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Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività

Dig

ital

Tr

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dex

Valo

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izza

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del

le

nu

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tecn

olog

ie e

se

rviz

i dig

itali

Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24

Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71

Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71

Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54

Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22

Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10

Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18

Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69

Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69

Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03

Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26

Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68

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Digital Transformation Index… per riassumere

La DT è sicuramente percepita come un generatore di valore

ma bisogna lavorare nel preparare il terreno

organizzativo e nel diffondere maggiormente le nuove

tecnologie digitaliGli AD e i DG purtroppo sono tra

i più pessimisti sulla DT della propria azienda, sia come valore intrinseco, sia come condizioni

organizzative per la realizzazione della digitalizzazione.

Il settore dei CPG fa da benchmark nel processo di DT, la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»

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Valore Potenziale della digitalizzazioneOverview

Attraverso la Digital Transformation le imprese possono ottenere i seguentibenefici (in ordine di priorità) :

1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte lesue declinazioni)

2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi ecollaborativi in azienda

3. miglioramento delle performance, della compliance e dellareputazione e immagine aziendali

4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con laOmnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customerexperience) i propri clienti attuali e potenziali

5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.

È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali(a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione perquanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale siposiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori.

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Readiness dell’Organizzazione AziendalePrincipali ostacoli

45%

39%

37%

14%

13%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Alti investimenti necessari

Resistenza al cambiamento e percezione di elevatorischio

Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali

Esclusione dalle priorità strategiche aziendali

Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni dipotere

Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni dibusiness

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Readiness dell’Organizzazione AziendaleRuolo del Top Management

16%

31%

30%

33%

37%

34%

51%

32%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Il Top Management è consapevole dell'importanza edell'urgenza di avviare un processo di Digital

Transformation

Il Top Management ha definito con chiarezza una roadmap per il processo di Digital Transformation

Il Top Management guida con forte leadership ilprocesso di Digital Transformation

Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)

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Readiness dell’Organizzazione AziendaleDigital Skill e strumenti manageriali di governo

21%

34%

37%

36%

36%

33%

43%

31%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari percondurre efficacemente il processo di Digital

Transformation

E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per iprogetti afferenti al processo di Digital Transformation

Esistono misure e KPI per valutare i risultati generatidai progetti afferenti al processo di Digital

Transformation

Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)

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Readiness dell’Organizzazione AziendaleOwner del processo di Digital Transformation

14%

42%

44%

Sì, a livello di Business Unit o Divisione

Sì, a livello di Corporate o di impresa

No

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Readiness dell’Organizzazione Aziendale… per riassumere

Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento, Cambiamento da gestire, Competenze digitali.

Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di DT.

La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero «accompagnatore» della DT!

Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readinessmigliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e

delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo maggiore nella DT rispetto ad oggi!

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Soluzioni di Business Intelligence e AnalyticsAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

21%

26%

34%

32%

40%

30%

30%

30%

33%

30%

50%

44%

36%

35%

30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Analisi dei dati correnti aziendali

Analisi di dati previsionali

Analisi di dati storici non strutturati

Analisi evolute di business

Analisi dei dati in tempo reale, instreaming con risposte e azioni…

11%

15%

20%

18%

24%

22%

21%

23%

23%

21%

68%

64%

57%

58%

55%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,08

1,18

1,35

1,37

1,53

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

19

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Dal Cruscotto di KPI e Reporting …..

20

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….. alle Analytics per l’analisi del comportamento del Cliente …..

Indaffarati

CuriosiOccasionali

Fedeli

Spes

a

Frequenza?

PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE

Page 21: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Tipologia di AnalisiReputation

NewConceptTesting

Opinion & SatisfactionMonitoring

New ProductCompetition

Sentiment / Perception

Profiling,Behaviour, Experience

Social Web Network

Unità di AnalisiBusiness Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO

Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA ALCATEL, EDENRED

Brand di prodotto ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA, FM, PIRELLI

ALCATEL, BINDA, FM,

PIRELLI

Personale aziendale

Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIFALCATEL,COMUN

E, ERIF, FM,PIRELLI

ALCATEL,BINDA,

COMUNE TO, ERIF, FM,PIRELLI

Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO

Nuovi Concept Prodotti/Servizi BINDA, EDENRED, ERIF

Customer TUTTI I CASI

Processi aziendali ALCATEL BINDA, COMUNE TO

Concorrenti ALCATEL, FM, PIRELLI

ALCATEL, ERIF, FM, PIRELLI

(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011)

Fonti Web Social Network Blogs Communities

tematicheForum,

NewsgroupsFonti

mainstreamSiti web

istituzionali

….. alle Social Web Analytics …..

Page 22: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

….. alla RealTime Analysis (Marketing rules, Multichannel management e marketing 1-to-1)

• Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito• Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta• Azioni di marketing in RT

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Copyright SDA Bocconi, [email protected]

La piramide di esperienza della BI

Creatività sul mercato e nei

Business Model

Nuovi Prodotti e Servizi

Migliorare i processi aziendali e le relazioni nella rete del valore

“Anticipare i problemi e Guidare il Business” nel Breve-Medio Termine

“Capire e dare un senso al Business, al passato”

(Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013)

PRECA BRUMMEL. Il processo didefinizione del briefing (e del budget) dicollezione e pianificazione dei lanci diproduzione.

COREPLA. Il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. ABB. Budgetingforecast mensile.

AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA. Il monitoraggio e reporting di prenotazioni e pagamenti delle visite.

A2A. Il processo di simulazione e di definizione di nuovi contratti luce-gas

TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics

Modelli decisionali per GDO + FONIA MOBILE + CARBURANTI

VESTAS. Localizzazione turbine eolicheTERRAECHOS. Analisi dati video + dati audio per sorveglianza e sicurezza

MEDIASET. Analisi social dei gusti, comportamenti, trend dei clienti PremiumHERTZ. Analisi multicanale soddisfazione e suggerimenti

ACEA. Ottimizzazione e predizioni incidenti sulla rete elettrica

Casi di BI e Business AnalyticsCasi di Analytics e

Big Data

Page 24: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Copyright SDA Bocconi, [email protected]

La curva del valore della BI: capacità di generare informazioni e conoscenza rilevanti, ampie,

affidabili, tempestive

Capacità di interpretare informazioni e di produrre conoscenza (competenze di

dominio disciplinare, di contestualizzazione di settore e azienda)

Data Sources: Velocità, Varietà, Quantità e Qualità dei dati

BI Tools, Business Analytics e Analytics, Big Data Techs; BI Architecture

Tools e piattaforme di Data Quality, Data Integration, Master Data: Data Governance

Organizzazione della BI e competenze analitiche (interne ed esterne: modello di sourcing)

Inutile il Valore Patrimoniale dei dati fine a se stesso (solo nei casi di operazioni straordinarie)!

Valore

Risorse e Capability

ODS, DW, DM, NO-SQL DB, APPLIANCES

Data Storage

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Tecnologie MobileAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

22%

34%

44%

33%

31%

29%

46%

35%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rendere più mobile, flessibile e"ubiquo" il lavoro dei dipendenti…

Migliorare i processi tipici delle retidi vendita dirette e indirette (es.…

Automatizzare e geolocalizzareprocessi di movimentazione…

13%

22%

28%

24%

21%

24%

64%

57%

48%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,97

1,19

1,30

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

26

Page 26: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori

Radio Frequency Identification, unidirezionale

Near Field Communication, bidirezionale

• 27

Page 27: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Mobile per i dipendenti aziendali “ubiqui”

Page 28: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Mobile per le reti di vendita

Page 29: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Mobile per il field service

Page 30: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Tecnologie di Chatting,Messaging, PresenceAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

36%

38%

38%

22%

23%

22%

42%

39%

40%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain

verso i clienti diretti o indirettidell'azienda

23%

26%

23%

21%

17%

16%

57%

57%

60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,99

1,13

1,23

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

33

Page 31: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali

La posta elettronica è integrata per inviare

messaggi al responsabile dell’indicatore

Text mgmt

Page 32: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Soluzioni per la gestione integrata dei clientiAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

32%

32%

45%

49%

33%

36%

33%

29%

35%

32%

22%

23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Customer Database con visione delcliente a 360° (dati strutturati e non

strutturati)Soluzioni applicative integrate a

supporto dei processi di marketing,di vendita e di customer service…

Soluzioni e piattaforme di gestioneintegrata della multicanalità e di tutti

i possibili punti di contatto nelle…

Soluzioni applicative dieCommerce/eService

19%

18%

26%

29%

24%

24%

25%

23%

58%

58%

49%

47%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,27

1,39

1,50

1,56

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

35

Page 33: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

consumer

RECENCY, FREQUENCY,MONETARY

FIDELITY CARD, PUNTI PREMIOSTRUMENTI DI PAGAMENTO

SOCIAL WEB DATA (RT e non RT)

GEO-POSITIONING

FEEDBACK E-SURVEY

INFORMAZIONI E RECLAMI AL CONTACT CENTER

VIDEO-INTELLIGENCE(riconoscimento volti e Comportamento fisico)

GARANZIE PRODOTTI

BASKET E MIXDI ACQUISTO

PROFILO SOCIO-DEMOPROFITABILITY

Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume. I vettori di conoscenza del consumer

DATI STRUT-TURATI

DATI STRUT-TURATI

DATI NON

STRUTT.

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI NON

STRUTT.

DATI STRUT-TURATI

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

DATI IN STREAMI

NG, RealTime

Dal Customer DB a 360° ai Big Data!

Page 34: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Il sistema di CRM Operativo verso il Digital

CustomerDatabase(visione del

cliente a 360° con dati strutturati e non)

Ret

i di s

ervi

zio

sul c

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eb (e

Com

m.,

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vice

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ial N

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Fra

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sing

, …

Marketing Operativo

Vendita

Customer ServiceAttiv

ità o

pera

tive

e si

stem

i di

auto

maz

ione

Unità e sistemi di Front Office

Media di Interazione

(Push e Pull)

Voce

Presenza

Web e Social

Messaging vari

Media cartacei

Mobile

SISTEMI DI CRAWLING, DI LISTENING, DI WEB E MOBILE TRACKING & TRACING, ETC.

1

3

2

38

Page 35: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Customer Experience e Customer JourneyMulticanale o Omnicanale

«PUSHED or DRIVEN NEED»

Page 36: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Il Social CRM

Page 37: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Un esempio di eCommercemulticanale

1. Web2. Acquisti via telefono3. Apps (work-in-

progress)

Page 38: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

informato

Non informato

Orientato al prezzo

Orientato alle caratteristiche

THE BENCHMARKER

THE CASUAL SHOPPER

THE TRADITIONAL

BUYER

Il cliente multicanale, un esempio di profiling e segmentazione

Page 39: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Un canale Web in più: i siti web “comparativi”

Page 40: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Tecnologie di Social Collaboration, di Web Conferencing e di Content SharingAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

42%

47%

47%

27%

25%

25%

31%

27%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filieradella Supply Chain

verso i clienti diretti o indirettidell'azienda

27%

29%

27%

21%

23%

24%

52%

48%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,24

1,37

1,47

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

48

Page 41: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Collaboration tradipendenti o esterni(es. nella R&D o nel lancionuovi prodotti o in un processodecisionale o in un progetto)

Videoconferencing – Telepresence

Page 42: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Collaboration tradipendenti o esterni

Web conferencing

Page 43: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

I sistemi di Content Management integrati in altre applicazioni aziendali

Commenti, suggerimenti, to do list possono essere

introdotti dagli utenti Web e condivisi nel Forum

I dati sono spiegati e commentati nelle note

Page 44: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Collaboration con i fornitori

Page 45: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Customer Advisor

Opinions transparency

Survey & Feedback Session

Property rights management

Patents

Viral marketing

Collaborative idea generation (B2B) con clienti e/o fornitori

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Page 46: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Collaborative design con iclienti: Peugeot.com

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Page 47: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Paolo Pasini – © SDA Bocconi

Social software

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Cloud e As a ServiceAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

39%

39%

44%

38%

26%

27%

27%

29%

35%

34%

29%

34%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Infrastrutture ICT

Software applicativo per i processiaziendali

Piattaforme

Software applicativo per laCollaboration o l'Office Automation

26%

24%

28%

24%

20%

21%

22%

20%

55%

55%

50%

57%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

1,19

1,34

1,35

1,35

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

58

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Cloud e ICT as a Service

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Cloud e ICT as a Service

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Tecnologie per la IT SecurityAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

19%

18%

21%

27%

22%

24%

25%

24%

59%

57%

54%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rete ICT aziendale e infrastrutturefisiche

Applicazioni software aziendali erelativi dati sia gestionali/strutturati

sia non strutturati

Device Mobili e relativeapplicazioni

Ambienti di Social Networkingaziendali e applicazioni di

Collaboration e Condivisione

13%

13%

11%

16%

15%

15%

17%

17%

73%

72%

71%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,81

0,87

0,99

1,09

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

61

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Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali alla digitalizzazione dell’aziendaAdozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

9%

30%

35%

26%

26%

30%

22%

34%

29%

26%

32%

28%

33%

35%

35%

34%

31%

34%

64%

38%

37%

41%

39%

35%

44%

35%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sistemi amministrativi - gestionalitradizionali

Sistemi di automazione deiprocessi fisici di produzione e…

Sistemi di progettazione tecnica(es. CAD, CAE)

Enterprise Resource Planning(ERP)

Sistemi di produzione dei servizicore business

Supply Chain Management (SCM)

Document e Content Management(dematerializzazione di processi…Sistemi di automazione della rete

di vendita (SFA)Customer RelationshipManagement (CRM)

6%

21%

24%

17%

17%

21%

13%

21%

15%

18%

21%

21%

21%

21%

21%

19%

20%

20%

76%

58%

55%

62%

62%

59%

68%

59%

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,70

1,02

1,04

1,10

1,15

1,20

1,21

1,37

1,52

0,0 1,0 2,0

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

As Is To Be Gap pesato

64

Page 54: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Adozione delle tecnologie e servizi digitali… per riassumere

A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto

lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile, eCommerce e Omnicanalità!

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 65

Page 55: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Modelli organizzativi di Digital managementLe tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle imprese italiane, ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo più adeguato per gestire la Digital Transformation dell’azienda?

1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es. Miroglio, Fiera Milano, Mediamarket, Cobelco)? Modello dell’IT Bi-Modale di Gartner?

2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse, Nike Digital, Starbucks, LiuJo)?

3. L’outsourcing del Digital a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ?

4. L’outsourcing del Digital a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello Cucinelli) o ad altri partner multiservice (es. Zegna, Alessi)?

5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams, Luxottica) o decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara group, LiuJo)?

6. Un modello di co-innovazione e co-investimento (es. revenue-sharing) della parte Digital con un attore dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner logistico o un incubatore, es. Fiera Milano) o una joint venture (es. Giochi Preziosi+Prenatal)? ……….

67

Page 56: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Quale Digital Road Map? Un «Guard-rail»!1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti,

risorse, canali, media, capacità e skill Digitali!

2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali e per evitare progetti isolati a «macchia di leopardo»! Si derivano gli elementi per definire una Road Map che definisca l’ordine di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali) da digitalizzare e che metta ordine nei progetti digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei componenti digitali, …). Esempi:

a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)?

b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni?

c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori?

d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti?

e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il problema della Security nel mondo Digital?

f. …

68

Page 57: Smau Bologna 2015 - Paolo Pasini

Le principali sfide in corso nei settoriConsumer1. Digital transformation

a. Quali aree digitali rilevanti (multicanalità, mobile, big data, social collaboration, IoT, …), quale strategiaaziendale (digitale), quale road map, quali competenze??

2. Un nuovo Marketing, un nuovo CRM Digitale: dalla Soddisfazione del cliente allaFidelizzazione, ma con quali leve e quali nuove misure determinanti della Market Performance (Fatturato-Redditività-QdM) e della Customer Performance (Customer Satisfaction-Customer Loyalty)?a. Prezzi!b. Customer Innovation: Personalizzazione e Innovazione di prodotto/servizio (profilazione e

segmentazione tradizionale)c. Customer engagement & experience (per il consumatore multicanale, le “personas”, segmentazione sul

comportamento d’acquisto)

3. Velocità di Business (“Time-competititon”), ma con quale controllo e dove serve?4. Dato “riscoperto” come asset aziendale (Big Data, Data Economy, …)

a. Ciclo di vita dei dati aziendalib. Nuovi servizi basati su dati e informazionic. Curva del valore dell’analisi dei dati in tutte le sue formed. “garanzia e protezione” in un ambiente aperto, social, e in cloud

5. Rinnovato ruolo della funzione IT (pivot del cambiamento) e cambiamento dellafunzione IT verso il Digital Management (nuovi ruoli e modelli)

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Il modello SDA Bocconi di multicanalità

Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline ma in maniera completamente separata, senza dare al cliente nessuna possibilità di spostarsi da un processo all’altro In quest’ipotesi non esiste “multicanalità”.

Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline in maniera completamente integrata, dando la possibilità al cliente di muoversi liberamente all’interno del processo. In quest’ipotesi si può parlare di “integratedmultichannel”.

Esistono poi una serie di situazioni intermedie, nell’ambito delle quali il cliente è autorizzato a muoversi tra i canali in base alla fase del processo oggetto di analisi. Ad esempio, nel caso individuato,il processo d’acquisto è multichannel ma la parte After Sales viene gestita solamente online.

Pick up

Pick up

Pick up

(Order, Pay)

(Order, Pay)

(Order, Pay)

(Info, Compare)

(Info, Compare)

(Info, Compare)

(Info, Track, …)

(Info, Track, …)

(Info, Track, …)

MK

TG

dir

etto

(off

line,

onl

ine,

mul

tica

nale

)

70

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E’ necessaria una profonda trasformazioneorganizzativa e tecnologica per la Multi-Omnicanalità• E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di

misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo)

• I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove tecnologie digitali:

– Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office– Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual

meeting software o i video-audio communication tool.• Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader).• Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle

performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media (gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor, conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o livello di customer engagement.

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