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ESSERE COMPETITIVI CON L’ICT

Metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI

Relatori: Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di BolognaIng. Maria Cristina Baldini, DSA Università di BolognaDott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia

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10 Giugno 2010, ore 10.00

Essere competitivi con l’ICT: metodi e strumenti per affrontare il cambiamento nelle PMI.

Con il contributo di

Coordinamento scientifico:

Con la partecipazione di:

Fa parte di:

Alessandro Grandi, DSA Università di BolognaMaria Cristina Baldini, DSA Università di BolognaMassimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI

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AGENDA

1. TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

3. CASO APPLICATIVO

2. METODOLOGIA SVILUPPATA

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TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

Relatore: Prof. Alessandro Grandi, DSA Università di Bologna

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TECNOLOGIE ICT E INNOVAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI

di riorganizzare un numero crescente di attività interne, attraverso l’automazione e l’integrazione delle funzioni aziendali

I miglioramenti nelle tecnologie ICT, grazie all’aumento della capacità e della velocità di archiviazione, elaborazione e trasferimento di dati/informazioni, consentono:

di costruire nuove configurazioni delle catene del valore e di creare nuove forme di collaborazione con clienti, fornitori e partner.

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IL VALORE DELLE TECNOLOGIE ICT PER LE PICCOLE E MEDIE IMPRESE (PMI)

Possibilità di integrazione lungo la catena del valoreFronteggiare una elevata complessità internaAccedere alle migliori pratiche tecnologiche e gestionali e creare opzioni di sviluppoSupportare la transizione verso una gestione manageriale: maggiore disciplina, razionalizzazione dei processi, armonizzazione comportamentiCapitalizzare la conoscenza aziendale che viene memorizzata nelle procedureRidurre i costi derivanti dalla frammentazione delle informazioni e dalla atomizzazione delle procedure gestionali

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ICT, COMPLESSITÀ GESTIONALE ECOMPETITIVITÀ

Fonte: Rielaborazione da Flacco et al., ISTUD

Complessità gestionale

Impa

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itàaz

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ICT come archiviazione

e gestione dati

ICT come leva per

l’ottimizzazione dei processi aziendali

ICT Come leva strategica

+

+

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L’IMPATTO DELL’ICT SULLAPRODUTTIVITÀ

Si evidenzia tuttavia un forte varianza nei risultati ottenibili a livello di singola impresa: a fronte dello stesso livello di investimento in ICT, l’impatto in termini di produttività èassai diverso

Numerosi studi condotti a livello di paese, settore od impresa hanno evidenziato una relazione positiva tra investimenti in ICTe produttività.

Questo accade perchè gran parte del vantaggio derivante dall’ICT ha a che fare con i cambiamenti organizzativi necessari per attivare il potenziale di produttività delle nuove tecnologieL’investimento in ICT deve quindi essere considerato come un fattore di competitività che si inserisce in un più ampio insieme di cambiamenti nei processi decisionali e organizzativi

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LE BARRIERE ALL’ADOZIONE DELL’ICT DA PARTE DELLE PMI

L’investimento iniziale

La complessità dell’offerta

L’evoluzione tecnologica dell’offerta

La misura del ritorno sull’investimento

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LE BARRIERE ALL’ADOZIONE

Spesso è alto per la PMI, per la presenza anche di costi della tecnologia e di cambiamento organizzativo

Incertezza anche sull’entità dell’investimento, non solo sui ritorni attesi

L’INVESTIMENTO INIZIALE

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LA COMPLESSITÀ DELL’OFFERTA

Prodotti non sempre pensati per la PMI

Immagine e approcci poco “user-friendly”

Decisori, abilitatori e vendor non sempre con profili di competenza adeguati

LE BARRIERE ALL’ADOZIONE

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L’EVOLUZIONE TECNOLOGICA DELL’OFFERTA

L’offerta di servizi e tecnologie ha puntato a predisporre per la PMI soluzioni applicative pacchettizzate facilmente accessibili (ad es. verticalizzazioni settoriali, soluzioni ASP).Problemi:

Difficoltà della PMI nel decifrare l’impatto strategico di questi strumenti, soprattutto rispetto alle fonti di vantaggio competitivo tradizionaleNecessità di una quota significativa di servizio e di accompagnamento, spesso in contraddizione con lo spirito dell’offerta

LE BARRIERE ALL’ADOZIONE

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RITORNO SULL’INVESTIMENTO E CREAZIONE DI VALOREDifficoltà di misurazione del ROI di investimenti in ICTL’uso dell’ICT spesso incrementa la qualità dell’offerta, permettendo, ad esempio, un maggior livello di personalizzazione. Tale dimensione, tuttavia, non è facilmente misurabile.I benefici dell’ICT tendono a manifestarsi solo dopo un certo periodo di tempo:

dipendono a loro volta dalla diffusione dell’ICT presso altri agenti del sistema economico (effetti di rete)richiedono, presso l’impresa utilizzatrice, l’attivazione di una serie di cambiamenti interni (ad es. riorganizzazione dei processi e riqualifica del personale)

Il ruolo fondamentale dei dimostratori e degli esempi di successo per comprendere le opportunità di creazione di valore

LE BARRIERE ALL’ADOZIONE

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LA SENSIBILITÀ E IL COMMITMENT DEL VERTICE

Attenzione reale del Vertice alle problematiche ICT

Tempo dedicato alle decisioni ICT

Budget che ha investito - o intende investire

Scelte organizzative effettuate - o intende effettuare

CONDIZIONE N. 1 - IMPRENDITORIALE

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Ma chi è concretamente?Ma chi Ma chi èè concretamente?concretamente?

CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA

Ruolo chiave di liaison tra Vertice, Management e “tecnici”(Direzione IT e fornitori IT)

Buone competenze gestionali e di business

Spiccata sensibilità tecnologica

Propensione al cambiamento e all’innovazione

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LA PRESENZA DI UN PIVOT ICT

AD

o D

GImprenditore o

Figlio

Provenienza interna

Man

ager

di

linea

Res

pons

abile

Dire

zion

e IT

Managerinterno Consulente Manager

da altra impresa

Provenienza esternaR

uolo

CONDIZIONE N. 2 - ORGANIZZATIVA

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E’ in grado la Direzione IT?

Può essere delegato a un Partner?

IL PRESIDIO OPERATIVO

CONDIZIONE N. 3 - GESTIONALE

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METODOLOGIA SVILUPPATA

Relatore: Ing. Maria Cristina Baldini, DSA Università di Bologna

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OBIETTIVI

FRAMEWORK DI RIFERIMENTO E SUPPPORTO STRUTTURATO

RIDUZIONE DEL TEMPO DI ANALISI

MODELLO SEMPLICEMODELLO SEMPLICE

RISULTATI CARATTERIZZATI DA UN MINOR LIVELLO DISOGGETTIVITÀ

MIGLIORE COMPRENSIONE DEGLI IMPATTI SULL’ORGANIZZAZIONE

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CAMBIARE

NECESSARIA UNA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE E SUPPORTO ALLA SCELTA DEI NUOVI POSSIBILI ASSETTI

PENSARE

TRADURRE

Definire la Strategia

Azioni e Obiettivi

KPI Strategici

KPI Tattici

ProcessiAGIRE

Indicatori di Processo

EffectiveExecution

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METODOLOGIA CLASSICA

SviluppoVisione

Strategica

Mappaturadei Processi

Riprogettazionedei processi

RealizzazioneDel

Cambiamento

Analisi eDiagnosi

Ridisegnodei Processi

ImplementazioneCambiamento

MonitoraggioPrestazioni

Vision Strategia Obiettivi

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METODOLOGIA PROPOSTA

RAPIDO ASSESSMENTQUESTIONARIO STRUTTURATOCOMPRENSIONE DELLE CARATTERISTICHE DELL’ORGANIZZAZIONE

PRIMA FASE

SECONDA FASE

ANALISI ED ELABORAZIONE DEI DATIIDENTIFICAZIONE DELLE SOLUZIONI ALTERNATIVE

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METODOLOGIA PROPOSTA

VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE

TERZA FASE

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METODOLOGIA PROPOSTA

TERZA FASE

SCELTA DELL’ALTERNATIVA PIÙ ADATTA ALL’ORGANIZZAZIONE

UTILIZZO DELLA SIMULAZIONE

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LA SIMULAZIONE

RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI IN MODO RAPIDO

SUPPORTO AL MANAGEMENT PER UNA MAGGIORE CONSAPEVOLEZZA DEL FUNZIONAMENTO AZIENDALE

PASSAGGI METODOLOGICI STRUTTURATI

COINVOLGIMENTO CON IL CLIENTE / ORGANIZZAZIONE OGGETTO DEL CAMBIAMENTO

MAGGIORE CONCRETEZZA ALLE DIVERSE SOLUZIONI PROPOSTE

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PRO E CONTRO

VANTAGGI

OGGETTIVAZIONE DELLA PERCEZIONE DELLO STATO DELL’AZIENDA

TRADUZIONE DEI MIGLIORAMENTI DEI PROCESSI IN RISULTATI MISURABILI E TANGIBILI

RIDUZIONE DEI RISCHI DI FALLIMENTO DELLE INIZIATIVE

VALUTAZIONE A PRIORI DEI RISULTATI E DELLE SINERGIE OTTENIBILI DA MIGLIORAMENTI ORGANIZZATIVI

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PRO E CONTRO

SVANTAGGI

PERIODO DI FORMAZIONE AGLI UTILIZZATORI DEGLI STRUMENTI DISIMULAZIONE

INVESTIMENTI IN TERMINI DI COSTO E TEMPO PER L’ADOZIONE E IMPLEMENTAZIONE DEGLI STRUMENTI DI SIMULAZIONE

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CASO APPLICATIVO

Relatore: Dott. Massimiliano Goffi, HPS Sinergia, Gruppo SACMI

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OGNUNO PER SE

1 GRANDE GRUPPO

TANTE AZIENDE MEDIE ACQUISITE

CULTURE DIVERSEOBIETTIVI DIVERSIPROCESSI DIVERSISISTEMI INFORMATIVI DIVERSI: SAP DIFFERENTI O NON SAP

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TUTTI PER UNO, UNO PER TUTTI

INTEGRARECOMUNICAREUNIFORMARE PRASSI E SISTEMI INFORMATIVIREPORTING OMOGENEO

TANTE AZIENDE, 1 VISIONE

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FATTORI RILEVANTI

NUOVO BUSINESSNON SIAMO ANCORA I LEADER DI MERCATONECESSITA’ DI DEFINIRE UN NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO E DI PROCESSI

ANALIZZIAMO L’ORGANIZZAZIONEIPOTIZZIAMO SCENARI POSSIBILIADOTTIAMO UN APPROCCIO INNOVATIVO

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CONSIDERAZIONI

EQUILIBRI DI FORZA TRA I VARI ATTORI COINVOLTICONSUETUDINIPRESSIONI DI MERCATONECESSITA’ DI INTERVENIRE VELOCEMENTE PER UNIFORMARE PROCESSI E SISTEMI INFORMATIVI

IDENTIFICHIAMO COME UNO DEI FATTORI CRITICI DISUCCESSO IL TIME TO MARKET

LA METODOLOGIA EVIDENZIA

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SCENARI POSSIBILI

SIMULIAMO 3 SCENARI ALTERNATIVI1. ADEGUAMENTO PROCESSI PRINCIPALI (POCO INVASIVO)2. REVISIONE DEL MODELLO PRODUTTIVO (DA ETO AD ATO)3. RIORGANIZZAZIONE AMPIA

L’ANALISI SULL’ORGANIZZAZIONE E I BENEFICI ATTESI CI AIUTANO A SCEGLIERE LA SOLUZIONE MIGLIORE, AD UN RISCHIO ACCETTABILE

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Time To Market

Tempo di Elaborazione Offerta

Tempo diApprovvigionamento

Tempo di Progettazione

Tempo di Assemblaggio

INDICE DI PRESTAZIONE

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1001003

88,4174,072

77,9933,331

Indice di AmpiezzaIndice di PrestazioneScenario

SCELTA

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APPROCCIO

DUE OBIETTIVIPERSEGUIRE LA STRATEGIAGESTIRE IL QUOTIDIANO

CAMBIAMO PER PICCOLI PASSI:SIAMO INTERVENUTI INIZIALMENTE SU UNA AZIENDAABBIAMO IMPARATO E CI SIAMO CORRETTISTIAMO REPLICANDO CON SUCCESSO IL MODELLO DEFINITO

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BENEFICI

L’APPROCCIO SEGUITO CI HA PERMESSO DI:AVERE CONSAPEVOLEZZA NEL PRENDERE DECISIONI DIFFICILI IN UNA SITUAZIONE DI ALTA COMPLESSITA’FARE UNA SCELTA GIUSTA, MITIGANDO I RISCHI DEL CAMBIAMENTODARE LA GIUSTA ATTENZIONE AGLI ASPETTI ORGANIZZATIVI E AI FATTORI UMANI, COSI’ IMPORTANTI IN PROGETTI DI CAMBIAMENTO E ADEGUAMENTO SISTEMICOCONTENERE I COSTI

E’ BELLO AVERE SOGNI, E’ BELLO RENDERLI CONCRETI CON IL GIUSTO APPROCCIO METODOLOGICO