Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsi

SMART WORKING:CAMBIANO LECOORDINATENUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI

SPECIALE A CURA DI:

Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

Supplemento allegato al n. 9.2015 diITALIA

INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

SMART WORKING:CAMBIANO LECOORDINATENUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI

SPECIALE A CURA DI:

Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

2 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

Quando Henry Ford e Frederick Taylor lanciarono la seconda rivoluzione indu-striale, i loro studi e teorie si basavano su un’organizzazione scientifica del la-voro in cui le tecnologie meccaniche

determinavano luoghi, orari e strumenti di lavoro, im-ponendo all’organizzazione delle attività una “one best way”. Oggi non è più cosi e in Italia, come in gran parte dei Paesi un tempo definiti “industriali”, non è il settore manifatturiero a determinare lo sviluppo economico, ma la cosiddetta “Knowledge Economy” che determi-na l’occupazione (in Italia, già nel 2008 questi lavoratori hanno superato il 43% della forza lavoro occupata1) e incide sul PIL. Le nuove tecnologie di produzione sono quelle digitali che, grazie alla loro pervasività e accessi-bilità, hanno trasformato il nostro modo di comunicare, informarci e relazionarci, cambiando non solo il modo di lavorare, ma il nostro stesso stile di vita. Sebbene questi cambiamenti siano evidenti e abbiano già modificato la vita di tutti noi, i modelli di organizza-zione del lavoro, i contratti e le relazioni industriali che li regolano sono ancora in gran parte tradizionali, non molto distanti nella sostanza da quell’impostazione che Ford e Taylor avevano dato in funzione di un’era tecnologica diversa. I concetti stessi di luogo e ora-rio di attività, ad esempio, intesi come condizione e misura stessa dell’essere “al lavoro”, condizio-nano tutt’ora le relazioni tra la-voratori e organizzazione. La pre-senza fissa in un preciso luogo e per un certo numero di ore sono

considerate, per gran parte delle realtà aziendali, l’uni-co modo possibile per lavorare. In molti casi tale rigidità non risulta necessaria perché, per la natura del lavoro sempre più focalizzata sulla conoscenza e per le tecnolo-gie digitali oggi a disposizione, molte attività potreb-bero essere svolte – in molti casi meglio – anche al di fuori della propria postazione e dell’orario di ufficio. Tale rigidità, inoltre, non mette i lavorato-ri nelle condizioni di soddisfare le proprie esigenze e nemmeno di valorizzare le proprie capacità e caratte-ristiche personali.

UNA DEFINIZIONE DI SMART WORKING

Smart Working significa ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente, mettere in discussione i tradiziona-li vincoli legati a luogo e orario lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati. Autonomia, ma anche flessibilità, responsabi-lizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio.

Lo Smart Working è inoltre un potente strumento che permette di ottenere risultati “a somma positiva” per azien-de, lavoratori e società nel suo complesso. L’effetto positivo di questo approccio è, per l’Italia più che per altri Paesi europei, particolarmente significativo. La ragione di questi benefici sta pa-radossalmente nel fatto che l’in-troduzione dello Smart Working nel nostro Paese è culturalmen-

Mariano CorsoResponsabile scientifico dell’OsservatorioSmart Working, Politecnico di Milano

autonomia, ma anche flessibilità,

responsabilizzazione, valorizzazione dei

talenti e fiducia diventano i principi

chiave di questo nuovo approccio

LO SMART WORKINGJOURNEY

NOTE

1. http://www.irso.it/wp-content/uploads/Rappresentare-e-gestire-il-

lavoro-della-conoscenza.pdf

3SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015

te più sfidante perché richiede di agire su alcune caratteristi-che degli stili manageriali nel nostro Paese che, oltre ad aver limitato in passato la diffusione di politiche di flessibilità, costi-tuiscono una fonte di perdita di motivazione e produttività da parte delle persone. Alla base di una cultura manageriale in cui la presenza fisica e la disponibilità fuori orario sono considerate un elemento determinante di valo-re, vi è una scarsa propensione a valutare in base ai risultati e una tendenza a pianificare poco e gestire per urgenze. Proponendo forme di empower-ment dei collaboratori e di flessibilità pianificata, vice-versa, lo Smart Working impone ai capi di modificare i propri stili manageriali, programmando le attività e misurando in base ai risultati.

IN VIAGGIO!

Proprio per le numerose implicazioni e impatti che ha sull’organizzazione, lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richie-de tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare gia-cimenti nascosti di entusiasmo ed energia. Si tratta di un percorso ricco che permette di cogliere le diverse

tipologie di benefici durante il viaggio e non solo al termine. Occorre però non sottovalutare la necessità di attenzione e impe-gno in questo percorso: traguar-dare i nuovi equilibri dello Smart Working presuppone lo sviluppo e la diffusione di una nuova ma-turità e disciplina individuale an-che in tutte le persone. Il viaggio non è mai lo stesso per tutte le organizzazioni: il punto di partenza, le esigenze da cui si attiva l’iniziativa possono essere diverse così come le rotte che poi essa segue. Per implementare un

modello di Smart Working efficace e che generi effet-tivamente dei benefici, ciascuna organizzazione deve considerare innanzitutto le proprie specificità interne e prevedere una coerenza con la strategia di business, rimanendo però flessibile per sapersi adattare alle ca-ratteristiche delle attività lavorative delle persone che lo devono adottare. Questo vuol dire che il confronto e lo scambio di esperienze con altre organizzazioni si deve tradurre in benchmark e non in pura imitazione del modello. Troppi e troppo estesi sono, infine, i benefici che tale salto di paradigma permette di ottenere perché pos-sano essere ignorati. Per le organizzazioni, pubbliche o private, è quindi giunto il momento di mettere da parte tutti gli alibi e intraprendere questo viaggio!

smart working non è un progetto,

ma un percorso che richiede tempo,

è entusiasmante e consente di far evolvere

l’organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo

ed energia

Nuova sede Compass Group, Milano (fonte: DEGW)


PENSARE STRATEGICO“ONE SIZE FITS ALL”…OPPURE NO?A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING – PLANTRONICS Philip Vanhoutte, Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics

IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB – MICROSOFT ITALIA Carlo Purassanta, Amministratore Delegato. Microsoft Italia

IL LAVORO DA LUOGO A MODO DI ESSERE – TETRA PAK Gianmaurizio Cazzarolli, HR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A.

ANALIZZARE IL CONTESTOL’IMPORTANZA DELLA CULTURAA cura di MethodosORIENTARSI VERSO L’AGILITÀA cura di MethodosL’EPOCA DEL PARADOSSOA cura di Methodos - DEGW UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO - LAVAZZA Massimo Bonello, Direttore Risorse Umane e Property&Facility. LavazzaIL CONTESTO GIUSLAVORISTICOA cura di Partners4InnovationNUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZAA cura di DEGW SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE - BARILLA Alessandra Stasi, Vice President Organization & People Development. Barilla G. & R. Fratelli UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA VANTAGGI PER LE PERSONE,

L’AZIENDA, LA SOCIETÀ E L’AMBIENTE - ABB ITALY Silvia Parma, Country HR Manager. ABB S.p.A. Italy IL PROGETTO SPAZIO A - ABB ITALY Silvio Tentori, Country Real Estate Manager. ABB S.p.A. Italy AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO E SPAZIO LAVORATIVO - AMERICAN EXPRESS Rosa Santamaria Maurizio, Head of Human Resources Italy, Spain, CEE & Nordics. American ExpressSMART TECHNOLOGY E DIGITAL SOFT SKILLA cura di Partners4Innovation LAVORARE ‘SMART’ IN VODAFONE ITALIA - VODAFONE ITALIA Elisabetta Caldera, HR & Organization Director. Vodafone Italia TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE.

LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO – HEINEKEN ITALIA Mara Maffei, ICT Manager. Heineken Italia – Mario Perego, HR Director. Heineken ItaliaLO SPAZIO COME LEVAA cura di DEGWIL TEMPO AL TEMPO DELLO SMART WORKING. OLTRE LE “QUATTRO S”; TIME UTILIZATION SURVEYA cura di DEGW

S O M M A R I O

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LO SMART WORKING JOURNEYMariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

INTRODUZIONEUNA BUSSOLA PER IL VIAGGIOA cura di Methodos - DEGW - Partners4InnovationLA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIAA cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano


LAVORARE SMARTLEADERSHIP: PER COMPETERE OGGI E DOMANIA cura di MethodosLA LEADERSHIP, DA APERTA A SMARTA cura di MethodosFUORI DALLO SPAZIO GERARCHICOA cura di DEGWSMART WORKING LEADERSHIP JOURNEYA cura di Partners4Innovation SEGREEN BUSINESS PARK – SEGREENDA FORD ALL’OPEN SPACE INDUSTRIALE A cura di MethodosDIGITALE UGUALE CULTURA?A cura di MethodosMILLENNIALS-COMPATIBILIA cura di MethodosHABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNEA cura di DEGWCONNECT THE UNEXPECTEDA cura di Experience4Change powered by MethodosGLI SPAZI PER IL PROJECT WORKA cura di DEGW TAKE YOUR SMART SPACE – UNICREDIT

Paolo Gencarelli - Head of Group Real Estate and Procurement. UniCredit HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE – BANCA POPOLARE DI MILANO David Galli, Head of Corporate Real Estate & Facility Management. BPM ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE – ALCATEL-LUCENT Marco Agazzi, Corporate Real Estate Services, Asset Leader South Europe. Alcatel-Lucent IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT – BNL

Antonio Marino, Direttore Immobiliare. BNL NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO – NESTLÉ ITALIA L’IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI – GLAXOSMITHKLINE PHARMACEUTICALS ITALIA Massimo Zuppini, Smart Working Project Lead. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals ItaliaSMART WORKSPACE TECHNOLOGYA cura di Partners4InnovationSOCIAL COLLABORATIONA cura di Partners4InnovationMOBILE REVOLUTIONA cura di Partners4InnovationBYOD: AGGREGANTE O DISGREGANTE?A cura di Methodos - DEGWSMART WORKING ROADMAP, DA DOVE PARTIRE?A cura di Methodos - DEGW - Partners4InnovationDEFINIRE LE POLICY E L’ACCORDO INDIVIDUALEA cura di Partners4InnovationMONITORARE E VALUTARE I PROGETTI DI SMART WORKINGA cura di Partners4InnovationPROSPETTIVE EVOLUTIVESMART WORKING PER IL PAESEA cura di Partners4InnovationPIÙ AGILI PER RIPENSARE I TEMPI DELLA MODERNITÀChiara Bisconti, Assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero. Comune di MilanoLA CITTÀ DEGLI SPAZI COLLABORANTI, ETEROGENEI E ON DEMANDA cura di DEGW

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Con il contributo di


UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIOQuattro punti cardinali per orientarsi

A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation

La natura del lavoro è cambiata: dove, come e quando sono concetti non più rigidi e la diffe-renza non la fa più la presenza ma il risultato. Lo Smart Working è la nuova frontiera, il viag-gio in un nuovo territorio.

Lo Smart Working implica uno spostamento di asse, gui-dato da cambiamenti importanti nell’approccio al lavo-ro, alla cultura del lavoro e della leadership, ai modelli di business e alle architetture dello spazio lavorativo, alla collaborazione e alla comunicazione. Sono cambiate le aspettative rispetto alla work experience e le dimensioni alle quali si attribuisce un valore. Ma questo porta anche a cambiare il contratto psicologico tra organiz-zazione e lavoratore che vede il passaggio:• da status a realizzazione di sé• da controllo a confronto e

sviluppo• da informazione a coinvolgimento• da ruoli e responsabilità a relazioni sociali• da competenze specifiche a valorizzazione

attitudinale • da appartenenza a identità e cittadinanza.

Lo Smart Working è un paradigma organizzativo che riflette il cambiamento: l’evoluzione delle comunità, del modo di vivere e di essere lavoratore o leader. È il risulta-to di una trasformazione profonda (e costante) che trova nella tecnologia un fattore abilitante e uno strumento di accelerazione. Ma che nella tecnologia non si esaurisce.E i suoi risultati sono importanti. Lo sono per l’azienda, per esempio maggiore imprenditività e innovazione, efficienza e riduzione di costi, maggiore forza attrattiva verso i talenti, people engagement. Lo sono per le per-sone, che traggono vantaggio dalla flessibilità organiz-zativa, da un ambiente di lavoro più gradevole o dalla possibilità di collaborare con gli altri e di aumentare il proprio patrimonio di sapere.

4 PUNTI CARDINALI PER PASSARE ALL’AZIONE

Smart Working non è quindi la reazione alle opportunità offerte da nuove soluzioni tecnologiche, non è equivalente al telelavoro, non risponde al desiderio di “fare qualcosa di nuovo” per i più giovani, di rendere gli spazi più attraenti, di semplificare le regole organizzative che determinano la gestione delle RU o gli orari e i luoghi di lavoro. O meglio: è anche questo ma non è solo questo.

Lavorare smart significa prevedere un approccio all’organizzazione del lavoro che mira a ottenere i migliori risultati e valore aggiunto, combina in modo virtuoso flessibilità, auto-nomia e collaborazione e offre alle persone gli strumenti e i luoghi di lavoro più adatti per farlo.Si tratta di un approccio integrato e globale verso il nuovo orizzonte.

Le aree di intervento, come punti cardinali di una idea-le bussola smart per orientarsi in questo viaggio sono 4. Questi punti cardinali sono densi di significato, e in que-sto viaggio diventano:

CULTURA• condivisione di valori e principi di fiducia e trasparenza• attivazione dei nuovi comportamenti e stili di leader-

ship a partire dal top management • comunicazione diffusa e collaborazione emergente• responsabilizzazione e autonomia decisionale • attenzione e maggiore focus sui risultati • flessibilità e personalizzazione

SPAZI DI LAVORO• ridefinizione degli spazi in funzione di esigenze in-

dividuali e caratteristiche del task (Activity Based Working)

• creazione di spazi tematici dedicati alla creatività• mobilità interna

un approccio all’organizzazione del lavoro che mira a ottenere i migliori

risultati e valore aggiunto


INTRODUZIONE

TECNOLOGIA• knowledge sharing e gestione di reti di conoscenza• social network aziendale e community per lo

sviluppo delle relazioni e del senso di appartenenza • Virtual Workspace• Unified Communication e social collaboration per

facilitare la collaborazione interna ed esterna • Consumerization e Bring Your Own Device• Smart Office Technology

SISTEMI HR• employee value proposition ed employer branding • valorizzazione e sviluppo delle persone• performance management e sistemi di rewarding • flessibilità di orario e di spazi• desk sharing • implicazioni giuslavoristiche• attenzione al benessere psico-fisico• contaminazione di conoscenza e scambio.

UN VIAGGIO CHE PORTA RISULTATI

Lo Smart Working richiede prima di tutto un cambia-mento di prospettiva, di pensiero. Un pensiero globale che deve ripensare all’azienda in modo sistemico, ma deve essere anche un percorso evolutivo da seguire in modo logico, consequenziale, lineare; partendo da una strategia, verificando la situazione esistente e passando all’azione orientando la trasformazione rispetto ai quattro punti cardinali presentati. Il percorso verso lo Smart Wor-

king va inserito in un cambiamento generale di mindset e valori, ma la sua implementazione deve essere progres-siva e prendere attentamente in considerazione lo stato di partenza in termini di regole dell’organizzazione, tutele giuslavoristiche e problemi di sicurezza. Un percorso effi-cace verso lo Smart Working deve essere gestito con un approccio sistemico che incida contemporaneamente su: flessibilità, empowerment, accountability, fiducia, focus sui risultati, collaborazione e innovation.E accompagni i leader nel passaggio dalla consueta ge-stione delle persone per presenza a quella per risulta-ti, utilizzando diversi modi per restare in contatto con la squadra, valutare i carichi di lavoro e monitorare le prestazioni. I casi di successo presentati dalle ricerche evidenziano che ciò accade quando lo Smart Working è sotteso da una visione a tutto tondo dell’azienda e di-venta un paradigma integrato che:• parte dalla strategia dell’azienda e dal contesto in cui opera• verifica quali sono le condizioni di partenza• garantisce il giusto mix di leve e strumenti.Un approccio sistemico come questo consente di avvici-narsi allo Smart Working anche se in azienda non c’è an-cora un allineamento ottimale tra Cultura, Spazi di lavoro, Tecnologia e Sistemi HR.Ognuno dei quattro punti cardinali può essere un’entrata. Pensare in modo sistemico e prendere in considerazione, strada facendo, in che modo le leve scelte hanno impatto su ognuno dei punti cardinali, apre la porta verso un percorso di successo. E verso un’occasione di innovazione da cogliere.

Nuova cultura organizzativa

e manageriale basatasu fiducia, responsabilitàe orientamentoal risultato

CULTU

RA

TECNOLO

GIA

Ridefinizionedegli spazi

di lavoro in funzione

di esigenze e attività

delle persone

TECNOLOGIA

SPAZI DI LAVORO

Sviluppodi nuove policy

di flessibilità,modelli e strumentiper il coinvolgimentodelle persone e apertura verso

il change management

SIST

EMI H

R

Diffusione di strumenti

e tecnologie che supportanola collaborazione,

la socialità e l’accessibilitàdelle informazioni

a distanza e fuori dall’ufficio


In Italia è cresciuta significati-vamente l’attenzione sull’ur-genza di ripensare schemi e modelli tradizionali per rece-pire i cambiamenti in atto nel-

la società e nel mercato occupa-zionale e con essa è aumentato l’interesse verso nuovi modelli di organizzazione del lavoro quali lo Smart Working.Dal punto di vista istituzionale, le principali attività negli ultimi 24 mesi sono state la proposta di legge sullo Smart Working depo-sitata in Parlamento il 29 gennaio 20141 e sulla quale il governo ha recentemente costituito una task force per migliorarne il testo e le iniziative attivate da alcune amministrazioni locali come è il caso delle “Gior-nate del lavoro agile” promosse dal Comune di Milano volte a sensibilizzare le aziende sul tema (vd. anche ar-ticolo pag 70 ndr).Se guardiamo il fenomeno dal punto di vista delle inizia-tive aziendali possiamo dire che il passaggio allo Smart Working è il risultato di un progetto organico che, supe-rando stereotipi tradizionali quali subordinazione, gerar-chia e standardizzazione di compiti e mansioni, si orienta verso principi quali responsabilizzazione diffusa, collabo-razione emergente, flessibilità adattativa e valorizzazione dei talenti individuali. Tale progetto si concretizza attra-verso il ripensamento congiunto e coerente delle quattro leve o aree: le policy organizzative e i sistemi HR, le tecno-logie digitali, il layout fisico e infine i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla Cultura aziendale). Dall’ultima rilevazione condotta dall’Osservatorio Smart Working2 su un campione significativo di organizzazioni medio grandi (pubbliche e private) che operano in Ita-lia, emerge che il 67% di esse ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma oggi solo l’8% adotta pie-namente un modello di Smart Working, sviluppando un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve. Il fenomeno

tuttavia sta riscuotendo un forte interesse e un ulteriore 11% di aziende prevede di attivare inizia-tive rilevanti di Smart Working nel biennio 2015-2016.

Questa fotografia denota però un ritardo nell’evoluzione dei modelli organizzativi, almeno rispetto a quanto emerge dall’analisi delle modalità di lavoro dei lavoratori in Italia3 che dimostra come oggi il legame apparentemente in-scindibile “lavoro-ufficio” venga già messo in discussione, almeno nelle intenzioni. Il 57% del cam-pione dichiara, infatti, che poten-

zialmente lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa e, più in generale, le persone mediamente di-chiarano che circa il 35% del loro lavoro potrebbe essere svolto all’esterno dell’ufficio.

FIGURA 1 - La quota di lavoro che potrebbe essere svolta fuori dall’ufficio

QUALI INIZIATIVE NELLE DIVERSE AREE

L’analisi di scenario che riguarda le organizzazioni mo-stra che le iniziative di introduzione delle tecnologie di-

la paura di perdere il controllo sulle

proprie persone è tra le prime tre

barriere riscontrate nei progetti di smart working, insieme allo

scarso commitment del top management

e alle possibili difficoltà

di coordinamento

LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIALe evidenze raccolte dall’Osservatorio e i benefici complessivi dello Smart Working a livello di Sistema

A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca, Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano

NOTE

1. Proposta di legge d’iniziativa dei deputati Mosca, Ascani,

Saltamartini, Tinagli, Bonafè, Morassut, “Disposizioni per la promozione di forme flessibili e semplificate

di telelavoro”, Camera dei Deputati, 29 gennaio 2014.

2. Osservatorio Smart Working, Osservatori Digital Innovation, School

of Management del Politecnico di Milano www.osservatori.net/

smart_working3. Indagine svolta nel 2014

in collaborazione con Doxa su un campione di 1000 utenti business che

lavorano come impiegati, quadri o dirigenti in aziende di medio-grandi

dimensioni (oltre 10 addetti)

57%

30%

13%

Nessuna

Meno di 1 giorno alla settimana

Più di 1 giorno alla settimana


gitali sono quelle più diffuse nelle aziende del campione. Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti e in questi più della metà delle organizzazioni ha già investito attivando dei progetti e continuerà a farlo nel corso dei prossimi 2 anni. Meno diffuse, a eccezione del Wi-Fi, sono invece le soluzioni digitali che riguardano la flessibilità e l’utilizzo ottimizza-to degli ambienti fisici di lavoro.Per quanto riguarda le policy organizzative, la flessibilità sugli orari è più diffusa rispetto a quella di luogo. Tra le possibili alternative di flessibilità di luogo vi è il lavoro in altre sedi della propria azienda e il telelavoro, soluzio-ne che però, nella maggioranza dei casi, è limitata ad alcuni profili professionali o è utilizzata per soddisfare esigenze di categorie specifiche (es. chi abita lontano dal luogo di lavoro, persone con disabilità o esigenze famigliari, …).Le iniziative di change management per allineare comportamenti, stili di leadership e cultura al nuo-vo modo di lavorare rappresentano il fattore critico di successo di un progetto di Smart Working. La re-sistenza da parte dei manager per paura di perdere il controllo sulle persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di Smart Working, insieme allo scarso commitment del top management e alle possibili difficoltà di coordinamento tra le persone. A oggi, tuttavia, le aziende non dimostrano ancora di avere sufficiente consapevolezza su questo tema e gli interventi migliorativi in tale ambito sono piut-tosto limitati.Altra leva di progettazione, in termini di maturità, è il layout fisico. Un concetto chiave alla base dello Smart Office è quello di Activity Based Working4: questo pre-vede che per ciascuna delle esigenze delle persone in ambito professionale (Comunicare, Collaborare, Con-templare, Concentrarsi) esistano dei work-setting che permettono di svolgere ciascuna di queste attività con maggiore efficacia per sé e creando meno disturbo ai colleghi. Nelle aziende del campione tale approccio ri-sulta oggi essere ancora poco praticato; in queste or-ganizzazioni prevalgono ancora ambienti tradizionali con uffici singoli, open space con postazioni assegnate e sale riunioni definite, anche se si stanno iniziando a diffondere anche altre tipologie di spazi: quali “phone booth”, concentration room e postazioni non assegna-te o prenotabili.

51% 5% 25% 19%Orario elastico

50% 10% 26% 15%Orario flessibile

45% 6% 29% 19%Mobilità interna

5% 24% 34%37%Telelavoro

6% 34% 45%15%Postazioni non assegnate

Intervento già e�ettuato

Intervento pianificato

Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione

Non di interesse

84%

67%

34%

28%

26%

16%

Collaborazione

Comunicazione

Socializzazione

Mobilità interna

Concentrazione

Accessibilità




Non di interesse

Wi-Fi 85% 7% 6%

Smart Printing 41% 11% 27% 21%

Smart Building 26% 14% 38% 22%

Tecnologie perla riduzionedel rumore

13% 11% 25% 51%

INTRODUZIONE

FIGURA 5 - La diffusione di tecnologie di Smart Office

FIGURA 3 - Le iniziative nelle policy organizzative di Smart Working

FIGURA 4 - La diffusione delle diverse tipologie di spazi di lavoro

FIGURA 2 - Le iniziative nei principali ambiti tecnologici dello Smart Working

Mobile Biz-App

SocialComputing

70%1 0% 13% 7%

51%1 2% 28% 9%

25% 20% 35% 20%

NOTE

4. New Demographics, New Workspace: Office Design for the Changing Workforce”, Jeremy Myerson et al, 2010

51% 5% 25% 19%Orario elastico

50% 10% 26% 15%Orario flessibile

45% 6% 29% 19%Mobilità interna

5% 24% 34%37%Telelavoro

6% 34% 45%15%Postazioni non assegnate




Non di interesse


BENEFICI MISURABILI

Dalle esperienze delle aziende, emerge che l’implemen-tazione dello Smart Working ha impatti positivi su mol-teplici aspetti, e consente di ottenere risultati “a som-ma positiva” per aziende, lavoratori e comunità nel suo complesso. Lo Smart Working consente alle aziende be-nefici rilevanti e misurabili in termini di miglioramento della produttività, riduzione dell’assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, miglioramento di work-life balance e della sostenibilità aziendale. Utilizzando le evidenze raccolte dall’Osservatorio attraverso l’analisi di casi pilota, è possibile proiettare i benefici complessivi dello Smart Working per le imprese, a livello di Sistema:

• Incremento di produttività dei circa 9,5 milioni di lavoratori “di concetto” italiani raggiungibile con la diffusione di modelli di Smart Working è stimabile nel 5,5% medio5. Nel complesso, questo permette-rebbe alle imprese di ottenere un beneficio in ter-mini di costo del lavoro di circa 27 miliardi di Euro.

• Risparmio di costi diretti, determinato dalla ridu-

zione delle postazioni di lavoro di circa un terzo, con risparmi per le aziende pari a circa 1,3 miliardi di Euro e resa possibile dalla riprogettazione degli spazi fisici, associata all’introduzione di policy di flessibilità di orario e luogo di lavoro.

Con la diffusione di nuovi modelli di lavoro e l’impiego delle soluzioni ICT, le aziende italiane potrebbero otte-nere un risparmio complessivo stimabile in circa 28,3 miliardi di Euro.Anche per le persone i benefici sono concreti: riduzione di tempi e costi di trasferimento, miglioramento del work-life balance, aumento di motivazione e soddisfazione. A partire dalle misurazioni effettuate nell’ambito di pro-getti pilota, è possibile stimare che il solo beneficio per i lavoratori della riduzione dei costi di trasporto conse-guenti allo Smart Working potrebbe essere pari a 550 Euro per lavoratore/anno, per un risparmio totale a livello di Sistema Italia di circa 4 miliardi di Euro. Infine, lo Smart Working consente di produrre altri be-nefici misurabili, per esempio in termini di riduzione delle emissioni di CO

2, riduzione dei traffico, migliore utilizzo dei trasporti pubblici.

DA RICORDARE

• Il progetto Smart Working si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e coerente di policy organizzative, tecnologie digitali, layout fisico e i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla cultura aziendale)

• Il 67% delle aziende campione ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma solo l’8% adotta un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve

• Il 57% di persone in Italia lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa

• Le iniziative di introduzione delle tecnologie digitali sono quelle più diffuse: Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti

• La flessibilità sugli orari è più diffusa di quella di luogo

• Le iniziative di change management per allineare comportamenti e stili di leadership sono fattore critico di successo

• Per il layout fisico un concetto chiave è l’Activity Based Working.

Persone 85%

Aziende

Miglioramento della produttività

Riduzione costi di commuting

Spazi fisici

27 miliardi di Euro

4 miliardi di Euro

1,3 miliardi di Euro

5,5%

FIGURA 6 - I benefici di Sistema per aziende e persone

NOTE

5. Alla base di questa stima c’è il miglioramento di produttività del

3,5% legato a una diffusione del telelavoro in linea con quella dei Paesi

avanzati, alla riduzione di viaggi di lavoro che potrebbero essere evitati grazie all’utilizzo di strumenti web/

video conference pari allo 0,5% e all’aumento di produttività del lavoro

in mobilità grazie alla diffusione di device mobile stimato nell’1,5%.

FOCUS


PENSARESTRATEGICOSmart Working è un pensiero globale che porta a riconsiderare l’azienda in modo sistemico, una scelta di change management che segue un percorso logico e consequenziale,coerente con il nostro modello di businesse la nostra strategia.

Uffi

ci Dual Italia, M

ilano (fonte: DE

GW

)


Nuovi modelli di lavoro per un’era di connettività pervasiva. Ci sono nuovi paradigmi e lo Smart Working è uno di quelli più potenti e innovativi. Ma ci possono essere anche nuove resisten-

ze; perché non è una soluzione che va bene per tut-ti allo stesso modo. Non esiste un modello attuale da tutti condiviso e ogni azienda, ogni realtà, lo può utilizzare con successo solo se non perde di vista il proprio modello di business e la propria strategia. Se si decide di fare Smart Working, va fatto perché è in linea con la strategia, mentre il come viene fatto di-pende dalla cultura dell’azienda.La prima domanda da porsi è quindi SE fare Smart Working supporta il raggiungimento de-gli obiettivi dell’azienda e il suo modello di business. Risposto al quesito, bisogna vedere quanto la cultura è aderente alla smartness necessaria: quan-to è improntata alla collaborazione, al confronto, alla flessibilità, al superamento delle gerarchie ecc...Mettere un biliardino in sala pausa non basta. Un progetto smart è, di fatto, un percorso di change management che sarà vincente se riuscirà a porta-re la cultura esistente verso quella desiderata e se lo farà in modo sostenibile perché l’organizzazione deve affrontare un cambiamento “trasformativo” e non “disruptive”.I tempi e l’attenzione dedicata al change management vanno calibrati in funzione della distanza dalla cultura

auspicata e della velocità di trasformazione della qua-le l’azienda è capace.Inoltre, va considerato che il fatto stesso di scegliere di mettere in atto modelli di Smart Working è un modo di cambiare la cultura; spostare gli uffici, lavorare da fuori con il proprio tablet personale (per esempio) è quindi una leva, oltre che un obiettivo.Diventa quindi importante domandarsi quali passi iniziali vanno fatti per accogliere il cambiamento e,

ancora, qual è il livello di smart readiness dell’azienda.

Diverse dunque sono le esigen-ze e le condizioni che portano a scegliere di intraprendere que-sto viaggio e differenti le culture che lo sottendono. Diverse, allo-ra, le possibili resistenze.

INNOVARE PER DIFFONDERE CONOSCENZA

Quali industry sono più propense oggi a seguire que-sto approccio? Aziende ICT e knowledge intensive, im-prese con reti commerciali diffuse, realtà che vogliono trattenere giovani (e meno giovani) talenti sono state tra i precursori. Ogni ambito può adottare proprie for-me di flessibilità, consentire ai team di auto-organiz-zarsi e personalizzare le modalità di esecuzione delle attività. Se alcuni settori come i professionisti dei ser-vizi avanzati sono avvantaggiati - per un fatto culturale

Modelli di business e strategie


lo smart workingva fatto se è in linea

con la strategia.il “come”

viene fatto dipende dalla cultura dell’azienda

“ONE SIZE FITS ALL”...OPPURE NO?


PENSARE STRATEGICO

ha successo non solo se “piace” ma se

c’è una leadership di lungo periodo che ne condivida

la visione, ne sostenga lo sforzo

economico e sia disposta a combinare strategia aziendale e

cambiamento

ma anche per una maggiore consuetudine all’innova-zione tecnologica - cambiamenti importanti possono essere introdotti anche nelle mansioni operative del settore manifatturiero (è il caso di Tetra Pak che ha avviato iniziative smart per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti) che necessitano di una presen-za fisica nel sito produttivo. Nel settore bancario si assiste a un cambiamento del modello di servizio e dell’ottimizzazione degli asset im-mobiliari, per creare uno spazio di lavoro sempre più diffuso e capillare (come nel caso di UniCredit). Nuovi spazi, nuova gestione del tempo dentro e fuori ufficio toccano persone e stili ma-nageriali, creano realtà “nomadi”, dove le nuove tecnologie contri-buiscono a una diversa organizza-zione del lavoro, nel rispetto delle esigenze di lavoratori e impresa. E che, nell’ambito finanziario, sono particolarmente collegate al con-trollo della sicurezza dei dati e della privacy.

L’innovazione tocca le aziende Telco, come nel caso di Vodafone, che ha coinvolto oltre tremila dipendenti ed esteso lo Smart Working a tutti coloro che non hanno un con-tatto diretto con il cliente. Per Microsoft, la leadership nel mercato globale ri-chiede una cultura aziendale e un ambiente impren-ditoriale inclusivo, in cui i più brillanti talenti, con prospettive, abilità ed esperienze differenti possano lavorare insieme per soddisfare le esigenze dei consu-matori. La collaborazione di cultura, idee e prospetti-ve diverse è vista come un bene organizzativo e pro-duce una maggiore creatività e innovazione.La questione delle nuove modalità di lavoro riguarda tutte le fasce di età e i gruppi di persone, anche se, in particola-re, i Millennials sono già pronti a mettere in discussione le “regole” di luoghi, orari e strumenti di lavoro, pur volendo mantenere il contatto con l’azienda per viverne appieno cultura e valori. E il tema si allarga anche al work-life ba-lance, tanto femminile quanto maschile.E poi ci sono i casi “visionari”. Nelle parole di Richard Branson, i suoi business sono stati creati prin-cipalmente “to enhance people’s lives” e Virgin ha annunciato il varo di un nuovo modello organizzativo:

orario di lavoro libero e vacanze senza limiti. Per il fon-datore della società non sono importati le ore che i dipendenti passano sul luogo del lavoro ma i risultati e gli obiettivi raggiunti. E così Virgin ha deciso di conver-tirsi integralmente allo Smart Working per mettere le persone in grado di dare il meglio di sé.

UN APPROCCIO STRATEGICO E NON SOLO EMPATICO

Aziende la cui strategia mira a trattenere i talenti che credono nel valore della collaborazione e della co-creazione non possono essere imbrigliate in una cultura poco partecipativa o che ha uno stile manageriale gerarchico e controllante. Scegliere di seguire un piano in-novativo come lo Smart Working – come già sottolineato – ha suc-cesso non solo se “piace”, ma se le linee strategiche sono chiare e se c’è una leadership di lungo periodo, che ne condivida la vi-sione, ne sostenga lo sforzo eco-

nomico e sia disposta allo sforzo necessario di combi-nare strategia aziendale e cambiamento.Indipendentemente dal settore in cui viene appli-cato, lo Smart Working porta con sé una maggio-re autonomia dei lavoratori che influenza la forma dell’organizzazione, le logiche gerarchiche, il rapporto tra responsabili e collaboratori, dove hanno nuovo peso responsabilità e fiducia. Una sfida per i leader che devono accogliere un modello in cui le perso-ne possano svolgere bene il proprio lavoro anche in un contesto di maggiore autonomia e flessibilità. In un recente articolo1 anche Federmanager (associazione che rappresenta oltre 180mila dirigenti) indica che bisogne-rebbe scardinare il pensiero ancora molto diffuso secondo cui è il “cartellino” a stabilire la produttività della persona. Liberarsi da questo vincolo è possibile. Lo Smart Wor-king non richiede di rinunciare a quanto già funziona in azienda ma indirizza verso un nuovo modo di ope-rare, coinvolgente e condiviso. E, a fare la differenza, ancora una volta sono le persone che vivono gli spazi, usano la tecnologica, seguono le regole e si sentono parte viva della cultura dell’azienda.

“ONE SIZE FITS ALL”...OPPURE NO?

NOTE

1. http://www.corrierecomunicazioni.it/it-world/33004_tagliavini-con-il-telelavoro-risparmi-per-4-miliardi-l-anno.htm


Philip Vanhoutte Senior VP & Managing DirectorEuropa & Africa.Plantronics

abbiamo condotto una survey prima e dopo

l’implementazione dell’iniziativa utilizzando il

leesman index. la soddisfazione dei

dipendenti è passata dal 63% all’84%

Lo Smarter Working è una nuova filosofia manageriale che consente ai manager di dare ai dipendenti l’autonomia e la libertà di scegliere in quale luogo e in quale momento lavorare. In Plantronics abbiamo cominciato il nostro viaggio verso lo Smarter Working nel 2008 durante la crisi economica quando era necessario “do more with less”. Le motivazioni che ci hanno spinto riguardava-no da un lato, la necessità di migliorare le performance del nostro business e ridurre i costi e dall’altro, valorizzare le nostre persone e i loro talenti. Per questo abbiamo creato un team che si occupasse di sviluppare lo Smarter Working al nostro interno, chiedendo ai nostri HR Manager di assumersi la leadership del progetto. L’iniziativa ha riguardato diversi aspetti a parti-re dall’organizzazione degli spazi: ispirandoci al modello di Activity Based Working descritto da Jeremy Myerson abbiamo riprogettato i nostri uffici. Da lui abbiamo imparato che, per con-sentire ai dipendenti di lavorare in modo pro-duttivo, avevamo bisogno di quattro tipologie di spazi nei nostri uffici: spazi per la concen-trazione, per la collaborazione, per la contem-plazione e per la comunicazione. I nostri nuovi ambienti di lavoro danno la possibilità di sce-gliere ogni giorno lo spazio migliore in cui svol-gere il proprio lavoro a seconda delle attività da svolgere. In Plantronics abbiamo, inoltre, agito sulle policy organizzative partendo però dall’analisi delle attività delle singole persone e dalla verifica di quanto queste potessero esse-re svolte anche da remoto. Il processo di analisi ha riguardato diversi aspetti e coinvolto sia i manager sia le persone stesse verificando se fossero pronte a lavorare da remoto in autonomia. Una volta identi-ficati coloro che erano pronti ad adottare lo Smarter Working sono stati attivati dei progetti pilota della durata di sei mesi, al termine dei quali, considerando l’impatto positivo ottenuto sull’azienda abbiamo deciso di mantenere questa modalità di lavoro in modo definitivo.

BENEFICI SU PIÙ LIVELLI

La tecnologia è un fattore cruciale nell’implementazione della filo-sofia dello Smarter Working rappresenta il catalizzatore, il DNA che

rende possibile questo nuovo modo di lavorare ma l’aspetto più ri-levante sono i comportamenti delle loro persone. Per questo in Plantronics abbiamo lavorato con le persone cercando di educarle a riflettere sulle diverse tipologie di attività che dovevano svolgere durante la giornata e a interrogarsi proattivamente su quale fosse il luogo più efficace per svolgerle tenendo in considerazione sia le caratteristiche delle attività sia le proprie attitudini personali.Un altro concetto molto importante che riguarda questo approccio è l’acustica per le sue implicazioni sulla produttività delle persone all’interno degli spazi fisici. Abbiamo utilizzato sistemi di assorbi-mento, blocco o copertura dei suoni per creare il maggior comfort possibile per le persone. Inoltre, la crescente diffusione delle call conference e della collaborazione virtuale fa sì che si debba fare a meno della comunicazione non verbale (body language) facendo completo affidamento sulla voce. Per questo è necessario allenare le persone a utilizzare in modo corretto questo strumento attraver-so una formazione specifica sul suo utilizzo (speech impact).Dall’adozione di questo nuovo modo di lavorare abbiamo riscon-trato in Plantronics numerosi benefici. Innanzitutto, proprio perché le persone possono scegliere dove lavorare, se presso i clienti, in trasferta, oppure in sedi distaccate, siamo riusciti a ridurre la dimen-sione degli ambienti necessari per le nostre sedi aziendali. Rispetto a 10 anni fa riusciamo a utilizzare la metà degli spazi di cui ave-vamo bisogno e questo comporta un grande risparmio di costi che può essere reinvestito in altri ambiti, ad esempio nella tecnologia.

In secondo luogo abbiamo riscontrato una significativa riduzione, pari circa al 50%, del livello di assenteismo dei nostri dipen-denti che ora ha raggiunto il 3%. Questo si-gnifica che le persone non solo lavorano in modo più produttivo per l’azienda, ma lavo-rano anche in condizioni migliori. Ad esem-pio quando le persone hanno l’influenza o il raffreddore riescono comunque a lavorare un po’ da casa, non troppo se non stanno bene, ma in ogni caso non perdono più l’in-tera giornata di lavoro.In terzo luogo lo Smarter Working ha avuto un impatto sulla soddisfazione dei dipen-

denti. Misurare questo fattore è molto importante in Plantronics per questo abbiamo condotto una survey prima e dopo l’imple-mentazione dell’iniziativa utilizzando il Leesman Index. La soddisfa-zione dei dipendenti è passata dal 63% all’84%. Al momento siamo considerati una tra le migliori aziende in cui lavorare, grazie a que-sto progetto multi-disciplinare che è lo Smarter Working.Infine non bisogna tralasciare i benefici nei confronti dell’ambien-te, che sono considerevoli. I nostri dipendenti non devono più recarsi in ufficio tutti i giorni e questo ha un impatto sulle emissio-ni di CO

2; inoltre abbiamo ricoperto completamente di pannelli solari tutti i nostri nuovi uffici. Di conseguenza, la riduzione degli spostamenti dei dipendenti e l’utilizzo di una nuova fonte di ener-gia rinnovabile hanno contribuito notevolmente al ritorno sugli investimenti del progetto.

IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING

PLANTRONICS


PENSARE STRATEGICO

Carlo PurassantaAmministratore Delegato. Microsoft Italia

Da una ricerca Nielsen dello scorso anno, che indagava il modo di la-vorare degli italiani, emerge che il 73% dei dipendenti delle nostre imprese ha sempre più bisogno di essere costantemente connesso e reperibile, il 42% riconosce la necessità di accedere in ogni momento alle informazioni di cui ha bisogno. Quest’ultimo dato eviden-zia in particolare la differenza relativa all’età: se solo per il 49% degli over 50 è un’esigenza, la percentuale aumenta fino al 63% per gli under 35, quindi per chi ha iniziato a lavorare in un contesto già digitalizzato. L’investimento in tecnologia da parte dell’azienda è ritenuto secondo la ricerca molto significativo dal 50% degli intervistati, perché può semplificare la vita lavorativa (66%), aumentarne l’efficienza (60%) e consentire una migliore organizzazio-ne del tempo (43%). La tecnologia sta effet-tivamente trasformando in modo radicale il nostro modo di vivere e di lavorare: ci ha resi più produttivi anche in mobilità, sempre aggiornati ed in contatto costante con la nostra rete di amici e colleghi. In questo contesto, stanno diventando sempre più labili i confini tra vita personale e professionale e questo richiede ne-cessariamente un ripensamento da parte delle imprese italiane del proprio modello lavorativo.

L’INNOVATION CAMPUS

In Microsoft siamo stati i pionieri dello Smart Working, il nuovo modo di lavorare all’insegna della flessibilità, che ha come caratteristica fon-damentale la centralità della persona, ognuna con le proprie esigenze specifiche, e come prerequisito essenziale l’accesso allargato alla tec-nologia. Come azienda tecnologica siamo stati avvantaggiati dall’aver avuto a disposizione tutti i migliori strumenti di collaborazione e co-municazione a distanza, che ci hanno permesso di rendere da subito concreto, efficace e soprattutto produttivo per tutti questo modo di lavorare. Crediamo infatti che la tecnologia sia un “enabler” in molti ambiti, e in particolare nell’approccio al lavoro. Anche il trasferimento nel 2011 all’Innovation Campus ha influito positivamente sull’adozione del lavoro agile: tutti i nostri dipendenti hanno a disposizione gli stru-menti per poter lavorare efficacemente da qualsiasi postazione (PC

portatile, smartphone, connessione wireless) e, soprattutto, ogni per-sona decide, attraverso una pianificazione settimanale condivisa con il proprio responsabile, dove e quando ritiene più opportuno e produt-tivo svolgere le proprie attività. Gli spazi fisici della nostra sede sono tutti open space, con sale riunioni formali e informali e innumerevoli phone boot in cui effettuare le telefonate via “Skype for business”, il nostro sistema di comunicazione integrata. Questa modalità permette a tutti noi di organizzare, grazie alla tecnologia più innovativa, la propria vita professionale a beneficio della produttività e di cercare un sempre migliore equilibrio con la vita personale. Questo approccio comporta, come naturale conseguenza, una gran-de responsabilizzazione delle persone rispetto al raggiungimento dei propri obiettivi e la valorizzazione del merito in base al contributo in-dividuale offerto e a elementi qualitativi importanti, quali la capacità di collaborazione con i colleghi, la disponibilità a mettersi in gioco co-stantemente, a imparare, rischiare, trasformarsi in “imprenditori”, tra-

lasciando invece altri fattori come la quantità di ore lavorate e la presenza fisica negli uffici.

UN TEAM COESO E PRODUTTIVO

Uno tra i principali fattori critici di successo per Microsoft è stato il costante monitoraggio del gradimento dello Smart Working da parte dei col-leghi, effettuato attraverso survey interne: è così che abbiamo avuto conferma di un aumentato senso di appartenenza al team di lavoro e all’or-ganizzazione nel suo complesso, di una maggio-re soddisfazione, di una più grande motivazione e di una migliore conciliazione tra vita lavorativa e privata, tutti elementi che ci hanno portato a

un sensibile aumento della produttività. Il tipo di approccio costruito a “misura di persona” è realmente apprezzato dai nostri collaboratori e si riflette in una serie di riconoscimenti internazionali: da oltre una decina di anni, per esempio, siamo orgogliosi di essere in Italia e in tutto il mon-do sul podio della prestigiosa classifica stilata dall’istituto Great Place to Work. Lo Smart Working è di particolare attualità anche perché offre importanti benefici a livello economico: i viaggi sono senz’altro la voce sulla quale abbiamo ottenuto il maggiore contenimento dei costi poiché, grazie alla possibilità offerta dalla tecnologia di collaborare a distanza con efficacia e rapidità, si riduce di gran lunga il numero degli spostamenti ne-cessari. Dal nostro osservatorio inoltre, emerge chiaramente che uno dei punti più dibattuti è quello della presenza fisica dei dipendenti in azienda, segno della necessità di adottare un nuovo approccio culturale al lavoro, non più basato sul controllo, bensì sulla fiducia e sulla responsabilizzazio-ne del singolo. Nella visione di Microsoft il workplace del futuro è un vero “connected hub”, ovvero un luogo da raggiungere non per svolgere quelle attività che potrebbero essere portate avanti tranquillamente anche da casa, o in qualunque altro luogo, bensì lo spazio di incontro, di condivisione e di collaborazione con colleghi, clienti, consumatori e partner. È questo il tipo di approccio, che noi in Microsoft abbiamo ormai fatto nostro, che ci permette di crescere anno dopo anno e che ci auguriamo possa ispirare tante altre imprese grandi e piccole del nostro Paese.

IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB

MICROSOFT ITALIA

avere a disposizione tutti i migliori

strumenti di collaborazione e comunicazione a

distanza ha permesso di rendere da subito concreto, efficace e produttivo per tutti

questo modo di lavorare


Gianmaurizio CazzarolliHR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A.

le regole in azienda vanno fatte pensando

alle persone che si meritano la fiduciae non a quelle che

la tradiscono

Tetra Pak è una multinazionale di oltre 22mila dipendenti presente in 175 Paesi. Ha oltre 80 sedi commerciali e 36 stabilimenti produt-tivi del materiale di confezionamento, di cui uno in Italia a Rubiera (RE) mentre le unità dedicate alla ricerca e sviluppo sono 6, delle quali la sede italiana di Modena comprende oltre 800 dipendenti e di questi un quarto sono donne.I valori chiave dell’azienda sono: innovazione e qualità, libertà e responsabilità, collabora-zione e divertimento, attenzione al cliente e orientamento al lungo periodo.Coerentemente con questi valori, Tetra Pak ha attivato da alcuni anni numerose iniziative di Smart Working volte a migliorare le condi-zioni di lavoro dei propri dipendenti, fornen-do loro spazi di lavoro adattabili in base alle esigenze, la flessibilità degli orari e luoghi di lavoro e strumenti adeguati per conciliare al meglio le esigenze pro-fessionali e personali.

MODENA: SMART WORKING AD AMPIO SPETTRO

Il progetto di Smart Working attivato nella sede di Modena si artico-la su diverse iniziative. La riprogettazione degli spazi fisici ha realizzato un luogo di lavoro in grado di soddisfare le esigenze dei dipendenti creando il giusto cli-ma che favorisce l’innovazione e la creatività. Dopo una prima fase di analisi delle modalità di lavoro e del livello di utilizzo degli spazi da parte delle persone è stata avviata una completa ristrutturazione degli edifici che ha visto la realizzazione di open space e spazi per il lavoro individuale o di gruppo (silent e meeting room). Per creare una struttura che consentisse all’azienda tutta la flessibilità neces-saria è stata impostata un’organizzazione degli spazi per moduli con l’introduzione di pareti mobili e flessibili. Sono inoltre presenti dei sistemi di “building automation” che permettono di auto-regolare i diversi impianti (riscaldamento, illuminazione, ricircolo dell’aria) in base al numero delle persone presenti nei diversi spazi. Una forte enfasi è stata data ai concetti di trasparenza e isolamento acustico in modo che le persone si possano vedere ma non disturbare.Tetra Pak ha introdotto da qualche anno anche iniziative a supporto

della flessibilità di orario di lavoro per tutti i dipendenti. Non ci sono più strumenti marca tempo e ciascun dipendente a fine mese auto-certifica il complessivo monte ore lavorate attraverso un tool presen-te sulla intranet che invia il documento al responsabile. In Tetra Pak sono possibili anche forme di flessibilità rispetto al luogo di lavoro, anche in questo caso viene lasciata autonomia al dipendente, che deve conciliare le proprie necessità con i suoi obiettivi allineandosi con colleghi e collaboratori. Tetra Pak in questo modo dà piena fidu-cia ai propri dipendenti, stabilendo regole per coloro che se la meri-tano e non per i pochi che trasgrediscono. Tale approccio, accompa-gnato a un sistema di valutazione per obiettivi annuali, favorisce la creazione di un clima di fiducia tra azienda e dipendente con impatti positivi su produttività e soddisfazione delle persone. Flessibilità significa anche mobilità: vengono messi a disposizione

notebook, wireless e telefoni portatili per poter lavorare in ogni spazio dell’azienda. Coloro che lavorano da casa possono uti-lizzare smartphone e chiavette internet aziendali. Il badge aziendale con microchip certificato permette di ridurre il consumo di carta in azienda attraverso il sistema “pull printing” grazie al quale le stampe vengo-no eseguite solo a fronte di una conferma attraverso badge con una riduzione del 41%

del consumo di carta e di toner. Tutti i documenti di cui non si fa un uso quotidiano sono stoccati in un magazzino esterno: qualora serva un documento è possibile richiamare il materiale entro le 24 ore successive. Tale approccio consente di risparmiare spazio che altrimenti verrebbe occupato da archivi a discapito di spazi disponi-bili per i dipendenti. Piccoli schermi LCD ottimizzano le sale riunioni o le silent room, e le controllano dall’esterno: se la prenotazione non viene confermata la sala viene resa di nuovo disponibile al successivo utente. Questo approccio ha permesso di aumentare del 12% il livello di dispo-nibilità degli spazi comuni.L’azienda, consapevole dell’influenza positiva che il benessere delle persone può avere sulle loro prestazioni lavorative, ha inoltre at-tivato diverse iniziative per favorire il miglioramento del work-life balance come l’asilo aziendale, la possibilità di stage estivi per i figli dei dipendenti, palestra e area benessere.Il progetto di Smart Working ha permesso inoltre di ottenere signi-ficativi benefici per l’azienda come, per esempio, la maggiore capa-cità di attrarre talenti. Ottimi risultati sono stati misurati, attraverso sondaggi sul clima aziendale, a livello di soddisfazione dei dipenden-ti in termini di migliore work-life balance e soddisfazione professio-nale a conferma di come tali iniziative influiscano positivamente sul valore dell’employee engagement.

IL LAVORO: DA LUOGO A MODO DI ESSERE

TETRA PAK


ANALIZZAREIL CONTESTO

Osservare la nostra azienda, consapevoli della cultura che ci definisce oggi e di come potrà evolvere. Un’analisi attenta orienta il nostro cammino, permette di riconsiderare i nostri Sistemi HR alla luce dell’orizzonte futuro, di capire con quali tecnologie potremo raggiungerlo e come lo spazio potrà cambiare la nostra idea di tempo.

HQ

Oracle Italia, C

inisello B

alsamo

, Milano

(fonte: D

EG

W)


Smart people, smart city, smart working… ri-empirebbe più di qualche pagina il tentativo di indicizzare l’insieme di attività, ambiti e soggetti che senza stonature potrebbero es-sere definiti smart.

Concetto vorace, quello di smartness, e dalle numero-se articolazioni, che si sta imponendo oggi come uno dei tratti dominanti della cultura occidentale. È più di una semplice attitudine: è la cifra di un cambiamento profondo e radicale dei valori che con questo si stanno affermando.E così, largo a un mondo dichiaratamente trasparente e veloce, che riformula le nozioni di tempo e di spazio scardinandone i limiti consueti! Un mondo esploso, esuberante e sovrappopolato in cui ogni comunità o individuo rivendicano assoluta legittimità di parola e di azione. L’agilità diventa condizione necessaria per muoversi con efficacia entro il perimetro del nuovo paradigma culturale, delle sue narrazioni, dei suoi riti, dei suoi simboli.Certo, è difficile credere che questo cambio di segno sia indif-ferente all’impeto catalizzatore delle nuove generazioni e del-le loro aspirazioni. I Millennials sono sempre più numerosi e chiedono spazi e modi adeguati per esprimersi. Sarebbe tuttavia ingiustificato ricondurre l’am-piezza di tale fenomeno a una questione puramente anagrafica o generazionale. Questo cam-biamento è pervasivo e incide trasversalmente sulla cultura di paesi, organizzazioni e persone.

FORZE POTENTI

Da tempo è acquisito l’assioma che tra i fattori più ri-levanti nella vita di un’organizzazione complessa non si possa non annoverare ciò che Edgar Schein definisce nei termini di un nucleo di “forze potenti, nascoste e spes-so inconsce che determinano il comportamento, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori”1, in altri termini la cultura.

La cultura di un gruppo inizia a formarsi quando le persone che ne fanno parte “accumulano sufficiente esperienza in comune”2. È proprio a partire dalle espe-rienze vissute assieme, infatti, che un gruppo di perso-ne si dota di quegli assunti (spesso preconsci), valori e artefatti condivisi che ne costituiscono la cultura3. Ben più che semplice elemento collaterale, quindi, il quadro culturale entro cui operano e si muovono le persone è il fattore che più di ogni altro contribuisce a dare signifi-cato e prevedibilità alla vita delle organizzazioni e a defi-nirne, in questo modo, l’identità4.Non ci si stupirà, quindi, nel constatare la radicale per-meabilità che in ogni organizzazione caratterizza il rapporto tra il piano della cultura e quello della stra-tegia e missione. Due piani coestensivi e sovrapposti in cui la cultura è chiamata a svolgere un ruolo doppia-mente cruciale: di leva per l’adeguamento costante dei

comportamenti delle persone ri-spetto alle strategie; e di strumen-to di misurazione dello sviluppo e dei mutamenti che si verificano in seno all’organizzazione5 e che, se non adeguatamente considerati, possono produrre conseguenze inattese e indesiderate, all’interno come all’esterno.Per questa ragione, le organizza-zioni che oggi vogliono reagire efficacemente al cambiamento in corso, sono chiamate a consi-derare i tratti distintivi della pro-pria cultura (ormai sedimentati e spesso taciti) per definire una nuova e specifica chiave interpre-tativa che sia finalmente in misu-ra di attribuire senso alle rinnova-

te coordinate ambientali.Se è vero, infine, che one size does not fit all, non parrà strano che ogni organizzazione possa arrivare a definire il proprio modello di smartness e quindi di Smart Working. Un modello costruito su misura perché definito sulla base della strategia e dei suoi obiettivi e che tiene conto degli assunti, dei valori e delle pratiche che rappresentano la cultura aziendale. Affinché questa sia strumento e leva di cambiamento e, al contempo, ne sia l’oggetto.

la cultura ha un ruolo doppiamente cruciale: di leva per

l’adeguamento dei comportamenti delle

persone rispetto alle strategie e di strumento di misurazione dello sviluppo e dei mutamenti

che si verificano nell’organizzazione

L’IMPORTANZA DELLA CULTURAIn costante osmosi con la strategia

A cura di Methodos

NOTE

1. Edgar Schein, Culture d’impresa, Raffaello Cortina, Milano, 2000, p. 23.

2. Ibidem.3. Sulla nozione di cultura

organizzativa come insieme complesso e stratificato di artefatti,

valori e assunti, cf. fra gli altri: Pasquale Gagliardi, Le imprese come culture, Petrini Editore, 1986, p. 480,

Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Nicholas Brealey

Publishing, London, 1997 e Geert Hofsteede, Culture and organizations. Software of the mind, USA, McGraw-

Hill USA, 1999.4. Fons Trompenaars (cf. Fons

Trompenaars, Op. cit., p.24) nota che la distribuzione di assunti, norme

e valori, modi di fare e artefatti che definiscono la cultura di una certa organizzazione, non sono

presenti uniformemente in tutta la popolazione dell’organizzazione, ma sono distribuiti attorno a una

normale secondo una curva di Gauss. La distribuzione disomogenea dei tratti distintivi di una certa cultura,

in particolare di artefatti e valori condivisi, tra le persone che ne

fanno parte è premessa fondativa di sottoculture o controculture (a questo proposito, cf. J. Martin, C.

Siehl, Cultura e controcultura nelle organizzazioni: una difficile simbiosi,

in Pasquale Gagliardi, Op. cit, pp. 178-194).

5. Ibid, p.46: “Gli assunti culturali si sviluppano nel tempo e

riguardano il tessuto fondamentale dell’organizzazione, la sua missione e le strategie fondamentali. Se non

si considerano queste parti della cultura quando si cerca di cambiarne altre, si scoprirà che le altre parti non

rispondono alla sollecitazione come sperato”.


ANALIZZARE IL CONTESTO

NOTE

1. Meryl Reis Louis, ”A cultural perspective on organizations the need for and consequences of viewing organizations as culture-bearing milieux”, Human System Management, 2, p. 250.2. Cf. Pasquale Gagliardi, “Teoria dell’organizzazione e analisi culturale”, in Ibid (a cura di), “Le imprese come culture”, Petrini Editore, 1986, pp. 11-30. 3. Cf. tra gli altri Geert Hofsteede, Culture and organizations. Software of the mind, USA, McGraw-Hill USA, 1999, in particolare parti II e seg; Erin Meyer, The Culture Map, Public Affairs, pp. 288; Pasquale Gagliardi, Op. cit.; Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, McGraw-Hill, 1997.

“Molto se non la gran parte di ciò che davvero conta nella vita dell’organizzazione si svolge a livello culturale”1. Questa affer-mazione di Meryl Reis Louis ha

rappresentato, e rappresenta tuttora meglio di altre, l’opinione diffusa di molti studiosi di teoria dell’organiz-zazione.L’analisi culturale delle organizzazioni complesse – in-novazione metodologica che segnò una profonda frattura nel pensiero organizzativo dominante alla fine degli anni Settanta2 – ha assunto negli ultimi trent’anni una posizione di assoluto rilievo nel quadro della teoria delle organizzazioni. L’idea di base: ogni organizzazione (dal piccolo gruppo alla grande azienda) è un’entità culturale e simbolica, la cui natura può esse-re colta e restituita tramite l’uso di modelli interpretativi integrati, olistici e interattivi.

Come definire, quindi, la cultura di un’organizzazione? Come già detto, la cultura è l’insieme di punti di vista, assunti preconsci, valori (impliciti ed espliciti) e ar-tefatti condivisi che caratterizza-no e guidano i comportamenti di un gruppo e delle persone che vi lavorano, operano, vivono. Ogni organizzazione ha una cultura a sé e ogni cultura presenta dei tratti distintivi che la definiscono.

Sono numerosi gli studiosi, da Geert Hofstede a Erin Meyer, passando per Pasquale Gagliardi e Fons Trom-penaars3, che si sono cimentati nel tentativo di definire i tratti distintivi, il set di coordinate essenziali – di cui ogni organizzazione/cultura è dotata – che sono in gra-do di mappare con precisione le specificità culturali di un certo paese, industry o modello organizzativo.

Proprio a partire da una lettura sinottica dei diversi tentativi di definire questo set di coordinate, è possi-bile isolare cinque tratti distintivi in grado di orientare le organizzazioni che vogliano avvicinarsi a forme di lavoro più agili.

I TRATTI DISTINTIVI

1. IL CAMBIAMENTO: PROPENSIONE O AVVERSIONE?

La gestione di cambiamenti significativi (in questo caso, tramite l’adozione di forme di lavoro agili) rap-presenta di per sé una forma più o meno accentuata di cambiamento. Essere consapevoli del grado di at-titudine al cambiamento della propria organizzazio-ne rappresenta un primo ed essenziale criterio per la scelta del modello più adeguato.

È prevedibile, infatti, che in organizzazioni con una spiccata propensione al cambia-mento (spesso accompagnata da un’elevata propensione al rischio) siano più predisposte ad adottare forme evolute di lavoro agile (an-che nel segno dell’innovazione tecnologica).

Al contrario, i gruppi che dimo-strano maggiore avversione al cambiamento e all’assunzione di rischi, dovranno accompagnare il più possibile la transizione da rit-mi e spazi di lavoro tradizionali a forme più agili ed evolute.

IL TREND. Oggi le organizzazioni, complici anche i profondi muta-menti sociali (la crisi economica,

i conflitti internazionali) hanno sviluppato una cre-scente propensione al cambiamento. Propensione destinata a diventare tratto dominante di molte cul-ture grazie anche al ruolo sempre più rilevante delle nuove generazioni.

2. LA LEADERSHIP: ORIZZONTALITÀ O GERARCHIA?

L’introduzione di forme di lavoro agile non può pre-scindere da un’analisi dettagliata del modello di le-adership dominante all’interno dell’organizzazione. Cosa cambia tra un modello di leadership diffusa e un governo dell’organizzazione gerarchico e piramidale?

Le coordinate essenziali di una cultura smart

A cura di Methodos

ORIENTARSI VERSO L’AGILITÀ

a partire da una lettura sinottica

dei diversi tentativi di definire il set di coordinate della

cultura, è possibile isolare cinque tratti

distintivi in grado di orientare le

organizzazioni che vogliano avvicinarsi

a forme di lavoropiù agili


In organizzazioni in cui forme di leadership diffusa sono dominanti, la distanza tra i capi e i collaborato-ri è ridotta al minimo. Il leader è un facilitatore che guida e incoraggia il lavoro di squadra e il confronto di posizioni e idee differenti. Le strutture sono tipi-camente orizzontali e la comunicazione non rispon-de alla differenziazione dei ruoli. Gli stessi spazi di la-voro sono rappresentativi del modello di leadership in vigore nelle organizzazioni che, probabilmente senza eccessive forzature, sembrano prestarsi più facilmente all’introduzione di forme di lavoro agile.

Quando invece è un modello di tipo gerarchico a governare l’organizzazione, la distanza tra capo e collaboratori si fa più significativa, accentuata anche da una rigida organizzazione degli spazi di lavoro (uffici chiusi e netta separazione tra capi e collaboratori). Un buon leader guida univocamen-te e con sicurezza il proprio team, la distribuzione dei ruoli è vincolante e determina le modalità di comunicazione. In organizzazioni che rispondono a forme di leadership centralizzata e gerarchica, ri-organizzare spazi e ritmi di lavoro imporrà un per-corso graduale, accompagnato dall’introduzione di forme di leadership più diffuse.

IL TREND. È uno dei segni più evidenti del cambia-mento in atto e ancor più lo sarà con l’ingresso delle nuove generazioni sul mercato del lavoro: i model-li di decisione e di leadership sono orientati verso l’abbattimento delle barriere gerarchiche, il coinvol-gimento dei collaboratori e l’espressione di posizioni e idee differenti.

3. LE REGOLE SOCIALI: PARTICOLARISMO O UNIVERSALISMO?

Come interagiscono le persone che fanno parte dell’organizzazione? Tra i numerosi criteri rilevanti per l’analisi delle modalità di gestione delle relazioni all’interno dell’organizzazione, figura il binomio uni-versalismo/particolarismo.

Il particolarismo è l’approccio di chi tende a orien-tare le azioni sulla base della peculiarità delle pro-prie relazioni (“sei un amico, per questo ti suppor-to”) rispetto a una matrice normativa ben definita e strutturale (“è giusto che tra colleghi ci si supporti”), il cui presidio è sfumato e passa in secondo piano.

Al contrario, l’universalista tende a ricondurre ogni suo comportamento all’interno dell’organizzazione

Uffici Corio Italia, Milano (fonte: DEGW)



con il progressivo imporsi di modelli

organizzativi flessibili e a struttura orizzontale, si

sta affermando un approccio

particolarista, fondato più sul governo della

relazione che sul rispetto di un set di norme specifico

e codificato

a un sistema di regole specifico, uniforme e deter-minato. L’approccio universalista presuppone una solida fiducia nella struttura dell’organizzazione e delle sue regole.

IL TREND. Con il progressivo imporsi di modelli or-ganizzativi flessibili e a struttura orizzontale, si sta af-fermando un approccio particolarista alla relazione di gruppo, fondato più sul governo della relazione che sul rispetto di un set di norme specifico e codificato.

4. I RITMI E GLI STILI DI LAVORO: FLESSIBILITÀ O STRUTTURALITÀ?

La messa a punto di un modello efficace di Smart Working presuppone una mappatura precisa di eventuali forme di lavoro agile preesistenti (in ter-mini di spazi, ritmi e tempi). Per questo è opportu-no domandarsi: come sono organizzati i tempi e gli spazi di lavoro all’interno dell’or-ganizzazione?

Le modalità e i ritmi di lavoro possono essere flessibili e definiti, caso per caso, sulla base delle esigenze specifi-che di ogni persona.

Al contrario, in altre orga-nizzazioni, il raggiungimen-to degli obiettivi è correlato a ritmi e modalità di lavoro strutturati, omogenei e uni-formemente distribuiti.

IL TREND: la rivendicazione di tempi e spazi di lavoro agi-li sta diventando sempre più rilevante all’interno delle or-ganizzazioni, tanto da essere diventata uno dei criteri prioritari sui quali i giovani talenti (ma non solo) conducono la propria scelta di impiego.

5. LA COMUNICAZIONE: MANY TO MANY O ONE TO MANY?

Come si comunica all’interno dell’organizzazione? L’introduzione di forme di lavoro agile ha un impat-to anche sulle modalità di comunicazione interne al gruppo. Perché il cambiamento sia davvero effica-

ce, è importante effettuarne un’attenta ricognizione preliminare.

Le forme di comunicazione many to many si fon-dano sullo scambio costante e distribuito delle in-formazioni da parte di tutte le persone coinvolte, che contribuiscono in prima persona ad arricchire (anche criticamente) il contenuto della comuni-cazione, indipendentemente dal ruolo gerarchico dell’autore. Forme di comunicazione partecipativa sono prevalenti in organizzazioni che valorizzano la molteplicità di voci e di spunti, nel duplice obiettivo di coinvolgere le persone e stimolare l’innovazione.

Al contrario, forme di comunicazione one to many trovano il presupposto nell’autorevolezza dell’autore del messaggio, che ne definisce univocamente i con-tenuti. Il flusso di comunicazione è unidirezionale, codificato con precisione e permette solo raramente

l’interazione partecipativa dei de-stinatari del messaggio. Forme di comunicazione one to many sono prevalenti in organizzazioni carat-terizzate da modelli di leadership più gerarchici, nelle quali l’intro-duzione di tempi e spazi di lavoro agile potrebbe richiedere un ap-profondito lavoro di mediazione.

IL TREND. Innovazione digitale, abbattimento delle barriere ge-rarchiche, spazi e tempi di lavoro sempre più flessibili hanno per-messo il progressivo affermarsi di forme di comunicazione distribui-ta, in cui la pluralità di opinioni e punti di vista rappresenta un valo-re fondante.

Le cinque aree di interesse rac-chiudono al loro interno altrettanti tratti caratteristici che consentono di mappare gli aspetti più rilevanti della cultura di un’organizzazione che voglia avvicinarsi a for-me di lavoro più agili. Quale sarà quindi il mio modello di Smart Working? Semplice: quello che meglio risponde alla cultura della mia organizzazione a partire dall’analisi dei tratti caratteristici dominanti. Non solo: sarà proprio a partire da questi stessi tratti caratteristici che sarà pos-sibile individuare le modalità più adeguate di comunica-zione e realizzazione del modello stesso.


Parlare di impresa: la dimensione culturale sta occupando uno spazio sempre più significati-vo e un peso specifico crescente ed è in cor-so una tendenza analoga a quella osservabile su scala sociale: una complessa relazione di

equilibrio tra il piano del sé e il piano del noi. Un equilibrio delicato dagli esiti così imprevedibili da au-torizzare l’uso del termine paradosso. Da un lato, infatti, si sta andando verso il modello della social enterprise, dell’impresa aperta e inclusiva. Una deriva collettiva e pubblica, si direbbe. D’altro canto, c’è l’accentuazione estremizzata del soggetto e del suo uni-verso specifico di aspettative e necessità.Su questa dinamica insiste lo sforzo di trovare un equi-librio adeguato, che sappia coniugare psico e socio, difendere la sfera del sé e, allo stesso tempo, renderla permeabile a quella altrui.

SPAZIO PRIVATO E SPAZIO PUBBLICO

È interessante indagare come un possibile equilibrio tra queste istanze passi anche attraverso lo spazio (o me-glio gli spazi) che l’impresa mette a disposizione delle persone – come spazio pubblico, condiviso, “conteniti-vo” dell’azienda – e la relazione generata con lo spazio soggettivo – privato, del sé appunto – di chi quegli spazi “abita” per il proprio lavoro. È interessante dal punto di vista degli effetti che questa relazione produce: poiché lo spazio produce degli effetti sulle persone e ne influen-za i comportamenti e gli stati emotivi. Tuttavia, i modi attraverso cui le persone reagiscono a determinati ambienti non sono omogenei: a spazi uguali/simili non corrispondono reazioni uguali/simili. Le loro correlazioni dipendono da diversi fattori per-sonali di carattere culturale, psicologico, neurofisio-logico. Un fattore determinante, per il quale oggi c’è un crescente interesse, è l’opposizione introversione/estroversione.

Un recente libro di Susan Cain1, ha sollevato il tema dell’in-troversione e interessato il grande pubblico, mentre nell’ambito della progettazione e produzione di spazi di lavoro alcune aziende stanno avviando ricerche e progetti specifici. Per esempio Steelcase ha recentemente proposto, proprio in collaborazione con Susan Cain, sistemi espressa-mente dedicati al “lavoratore introverso” (per ora si tratta di una serie di “quiet room” variamente declinate da inserire

in ambiente open space, “incubo” degli introversi).È un primo input. Che comporta il rischio, però, di un’ec-cessiva frammentazione o proliferazione di modelli, se si portano alle loro conseguenze le premesse teoriche, perché potrebbe significare declinare ogni singolo sche-ma su ogni singolo individuo.

IPOTESI DI LAVORO: UN’OTTICA “CARATTERIALE”

Il tema qui proposto prende le mosse da tale scenario ma suggerisce un’ipotesi di lavoro più aggregante, e for-se più praticabile.All’interno del difficile equilibrio tra caratteri soggettivi e tendenze “collettive”, infatti, c’è anche l’evoluzione che stanno vivendo le specifiche funzioni aziendali. Ognuna di esse sta affrontando un radicale processo di adatta-mento al cambiamento imposto dalle sfide del mercato e un ripensamento della propria natura. È possibile, partendo da un’analisi delle trasformazioni in atto, dare una “soggettività” alle funzioni aziendali, alle singole business unit, così come si classificano gli individui in base a diversi gradi di introversione ed estro-versione? Se tale ipotesi è verificabile, ci si può chiedere: quali conseguenze nel disegno sensibile degli spazi di lavoro e dei loro “artefatti” e nel rapporto tra spazio e cultura d’impresa? Forse ciò permetterebbe di indicare quali ulteriori caratteristiche devono avere i worksetting correnti e i loro relativi standard spaziali, superando l’at-tuale distinzione delle modalità di lavoro nelle tre grandi categorie “resident, internal mobile, external mobile” e cioè chi lavora prevalentemente nella sua postazione, chi è un lavoratore mobile ma per lo più dentro l’azienda e chi, invece, è prevalentemente fuori sede.

L’interesse per la struttura fisica degli ambienti di lavo-ro, che non sono un mero contenito re ma un elemen to chiave per la comprensione delle dinamiche organizza-tive, permette di articolare ulteriormente una nozione tripartita di cultura (che considera artefatti, valori e con-vinzioni preconsce), attribuendo un ruolo interpretativo eminente all’asse degli artefatti organizzativi e delle rela-zioni con i loro fruitori: per esempio, gli spazi, i compor-tamenti esibiti e il modo in cui le persone si relazionano con essi. Proprio a partire da una lettura discontinua e puntuale di pratiche de-standardizzate, personalizzate e scalabili alle diverse funzioni, la cultura d’impresa può

L’EPOCA DEL PARADOSSOUn embrione di ricerca sul rapporto tra Spazio e Personalità

A cura di Methodos - DEGW

NOTE

1. Susan Cain “Quiet: The Power of Introverts in a World That

Can’t Stop Talking” (Crown Publishers, New York 2012)



NOTE

2. Almeno tre direttrici attraversano orizzontalmente diversi settori, industry e tipologie di mercato:• il time to market obbliga

l’organizzazione a includere sempre prima il consumatore/cliente in un processo di co-costruzione dell’offerta (prosumer)

• il lead time richiede modelli di cuncurrent engineering capaci di far lavorare in parallelo piuttosto che in sequenza tutti gli attori che entrano in gioco nella costruzione del valore

• i principi del miglioramento continuo e delle logiche lean che hanno stressato il concetto di integrazione e di condivisione per applicare interventi di maggiore efficienza di processo.

3. Molto è stato detto del potenziale innovativo legato all’introversione a livello individuale, ma alcune ricerche hanno messo in luce come, anche a livello organizzativo e di team, molte innovazioni e miglioramenti di processo si verificano attraverso la creazione di isole spaziali o temporali protette dal flusso continuo degli scambi e delle relazioni (v. Ethan Bernstein, “The transparency trap”, Harward Business Review, 59, October 2014).

diventare concetto totalmente prensile, in grado di de-codificare (e quindi governare) efficacemente quei tratti distintivi, pratiche e comportamenti che più si scostano dalla distribuzione normale dei comportamenti in seno a un’organizzazione.

CARATTERI, ATTITUDINI, VOCAZIONI?

Alcuni meta-trend2, che stanno riguardando trasversal-mente tutte le organizzazioni, hanno avviato un pro-cesso di progressiva modificazione del codice genetico delle funzioni stesse:

• la Ricerca e Sviluppo, tradizionalmente concentrata su progetti di innovazione riservati e protetti, è chia-mata a integrarsi di più anche spazialmente, sia con le risorse commerciali sia con le aree di engineering per portare a valore le informazioni specifiche di tutti sullo sviluppo prodotto

• i reparti produttivi, naturalmente organizzati in aree dedicate per ragioni tecnologiche, da un lato si apro-no maggiormente all’inclusione di funzioni di staff, dall’altro si ripensano per isole autonome nella rea-lizzazione di intere fasi produttive (UTE: Unità tecno-logiche elementari/Celle), in una sorta di autarchica riservatezza

• la forza vendita, sempre più nomade e autonoma è chiamata a mantenere però sempre allenata la ca-pacità cooperativa con il marketing nei momenti di interazione live

• la funzione di Marketing si apre a piattaforme virtua-li (e talvolta anche fisiche) di inclusione del mercato nelle modalità di dialogo continuativo e qualitativo, piuttosto che soltanto statistico quantitativo

• la funzione HR sta completando un lungo percorso di avvicinamento alle necessità del business, collo-candosi anche fisicamente nelle Business Unit o nel-le aree operative. Allo stesso modo, virtualmente e fisicamente, porta l’azienda a entrare in una relazio-ne di maggiore confidenza e apertura con il mercato del lavoro, con le università e i bacini di attrazione dei talenti

• anche la funzione Finanza e Controllo è chiamata a interpretare un doppio trend di estroversione, in ottica sia di indirizzo previsionale del business in una relazione di ascolto, partnership e servizio, sia di tra-sparenza nella comunicazione, in questo fortemente integrata e coadiuvata dalla funzione di Comunicazione, coinvolta già da tempo nella costruzione di una visio-ne e narrazione integrata dell’azienda.

Se questo è lo scenario nel quale sembrano evolversi i diversi segmenti delle strutture organizzative – una tendenza verso una “estroversione” generalizzata – nondimeno le singole funzioni continuano a espri-mere una propria e specifica vocazione “core”, indivi-duale, che forse è necessario difendere anche come contrappeso all’equazione dominante “estroversione e scambio = innovazione”3.

WORK IN PROGRESS

Proprio dall’incrocio dell’asse introverso/estroverso con il più classico tradizionale/innovativo si può ge-nerare un diagramma (un quadrante magico?) come frame di supporto a una possibile ricerca.Da una indagine in corso con alcune aziende del settore bancario, sta emergendo una mappa di concetti e una struttura generalizzabile, dove l’asse tradizione/innova-zione, connesso in modo determinante con l’uso della tecnologia ma influenzato anche da altri fattori (storia aziendale, multiculturalità, composizione generazionale, oltre che natura stessa del business), dovrà esprimere il rapporto tra funzioni/settori aziendali e attitudine all’in-novazione in termini sia di processi interni sia di modalità di relazione con l’esterno.Anche qui, la domanda sarà: quali tipi di spazi corrispon-dono ai diversi gradi di innovazione o tradizionalismo presenti ai vari livelli di un’organizzazione? E inoltre, da un punto di vista metodologico: possiamo costruire una mappa e utilizzarla per una progettazione più corretta ed efficace?L’ambizione è costruire una “progettazione parametrica degli spazi” che permette di ottenere forme ottimali e che possa rispondere a diverse strutture di personalità individuali, di team, di modello organizzativo e, attraverso questo, rispondere alle sfide che la tecnologia impone al modo di lavorare delle persone: quale grado di prepa-razione hanno i manager nei confronti del futuro? Pos-siamo sviluppare un metodo formativo per avvicinarli e coinvolgerli in processi progettuali condivisi (per esempio attraverso workshop strutturati)?

EXTROVERT

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HUMAN RESOURCES

MARKETING 2.0

STRATEGY

& DEVELOPMENT

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MINISTRATION

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RESEARCH

MANAGEMENT


Massimo Bonello Direttore Risorse Umane e Property&Facility. Lavazza

la nostra nuova sede vuole essere un luogo che interpreta

un nuovo modo di pensare lavoro, spazio,

persone. è così che vogliamo presentare il progetto ai nostri collaboratori, alla

città di torino e a tutti gli stakeholder

dell’azienda

Nel 2009 Il gruppo Lavazza ha deciso di ripensare la propria sede cen-trale in nome di una crescente richiesta di spazi più funzionali in grado di favorire maggior integrazione tra le funzioni aziendali. Non solo: nel pensare il progetto e nel vagliare diverse soluzioni architettoniche, la famiglia Lavazza e il management hanno puntato con ambizione e lungimiranza a uno spazio di integrazione dell’azienda con la città, le istituzioni, i consumatori. Il nuovo Centro Direzionale Lavazza è un’o-perazione di riqualificazione di un ex spazio industriale e prevede la realizzazione di un museo, di un ristorante aziendale aperto al pub-blico, di uno spazio eventi fra i più grandi di Torino, di un giardino fruibile a tutti.Tutto questo in linea con i valori che da 120 anni permeano la storia dell’azienda: passione per l’eccellenza, slancio per il futuro e senso di riconoscenza.Questo progetto, che proietta l’azienda verso una crescita continua attraverso l’internazio-nalizzazione e l’innovazione, mette al centro i nostri collaboratori. Lo Smart Working, e le sue regole, hanno permesso di fare un salto concettuale nell’immaginare persone, luoghi e lavoro. E per Lavazza questo vuol dire, prima di tutto, ripensare lo spazio in modo da stimo-lare chi collabora con noi a vivere l’azienda in modo innovativo e, al contempo, permettere a tutti di adattarsi con flessibilità a un’organiz-zazione in costante evoluzione. LA NUVOLA: SPAZIO DINAMICO E MODULARE

Nuvola è considerata oggi, in attesa della sua inaugurazione, un’op-portunità straordinaria di cambiamento in grado di generare ricadute positive sulle performance e sull’organizzazione del lavoro. Trasferire circa 650 persone, occupate ora in 4 sedi diverse, significa favorire una gestione più trasversale e funzionale agli obiettivi strategici e di business. Dotarsi di un’infrastruttura digitale avanzata per essere “connessi” con le aree commerciali e con le consociate estere, ci abili-

ta all’interazione e a uno scambio di conoscenza che ci permetterà di accelerare i nostri processi. “La Nuvola”, infatti, sarà anche uno spazio virtuale per tutti i nostri collaboratori, un campus dove il concetto di ufficio viene superato da quello di “spazio dinamico e modulare”.Per le nostre persone lo Smart Working significherà soprattutto fo-calizzarsi sull’innovazione, intesa anche come volano di integrazione tra le funzioni che operano nelle piattaforme di sviluppo prodotto. In Nuvola queste ultime avranno uno spazio dedicato, configurato per raccogliere e discutere idee; lavorare su prototipi; confrontare i pro-dotti con le offerte dei competitor. Uno spazio che i team di piattafor-ma configureranno in base alle esigenze e alle evoluzioni dei progetti.Un passo significativo sarà rendere operative le postazioni in sharing pensate per i collaboratori di altre sedi o esterni: il segno evidente che rappresenta la volontà di abbandonare il vecchio paradigma “dell’ap-partenenza alla scrivania”. Vogliamo che le nostre persone abbracci-no un nuovo modo di lavorare, dinamico, veloce, flessibile, efficace. Così come gli spazi che stiamo disegnando per loro.Il successo del progetto dipende da molti fattori. Primo tra questi un piano di comunicazione che presenti le soluzioni in anticipo rispetto alle domande e ai dubbi interni. Senza dimenticare il coin-volgimento sistematico dei dipendenti che ci permette di valo-rizzare, ora più che mai, il senso di appartenenza al gruppo. Non è facile spiegare che le abitudini cambieranno, ma una sfida è tale, e si può vincere, solo se da subito sono chiari gli elementi chiave per portare a termine l’impegno profuso. Pensiamo, ad esempio, alla

scelta di rendere la nuova sede totalmente paperless: non vuol dire soltanto rivoluzionare il concetto di pratiche consolidate nel tempo, ma far apprezzare la volontà dell’azienda di es-sere veramente sostenibili. Nuvola, infatti, non a caso ha tutti i riconoscimenti internazionali del protocollo LEED, Leadership in Energy and Environment Design, il più prestigioso a livello internazionale per edifici progettati e costruiti secondo criteri di attenzione ambientale.Se l’organizzazione dello spazio indirizzerà il modo di lavorare, quindi, le regole del gioco devono essere esplicite, definite e condivi-se. E i primi a metterle in pratica dobbiamo essere noi. Il top management è chiamato a sostenere, con forza e coerenza per il futuro, questo passaggio epocale. In Nuvola abbia-

mo istituito il principio di vicinanza tra management e team opera-tivi (si passerà, infatti, da una prevalenza di uffici chiusi a un open space evoluto), ma anche e soprattutto tra le gerarchie. Certamente una sfida complessa e ambiziosa che richiederà un’evoluzione della nostra capacità di leadership, perché necessariamente si fonderà su dinamiche di relazione più partecipative.Una sfida anche per me come Direttore Risorse Umane: da un lato la responsabilità di guidare l’organizzazione attraverso questo cam-biamento; dall’altro la consapevolezza che lo Smart Working signi-fica rivedere la governance complessiva dell’organizzazione e della gestione delle persone.

UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO

LAVAZZA



Uno degli elementi vissuto dalle aziende come fattore di ostacolo, nella valutazione di progetti di Smart Working, è il fatto che nel nostro ordinamento questa modalità di esecuzione della prestazione lavorativa non

trova alcuna definizione normativa specifica. Come già accennato, una proposta di legge è stata depositata a gennaio 2014 e mira a introdurre una modalità alterna-tiva e innovativa di lavoro, basata su un forte elemento di flessibilità, in particolare di orari e di sede di lavoro, superando il blocco di una normativa rigida e dando vita a uno strumento diverso rispetto al telelavoro, con caratteristiche e obblighi propri.Lo Smart Working si può distinguere dal telelavoro. Il primo presenta flessibilità sia nel numero di giornate da dedicare alla prestazione di lavoro (lavorare fuori impresa saltuariamente) sia nella scelta del luogo ove prestare l’attività lavorativa, che non coincide necessa-riamente con il domicilio del lavoratore, senza che ciò incida sull’inserimento del dipen-dente nell’organizzazione azien-dale e sul conseguente assog-gettamento al potere direttivo e disciplinare del datore di lavoro. Quindi, la sede ufficiale di lavoro rimane quella abituale.Diversamente, il telelavoro rap-presenta una modifica del luogo di adempimento della prestazio-ne lavorativa. L’organizzazione e lo svolgimento abituale dell’at-tività avviene al di fuori dei lo-cali dell’impresa. L’Inail accoglie il concetto di modifica del luogo di lavoro e obbliga il datore di lavoro a comunicare all’istituto la modalità del rapporto, i nomi-nativi dei dipendenti assegnati in telelavoro, l’ubicazione del luogo ove l’attività lavo-rativa è svolta, la descrizione analitica degli ambienti di lavoro, le modalità di svolgimento dell’attività, con particolare riguardo alle giornate in cui il lavoratore presta l’attività al proprio domicilio, l’orario di lavoro e le fasce di reperibilità. Nel caso di Smart Working, come si diceva, l’esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali

non comporta un cambiamento della sede di lavoro e pertanto si potrebbe sostenere che non comporti alcun obbligo di comunicazione all’istituto competente, an-che se tale decisione deve essere ponderata per ogni specifico progetto, sulla base di ulteriori valutazioni in merito ai rischi e alle conseguenze assicurative nel caso di eventuali infortuni, anche considerando le diverse in-terpretazioni che l’Inail dà in merito ai tipi di rischi e/o danni collegati alle modalità di esecuzione della presta-zione lavorativa, e per esempio: elettivo, in itinere, dif-ferenziale, ecc...In tale accezione, quindi, lo Smart Working si discosta dalla comune interpretazione della disciplina del tele-lavoro e può delineare una regolamentazione diversa lasciata - fino ad oggi - alla libera valutazione delle parti coinvolte.

LE REGOLE DEFINITE IN AZIENDA

Il punto di partenza per la cor-retta gestione della tematica è la predisposizione di una rego-lamentazione aziendale/policy che definisca l’insieme delle regole sulla base delle quali l’a-zienda vuole disciplinare lo Smart Working e che il lavoratore e/o le rappresentanze sindacali sono chiamate a condividere e con le quali vengano ben specificati gli aspetti fondamentali, anche per quanto concerne la formazione sulla salute e sicurezza sul lavoro e sulla valutazione dei rischi.Resta comunque il fatto che lo Smart Working si è configurato come un ulteriore sviluppo del concetto di telelavoro e continua

a trovare affinità con quest’ultimo, pertanto la disciplina specifica sul telelavoro resta allo stato attuale un punto di riferimento valido per regolamentare le modalità di esecuzione dello Smart Working.La libertà regolamentare trova inoltre un limite nella più ampia normativa propria del diritto del lavoro e nella co-mune interpretazione del rapporto di lavoro che ha, tra l’altro, delineato strumenti di controllo e di misurazione

Smart Working non coincide con telelavoro e solo un confronto tra le parti coinvolte consente di condividere come adottarlo

A cura di Partners4Innovation

IL CONTESTOGIUSLAVORISTICO

la regolamentazione aziendale è

attualmente lo strumento principale di integrazione della

normativa spesso generale e astratta,

in riferimento a situazioni tipiche, adattandola alle

necessità reali del contesto organizzativo


Gli obblighi dettati dalla normativa sulla tutela della sicurezza in azienda possono essere di più difficile applicazione quando si parla di Smart Working.A questo riguardo, lo Smart Working pone problematiche teoricamente più complesse del telelavoro, perché è un concetto più flessibile in termini di spazi e tempi; tuttavia, in Italia l’unico quadro normativo di riferimento è ancora la disciplina che regola il telelavoro.Anche nello Smart Working, quindi, la tutela della sicurezza dei lavoratori può trovare applicazione nelle prescrizioni del Decreto Legislativo 81/2008 (Testo Unico sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro).In uno specifico caso aziendale, osservato di recente, una procedura snella di come gestire il telelavoro (Home Working) prevede i seguenti passaggi:

• ciascun lavoratore che aderirà all’Home Working riceverà specifico materiale informativo e formativo e dovrà sottoscrivere un’autocertificazione nella quale dichiara che il locale adibito allo svolgimento dell’attività e la postazione di lavoro rispettano le disposizioni di sicurezza

NUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZAA cura di DEGW

• il Servizio per la Sicurezza aziendale effettuerà il sopralluogo finalizzato a verificare, in via preventiva all’instaurazione del telelavoro, il rispetto delle disposizioni in materia di sicurezza presso il domicilio dei lavoratori

• una volta stabilito l’uso del telelavoro, l’azienda attraverso il Servizio per la Sicurezza, attuerà un sistema di monitoraggio e confronto periodico con tutti i dipendenti in Home Working, mediante la compilazione di un questionario per far emergere eventuali criticità e/o domande (anche sulla strumentazione utilizzata)

• relativamente alla strumentazione di lavoro, l’azienda fornirà ai dipendenti in Home Working pc, tastiere, mouse, telefono cellulare; sono invece a carico del dipendente l’acquisto di scrivania e sedia, con un contributo da parte della società.

della prestazione lavorativa e di remunerazione impernia-ti prevalentemente sull’orario di lavoro e sulla messa a di-sposizione dello stesso da parte del collaboratore, come delineati anche dalla diversa contrattazione collettiva.Abbiamo tuttavia già avuto modo di sperimentare come la normativa di diritto del lavoro non impedisca un’ap-plicazione della stessa in termini di maggior flessibilità, superando spesso l’interpretazione storicamente data della giurisprudenza e dalla contrattazione collettiva.È questo, per esempio, il caso della disciplina dell’orario di lavoro, che pur non subendo nel tempo particolari modifiche sostanziali, non ha impedito alle aziende, di introdurre nel tempo maggior flessibilità e sono ormai comuni e consolidate diverse forme di regolamentazio-ne aziendale che hanno ben superato il vaglio interpre-tativo giurisprudenziale.La regolamentazione aziendale è allo stato attuale lo strumento principale di integrazione della normativa

che è spesso generale e astratta, in riferimento a situa-zioni tipiche, adattandola alle necessità reali del conte-sto organizzativo. È quindi impensabile ragionare di Smart Working in un ottica di cambiamenti unilateralmente delineati e impo-sti dal datore di lavoro e l’elemento della volontarietà di aderire o meno a questi progetti è un elemento di primaria importanza per la legittimità degli stessi e della relativa regolamentazione.È solo partendo dal confronto tra parti coinvolte che è possibile arrivare a una regolamentazione condivisa del-le modalità di esecuzione della prestazione lavorativa.In quest’ottica lo Smart Working può diventare, anche dal punto di vista giuslavoristico, uno strumento atto a introdurre cambiamenti culturali e organizzativi che possono andare ben oltre il rendere flessibili luogo e orario di lavoro, sino a coinvolgere tutti gli aspetti propri del rapporto di lavoro.



Alessandra StasiVice President Organization & People Development. Barilla G. & R. Fratelli

Barilla, azienda nata nel 1877 come negozio di pane e pasta a Parma, è oggi uno dei primi gruppi italiani nell’alimentare; è leader mondiale della pasta, leader europeo nei sughi, leader italiano per i prodotti da forno e primo attore in Scandinavia nei pani croccanti. Il gruppo Ba-rilla nel 2014 ha fatturato 3.254 milioni di euro (+2% rispetto all’anno precedente). Lo Smart Working nasce e vive nel Barilla Lighthouse, il nostro documento strategico. Nella sezione relativa alle Persone, leva fondamentale di business, sottolineiamo l’impegno a essere una grande azienda per la quale lavorare, un’azienda che promuove la di-versità, uno stile di vita equilibrato e sostenibile, la responsabilizzazio-ne, e una leadership orientata ai risultati. Lo Smart Working traduce tale impegno in realtà.Lo Smart Working è un concetto semplice e allo stesso tempo potente: il lavoro è quello che si fa e molto meno un posto dove si va.

UN MONITORAGGIO CONTINUO

Lo Smart Working è un processo di cambia-mento culturale che per Barilla richiede un impegno interdisciplinare basato su tre pila-stri integrati tra loro: tecnologia, spazi fisici, comportamenti. Perciò il progetto è nato ed è ancora monitorato da un gruppo interna-zionale e interfunzionale composto dalle funzioni Information Technology, Human Resources e Comunicazione Interna.La tecnologia che consente la collaborazio-ne avanzata a distanza è determinante per abilitare nuove forme di lavoro. Si tratta di inserire strumenti di unified communication & collaboration, applicazioni mobile e iniziative di social computing. Gli spazi fisici sono pensati non più intorno agli individui ma intorno alle attività di concentrazione, collaborazione e comunicazione. Abbia-mo introdotto open space, spazi per la socialità e per la concentra-zione anche all’aperto, valorizzando le aree esterne con postazioni di lavoro e connessione Wi-Fi.I nuovi comportamenti sostituiscono la cultura della presenza fisica con una forte cultura della performance e chiedono ai collaboratori coinvolti un elevato livello di auto responsabilizzazione e orienta-mento al risultato e ai capi l’impegno a essere “smart manager” capaci di gestire efficacemente le proprie persone, anche in am-biente virtuale. Dopo un confronto con realtà esterne anche mol-

to avanzate, in Italia e all’estero, abbiamo condotto un’analisi di prontezza dell’organizzazione per identificare quali sono i fattori chiave necessari all’implementazione efficace di un modello di Smart Working, rilevando le esigenze interne e definendo il modello di ri-ferimento in Barilla. Questa fase ha coinvolto diverse aree aziendali, attraverso interviste dirette ai Responsabili e ha consentito di com-prendere la predisposizione culturale, organizzativa e tecnologica dei differenti target aziendali all’adozione di modelli di Smart Working.

GRANDE SUCCESSO DELLA FASE PILOTA: OGGI BARILLA È SMART IN TUTTO IL MONDO

Nel giugno del 2013 abbiamo avviato una fase Pilota in 5 paesi nel mondo. Gli esiti positivi della sperimentazione ci hanno portato a estendere il progetto a tutti i paesi in cui siamo presenti, coinvol-gendo 1.600 persone. L’iniziativa ha richiesto l’analisi e l’adattamen-to delle normative, degli spazi, delle dotazioni tecnologiche ed è stata accompagnata da un percorso di formazione e da un’impor-tante campagna di comunicazione attraverso canali digitali e testi-monianze dirette delle persone coinvolte.Il miglior bilanciamento tra vita privata e lavorativa è emerso come il principale beneficio, con un risparmio medio di 68 minuti al gior-no per persona in termini di spostamenti casa-ufficio. Sono stati rilevati anche un maggiore engagement e senso di appartenenza. Se si riconoscono e si rispettano le esigenze di ogni soggetto, valoriz-zandone le potenzialità, ognuno sarà motivato a dare il meglio di sé.

Inoltre, abbiamo individuato un aumento di produttività e qualità del lavoro da parte delle persone, che è stato confermato anche dagli stessi capi che, nel 96% dei casi, hanno valutato positivamente l’impatto dello Smart Working sui collaboratori. Ne ha tratto for-za anche il percorso di Diversità e Inclusione dell’azienda. L’essenza dello Smart Working e della Diversità è la stessa: vedere i nostri col-laboratori come Persone, riconoscerne i ta-lenti indipendentemente dalle loro Diversità spostando il focus sulla prestazione. Solo così si possono porre le basi di un ambiente lavora-tivo realmente inclusivo in cui le differenze tra gli individui non sono origine di discriminazio-ne, bensì fonte di ricchezza, oggetto di ascolto

e di cura. E infine, Smart Working ha significato anche il sostegno alle attività propedeutiche all’Innovazione.Fattori critici di successo sono stati un forte sostegno del Top Mana-gement alla trasformazione e all’accompagnamento dell’evoluzione culturale, già fortemente basata sul senso di comunità, sulla fiducia diffusa che sono parte dei valori dell’azienda.Crediamo fermamente che le organizzazioni di successo si caratteriz-zino sempre di più per la loro capacità di rispondere contemporanea-mente sia a nuovi obiettivi di business sia alle esigenze delle Persone. È questa la vera sfida che abbiamo voluto cogliere con il Barilla Smart Working. Un dato ulteriore: una recente ricerca svolta su chi è stato coinvolto nel programma ha indicato un livello di soddisfazione pari al 99% a testimonianza del suo successo.Come diceva Pietro Barilla: andate avanti, andate avanti con Coraggio.

SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE

BARILLA

l’essenza dello smart working e della

diversità è la stessa: vedere

i nostri collaboratori come persone,

riconoscerne i talenti indipendentemente

dalle loro diversità, spostando il focus sulla prestazione


Silvia ParmaCountry HR Manager. ABB S.p.A. Italy

Un miglior bilanciamento casa-lavoro, maggiore responsabilizzazio-ne, autonomia e orientamento ai risultati da parte delle persone. Con questi obiettivi ABB ha scelto lo Smart Working, parte del più ampio progetto ABB Cares, come modello innovativo di servizi integrati per le persone che lavorano nel Gruppo.

Non solo una scelta al passo con i tempi, ma la volontà di rimanere fedeli al proprio DNA aziendale che fa della valorizzazione e gestione della diversità (intese come abilità, età, sfaccettature, nazionalità, esperienza e cultura) un elemento fondamentale per l’in-novazione interna.

La strategia del Gruppo, infatti, ha tra i concet-ti chiave la “relentless execution”, ovvero la spinta continua al risultato eccellente, e in-vestire nello sviluppo della leadership, nell’at-trazione e retention dei talenti significa perse-guire quotidianamente questo obiettivo. Grazie anche alla flessibilità oraria che, ad esempio, va incontro alle esigenze di nume-rosi lavoratori la cui produttività ed efficienza può essere migliorata offrendo forme di lavo-ro alternative. Tutto questo ha un nome per noi: Lavoro Agile@ABB che punta a diffondere la cultura dello Smart Working, la possibilità per i propri dipendenti di lavorare in remoto per una parte del loro tempo. Non solo.

Il Lavoro Agile sensibilizza i responsabili verso una cultura efficace della gestione del team richiedendo loro di mettere a frutto le pro-prie competenze di People Management per far funzionare team che lavorano con modalità e bisogni nuovi. Smart Working è per noi anche un “intelligente” approccio all’impe-gno e “intelligente” capacità di saper scegliere la soluzione migliore al momento opportuno.

LE LEVE DI PROGETTAZIONE DI LAVORO AGILE@ABB

Non è un’operazione di facile gestione ma si può organizzare. Come? ABB ha deciso di farlo partendo da un self assessment: comprende-

re, cioè, quali fossero le leve di progettazione più opportune da attivare tra BITS, BRICKS e BEHAVIORS. E il risultato finale è stato che, quelle più importanti su cui agire per prepa-rare il change management, sono gli stili di leadership, la cultura della fiducia e la respon-sabilizzazione. Oltre a definire una policy agile con regole semplici, ma necessarie. Il top management ha voluto, e sostenuto, con forza da subito il progetto e sono stati indivi-duati una serie di “champion” nelle varie aree dell’organizzazione: ambasciatori della cultura dello Smart Working. Fiducia, empowerment e gestione delle per-formance sono stati, poi, gli elementi al centro di incontri di formazione per gli “smart mana-ger”: il vero e proprio ground setting culturale preparatorio al lancio del progetto. Dopo una fase di sperimentazione con la prima giornata del lavoro Agile indetta a Milano nel febbraio

2013, sono state organizzate le successive in tutte le sedi di ABB Italia. Sulla base dei risultati positivi, il Country Management Team ha de-ciso di avviare una fase pilota per tutti i colleghi dotati di strumenti per il lavoro da remoto (pc portatile e accesso alla telefonia mobile) per due giorni al mese. Inoltre, attraverso un questionario erogato in seguito alle Giornate del lavoro Agile, abbiamo raccolto le esigen-ze di conciliazione, ossia la possibilità di lavorare fuori dalla propria sede abituale e risparmiare così tempi di viaggio, costi e stress. Una flessibilità che consente di gestire necessità familiari senza penalizza-re il lavoro e mantenendo costanti impegno e raggiungimento degli obiettivi. Ad oggi oltre il 75% di chi ha aderito alla sperimentazione ha usufruito del lavoro agile. Un successo che segna 750 adesioni al mese: una partecipazione di tutte le funzioni aziendali e Divisioni.

UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA VANTAGGI PER LE PERSONE, L’AZIENDA, LA SOCIETÀ E L’AMBIENTE

ABB ITALY

abb vuole essere un’azienda leader

di mercato e credo debba esserlo prima

di tutto verso le sue persone,

superando le forme più tradizionali

del lavoro e presentandosi come azienda innovativa,

tecnologica, multiculturale e,

appunto, smart



Perché lo Smart Working? Molti se lo chiedono in ABB Italia e per alcuni ancora l’interrogativo rimane.In ABB Italia è un percorso giovane, iniziato da poco ma che vuole certamente gettare basi solide per il futuro.Lato immobiliare, ricordo di aver approcciato il tema in modo au-tonomo rispetto ai colleghi di altre aree di staff, partecipando alle prime convention o eventi sul tema per sola curiosità e per capire se vi fossero tematiche applicabili anche alla mia azienda.Man mano che la conoscenza delle sue logiche diventava più specifica, mi sono confrontato con i colleghi HR, che a loro volta si erano mossi nella stessa direzione, con i miei stessi obiettivi ma declinati in modo differente a seconda del tema trattato: “welfare” aziendale, spazio fisico o tecnologie.Certamente gli obiettivi che tutti abbiamo cercato, e tentiamo di perse-guire, sono l’aumento della produttività tramite forme e spazi di lavoro più idonei, un miglior grado di coinvolgimento e dedizione delle persone attraverso condizioni migliori per bilanciare al meglio vita privata e lavoro.

IL CAMBIAMENTO METTE RADICI NELLO SPAZIO

Inizialmente ABB Italia ha avviato iniziative distinte nei differenti segmenti tematici dello Smart Working. Solo in seguito è cresciuta la consapevolezza che si potesse operare sul tema in modo produt-tivo e redditizio per l’azienda unendo gli sforzi delle diverse funzio-ni, sostenendosi a vicenda nella divulgazione e applicazione dei temi specifici di questo paradigma.Soprattutto lato “persone”, i colleghi HR sono stati i veri precursori, hanno lavorato in modo proattivo e proficuo.Noi, invece, ci siamo attivati successivamente per rispondere in-nanzitutto a necessità di varia natura quali il consolidamento di più sedi oppure nuove realizzazioni. Con il tempo è cresciuta la convinzione, suffragata dall’esperienza sul campo, che se i modi di lavoro delle persone cambiano, anche l’ufficio deve evolversi per supportare al meglio le attività di ogni dipendente. Pertanto l’iniziale necessità di riconsiderare i nostri spazi per aumentare il livello o l’efficienza di utilizzo ha lasciato il posto alla volontà di ripensare il concetto stesso degli spazi di lavoro e quindi la

logica con cui essi devono essere utilizzati, progettati e allestiti.Ritengo che l’adesione di un’azienda a logiche di Smart Working ri-chieda un profondo impegno e la consapevolezza dell’intenso per-corso di cambiamento da organizzazione tradizionale degli ambienti di lavoro, a una nuova concezione in cui lo spazio del dipendente non è più solo una “superficie fisica” assegnata, più o meno grande a seconda dello status e della gerarchia, bensì un ambiente dove “si vive” una socialità differenziata a seconda delle esigenze che il lavoratore può avere volta per volta. Riuscire a trasferire la necessità di tale cambiamento e radicarlo nell’organizzazione è certamente la parte più sfidante del percorso.È importante progettare e implementare un percorso di change managment strutturato e articolato che consenta di accompagnare in tutto il processo le persone tramite iniziative di ascolto, sensibiliz-zazione, comunicazione. Se tale aspetto non è curato, il rischio che l’opportunità diventi insuccesso è elevato, poiché le persone non hanno timore di affrontare il cambiamento ma timore che qualcuno lo faccia per loro.Di proposito non ho citato finora il terzo pilastro, le “tecnologie”, perché devo ammettere che ABB Italia ha sempre allestito i propri spazi di lavoro – sia produttivi sia uffici – con una dotazione tecnolo-gica di prim’ordine. Per esempio, stiamo lavorando sinergicamente con i colleghi IS a un sistema di prenotazione delle sale meeting che associ anche altre funzioni potenziali che vanno dal billing all’ordi-nazione di facility come catering, pulizie straordinarie o allestimenti particolari: un nuovo tool informatico multilingua, integrato con Of-fice 365, che ha l’obiettivo di semplificare la prenotazione e fruizio-ne delle sale riunioni o di altri spazi di supporto massimizzandone la disponibilità e minimizzandone l’inutilizzo e che permetterà la prenotazione via web, calendar, app.Al momento è prematuro fornire un’indicazione circa i risultati poiché attualmente stiamo ancora definendo le linee guida principali della nostra policy di Smart Working. Quello che è possibile affermare con certezza è che il primo vero successo è stata la partecipazione delle persone e l’interesse dimostrato nella fase di audit e survey iniziali. La partecipazione ha superato abbondantemente il 75%, segno che il tema è di assoluta priorità e importanza per tutti i colleghi.

IL PROGETTO SPAZIO A

Silvio Tentori Country Real Estate Manager ABB S.p.A. Italy

FO

CU

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Rosa Santamaria Maurizio Head of Human Resources Italy, Spain, CEE & Nordics.American Express

“progetto blue work” ha l’obiettivo sia

di soddisfare esigenze aziendali di efficienza nella gestione degli

spazi e dei servizi correlati,

sia di aumentare l’engagement

dei collaboratori

Lo spirito innovativo che ha caratterizzato la storia di American Express dalle origini ad oggi ha portato a sviluppare e differenzia-re, negli anni, prodotti e servizi in grado di soddisfare ogni esigenza dei nostri clienti, combinando qualità e un servizio superiore. Rivol-giamo la stessa attenzione anche all’interno della nostra azienda e per questo American Express considera la diffusione di una forte cultura di engagement e la valorizzazione dell’Employee Experience processi di primaria importanza per il suo successo. Questo interesse ci ha portato negli ultimi anni ad analizzare, in particolare, l’evoluzione di tre aspetti: gli spazi fisici, le modalità di lavoro e il mercato del lavoro.Ci siamo accorti che gli ambienti di lavoro, ol-tre a essere molto sottoutilizzati, sono sem-pre più costosi; il lavoro evolve giorno dopo giorno grazie a strumenti tecnologici che permettono di essere connessi ovunque; il mercato del lavoro e, in particolare, i nuovi talenti della generazione Millennials, chiedo-no maggiore flessibilità, un miglior equilibrio tra vita professionale e personale nonché qualità superlativa degli ambienti di lavoro.Da queste considerazioni è nato il progetto Blue Work, l’iniziativa di Smart Working che si pone l’obiettivo sia di soddisfare esigenze aziendali di efficienza nella gestione degli spazi e dei servizi correlati, sia di aumentare l’engagement dei collaboratori. Il progetto, che abbiamo attivato nella sede di Roma, è partito dall’analisi delle modalità di lavoro del-le nostre persone che ci ha permesso di raggrupparle in base alla tipologia di attività svolte.• Hub: lavorano prevalentemente in ufficio e hanno bisogno di

avere una postazione dedicata• Club: necessitano un’interazione frequente con i colleghi, ma

non di uno spazio di lavoro definito (costituiscono circa il 90% della popolazione della sede romana)

• Roaming: profili con caratteristiche di mobilità all’esterno del- l’azienda (es. i venditori)

• Home: lavorano prevalentemente da casa (appartengono per lo più alle aree call center e customer care) secondo logiche di telelavoro.

In base all’analisi su questi profili abbiamo definito le linee guida

a livello di gruppo e l’Italia, insieme all’Inghilterra, è stato uno dei primi paesi a implementarle.

LA NUOVA SEDE DI ROMA

In particolare, a chi appartiene alla categoria Club, in base al ruolo e alle responsabilità, abbiamo dato la possibilità di lavorare da casa, all’occorrenza e in accordo con il proprio manager, oppure in sede scegliendo quali spazi lavorativi utilizzare a seconda della tipologia di attività da svolgere. Anche la progettazione degli ambienti della nuova sede di Roma è stata guidata dal concetto di Activity Based Working e, ad oggi, mette a disposizione dei nostri dipendenti dif-ferenti tipologie di spazi, tra cui scrivanie attrezzate, aree di colla-borazione per allineamenti formali e informali, sale riunioni e sale training con le più moderne tecnologie di audio/video conferenza e lavagne interattive. Solo le figure professionali molto senior o di-partimenti che gestiscono dati riservati e confidenziali dispongono di uffici chiusi, mentre tutte le altre postazioni sono organizzate in open space prenotabili on-line dai collaboratori Club. Non essendoci postazioni assegnate, abbiamo messo a disposi-zione di tutti i collaboratori Club un armadietto nel quale riporre i propri averi a fine giornata così da lasciare libera la scrivania utilizzata per il collega che, il giorno seguente, la utilizzerà.Per quanto riguarda i dipendenti delle categorie Roaming, per andare in-

contro alla loro esigenza di lavorare in mobilità abbiamo previsto la possibilità di lavorare diret-tamente dagli uffici dei clienti o da casa. Per le persone appartenenti al profilo Home sono invece stati fatti investimenti per ricre-are nelle abitazioni la postazione d’ufficio in conformità con le norme vigenti in materia di salute e sicurezza sul lavoro.Per sostenere e supportare la flessibilità lavorativa che caratterizza il progetto Blue Work, abbiamo fornito a tutti i dipendenti la dotazione tecnologica necessaria a favorire il lavoro in mobilità sia all’interno sia all’ester-no dell’edificio. Abbiamo distribuito laptop dotati di servizi di Unified Communication &

Collaboration tra cui calendari condivisi, softphone, strumenti per fare webconference e condividere documenti in tempo reale.Abbiamo supportato il trasferimento nella nuova sede, che è av-venuto tra gennaio e marzo 2015, e l’implementazione diffusa dei principi Blue Work con un esteso piano di change management aziendale, fondamentale per ottenere il massimo rendimento dall’i-niziativa. In primo luogo abbiamo coinvolto la prima linea aziendale e a livello di singole funzioni abbiamo individuato dei “champion” del cambiamento incaricati della diffusione di tutte le informazioni riguardanti il progetto. In secondo luogo, abbiamo organizzato di-verse sessioni di training in collaborazione con la funzione Global Real Estate che ha coinvolto tutto il personale. Infine, la Direzione Risorse Umane si è occupata di definire delle policy organizzative con riferimento alle diverse modalità di lavoro.

AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO E SPAZIO LAVORATIVO

AMERICAN EXPRESS



La progettazione del framework digitale per supportare un modello di lavoro smart pre-suppone di lavorare su più ambiti tecnologici che riguardano sia lo spazio fisico sia quello virtuale in cui le persone possano decidere, di

volta in volta, di svolgere le proprie attività. In particolare, i principali ambiti da considerare sono:• Social Collaboration, strumenti che cambiano i

flussi di comunicazione creando nuove opportunità di relazione, collaborazione e di condivisione della conoscenza (instant messaging, enterprise social network, web-video conference, …)

• Mobile Device & Business App, soluzioni che contribuiscono alla flessibilità degli spazi di lavoro e all’accessibilità nell’u-so di applicazioni e servizi, permettendo di accedere agli strumenti professionali in qualunque momento, luogo e attraverso qualsiasi dispositivo, liberando le persone dalla ne-cessità della “postazione fissa”.

• Cloud, tecnologie che per-mettono all’utente di accede-re in modo flessibile, semplice e immediato, indipendente-mente dal device adottato, a un ambiente virtuale profilato che contiene applica-tivi, dati e informazioni in totale sicurezza e preser-vando l’integrità dei dati.

• Workspace Technology che permettono un utilizzo più flessibile degli ambienti fisici agevolando il lavoro in mobilità all’interno delle sedi dell’azienda (Wi-Fi, smart printing, building automation, …).

Per utilizzare in modo efficace le nuove tecnologie di-gitali di Smart Working, gli strumenti e i device devono essere realmente a “servizio” delle persone e integrar-si tanto nelle attività lavorative quotidiane quanto nei processi di business. La definizione delle configurazioni coerenti ed efficaci di dotazioni tecnologiche deve esse-re un processo che parte dall’analisi dei profili lavorativi delle persone, dal punto di vista sia della mansione sia

delle modalità di interazione con interlocutori interni ed esterni all’azienda e, allo stesso tempo, deve consentire di creare spazi di lavoro digitali flessibili e personalizza-ti attraverso l’integrazione di approcci e scelte di Bring Your Own Device.Le tecnologie digitali da sole non rappresentano però mai una “soluzione” per fare Smart Working, ma costitu-iscono un fattore abilitante e sono spesso un elemento di stimolo e innesco sul quale costruire tutto il resto. La vera difficolta tuttavia non è scegliere e introdurre nuovi strumenti, ma fare in modo che questi influenzino posi-tivamente il modo di lavorare creando nuove opportu-

nità di relazione e collaborazione più mature e coinvolgenti.

DARE VITA A UNA VERA CULTURA DIGITALE: DIGITAL SOFT SKILL

Per sfruttare le potenzialità offer-te dalle tecnologie, è necessario diffondere una vera cultura digitale e sviluppare nuove com-petenze nelle persone per un utilizzo equilibrato ed efficace dei nuovi strumenti. Si deve quindi porre sempre più attenzione alle Digital Soft Skill,

ossia all’insieme di capacità soft di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utiliz-zare efficacemente i nuovi strumenti digitali per miglio-rare la produttività e la qualità delle attività lavorative svolte. Le Digital Soft Skill possono essere valutate su 5 ambiti principali che sono Knowledge Networking, Virtual Communication, Digital Awareness, Creativity e Self Empowerment1.Molte aziende sono consapevoli di quanto sia importan-te lavorare sulla cultura digitale e molte sono le iniziative che si stanno sviluppando e che variano da corsi di for-mazione spot a vere e proprie digital academy e cam-pagne di sensibilizzazione attraverso l’identificazione di Digital Champions interni, fino alla valutazione delle Digital Soft Skill anche in sede di selezione di candidati.

Rendere più umana l’organizzazione attraverso nuovi strumenti e competenze digitali


SMART TECHNOLOGY E DIGITAL SOFT SKILL

NOTE

1. Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice, School of Management del Politecnico di Milano

si deve porre attenzione alle digital

soft skill, capacità soft di tipo relazionale e

comportamentale che permettono di utilizzare

efficacemente i nuovi strumenti digitali per

migliorare produttività e qualità delle attività

lavorative

TECNOLOGIA


Elisabetta Caldera HR & Organization Director. Vodafone Italia

fiducia, collaborazione

e responsabilità non sono più uno slogan,

ma esperienza di vita concreta e quotidiana

Da oltre un anno i dipendenti di Vodafone in Italia possono scegliere in maniera flessibile il luogo, anche fuori dall’ufficio, dove svolgere la propria attività lavorativa, utilizzando il potenziale offerto dall’e-voluzione delle tecnologie di comunicazione.

L’iniziativa, chiamata Smartworking è in continua evoluzione ed è stata avviata insieme alle persone. Nella fase di lancio abbiamo coinvolto circa 2.800 colleghi per un massimo di due giorni al mese su base volontaria. Oggi siamo quasi 3.500 e, alla luce dei risultati, abbiamo fatto un ulteriore passo in avanti offrendo la possibilità di scegliere di lavorare fuori sede fino a quattro giorni al mese, in qua-lunque giorno della settimana.

Modello e regole sono il frutto di un approc-cio testato attraverso alcuni pilot che hanno evidenziato i punti di attenzione, permesso di gestirli di volta in volta, fino ad arrivare a definire le migliori modalità per coinvolgere una larga parte della popolazione aziendale.

Il livello di soddisfazione delle persone, il loro contributo e coinvolgimento nei valo-ri e nell’identità dell’azienda, rappresen-tano il vero fattore di successo di un’iniziativa che intende ren-dere l’organizzazione del lavoro più vicina all’evoluzione del mondo che ci circonda.

Per questo credo che lo Smart Working sia un progetto di profonda trasformazione del modo di lavorare.

UN PERCORSO DI INGAGGIO FORMATIVO E DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

Quali sono i punti di forza? Innanzitutto utilizzare per primi i pro-dotti e servizi che proponiamo ai clienti; migliorare produttività e focalizzazione sui risultati; lavorare in modo più efficace e flessibi-le, venendo incontro alle esigenze delle persone; attrarre i migliori talenti offrendo un ambiente di lavoro stimolante; non da ultimo contribuire alla sostenibilità ambientale.Per raggiungere questi obiettivi è essenziale portare a bordo tutta

l’organizzazione condividendo alcuni principi: ognuno può libera-mente scegliere i migliori spazi di lavoro dentro e fuori l’azienda per essere più efficace. Dalla cultura della presenza si passa alla cultura del risultato; rivedere il concetto della collaborazione come creazio-ne oltre che di nuovi spazi anche di nuovi contenuti di lavoro con l’ausilio delle nuove tecnologie; ognuno è responsabile dei propri risultati e della qualità del lavoro prodotto coerentemente con gli obiettivi aziendali.Fiducia, collaborazione e responsabilità non sono più uno slogan, ma esperienza di vita concreta e quotidiana. Inoltre, questa cultura aziendale rafforza e valorizza la relazione tra capo e collaboratore, passando dalla logica del controllo e della presenza a una maggiore attenzione ai risultati. Le persone sono protagoniste e prime soste-nitrici di questo cambiamento e prime sostenitrici.

Nel percorso di avvicinamento a questa trasformazione, siamo intervenuti sugli spazi, con la realizzazione del Vodafone Village: open space con “isole” tematiche per riunioni informali, concentration room quando necessario, aree di condivisione, Theatre, cafeteria e coffee area.Ma la disposizione degli spazi non può da sola determinare i com-portamenti.

Per sostenere questa nuova cultura del la-voro è stato importante accompagnare le persone e i loro capi in un percorso di ingag-gio formativo e di gestione del cambiamen-to attraverso:• incontri con i manager per discutere gli

stili di leadership, organizzazione delle at-tività in team e da remoto, abilitare com-portamenti coerenti con il cambiamento focalizzati sulla fiducia e la capacità deci-sionale;

• formazione: obbligatoria sulle norme di sicurezza per la scelta del luogo idoneo dove lavorare e online per l’utilizzo avanzato degli strumenti di condivisione e comuni-cazione virtuale.

La nostra aspettativa è un incremento della produttività perché per-sone più soddisfatte e responsabilizzate generano migliori risultati.Per monitorare questi risultati e migliorare continuamente le mo-dalità di lavoro, operiamo con continue suvey e focus group, per ascoltare e seguire l’evoluzione dei bisogni delle persone.

Le aziende, se in grado di soddisfare queste aspettative al loro inter-no, diventano luoghi ai quali si desidera appartenere, in cui ricono-scere la propria identità e condividere un obiettivo comune.In futuro, in Vodafone lavoreremo su come concretizzare questi principi nella nostra organizzazione del lavoro, immaginando una realtà sempre più fluida e capace di trasformarsi ed evolvere secon-do le esigenze del cliente e i bisogni delle persone.

LAVORARE ‘SMART’ IN VODAFONE ITALIA

VODAFONE ITALIA


Mara Maffei ICT Manager. Heineken Italia

Mario PeregoHR Director. Heineken Italia

Con più di 2.000 dipendenti, Heineken è oggi il primo produttore di birra nel nostro Paese, dove produce e commercializza oltre 5 milioni di ettolitri di birra, investendo in innovazione e sviluppo. “Per un’azienda leader, l’innovazione non è solo lancio di nuovi prodotti – dice Mara Maffei, ICT Manager del Gruppo – ma anche esplorare modelli di lavo-ro per migliorare la qualità della vita delle persone. Con l’introduzione del progetto “Heineken Smart Work” abbiamo l’obiettivo di favorire un maggior equilibrio tra attività professionale e vita privata di chi lavo-ra con noi. Il percorso, iniziato nel 2012, si è sviluppato in tre fasi. Analisi - Abbiamo identificato i fattori chiave per l’implementazione efficace di un modello di Smart Work rilevando esigenze interne e definendo il modello di riferimento. Con l’a-nalisi abbiamo compreso la predisposizione culturale, organizzativa e tecnologica dei diffe-renti target aziendali all’adozione di modelli di Smart Work (Readiness Assessment). In paral-lelo abbiamo valutato la coerenza dei modelli esterni con le esigenze interne e gli obiettivi strategici della Direzione HR, SI e del Business per definire il modello in termini di linee gui-da, target, modalità, dotazioni tecnologiche, policy organizzative e di sicurezza. Persone - La seconda fase ha previsto un pro-getto pilota all’interno della Direzione Sistemi Informativi, del Servizio Clienti e della Direzione Finanziaria: i diretti responsabili delle persone, auto-candidate al pilota con un questionario, hanno analizzato le candidature e scelto quelle più idonee per la speri-mentazione. È stato costantemente monitorato l’andamento, affrontando i punti critici e predisponendo adeguati interventi migliorativi in termini di dotazione, assistenza, accesso ai sistemi Heineken. Tecnologia e formazione - Ogni persona è stata dotata di strumenti informatici: PC portatile, token OTP per accedere ai siste-mi aziendali, chiavetta UMTS da utilizzare come backup di rete in caso di malfunzionamenti della connessione internet. L’azienda ha svolto due mezze giornate di training tecnico per ogni dipen-dente coinvolto per formare circa l’utilizzo della strumentazione e verifica-re il corretto funzionamento del token e dell’accesso ai sistemi Heineken, e della chiavetta UMTS: una prima mezza giornata in ufficio e una seconda presso il domicilio del dipendente. Molti i benefici rilevati fin da subito. Un

aumento di produttività del 40%. Le persone sono riuscite a svolgere le proprie attività in tempi più brevi e con un livello qualitativo maggiore. Lo Smart Work ha impattato positivamente sulla qualità della loro vita e che hanno dichiarato un risparmio di tempo e, in alcuni casi, anche di costi con un aumento di soddisfazione personale”.Un importante risultato – aggiunge Mario Perego, HR Director di Heineken Italia – che dimostra come in Heineken le persone siano sempre al centro. Un altro aspetto fondamentale, riguarda la valoriz-zazione dello spirito di collaborazione e partecipazione. Le strategie

messe in atto negli ultimi anni hanno dato i loro frutti. Con il cambio di sede nel 2012 ad esem-pio, abbiamo creato un ambiente di lavoro ot-timale per valorizzare le qualità e le aspirazioni sia dei singoli sia dell’Azienda. Con il progetto HEIBUILD abbiamo trasformato un trasloco in un’opportunità per favorire lo sviluppo di 3 aspetti chiave:• coinvolgimento a livello individuale e di

gruppo e la collaborazione interfunzionale• nuovi e innovativi modi di lavorare • cultura del project management.La nuova sede è stata progettata per abbattere le barriere che spesso ci separano dai colleghi. Siamo passati da un posto di lavoro a un am-biente per lavorare, ovvero: niente carta e armadi, open space con maggiore libertà di movimento e spazi conviviali per favorire l’in-terazione. Abbiamo anche una birreria dove

incontrarci il venerdì e scambiare chiacchiere prima del week-end. È con orgoglio che nel 2015 abbiamo ottenuto la certificazione Top Employers 2015. Non è solo il riconoscimento e la testimonianza del lavoro e del lungo percorso intrapreso, ma anche quello di un impegno e una promessa per sviluppare soluzioni nuove e ottimali per tutti i dipendenti di Heineken Italia. E infatti stiamo lavorando a un proget-to social, dedicato alla forza vendita del canale HoReCa. L’obiettivo è quello di realizzare una community online per favorire la condivisione di esperienze, talento ed energia. Per far crescere il business attraverso la collaborazione. Con il progetto “Social Collaboration Horeca” stiamo mettendo la tecnologia al servizio di quei valori – trasparenza, fiducia e meritocrazia – che da sempre ci contraddistinguono. Una “ricetta” semplice ma di successo, per affrontare le sfide del futuro.

TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE.LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO

HEINEKEN ITALIA

l’innovazione non è solo lancio di nuovi prodotti ma anche

esplorare modelli di lavoro per migliorare la qualità della vita

delle persone

abbiamo creato un ambiente di

lavoro ottimale per valorizzare le qualità

e le aspirazioni dei singoli e dell’azienda



Lo scenario attuale ha cambiato le regole di allocazione spaziale del lavoro, diluendolo in una nebulosa di luoghi non convenzionali che non risparmiano gli interstizi della città: spinto da una connettività digitale sempre più poten-

te, il fenomeno è stato anche definito come “Networked Office” (Duffy, 2008).La ragion d’essere degli uffici tradizionali, progettati anche per accogliere tecnologie costose e rafforzare le gerarchie, ha subito una specie di rivoluzione: l’alli-neamento culturale, la fiducia, il team work e la qualità dei processi, oggi potrebbero disperdersi in una costel-lazione di pratiche individuali in competizione fra loro. Quegli stessi valori oggi devono essere i punti chiave per

creare e rafforzare una comunità, poiché il rischio con-creto è lo svuotamento simbolico del luogo di lavoro che si riflette direttamente nella cultura di impresa. Gli uffici fisici, che ovviamente continuano a esistere e a essere costruiti, devono quindi ripensarsi anche radi-calmente per potere intercettare tali valori e rafforzare la propria attrattività: in altre parole, gli uffici devono di-mostrare di essere necessari e, soprattutto dopo la crisi iniziata nel 2008, valere gli investimenti sostenuti per crearli e i costi che generano nel tempo. Già una ricerca svolta nel corso del 2009 con un panel di

LO SPAZIO COME LEVAIl ruolo e il volto futuro degli uffici

A cura di DEGW

è importante concentrarsi nella creazione di luoghi

specifici, dedicati ad attività precise, intorno ai quali si

sviluppano spazi comuni. possiamo immaginare spazi sempre più ampi

dedicati alla creazione e al rinforzo della

cultura di impresa e dei valori

della marca

Piccolo auditorium nell’HQ Alcatel-Lucent, Energy Park di Vimercate, Milano (fonte: DEGW)



aziende internazionali, attraverso interviste a Responsa-bili Real Estate e Facility Manager condotte soprattutto negli Stati Uniti (ma con possibili ricadute sul mercato italiano) ha fatto emergere almeno due fattori strategici che possono rendere gli spazi corporate degli attrattori in grado di compensare le forze centrifughe.

LO SPAZIO COME LUOGO DI CULTURA E FLESSIBILITÀ

Fattore strategico è senz’altro la tecnologia messa a di-sposizione: l’ufficio è il luogo dove sono disponibili gli strumenti tecnologici per lavorare, gli spazi più adatti. L’altro è più intangibile e soft, ma forse ancora più deci-sivo: l’ufficio come luogo dove si distilla la cultura dell’a-zienda, luogo simbolico per eccellenza, riconoscibile come proprio da tutti coloro che appartengono all’im-presa.Il primo compito dello spazio fisico è quindi superare l’alone di genericità che potrebbe dare l’impressione di accogliere un numero indefinito di aziende negli stessi spazi. È importante concentrarsi nella creazione di luo-ghi specifici, dedicati ad attività precise, intorno ai quali si sviluppano spazi comuni; laboratori, sale training, sale dedicate a un progetto, biblioteche, knowledge center, spazi di interazione con il pubblico, ristoranti aziendali, sale dimostrative. Fra le attività specifiche possiamo im-maginare spazi sempre più ampi dedicati alla creazione e al rinforzo della cultura di impresa e dei valori della marca: dagli spazi museali ad aule anfiteatro per le rap-presentazioni aziendali, spazi architettonicamente iconi-ci e tecnologicamente avanzati che esprimono l’identità dell’azienda. Un esempio è l’auditorium e l’Innovation Center nella nuova sede di Alcatel-Lucent - come richia-mato da Marco Agazzi (vd. articolo sul caso, p. 57 ndr) - ma anche la piccola aula anfiteatro, strategicamente collocata nella hall centrale d’ingresso, connotata dai colori corporate e dotata di tecnologie ICT e di controllo ambientale sofisticate ma integrate ‘sottopelle’ nelle so-luzioni architettoniche.Allo stesso tempo, l’ufficio deve mantenere elevati livelli di flessibilità, non solo nelle aree espressamente dedi-cate alla produttività ma anche negli spazi riservati ad

le “collisioni casuali”, soprattutto

tra lavoratori eterogenei per ruolo

e settore possono generare una

cross-fertilization positiva anche

in termini di performance

economica

Informal meeting area nell’HQ Alcatel-Lucent, Energy Park di Vimercate, Milano (fonte: DEGW)


altro, affinché possano facilmente accogliere sessioni di lavoro e occasioni di interazione più o meno informali, come è il caso del grande ristorante aziendale Nestlé nella sede di Milano, concepito e attrezzato per favo-rire l’incontro e lo scambio di idee fra colleghi e con-figurato con speciali ambienti-nicchia per lavorare in gruppo o da soli.

COLLISIONI VIRTUOSE VSDESTRUTTURAZIONI TROPPO VELOCI

È ragionevole pensare che lo spazio destinato all’inte-razione sarà sempre più ampio: da una parte perché emerge con prepotenza un forte bisogno di tali spazi, dall’altra perché diverse ricerche dimostrano che attra-verso le cosiddette “collisioni casuali”, soprattutto tra lavoratori eterogenei per ruolo e settore, si può gene-rare una cross-fertilization positiva anche in termini di performance economica.L’orizzonte diventa una sorta di “serendipity pianificata”, un ossimoro, un’apparente contraddizione in termini che molte aziende – sicuramente quelle più innovati-ve – stanno incoraggiando in diversi modi: agendo sulle soluzioni d’arredo (le scrivanie su ruote del nuovo HQ Facebook di Frank Gehry, oppure l’unico grande tavolo con centoquattro sedie dell’agenzia di pubblicità londi-nese Mother Ltd), sul design in generale (come Google nei nuovi HQ in Mountain View) o anche con apparenti “ritorni all’ordine” richiamando in sede i propri telewor-kers (come ha fatto Marissa Mayer CEO di Yahoo).Oggi possiamo disporre di un menù di spazi molto ricco e in grado di rispondere a qualsiasi esigenza di flessibili-tà, un vero e proprio ecosistema di “smart worksetting” con cui gestire la molteplicità delle configurazioni dello spazio di lavoro in modo scalare. Le aziende hanno a disposizione elementi codificati da un elevato grado di maturazione (cluster di scrivanie individuali, supporti ancillari come phone booth, quiet room, meeting room aggregabili di diverse dimensioni, project room, aree meeting informali, ecc.) ed emer-genti politiche d’uso degli spazi, con i concetti di hot-desking, desk-sharing, virtual office e così via. L’intera-zione tra elementi e policy darà luogo a formule diverse, variamente implementabili, da declinare in base alla cultura e alle strategie aziendali.Se questo è lo scenario in cui ci muoviamo, infatti, ciò non significa aderirvi incondizionatamente. È altrettan-to importante che in un’ottica davvero smart le aziende sappiano calibrare i cambiamenti e le innovazioni sul proprio specifico modello. Adottare modelli deterrito-rializzati può portare alla percezione di una deprivazio-ne soggettiva di ruolo, di potere o di riferimenti spaziali. Inoltre, se l’innovazione è calata dall’alto rischia di inne-scare fenomeni di rigetto, sebbene la sua “purezza” e radicalità possa essere un buon volano mediatico.

Collaborazione e privacy nel Campus Nestlé in Italia, Assago, Milano (fonte: DEGW)



La dimensione temporale è una componen-te fondamentale dello Smart Working. La gestione soggettiva e decentrata del lavoro ha implicazioni dirette con i tempi d’uso de-gli spazi dedicati alle attività e non può non

avere ricadute sulla loro progettazione.Di fatto, il tempo è sempre stato considerato una di-mensione decisiva della progettazione architettonica. Già negli anni Settanta è stato elaborato un modello di lettura degli edifici che ne scomponeva le parti in strati temporali, ognuno caratterizzato da una diversa durata: il guscio (Shell), gli impianti (Services), l’allesti-mento interno fisso (Scenery), gli allestimenti interni mobili (Settings). A questo modello originario, detto delle “Quattro S” e proposto da Worthington e Duffy nel 1972, si sono aggiunti in seguito altri tre elementi: il sito (Site), dalla durata indeterminata; la pelle (Skin), che modula nel tempo le relazioni tra edificio e con-testo; e infine i sistemi ICT (Systems), ovvero l’Information Communication Technology. Questo schema offre una cornice ancora efficace per governare le tempistiche dei processi decisionali nella pro-gettazione e costruzione di un edificio e funziona anche oggi per valutare i “contenito-ri” per il terziario avanzato in termini di flessibilità costruttiva, adattabilità spaziale e capacità di risposta tattica e strategica alle mutevoli esigenze organizzative delle aziende contemporanee.1

Ed è ovviamente la “settima S” di quel modello (cioè, i Systems), che ci trasporta in uno scenario pienamente attuale, poiché i sistemi ICT, insieme con i nuovi stru-menti “nomadi” di connettività sociale che dal mondo consumer stanno transitando nel business quotidia-

no, hanno reso il lavoro ubiquo mettendo in crisi il tra-dizionale edificio per uffici come suo teatro primario.Allo stesso tempo, però, gli stessi sistemi ICT ne con-fermano le capacità attrattive perché mettono a di-sposizione un hardware sofisticato e li rendono Hub di “realtà aumentata” e di relazioni fisiche interperso-nali capaci di generare intrecci interessanti tra fattori globali e locali nella generazione di valore, anche in aziende a tecnologia avanzata2.Tutto ciò investe direttamente le organizzazioni e le loro configurazioni spaziali.

COME AFFRONTARE CORRETTAMENTE I CAMBIAMENTI? MISURANDOLI

Per studiare, interpretare, e anche governare questo nuovo spazio, è necessario analizzare il tempo: per esempio, il tempo d’uso effettivo dello spazio di la-

voro, il tempo d’occupazione delle postazioni e le loro qualità perfor-mative.Due puntuali strumenti di rile-vazione sono efficaci in tal sen-so: il Time Utilization Survey e il Workplace Performance Survey. Il primo (TUS), basato sull’osserva-zione diretta, restituisce dati quan-titativi e quindi una valutazione “oggettiva” dei tempi e dei modi

in cui le persone usano le proprie postazioni rispet-to ad altre aree interne dell’ufficio, o ad altre attività esterne, durante la giornata: è quindi una mappatu-ra numerica della mobilità, punto per punto, operata da uno sguardo esterno. Il secondo (WPS), si basa su interviste qualitative al personale sugli spazi di lavoro in generale. Questo strumento consente di registrare la percezione soggettiva delle persone a proposito di

Misurare il nuovo spazio

A cura di DEGW

IL TEMPO AL TEMPO DELLO SMART WORKING. OLTRE LE “QUATTRO S”;TIME UTILIZATION SURVEY

due strumenti di rilevazione sono

efficaci: il time utilization study

e il workplace performance survey

NOTE

1. Blyth e Worthington distinguono tra “flessibilità” e “adattabilità”, attribuendo alla prima un valore tattico, cioè la capacità di un edificio di rispondere al mutamento nei suoi elementi costruttivi in tempi relativamente brevi, mentre assegnano alla seconda un valore strategico, ovvero la possibilità di un edificio di “funzionare” in modo efficiente nel tempo, e quindi di accogliere e adattarsi a una successione di diversi modelli organizzativi (Blyth A., Worthington J., Managing the brief for better design, Spoon Press 2001)2. Così, per esempio, Sergio Rossi (Amministratore Delegato di Oracle Italia): “Abbiamo l’esigenza di bilanciare un’estrema virtualizzazione dei processi con una serie di momenti di confronto interpersonale e locale. Ciò vuol dire che la nostra sofisticazione organizzativa richiede molti momenti di incontro. Non dimentichiamo che, pur operando in una forte dimensione internazionale, la generazione di valore si confronta sul mercato locale” (Calzavara M., La fabbrica dei Bit. La nuova sede di Oracle Italia a Milano, Maggioli 2010).


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osservazioni oggettive (TUS)

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questionario on line (WPS)

in un’altra postazionedi lavoro nella tua area (ad eccezione delle sale riunioni)

al tuo posto lavoro/ufficio

nelle sale riunioni

in altre aree dell’edificio (ambienti di soggiorno, locali fotocopie, locali tecnici, ecc.)

in un'altra sede del gruppo

lavoro da casa

in altri luoghi

come, quando, quanto e per quali attività utilizzano i diversi spazi degli uffici e se ritengono che il layout e le facility presenti siano adeguati alle attività svolte. Da tale misurazione emerge spesso uno spazio elasti-co, sottoposto a variazioni di densità d’occupazione nel tempo, a insospettati flussi di mobilità e a inte-ressanti divari tra il misurato e il percepito, rivelando quanto il tempo effettivo di occupazione delle scriva-nie sia mediamente la metà di quello riconosciuto dai diretti interessati nella maggior parte delle aziende (le

Nelle immagini sopra un esempio di schema di sintesi delle fasi di rilevazione TUS e WPS

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• 58% PRESENZA IN SEDE (Utilizzo medio)*• 42% ALLA POSTAZIONE LAVORO (Occupazione media)*

*Utilizzo medio 58%

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* Occupazione media 42%

stime indicano che il tasso medio di utilizzazione degli uffici tocca ogni giorno un picco massimo del 42% del tempo totale).Tali misurazioni, fotografando i rapporti tra stanzialità e mobilità dei lavoratori di un’azienda, forniscono anche l’indice della propensione al cambiamento e all’evolu-zione in senso smart del suo modello organizzativo (il quale, spesso, risulta essere a uno stadio più avanzato di quanto non sia percepito dalle stesse aziende, alme-no sul versante della mobilità employee).

Dall’accuratezza di questi dati (utili anche a fini di benchmarking) deriva anche la buona progettazione dello spazio (e del tempo), i miglioramenti organizza-tivi e lo sviluppo di workstyle innovativi, ma la loro tra-duzione in termini spaziali non dev’essere meccanica. La soluzione alla crescente sensibilità delle aziende per i costi dello spazio, per esempio, non necessa-riamente significa eliminare lo spazio eccedente. Semmai trasformarlo. Molti dati rivelano che sono proprio gli investimenti su quei metri quadri, dedicati più alle interazioni che all’efficienza in senso stretto, a dare risultati positivi anche economici.Ciò implica che l’ufficio fisico, ormai entrato in compe-tizione con la virtualizzazione dei processi lavorativi, non deve essere considerato solo come un asset da ammortizzare ma, soprattutto, come uno strumento strategico per la crescita.


LAVORARESMARTMolte grandi aziende lo hanno già fatto. Lo spazio cambia e con questo il nostro modo di pensare il lavoro, le relazioni tra le persone e lo stile di leadership. La tecnologianon spaventa: accompagna, facilita, diverte. I Sistemi HR aiutano a rendere il nostro lavoro ancora più flessibile, agile. Intelligente.

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DECIDERE PENSANDO A RISULTATI E CONSEGUENZE

Saper raccontare il valore che l’organizzazione produce, implica l’adozione di una diversa forma di pen-siero strategico: un pensiero e un approccio integrato. Che integra cioè KPI’s che rappresentano forme di valore economico e finanziario ma anche umano, intellettuale, naturale, sociale, manifatturiero.Saper leggere e integrare le diverse forme di valore consente di prendere decisioni che consentano i giusti bilanciamenti. Questo oggi è una necessità, alla luce del fatto che la percentuale di valore di mer-cato rappresentato da beni fisici e finanziari comparati a valori e beni intangibili è dell’80% rispetto al 20% di valori tangibili e che si è letteralmente invertita dal 1979 al 2010. Un pensiero integrato si riflette necessariamente anche sul tipo di comportamenti da attivare e agire in azienda: comportamenti collaborativi, cross funzionali, cross gerarchici, fondati su ascolto, fiducia e trasparenza. Comportamenti del tutto coerenti e necessari se si intende costruire un modello di Smart Working.Il focus sui risultati (output) non basta più. È necessario estendere il focus del processo decisionale alle conseguenze delle decisioni prese (outcome) sul sistema degli stakeholder. Integrare output e outcome consente di ragionare di risultati ma anche di rischi e di opportunità e guar-dare la realtà, le ambizioni, gli obiettivi, gli incentivi, le conseguenze prodotte dalle decisioni in modo integrato, ”spingendo oltre” le persone in azienda nella ricerca di nuove aree di business e trasformando le organizzazioni rendendole capaci di costruire una “buona crescita”, che punta a tenere il mercato nel lungo periodo.

LEADERSHIP: PER COMPETERE OGGI E DOMANIAllineare il team di governo

A cura di Methodos

Tempo fa, nell’ambito di un progetto di cambiamento, è stato intervistato un im-prenditore italiano di successo che ha det-to: “per gestire un’azienda come questa è necessario avere una visione a vent’anni”.

Questo signore ha dimostrato con i fatti di saper valu-tare con largo anticipo le implicazioni delle decisioni in termini di rischi e benefici per l’impresa. Stiamo certamente parlando di decisioni importanti come investimenti produttivi, sviluppo di prodotti strategici, acquisizioni d’azienda. Non è tanto rilevante l’orizzonte temporale quanto la volontà e la capacità di elaborare un pensiero che collochi l’azienda in un contesto futuro e consenta di prendere le decisioni giuste valutandone gli impatti interni ed esterni alla luce di evoluzioni demografiche, tecnologiche, ambientali. Questo richiede forti capa-

cità concettuali, di pensiero strategico e sistemico.Una volta elaborata, poi, la visione potrà essere dif-fusa coinvolgendo le persone che operano all’interno e all’esterno dell’organizzazione, generando engage-ment nella sua realizzazione, dando un diverso “sen-so” alle attività quotidiane. Questo richiede doti di comunicazione, empatia e passione in grado di cataliz-zare le energie, ispirare i comportamenti e mobilitare le persone per l’esecuzione della strategia di business.Definire una visione e saperla diffondere costituisco-no certamente i momenti più rilevanti del processo di leadership e presuppongono per i leader il possesso di due diverse categorie di competenze: cognitivo/concettuali ed emotivo/comportamentali dove le seconde sono particolarmente rilevanti per generare engagement. Ma le aziende sono normalmente guidate da un

FOCUS


LEADERSHIP APERTA E COMUNICATIVA

Recentemente un amministratore delegato di un’importante azienda italiana spiegava quali sono le ricadute positive che ha avuto un programma di Smart Working sull’innalzamento delle capacità di leadership dei suoi primi riporti. La condivisione degli spazi, e la conseguente, potenziata, condivisione informa-le delle informazioni, ha fatto sì che si sia accelerata l’implementazione delle decisioni e raggiunta una maggiore efficacia nel promuovere la collaborazione cross funzionale. Le aziende oggi vivono in una dimensione che noi definiamo “porosa”. Sono “in mezzo” tra gli stakeholder interni (dipendenti, collaboratori, sindacati, azionisti) e gli stakeholder esterni (le famiglie dei collaboratori, i clienti, gli investitori). E sono quindi al centro di relazioni e flussi di comunicazione. Per arrivare a far sì che un dipendente diventi ambassador dell’organizzazione e un cliente si senta a tal punto coinvolto da voler coinvolgere altri ad avvicinarla, è necessario un salto quantico, un salto che va guidato da leader consapevoli della necessità di farlo e capaci di coinvolgere i collaboratori e gli altri stakeholder. Chris Anderson – fino a poco tempo fa direttore di Wired e oggi Amministratore Delegato di un’azienda ad alto tasso di innovazione tecnologica nata su input di una community on-line – descrive così questo percorso trasformativo dei leader: “devi dire a tutte le persone con cui ti relazioni che sono abituate a lavorare in segreto, senza condivisione e trasparenza, che è possibile acquisire vantaggio competitivo smettendo di farlo e diventando aperti e trasparenti. È semplice-mente difficile, veramente molto difficile”.

E Paul Polman, Amministratore delegato di Unilever, ha affermato di recente: “la nostra storia riguarda avversione ai rischi, vicinanza alla comunità, capacità di generare energia tra i collaboratori e trovare nuove opportunità di business. Pochi CEO oggi sono bravi in questa nuova forma di storytelling. Normalmente noi CEO non siamo stati formati per questo”.Nella nostra esperienza, il percorso di cambiamento verso la leadership comuni-cativa si può tracciare in quattro fasi progressive:1. consapevolezza2. abilitazione3. presa in carico4. coinvolgimento che implica il vero cambiamento e cioè l’agire spontanea-

mente i nuovi comportamenti attesi.È un vero e proprio percorso trasformativo della leadership che va messo in pratica in modo organico, e impatta sull’infrastruttura aziendale e sulla cultura del team di leadership e di tutta l’azienda, che mette al centro il dialogo con gli stakeholder e la necessità di allineare strategia e comunicazione con attività di formazione, comunicazione interna ed esterna, comportamenti della leadership, sistemi HR, specifiche task force di cambiamento.

LAVORARE SMART

leadership team e quindi i fenomeni che riguardano un singolo individuo vengono moltiplicati per il nume-ro di team member.Il team che governa l’organizzazione dovrà quindi profondere energia e impegno nel definire una visio-ne comune.

LEADERSHIP TEAM E PROCESSO DI ALLINEAMENTO

Molti definiscono Visioning come il processo di crea-zione di un’immagine mentale per stabilire obiettivi, fare piani e risolvere i problemi per guidare l’organiz-zazione verso il futuro. È intuitivo comprendere come questo fenomeno, se non adeguatamente indirizzato, sia alla base di molti malfunzionamenti organizzativi dovuti a immagini mentali diverse possedute da lea-der che, in totale buona fede, comunicano e prendo-no decisioni in assenza di una visione comune. La fase di Visioning è perciò il primo punto d’impor-tanza fondamentale per assicurare l’allineamento del Team di governo. Il processo, tipicamente collegato al processo di strategic planning, sintetizza gli elemen-ti caratteristici della futura organizzazione in modo chiaro e sfidante allo scopo di rappresentare un rife-rimento per mobilitare le energie richieste nella fase di execution. “If you can dream it, you can do it” diceva Walt Disney e questo è certamente vero a patto di possedere le ne-cessarie capacità di mobilitazione degli stakeholder dell’azienda all’interno e all’esterno. Le imprese hanno ormai compreso a loro spese quanto l’esecu-zione della strategia di business sconti spesso gap di comunicazione e coinvolgimento che ne rallentano l’implementazione.Il livello di engagement ottenuto dalla diffusione della vision è funzione dell’allineamento del team di gover-no, della credibilità dei leader, della passione e convin-zione dimostrata nel processo di comunicazione, della fiducia nei collaboratori, della capacità di far sentire tutte le persone coinvolte e partecipi nella realizzazio-ne della visione aziendale traguardando le loro attività quotidiane alla luce di un orizzonte di lungo termine dando così un senso strategico alle azioni di breve.

LEADERSHIP E SMART WORKING

Lo sviluppo di un contesto di Smart Working preve-de modifiche delle attività lavorative, dalla logistica alla comunicazione e lavoro in team, ed è un tema di grande cambiamento che richiede ai leader di un’organizzazione di posizionare l’iniziativa in una lo-gica di evoluzione finalizzata, per esempio a rendere l’azienda più agile, più reattiva agli stimoli dell’am-biente, più efficace nella gestione dei propri processi interni e, in sintesi, più in linea con le esigenze di svi-luppo strategico. Gli stili di leadership stessi dovranno tener conto di un nuovo contesto che, per produrre performance su-periori, dovrà essere guidato con logiche più tipiche

della team leadership, più inclusive, più deleganti e responsabilizzanti mantenendo il focus sugli obiettivi da raggiungere anziché sulle attività di dettaglio. Solo così si potrà beneficiare dei vantaggi di una nuo-va logica di lavoro che, eliminando barriere struttura-li, consenta all’organizzazione di rendere al massimo liberando la potenza che, molto probabilmente, era nelle intenzioni di coloro che l’avevano progettata.

FOCUS


LA LEADERSHIPDA APERTA A SMARTCome guidare una organizzazione “dispersa”

A cura di Methodos

Lo Smart Working ridisegna anche il modo di lavorare insieme agli altri e crea l’esigenza di comprendere se e come la relazione tra capo e collaboratore si modifica. Dopo la corposa riflessione sulla leadership

aperta e comunicativa e sulla leadership per competere oggi e domani, come possiamo immaginarne una in pie-na sintonia con il nuovo paradigma organizzativo? Abbia-mo già tutti gli elementi per parlare di Smart Leadership?

Le modalità di lavoro dei nuovi team (un misto di vita professionale reale e virtuale con dinamiche di prossimità, di relazione e di esperienza del tempo articolate diversamente rispetto alle situazioni tradizio-nali) suggeriscono una trasfor-mazione del ruolo e delle com-petenze dei capi. Come si guida un’organizzazione dispersa?Studi recenti hanno tracciato il profilo del collaboratore più pronto per forme di lavoro smart, identificandone le caratteristiche di successo.Il collaboratore disperso, per esempio, deve svilup-pare una buona capacità di tollerare le ambiguità comunicative che gli strumenti tecnologici spesso lasciano irrisolte e che solo una relazione di presenza fisica può aiutare a sciogliere definitivamente (esisto-no tra le altre molte riflessioni sulle non-verbal cues e sull’impatto della loro assenza negli ambienti di comu-nicazione digitale). Riuscire a distinguere le opacità ininfluenti rispetto a quelle che vanno rimosse subito, perché decisive per raggiungere gli obiettivi di progetto, permette di evitare che le ambiguità sovrastino il senso e l’efficacia del lavoro svolto a distanza con altri colleghi. Il leader deve essere capace di creare e promuovere condizioni di buona rela-zione comunicativa per garantire la fluidità del processo di lavoro, tramite verifiche dirette dei sistemi di comuni-cazione e, ancora di più, educando se stesso e i collabo-ratori a utilizzare in modo esemplare le forme e gli stru-menti di comunicazione a distanza adottati in azienda.

UNA LEADERSHIP MOBILE PER UN NUOVO PARADIGMA

Quali sono, più in generale, i tratti particolari della le-adership coerente con il paradigma dello Smart Wor-king? Oggi il leader deve farsi carico della openness che la nuova cultura rappresentata dai network partecipati e contributori esige per essere ben governata. Il contesto attuale impone di essere trasparenti, fornire le infor-mazioni per svolgere il compito e assumere le decisioni, essere inclusivi, condividere le esperienze e coinvolgere

i collaboratori sui temi di gover-nance. E non solo: aprire, abitare e far abitare spazi di conversazio-ne pubblica senza timore di per-dere il controllo, reinterpretare la dimensione gerarchica dell’orga-nizzazione... tutti questi elementi sono ben presenti nella cultura organizzativa attuale.La trasformazione indotta dallo Smart Working introduce però altri elementi di novità perché

interviene sulla struttura stessa dell’organizzazione. La leadership organizzativa si trova di fronte a una riconfi-gurazione dello spazio, del tempo e della relazione di la-voro - aspetti che costituiscono il framework dello Smart Working - e non necessariamente sono compresi dalla riflessione sulla leadership aperta. La leadership deve sa-persi ridefinire per essere effective e quindi smart. Una leadership sempre meno statica e direttiva, ma nomade e impegnata in una dimensione collaborativa con i team di cui è alla guida.

Rispetto allo spazio il leader dovrà disporre di ambienti adeguati al task affrontato (sale dedicate per i meeting fisici, social network aziendali e tecnologie di connessio-ne remota per i meeting e i messaggi virtuali...); alimen-tare un flusso informativo puntuale e diffuso. Quando è in sede dovrà “confondersi” con i collaboratori e met-tere a frutto i tempi ristretti di presenza fisica, secon-do opportune logiche di ridefinizione dei perimetri dello spazio e degli ambienti tradizionalmente destinati ai capi (l’ufficio del capo sarà forse destinato a scomparire,

la leadership organizzativa si

trova di fronte a una riconfigurazione

dello spazio, del tempo e della

relazione di lavoro


LAVORARE SMART

LA LEADERSHIPDA APERTA A SMART

salvo ben delineate esigenze logistiche di riservatezza).Rispetto al tempo: convivere con la frammentazione e la durata limitata degli istanti comuni; organizzare una sapiente composizione del tempo proprio e dei colla-boratori; comunicare frequentemente attraverso i canali predisposti (blog, network collaborativi...); pre-sidiare e rivisitare continuamente i molteplici fattori che compongono la vita organizzativa dispersa (misurare la frequenza dell’interlocuzione, chiedere feedback con i tempi e modi opportuni, seguire gli scambi e contributi forniti dai collaboratori negli spazi digitali...).Rispetto alla relazione: affrontare con risposte adegua-te la possibile scarsità informativa generata dal diradarsi della presenza fisica; costruire e promuovere la relazio-ne fiduciaria tra i componenti dei team di lavoro; eser-citare con naturalezza la “narrazione biografica” e l’esposizione personale; gestire le differenze tra stili di vita e sensibilità culturali; codificare e seguire una pre-

Andersen Worldwide, Chicago, metà degli anni 1990. Due vecchie fotografie ritraevano prima nella sua suite, poi seduto in open space in mezzo ai dipendenti, il leader di una delle più importanti società internazionali di revisione contabile. Forse era fuori dal suo ufficio per puntuali comunicazioni da trasmettere allo staff? No: era seduto, perfettamente a proprio agio, alla sua postazione di lavoro. L’eloquenza delle immagini era tale da farle girare in innumerevoli presentazioni per illustrare il cambiamento dei tempi: tendenziale “appiattimento” delle gerarchie e transizione verso un’apertura della leadership che doveva tradursi anche in evidenza spaziale, e viceversa.Oggi la Smart Leadership segue parametri più articolati con dinamiche più ibride e instabili, ma all’interno di un orizzonte teorico che, almeno per un aspetto, sembra consolidato: l’allocazione e la progettazione degli spazi deve basarsi sui bisogni e non sulla gerarchia.

Molti dirigenti hanno ancora grandi uffici chiusi che restano spesso vuoti. In realtà, molti di loro devono solo avere accesso a un luogo riservato per svolgere compiti specifici e, per il resto, “mescolarsi” con i collaboratori quando sono in sede. Si tratta quindi di ridefinire gli standard spaziali delle funzioni di leadership, le loro dotazioni, la loro topologia, quindi anche gli “stacking plan” degli edifici e lo stesso “ufficio del capo”, che forse scomparirà o, se sopravviverà, dovrà essere progettato per consentirne usi elastici e produttivi in assenza del titolare. È già una realtà: la nuova sede di Coca-Cola a Milano, dove i dirigenti, compreso il General Manager, sono collocati in open space come gli altri dipendenti. Il nuovo HQ di Nestlé a Milano, che segue un principio di elasticità funzionale: spazi aperti, distribuiti ai piani con il proprio staff di riferimento, che si “estendono” a spazi chiusi adiacenti il cui uso da parte del management è prioritario ma non esclusivo, quindi utilizzabili per task collaborativi quando non occupati. Lo spazio della Smart Leadership si diluisce in un ambiente lavorativo generalizzato, e usa gli stessi spazi a disposizione degli altri membri dell’organizzazione. È su questo sistema che deve innestarsi lo spazio di relazione: è un altro registro che dev’essere capace di declinare nuovi gradienti di prossimità (fisica e virtuale) nel rapporto, che oggi tende alla dispersione, tra leader, collaboratori e strutturazione dello spazio.

FUORI DALLO SPAZIO GERARCHICO

cisa disciplina di integrazione di una vita professionale con la vita personale; sviluppare abilità di espressione efficace del proprio ruolo di guida tramite le tecnologie e gli strumenti dedicati alla relazione a distanza.Anche se non esaustivi, gli elementi indicati suggerisco-no l’identità del leader smart come figura adattiva, che si misura continuamente con un tessuto organizzativo che fa dell’apertura, della partecipazione e della disper-sione organizzata il proprio modello di riferimento; ri-chiedendo un surplus di relazione comunicativa aper-ta e articolata. La Smart Leadership si presenta come il perfetto hub (se vogliamo, nel senso di piattaforma regolativa) per il perfetto flusso/traffico del movimento organizzativo in un contesto sociale ed economico com-plesso. L’esperienza ci dirà di più sull’evoluzione in tal senso delle attuali organizzazioni. Per tutte, sicuramen-te, e particolarmente per chi in esse ha responsabilità di guida, è già una realtà da affrontare.

A cura di DEGW


Lo Smart Working Leadership Journey è uno stru-mento che si propone di guidare e supportare i capi in questo viaggio di cambiamento degli stili manageriali rispetto a 4 principi di leadership. Il modello può essere utilizzato da ogni manager

come uno strumento di self-assessment e consente di va-lutare la situazione di partenza e definire, confrontandosi anche con gli altri colleghi, le possibili leadership practice da mettere in atto per spostarsi su livelli di maturità successivi, ai quali corrispondono stili manageriali che maggiormente facilitano l’introduzione dello Smart Working. I percorsi di maturità definiti per ogni principio possono essere interpretati come possibili ap-procci per arricchire la “cassetta degli attrezzi” che ogni manager ha a disposizione. Sviluppare i 4 principi di leadership dello Smart Working significa, infatti, avere la possibilità di scegliere tra un più ampio spettro di comportamenti e stili manageriali da utilizzare, in modo flessibile e adattativo, in base alle diverse realtà di busi-ness e organizzative per gestire in modo efficace le proprie persone e valorizzarne le capacità.

Attraverso il confronto con i manager che hanno vis-suto in prima persona questo tipo di cambiamento, è stato possibile definire 4 principi di riferimento su cui abbiamo sviluppato un modello di maturità: lo “Smart Working Leadership Journey.”

• Sense of Community: sviluppo di un senso di appar-tenenza e fiducia tra le persone per supportare e promuovere l’adozione di comportamenti collabo-rativi attraverso l’identificazione e la partecipazione a reti sociali all’interno di team, delle funzioni o tra diverse società di un gruppo, coinvolgendo maga-ri collaboratori esterni. In una condizione di Smart Working, infatti, è importante creare presupposti di fiducia e conoscenza reciproca, anche trasversal-mente ai team e alle funzioni organizzative, per facili-

tare il coordinamento, la collaborazione e le relazioni tra le persone anche a distanza e in modo virtuale.

• Empowerment: capacità di responsabilizzare le per-sone verso obiettivi personali e aziendali, in modo condiviso e partecipato e con uno spinto orientamen-to al raggiungimento dei risultati e alla crescita profes-sionale. Per superare la paura di perdita di controllo sulle persone, i manager devono imparare a responsa-bilizzarle, favorendo la diffusione di una cultura incen-trata su delega, autonomia e valutazione per obiettivi

e risultati, così da consentire di valutare i risultati delle persone in Smart Working, favorendone allo stesso tempo l’empowerment e la crescita professionale.

• Flexibility: capacità di promuo-vere e gestire l’organizzazione delle attività lavorative in modo flessibile e adattativo per bilancia-re esigenze personali e aziendali. Al capo viene chiesto di svilup-pare l’attitudine alla gestione e promozione della flessibilità con le proprie persone. Deve porre attenzione alla programmazione

delle attività, dare il “buon esempio” in prima persona e bilanciare opportunamente le esigenze di business con quelle dei collaboratori.

• Virtuality: capacità di bilanciare l’utilizzo di tecnolo-gie digitali e altre modalità di interazione, scegliendo di volta in volta il metodo e gli strumenti più effica-ci rispetto agli obiettivi e ai task da svolgere. Smart Working significa ampliare le possibilità di scelta degli strumenti e dei canali di comunicazione e co-ordinamento con le persone; questa “nuova libertà” deve essere guidata e promossa dai capi in modo consapevole e coerente dando la possibilità ai colla-boratori di organizzarsi in base alle proprie esigenze e di scegliere la modalità più opportuna per interagi-re, incentivando un utilizzo congiunto e bilanciato di tecnologia e incontri di persona.

4 percorsi per diventare Smart Manager


SMART WORKING LEADERSHIP JOURNEY

percorrere lo smart working

leadership journey vuol dire arricchire

la “cassetta degli attrezzi” dei

manager con diverse leadership practice, utilizzabili in base

ai contesti e alle esigenze


LAVORARE SMART

SMART WORKING LEADERSHIP JOURNEY

Può esserci Smart Working senza una smart city che lo sostenga? Il Segreen Business Park (Segrate, Milano), sviluppato da CBRE Glo-bal Investors e progettato da Lombardini22, rappresenta da questo punto di vista un caso interessante per molti aspetti. Innanzitutto, è l’esito della riqualificazione di un complesso molto energivoro degli anni 1970, ed è quindi un intervento che centra due obiettivi oggi molto sensibili:

• aggiornamento del footprint energetico del patrimonio immobiliare esistente

• non consumo di territorio.

Inoltre, dal punto di vista tecnologico, Segreen costituisce un sistema paesag-gio-edificio-impianti che supporta tutte le caratteristiche di flessibilità, comfort ambientale e responsabilità sociale nei confronti dell’ecosostenibilità energetica (ha ottenuto la certificazione LEED Plati-num, il livello più alto della scala di valuta-zione Leadership in Energy and Environmental Design) richieste dal mercato del lavoro – e non solo – più avanzato. Senza voler essere esaustivi ecco le sue dotazioni:

• le coperture e l’involucro, con tetti verdi e facciate esterne op-portunamente differenziate per orientamento, garantiscono un controllo termico attivo e passivo dagli standard molto elevati

• i sistemi di illuminazione a controllo automatico, con sensori di luminosità ambiente e corpi illuminanti dimmerabili (che per-mettono la regolazione della luminosità), ottimizzano l’utilizzo della luce naturale

• la climatizzazione e il riscaldamento sfruttano sistemi avanzati di recupero di calore e fonti d’energia rinnovabile al 100%, tra cui quella geotermica e l’acqua di falda

• la gestione ottimizzata delle risorse idriche permette un rispar-mio d’acqua del 60% all’anno

• il Building Management System consente di intervenire sulle singole aree degli edifici, permettendo ulteriori efficienze di si-

stema e una flessibilità di controllo al ter-minale capace di rispondere nel modo più ampio agli scenari di allestimento delle so-cietà che occupano i diversi spazi (tenants).

Infine, Segreen è anche un ‘regalo’ urbano, poiché crea uno spazio semipubblico atti-vo, ibrido negli usi e poroso negli accessi, che fa perno su una grande piazza multifun-zionale e ampie aree verdi intorno a un ar-ticolato complesso per il terziario avanzato che comprende anche un edificio “5-star services” dedicato alla ristorazione e ai ser-vizi alle persone. Il business park condensa, cioè, nella sua continuità interno-esterno, pubblico-privato, leisure-work, molte prero-gative di ciò che si sta tentando di definire

come i luoghi estesi dello Smart Working contemporaneo.

SEGREEN BUSINESS PARK

SEGREEN

un sistema paesaggio-edificio-impianti

che supporta tutte le caratteristiche

di flessibilità, comfort ambientale

e responsabilità sociale nei confronti dell’ecosostenibilità energetica, richieste

dal mercato del lavoro

Segreen Business Park: vista dalla piazza centrale (fonte: Lombardini22)

Segreen Business Park: edifici nel verde (fonte: Lombardini22)


DA FORD ALL’OPENSPACE INDUSTRIALEFenomenologia di un cambiamento epocale

A cura di Methodos

Se Henry Ford potesse gettare uno sguardo in questo secondo decennio del nuovo millennio forse rimarrebbe sorpreso. E confuso. Si trove-rebbe di fronte a una società molto diversa da quella a lui profondamente nota. Una società,

per così dire, squagliata, liquefatta. Slegata dai vincoli che la rendevano più ordinata, verticistica e, probabilmente, di più semplice lettura. I concetti stessi di spazio e tempo, che pure avevano subito un forte trauma grazie ai lavori di Einstein, non avevano sconvolto la vita quotidiana dei suoi contemporanei né tantomeno dei modelli organiz-zativi, specie se riguardavano i sistemi produttivi tesi alla ricerca della massima efficienza, cui egli stesso aveva dato un significativo contributo con un’innovazione di processo diventata uno dei sim-boli, nel bene o nel male, del ‘900: la catena di montaggio. Ebbene, a più di 100 anni di distanza, cos’è cambiato? I concetti relativistici di spazio e tempo non hanno ancora stravolto la vita quotidiana delle persone, il sistema produttivo continua a seguire il mantra dell’efficienza e la catena di montaggio, in versioni ovvia-mente più sofisticate, continua a esistere. Eppure.Eppure qualcosa si muove. Sì, perché anche i modelli organizzativi e gestionali di fab-brica che, al di là delle innovazioni tecnologiche, si sono di-mostrati refrattari o resistenti ai cambiamenti dettati dalla società contemporanea, stanno rompendo dall’interno il guscio protettivo dell’efficienza in un’evoluzione che ha nell’efficacia il suo obiettivo evolutivo.

DALL’EFFICIENZA ALL’EFFICACIA: QUANDO CAMBIARE POCHE LETTERE È UNA RIVOLUZIONE

Quando i concetti d’inclusione, empowerment e re-sponsabilità diffusa hanno iniziato a cercare spazi nuovi

da pervadere, anche un sistema consolidato come quel-lo produttivo industriale ha iniziato a entrare in crisi. Certamente queste idee non sono entrate trionfanti dalla porta d’ingresso ma, subdole come ombre, si sono nascoste nelle pieghe della filosofia della Lean Manu-facturing, che ormai da più di 25 anni permea gli stabili-menti di tutto il mondo, in attesa di momenti più maturi. Ed ecco che il momento propizio è arrivato, portando con sé un’ondata di cambiamento riguardo i motivi del cambiamento. Non più, non solo, la manipolazio-ne dello spazio e del tempo per ricercare il massi-

mo grado di efficienza possibile ma, piuttosto, per ricercare il massimo grado di efficacia possibile. Un cambio di prospet-tiva copernicano che ha perva-so persino lo shop floor, cuore produttivo di una fabbrica, ele-vando il ruolo dell’individuo, del team, della capacità di comuni-care e collaborare efficacemen-te tra le persone, a fattore criti-co di successo. Elemento primo

d’efficacia.Ecco allora fiorire il concetto di open space indu-striale, che si articola nella capacità di favorire le relazioni tra le persone per creare una squadra coesa e compatta, nella capacità di creare sinergia tra le funzioni per generare nuove opportunità di miglioramento, nella capacità di dar vita a una ca-tena corta della comunicazione per intervenire con tempestività sul processo produttivo. Tutto questo, plasmando spazio e tempo in modo diverso dal so-lito, spostando il focus dall’efficienza all’efficacia, dalla manodopera alla persona. Da qui si muove il ripensamento ormai definitivo dei ri-ferimenti produttivi del secolo scorso. E, forse, se Henry Ford potesse gettare uno sguardo in questo secondo decennio del nuovo millennio rimarrebbe sorpreso e confuso. Ma, speriamo, non dispiaciuto.

un cambio di prospettiva

copernicano che ha pervaso persino lo shop floor, cuore produttivo di una

fabbrica


LAVORARE SMART

L’avvento del digitale è disruptive e annuncia un considerevole numero di opportunità. Ma può anche essere smart, e cioè coerente con una governance efficace delle nuove modali-tà di lavoro? Nel nuovo paradigma, dal punto

di vista organizzativo le aziende si trasformano a tutti gli effetti in social network (Enterprise Social Network o ESN). Dal punto di vista manageriale la pressione è du-plice: da un lato l’urgenza di affrontare la ricodifica delle relazioni professionali che il digitale comporta, dall’altro quella di formare e coltivare il substrato culturale ade-guato (valori e comportamenti condivisi e riconosciuti da tutti). Cosa non banale, visto che la cultura fa veramente la differenza in un contesto in cui i vincoli organizzativi si allentano o quantomeno si trasformano radicalmente.

OPPORTUNITÀ: VERSO LA COLLABORAZIONE SOCIALE

Lo sviluppo di tecnologie digitali per supportare la co-municazione può agevolare e supportare le aziende nell’adozione di politiche di Smart Working. Pratiche evolute di knowledge management, attivazione di social network e ambienti di community, collaborazione sociale, mobile e home working, cloud computing per documenti e servizi: lo scenario delle organizzazioni si modifica, l’a-genda si differenzia da quella seguita fino a oggi. La multiforme disponibilità digitale di fatto determina la creazione di un unico spazio di scambio informativo e operativo che permette di promuovere l’apertura e la col-laborazione grazie a una partecipazione attiva e diffusa, condividere e valorizzare le conoscenze presenti in azien-da e aumentare il potenziale di innovazione e successo.Collaborare tramite community online consente inoltre un miglioramento delle relazioni tra dipendenti e tra dipendenti e organi di governo dell’impresa: può dare un concreto sostegno all’engagement, che è oggi a livelli ancora piuttosto bassi e, allo stesso tempo, la moder-nizzazione delle relazioni in azienda va di pari passo con quella del modo di lavorare. PUNTI DI ATTENZIONE: GOVERNANCE DELL’ENTERPRISE SOCIAL NETWORK

La decisione di organizzare una azienda come community comporta il presidio di diversi aspetti.

Verso l’Enterprise Social Network

A cura di Methodos

DIGITALE UGUALE CULTURA?

• Cultura e contenuti “Culture is king”. Come già indicato, una commu-

nity deve basarsi su un substrato culturale chiaro e condiviso. Ma anche “content is king”: i materiali e le informazioni disponibili devono essere utili e facilmente fruibili.

• Co-design e partecipazione È bene non imporre cambiamenti dall’alto, ma creare

collaborazione anche intorno al processo di struttu-razione dell’ESN, per esempio coinvolgendo un team di ambassador che cureranno in prima persona lo sviluppo della community e il suo funzionamento.

• Trasparenza Se esistono informazioni che non possono essere dif-

fuse via ESN è necessario capire e condividere quale sia il livello di trasparenza da seguire. Un processo di condivisione “politico” è opportuno anche per far fronte alle resistenze che provengono da alcuni set-tori dell’organizzazione.

• Ruolo dei leader Per rendere efficace la social collaboration, i leader

devono collaborare attivamente, facendo compren-dere ai dipendenti l’importanza della condivisione per il successo del business. La strategia diventa un tema a tutti i livelli dell’organizzazione.

• Gestione dei team virtuali Non è semplice far funzionare i team virtuali. Diversi

studi evidenziano percentuali di fallimento molto alte (fino all’82%) e suggeriscono alcuni punti da tenere sotto controllo per avere successo: right team (figu-re con ottime competenze di comunicazione e alta intelligenza emotiva; gruppi formati al massimo da 10 persone e con ruoli ben definiti); right leadership (incoraggiamento del dialogo aperto e definizione chiara di obiettivi e linee guida); right touchpoints (at-tenzione nelle fasi critiche come kickoff, onboarding e milestones); right technology (piattaforma integrata per conference call, messaggistica, forum di discussio-ne... coerente con le dinamiche professionali).

• Analytics Il funzionamento e i risultati dell’ESN vanno monitorati

e misurati costantemente, mettendo in atto adatta-menti e modifiche quando necessari.


FRAMEWORK MANAGERIALE PER LA GOVERNANCE DIGITALE

I temi non solo operativi che il digitale solleva esigono di essere interpretati secondo modelli manageriali che consentano di governarne la complessità. Possiamo im-maginare un framework di riferimento rispetto al quale razionalizzare e presidiare le nuove dinamiche organiz-zative. Proponiamo di affrontare gli elementi in gioco a partire dal loro incrocio tra maturità digitale e inten-sità relazionale/alta openness. Sulla base dei livelli di incrocio si potranno definire approcci prioritari e attività correlate, sempre partendo dal presupposto che l’obiet-tivo di tutte le situazioni sarà quello della piena integra-zione digitale organizzativa. Questo tipo di approccio, inoltre, ha il vantaggio di rendere possibile l’inserimento organizzativo dei digital natives così come quello di po-ter gestire al meglio il passaggio delle attuali generazioni professionali al go digital.

Naturalmente il livello di posizionamento dovrà essere la conseguenza di una iniziale attività di mappatura.

Il posizionamento nella matrice proposta qui sotto indi-vidua 4 approcci diversi:

1. Priorità formativa e di apprendimento Siamo di fronte a un alto grado di apertura ma a un basso livello di know how tecnologico, bisogna puntare inizialmente su strumenti base di coinvol-gimento digitale.

2. Estensione organizzativa del coinvolgimento digitale Nel caso di alta maturità digitale e alta apertura, si

può pensare a una gestione avanzata delle relazioni online, con redazione diffusa e ampia partecipazione alle dinamiche collaborative (gruppi di lavoro, blog dei leader...).

3. Iniziative digitali specifiche di ascolto Quando la maturità digitale è bassa ed è debole

anche il livello di apertura, è opportuno abbinare momenti offline di ascolto a strumenti online di rac-colta di opinioni ed esperienze di facile accesso.

4. Integrazione dei processi In caso di un basso livello di apertura abbinato ad

un alto know how tecnologico, si può procedere ad un’integrazione di processi offline e online avanzati, al fine di integrare la visione tecnica con gli aspetti più tipicamente manageriali.

ALTA INTENSITÀ RELAZIONALE/OPENNESS

BASSA INTENSITÀ RELAZIONALE/OPENNESS

MATURITÀ DIGITALEESPERIENZA PREGRESSA

DIGIUNO DIGITALEESPERIENZA LIMITATA

TIPOLOGIA A: PRIORITÀ FORMATIVA E DI APPRENDIMENTO- Team interfunzionale

- Strumenti online di base: blog, forum, video, newsletter, …

- Formazione e seminari offline

- Engagement mirato online

TIPOLOGIA B: ESTENSIONE ORGANIZZATIVA DEL COINVOLGIMENTO DIGITALE- Redazione diffusa

- Strumenti online avanzati: chat interattive, webinar, …

- Contributi significativi dei partecipanti

- Qualcosa fuori l’ordinario (partecipazione ad eventi, ...)

TIPOLOGIA C: INIZIATIVE DIGITALI SPECIFICHE DI ASCOLTO- Ascolto e costante supporto di ambassador

- Strumenti online di base: blog, forum, video, newsletter, ...

- Engagement mirato online

TIPOLOGIA D: INTEGRAZIONE DEI PROCESSI- Advocates rappresentativi

- Equilibrio tra engagement online e offline

- Strumenti online avanzati: chat interattive, webinar, …


LAVORARE SMART

Se ne parla da almeno un decennio, da quan-do nel 2004 fu pubblicato uno dei primi studi dedicati a questa generazione dai molti nomi: Generazione Y, Echo Boomers, Net Genera-tion, solo per citarne alcuni. Il nome più diffuso

è “Millennials” e rappresenta oggi milioni di giovani nati tra la metà degli anni Ottanta e i primi anni Duemila. Orfani delle grandi narrazioni che hanno orientato le generazioni precedenti, i Millennials si posizionano entro un orizzonte di senso sistemicamente frammentario (accentuato anche dall’impatto dei flussi migratori), che ha generato in loro una spiccata consuetudine alla diversità culturale, religiosa e sessuale. Si tratta della prima generazione veramente globale, con linguaggi e abitudini condivisi trasversal-mente oltre ogni limite geografico. I talenti di questa nuova generazione hanno saputo sviluppare una sistemica – e forse mai registrata prima – ca-pacità di adattamento ai cambia-menti sociali e culturali. Sono cre-sciuti in un mondo perennemente connesso e in costante mutamen-to, segnato dal susseguirsi di crisi economiche e di attacchi terrori-stici. Iper-istruiti, i Millennials go-vernano le tecnologie digitali, sono multitasking, competitivi e orien-tati al risultato. Sono fortemente individualisti, a tratti narcisisti. Da qualche anno i giovani talenti han-no iniziato a frequentare il mercato del lavoro, dimostrando grande potenziale, motivazione e crescita. Siamo di fronte a una generazione che sta affermando, per radicalità e imponenza, il proprio modo di pensare, lavorare e consumare. Saranno le loro esigenze e aspirazioni a definire i nuovi modi di intendere forme, tempi e spazi del lavorare nel XXI secolo.

DEFINIRE UN NUOVO PARADIGMA CULTURALE

Ma sono anche la generazione più colpita dalla crisi econo-mica degli ultimi anni (“Underemployed” secondo il Time). Un ingresso faticoso nel mondo del lavoro ha costretto due Millennials su tre ad accettare compromessi di qualche tipo: salari bassi, contratti flessibili, luoghi di lavoro lontani. I Millennials sono alla ricerca di una cultura aziendale significativamente diversa da quelle precedenti e che incontri i loro bisogni, professionali e personali. Questo sembra essere il punto cruciale del mutamento in corso, il segno del nuovo paradigma culturale che si sta afferman-

do: un approccio alla vita professionale che si articola sui tempi e sugli spazi della vita privata. E così le aziende ri-tenute più interessanti dai Millennials sono quelle in cui cultura, stile manageriale, approccio, ritmi, tempi e spazi del lavoro sono compatibili.Che cosa chiedono dunque al proprio impiego? Una buo-na retribuzione continua a essere un criterio decisivo, ma anche uno dei primi a cui sono disposti a rinuncia-re in virtù di un’occupazione che garantisca maggiori possibilità di sviluppo e employability, orari e spazi di lavoro più flessibili. Secondo uno studio condotto da Red Bricks per Elance-oDesk e Millennial Branding1, tra i fattori considerati prioritari dai Millennials sul proprio posto di lavoro, ritroviamo la qualità del team (preferito dal 39% degli intervistati), la qualità del lavoro (30%) e la guida sicura del proprio manager di riferimento. Evidenze

ancora più significative se incro-ciate con quanto emerge da uno studio recente di PWC2, secondo il quale gli elementi che rendono più attrattiva un’azienda agli occhi dei Millennials sono la reputazione (anche in termini di sostenibilità) e le possibilità di crescita personale e professionale. Sviluppo, employa-bility, crescita personale e profes-sionale. Leggendoli in controluce, questi fattori contribuiscono a fare emergere i tratti distintivi del rap-porto tra imprese e giovani talenti. Fedeltà all’azienda? Sì, ma per po-chi anni, anche correndo il rischio di suscitare qualche antipatia tra i colleghi più maturi. I Millennials, guardando al proprio futuro, ve-

dono numerosi passaggi di carriera e di azienda, posizioni manageriali sempre più responsabilizzanti e, perché no, la possibilità di sviluppi imprenditoriali.

UNA ACCEZIONE INCLUSIVA

Le aziende che vogliono attrarre e trattenere i talenti oggi devono presidiare con attenzione alcuni fronti: dall’adozio-ne di spazi e tempi di lavoro agile all’introduzione di poli-tiche codificate di sviluppo delle persone. Smart Working, dunque, ma nella sua accezione più estesa e inclusiva. Lavoro agile e brillante che rappresenta in primo luogo una leva utile per trattenere i talenti già presenti in azienda e, di conseguenza, una base solida per sviluppare strategie di em-ployer branding efficaci, in grado di incidere positivamente sulla reputazione aziendale e rispondere in maniera compe-titiva alle esigenze e alle aspirazioni dei giovani talenti.

MILLENNIALS-COMPATIBILI

le aziende che vogliono attrarre e trattenere i talenti

(millennials, ma non solo), devono

presidiare alcuni fronti: dall’adozione

di spazi e tempi di lavoro agile

all’introduzione di politiche codificate

di sviluppo delle persone

NOTE

1. Red Brick, The 2015 Millennial Majority Workforce, 2014. Per maggiori informazioni: http://www.elance-odesk.com/millennial-majority-workforce2. PWC, Millennials at work. Reshaping the workplace, 2011. Per maggiori informazioni: http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/millennials-survey.jhtml

A cura di Methodos


HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNELa progettualità relazionale del Workplace Change Management

A cura di DEGW

Ogni cambiamento richiede strategia e progetto, comunicazione e coinvolgi-mento. Il Workplace Change Manage-ment (WCM) è un approccio strategico, un percorso interattivo di comunicazio-

ne che accompagna e coinvolge le persone in tutte le fasi di cambiamento organizzativo, di sede e di spazi, af-fiancando i tradizionali servizi di progettazione secondo un modello di “progettualità relazionale”.Può essere applicato idealmente in qualsiasi contesto, adattandolo al tipo di rapporto che si crea tra commit-tente e progettisti, alla durata e continuità di tale rap-porto e anche alle dimensioni dell’intervento. Una condivisione di cultura tra azienda e progetti-sti, naturalmente, facilita risulta-ti potenzialmente più innovativi e generatori di efficienza, ma spesso va costruita, richiede sedi-mentazione e necessita talvolta di inventare un linguaggio di scam-bio tra universi differenti. Il programma WCM fa parte di questo linguaggio condiviso: ren-de concreta l’astrazione di alcuni processi e stimola riflessioni sui limiti e le potenzialità dello spazio e del tempo nell’habitat ufficio, facilita la redazione di un vero brief strategico e non solo di un documento programmatico sui nuovi requisiti spaziali da attuare. Di fatto, un buon WCM è tanto più effica-ce quanto più è in grado di gestire le aspettative con razionalità e, insieme, di interpretarle con una visione aperta al nuovo e al non previsto.

IL PRIMO PASSO DEL WCM: LA VISION

Un efficace WCM prevede sempre una fase pre-pro-gettuale per definire la visione strategica e gli obiettivi che si vogliono raggiungere con il processo di cam-biamento. Numerosi sono gli strumenti adottati per interpretare i desideri, le necessità e le aspettative dell’azienda e comprendono, per esempio, interviste, focus group, seminari con questionari ad hoc, work-shop con il management. I workshop, in particolare

quelli con il top management, hanno l’obiettivo di ge-nerare, focalizzare e trasmettere idee innovative sui futuri modi di lavorare, partendo dagli input concet-tuali sviluppati nel brief o nelle linee guida aziendali, e sono focalizzati su argomenti definiti che possono riguardare aspetti relativi all’immagine, alla tecnolo-gia, al comfort, all’internazionalità. Sono momenti di confronto che rendono partecipi le organizzazioni dei possibili orientamenti dell’habitat ufficio futuro e dei nuovi modi di lavorare e di utilizzare gli spazi; defini-scono la futura distribuzione delle funzioni e fanno comprendere le logiche di adiacenza e di sinergia tra

i diversi gruppi e dipartimenti; coinvolgono campioni rappre-sentativi di dipendenti sulla configurazione dei futuri layout e sulla caratterizzazione delle aree di supporto. Possono es-sere condotti in forma di gioco, e anche comprendere esercizi proiettivi per estrarre dai gruppi partecipanti visioni dello spa-zio di lavoro secondo il proprio immaginario. In generale, sono strumenti che stimolano sui va-

lori cui tendere nel processo progettuale (come l’ana-lisi di Value Management, altra tecnica molto utilizza-ta per far emergere i diversi fattori critici che stanno a cuore ai differenti gruppi coinvolti) e valorizzano l’im-maginazione e l’apporto creativo di chi partecipa. Le informazioni raccolte sono poi riconfrontate con il top management in una fase bottom up per elaborare e comunicare una visione condivisa. Analisi, consulta-zione e partecipazione sono passaggi fondamentali di questa fase di meta-progetto ma lo sono anche nelle fasi successive, durante le quali il feedback reciproco tra persone e decisori viene continuamente alimentato.

FASI PROGETTUALI E REALIZZATIVE

Il percorso interattivo continua, infatti, sia nella proget-tazione sia nella costruzione dei nuovi spazi, e prevede ampi margini di coinvolgimento del personale su impor-tanti aspetti del futuro ambiente di lavoro: ergonomici,

un processo di ‘scoperta’ per

la redazione di un brief strategico, più che di un documento

programmatico sui nuovi requisiti

spaziali da attuare


LAVORARE SMART

HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNE

è anche importante gestire il move-in

con eventi di ringraziamento dei team di progetto e,

soprattutto, con un accompagnamento caloroso verso i

nuovi spazi di lavoro. mai sottovalutare il fattore emozionale!

sensoriali, identitari. A tale scopo, sono attivati diversi strumenti e iniziative per preparare e accompagnare progressivamente persone e azienda nel processo di cambiamento: totem e pannelli informativi, visite in cantiere, web-cam di monitoraggio dei lavori, fumetti per suggerire nuovi comportamenti d’uso degli spazi di lavoro, sondaggi sulle scelte di allestimento degli interni. L’obiettivo è quello di raggiungere la massima diffusione delle infor-mazioni e ottenere una qualità piena e condivisa dell’habitat uf-ficio attraverso una serie di punti di contatto tra visione organizzati-va e percezione da parte dei team di lavoro e delle singole persone, anche per superare le eventuali resistenze che normalmente si possono verificare.Per questo è essenziale gestire il cambiamento accompagnando-lo in tutte le fasi e renderlo, per quanto possibile, partecipato e condiviso in corso d’opera. Fondamentale in tal senso è il ruolo del Change Agent - figura individuata all’interno dell’organizzazione, con buone capacità comunicative e positività nei confronti dei cambiamenti - opportuna-mente formata per trasmettere le nuove logiche di uti-lizzo degli spazi e promuovere i principi delle nuove mo-dalità lavorative. Sulla base dell’esperienza, si prevede generalmente la formazione di una figura di questo tipo ogni 30 dipendenti. Altro efficace strumento di condivi-sione sono i Town Hall Meeting: comunicazioni globali programmate anche in più sessioni per illustrare i con-cetti definiti nelle nuove linee guida; si rivolgono a tutti

i dipendenti per mantenerli aggiornati sui cambiamenti futuri e su come tali trasformazioni li coinvolgeranno nello specifico.La fase di Move-in è, ovviamente, un momento de-licato in cui si verificano gli effetti del cambiamento organizzativo. Il WCM accompagna le aziende anche

e soprattutto in questa fase con un percorso informativo strut-turato che prevede strumenti quali, per esempio, i welcome booklet e i welcome site, come supporto alla definizione dei protocolli di utilizzo dei nuovi spazi, o newsletter periodiche, come complemento delle in-tranet aziendali. Le tematiche legate al cambiamento possono trovare spazio in tutti gli organi ufficiali di comunicazione inter-na e attraverso interviste a part-ner progettuali, articoli sul nuo-vo concept design e sullo stato dei lavori, foto dal cantiere, ap-

profondimenti sull’ergonomia degli arredi e così via. È anche importante gestire il Move-in con eventi di rin-graziamento dei team di progetto e, soprattutto, con un accompagnamento caloroso verso i nuovi spazi di lavo-ro. Mai sottovalutare il fattore emozionale!Infine, il WCM considera anche una fase di Post Occupancy Retrofit: tutte le attività sviluppate in fase progettuale e realizzativa sono qui integrate con un’a-nalisi che permetta le necessarie valutazioni e messe a punto del progetto. Il processo di Retrofit è una fase importantissima perché rafforza negli utenti la fiducia nel nuovo ambiente di lavoro.

Un workshop di confronto condotto da Alessandro Adamo (fonte: DEGW)


Nella sua capacità di rigenerare la relazio-ne dell’individuo con lo spazio e il tempo, lo Smart Working impatta su un aspetto centrale della vita organizzativa: l’espe-rienza.

L’esperienza di sé e dell’altro, dell’ambiente che ci cir-conda e di una relazione tra individuo e spazio che va oltre la forma e la funzione di una struttura.

Paradossalmente, l’aspetto più innovativo dello Smart Working si esprime nel suo ancoraggio a uno dei man-tra della classicità: la persona come misura di tutte le cose. In altri termini: pensare alla qualità dell’espe-rienza umana come unità di misura di un’architettura più semplice, libera e divertente, volta a ottimizzare i risultati di business e la loro sostenibilità nel tempo.Una sfida non semplice. I manager che si troveranno a muoversi nei nuovi spazi, liberi dalle vecchie barriere architettoniche e psicologiche, dovranno essere ac-compagnati, guidati e preparati. Occorrerà assicurarsi che nel trasloco dal vecchio spazio al nuovo anche i modelli culturali di riferimento siano aggiornati e coerenti.

La ricerca sul comportamento organizzativo sugge-risce la necessità di nuove competenze e strumenti, oltre che di modelli di sviluppo delle persone basati su una relazione di fiducia autentica, su leadership sem-pre più partecipative e sulla possibilità di sperimen-tarsi oltre la zona di comfort. A una velocità e con una frequenza diversa da quella attuale.

Anche chi progetta le attività di cambiamento per il management deve ripartire da un grande foglio bian-co; da un’architettura di senso che tenga conto dello spazio e si mostri capace di accogliere e scoprire le connessioni (anche casuali) fra esperienze, idee, op-portunità e obiettivi aziendali; da uno spazio proget-

tato per aprirsi alla contaminazione di background e professionalità differenti, in grado di parlare il linguag-gio della rivoluzione digitale. Ci si può riuscire partendo dal potere creativo di ogni organizzazione: le persone. Riconoscendolo, osser-vandolo, promuovendolo. I nuovi modelli di appren-dimento vanno oltre la logica del learning by doing o di un apprendimento che nasce da un circolo virtuoso in cui riflessione, concettualizzazione e programma-zione si rinforzano, trovando una loro sedimentazio-ne nell’azione concreta. Oggi si parla sempre più di learning by creating. Il potenziale di apprendimento supera l’atto del fare e si esprime nella possibilità di plasmare, dare vita, generare.

CREARE, NON DA SOLI MA INSIEME

Imparare creando significa dunque legare l’appren-dimento a output concreti, frutto di un processo di assunzione di responsabilità e proattività in cui le persone si rendono protagoniste di qualcosa di reale, tangibile, destinato a permanere nel tempo; di qual-cosa che non necessariamente deve prendere forma in un’aula o tra le pareti dell’ufficio, ma che può rea-lizzarsi ovunque, a qualunque altezza, latitudine, ve-locità o profondità; in ogni contesto, sia in condizioni favorevoli che sfavorevoli.

E poi: apprendere divertendosi. È questo uno dei tratti distintivi: promuovere engagement e utilizzare il gioco come forma di apprendimento per tradurre, connettere e semplificare le complesse strategie del business.Connecting the unexpected, direbbero gli anglofoni. Connettere l’inaspettato. Per generare creatività, innovazione ed esperienza di qualità, per sorprendere e sorprendersi.

CONNECT THE UNEXPECTEDProgettare attività di engagement in spazi smart

A cura di Experience4Change powered by Methodos


LAVORARE SMART


Lo spazio del lavoro collaborativo, o del project work di gruppo, sta sempre più mar-cando le strutture orga nizzative, alimentan-done la mobilità interna e interrompendo la staticità dello spazio individuale che, oggi, è

chiamato ad aggregarsi e disperdersi secondo le esi-genze di specifi ci task operativi. Si possono individuare tre categorie di spazi collaborativi:

SPAZI FORMALIZZATISale riunioni, project room, war room, uffici chiusi con-divisi ecc., attrezzati per attività di gruppi di lavoro o per la concentrazione individuale. Prevedono arredi con elementi mobili e aggregabili in modi diversi (centrifu-ghi, centripeti, policentrici) e strumenti per focalizzare l’attenzione di gruppo (schermi, flipchart, lavagne ma-gnetiche o interatti ve, sistemi di videoconferenze) con superfici abbastanza estese per condividere i flussi di informazione. Devono essere isolati acusticamente e possono collocarsi nella parte centra le del piano, poi-ché non necessitano di illuminazione naturale. Sovente sono soggetti a protocolli d’accesso e di comportamen-to (sistemi di prenotazione, volume della voce ecc).

GLI SPAZI PER IL PROJECT WORKA cura di DEGW

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AREE DI COLLABORAZIONE IN OPEN SPACEAree aperte che pos sono “mescolarsi” con le postazioni in open space, con piani di lavoro supplementari col-legati a gruppi di postazioni fisse, per ospitare sessioni condivise, scambi di informazioni, brevi riunioni opera-tive. È la configurazione più semplice, elastica e meno “disegnata” di spazio collaborativo e ha una funzione fluidificante tanto per le configurazioni fisiche quanto per le dinamiche lavorative.

SPAZI INFORMALISoluzioni “aspecifiche”. Il fattore collabora tivo deri-va dalla creazione di condizioni naturalmente, quasi spontaneamente, favo revoli. Si tratta di informal me-eting, break area, central hub, lounge, waiting area, le stesse hall d’ingresso: l’elenco si può estendere anche agli spazi di supporto in generale (com presi i ristoranti aziendali) e alle aree comuni esterne (come eventuali piazze e giardini). Dal punto di vista delle policy d’uso organizzative, l’informalità che caratterizza questi spazi non richiede una loro prenotazione.


LAVORARE SMART

Paolo GencarelliHead of Group Real Estate and Procurement. UniCredit

UniCredit ha avviato nel 2008 un importante programma di rior-ganizzazione delle proprie sedi, in oltre 25 città in tutta Europa. Tra gli obiettivi del progetto Piani Città ci sono il consolidamen-to di oltre 200 immobili che ospitavano le strutture direzionali e il decentramento verso zone più funzionali della città, con una significativa riduzione degli spazi occupati. Il piano si è posto traguardi particolarmente sfidanti: circa 160 milioni di euro di risparmio all’anno di costi immobiliari ottenuti grazie al rilascio di 700.000 mq e 150 edifici, 50.000 tonnellate di CO2 all’anno non emesse in atmosfera (equivalenti a circa 75.000 auto in cir-colazione in meno), circa 3,5 miliardi di euro dalle vendite degli immobili di proprietà rilasciati. Ad oggi quasi il 75% del piano è stato completato.Il progetto ha previsto la creazione di 500.000 mq di nuovi spazi ad uso ufficio e ha quindi rappresentato uno stimolo importante per ripensare il nostro “workplace concept” e più in generale il nostro modo di lavorare. Attraverso un processo graduale il gruppo UniCredit ha quindi intro-dotto lo Smart Working. Lo Smart Working di UniCredit si basa su due concetti fondanti: Desk Sharing e Activity based worksetting. Applicando i principi, ormai sempre più diffusi, di sharing economy agli spazi di la-voro abbiamo trasformato l’assegnazione esclusiva della scrivania in accesso libero alle postazioni. Osservando ed esaminando attentamente diverse strutture, abbiamo ri-levato che, su un campione di 1.500 scriva-nie assegnate, mediamente solo il 45% era in uso e il 72% erano occupate. Risultati va-lidati peraltro da rilevazioni simili effettuate da altre aziende. Abbiamo quindi introdotto il desk sharing con un fattore 100:120 ossia 100 postazioni per 120 persone; ogni mat-tina i colleghi prendono il pc portatile e le dotazioni personali dal proprio armadietto e sono liberi di scegliere lo spazio più congeniale per svolgere le proprie attività. Grazie all’activity based working, possono infatti accedere a spazi specifici e diversificati, disegnati per soddisfare le diverse esigenze: lavoro individuale, in team, condivisione informa-

le, call conference, brainstorming.Lo Smart Working rappresenta un grande miglioramento nella qua-lità degli spazi di lavoro, promuove un utilizzo più efficiente degli ambienti ma è soprattutto un processo di profondo cambiamento culturale. Facilita una maggior integrazione tra le diverse funzioni aziendali grazie a un ambiente che favorisce la contaminazione e la trasparenza, promuove una sempre maggiore autonomia nella gestione delle attività e un conseguente cambiamento degli stili di leadership. Al controllo del lavoro attraverso la misurazione del tem-po trascorso in ufficio si sostituiscono autonomia e focus sul risultato.

GESTIONE INTERFUNZIONALE

Lo Smart Working in UniCredit, gestito da un team interfun-zionale che coinvolge le funzioni Real Estate, HR e ICT, è per noi giunto a una fase matura con 2.700 colleghi già coinvolti a Mi-

lano, Torino, Bologna, Monaco e Francoforte e coinvolgerà 23.000 persone in 12 sedi e 10 città in tutta Europa entro il 2018, tra le quali la Arabella Tower di Monaco (1.500 persone), il nuovo Headquarter di Vienna (6.000 perso-ne) e la UniCredit Tower di Milano (4.000).

Una ulteriore evoluzione del modello di Smart Working è in corso a Milano. Per cir-ca 500 colleghi di UniCredit Business Inte-grated Solutions, la società globale di servizi di Gruppo, è infatti possibile lavorare un giorno a settimana dalla propria abitazione o dai city hub, piccoli spazi ufficio condivisi e posizionati in modo da ridurre la distanza casa-ufficio. Questo progetto di “City Smart Working” sarà esteso nei prossimi 2 anni ad oltre 4.000 colleghi a Milano e ci permetterà di risparmiare 2,5 milioni di km percorsi in cit-tà all’anno, pari a 45 ore di spostamento per

ciascuna persona. Il City Smart Working rappresenta sicuramente un progetto di frontiera indirizzato alla costruzione di una smart city moderna che riesca ad integrare in modo intelligente gli spazi uffi-cio all’interno della città minimizzando gli impatti del commuting.

TAKE YOUR SMART SPACE

UniCredit

il city smart working rappresenta

sicuramente un progetto di frontiera

indirizzato alla costruzione di una smart city

moderna che riesca a integrare in

modo intelligente gli spazi ufficio

all’interno della città minimizzando gli impatti del commuting


David Galli Head of Corporate Real Estate & Facility Management. BPM

2.500 punti di osservazione

nelle sedi di piazza meda, via massaua

e galleria de cristoforis a milano

per rilevare, dieci volte al giorno in dieci giorni lavorativi,

i dati relativi alla modalità effettiva

di utilizzo dello spazio

Banca Popolare di Milano è presente su tutto il territorio italiano con circa 650 agenzie, sedi centrali a Milano, Roma, Alessandria e Legnano, oltre a uffici regionali nelle principali città.Il progetto Smart Working deriva dalla declinazione delle indicazio-ni del Piano Industriale 2014-2016 approvato dal Consiglio di Ge-stione nel mese di marzo 2014. Il documento prevede, in ambito Real Estate, una serie di obiettivi per la valorizzazione del patrimo-nio immobiliare, tra i quali azioni di spending review, chiusura di agenzie sovrapposte, riqualificazione delle filiali principali e rilancio del brand, accentramento di uffici di sede centrale all’interno della città di Milano e rivisitazione degli spazi di lavoro. Il nuovo concept di filiale è stato predisposto dai tecnici della struttura Corporate Real Estate & Facility Management di BPM tramite l’analisi delle esigenze rappresentate dalla Direzione Mercato. Sono state ripensa-te l’organizzazione degli spazi e la modalità di accoglienza dei clienti.

WORKPLACE STRATEGY

Il Piano Industriale 2014-2016 chiede di con-solidare gli uffici centrali della città di Milano nelle due sedi principali di Piazza Meda e Via Massaua. Questa indicazione ha permesso di avviare il progetto Workplace Strategy con l’obiettivo di introdurre nuove tipologie di spazi, tecnologie e flessibilità lavorativa.La prima fase dell’iniziativa, attivata dalla struttura Corporate Real Estate & Facility Management nell’autunno 2014, è stata dedicata all’analisi delle vigenti modalità di utilizzo spazi, alla condivisione a tutti i livelli aziendali degli obiettivi di progetto e alla definizione del modello di lavoro ideale per il Gruppo Banca Popolare di Milano. L’analisi si è basata su sei iniziative: 1) Sessione di visione e ingaggio della prima linea aziendale.2) Raccolta dati sull’utilizzo attuale degli ambienti (uffici singoli, open space e sale riunioni). Abbiamo identificato 2.500 punti di osservazione nelle sedi di Piazza Meda, Via Massaua e Galleria De Cristoforis a Milano e rilevato, per dieci volte al giorno in dieci giorni lavorativi, i dati relativi alla modalità effettiva di utilizzo dello spazio.

3) Questionario online per tutti i 7.700 dipendenti del Gruppo BPM ai quali abbiamo chiesto di descrivere la situazione attuale e i desi-derata del loro luogo di lavoro, delle tecnologie e delle modalità or-ganizzative.4) Interviste singole con le prime linee aziendali. 5) Focus group con dipendenti per condividere i risultati delle ana-lisi e le prime indicazioni raccolte. 6) Definizione di un nuovo concept per gli uffici di sede centrale. In coincidenza con il periodo dedicato alla fase di analisi del proget-to Workplace Strategy è emersa l’esigenza di realizzare un nuovo Customer Center. L’occasione è stata “sfruttata” per sperimentare l’introduzione di nuovi ambienti di lavoro in sostituzione dei layout tradizionali: posti di lavoro non assegnati, spazi di socializzazio-ne, zone di concentrazione, aule di collaborazione e formazione. Il Customer Center è stato inaugurato il 13 dicembre 2014 e ha riscontrato molto successo tra i dipendenti. UN PROGETTO PILOTA A PARTIRE DALL’IT

A febbraio 2015 abbiamo presentato gli esiti della fase di analisi del progetto Workplace Strategy. I dati hanno evidenziato che gli spazi di lavoro tradizionali non sono più coerenti con le necessità attuali, for-temente influenzate dall’evoluzione tecnologica. Allo stesso tempo si è registrata una forte richiesta di flessibilità e mobilità da parte del personale. Abbiamo quindi deciso di sviluppare un nuovo prototipo di uffici di sede centrale usando le indicazioni raccolte. L’Information

Technology è stata identificata come Direzio-ne nella quale sviluppare il progetto pilota. La struttura di progetto prevede tre cantieri: • Change Management, probabilmente il

più significativo, che deve accompagnare il personale verso il nuovo modo di lavorare

• Policy e Modelli Operativi• Sviluppo di nuovi layout. Il Comitato Guida è composto dal Consigliere Delegato Giuseppe Castagna, dalla Respon-sabile Organizzazione Maria-Louise Arscott, dal COO Giovanni Sordello e dal Responsabi-le Risorse Umane Giovanni Rossi. Il coordina-mento è assegnato a un PMO mentre io ho assunto il ruolo di capo progetto. All’interno della struttura IT abbiamo iden-tificato 20 change champion. Questi dipen-

denti partecipano attivamente al progetto con il compito di aiutare a guidare il cambiamento e raccogliere e distribuire le informazioni sulla più vasta platea delle persone coinvolte, circa 500. I nuovi uffici occuperanno una palazzina di cinque piani del Centro Servizi di Via Massaua a Milano. Prevediamo di aprire i cantieri dei primi due piani nel mese di luglio e concludere i lavori a ottobre 2015. Il progetto prevede un forte cambiamento culturale e organizzativo che ci aspet-tiamo porti benefici all’azienda e al personale coinvolto. Dopo l’avvio del nuovo modello lavorativo coinvolgeremo i dipendenti in un’analisi post implementazione per comprendere se il progetto ha raggiunto gli obiettivi e come estendere l’iniziativa ad altre strutture aziendali.

HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE

BANCA POPOLARE DI MILANO


LAVORARE SMART

Marco AgazziCorporate Real Estate Services Asset Leader South Europe. Alcatel-Lucent

In Alcatel-Lucent lo Smart Working – in varie forme – è in essere da molto tempo. L’azienda, circa 10 anni fa, è stata tra le prime a intro-durre in Italia il telelavoro. Nel tempo, strumenti e tecnologie ICT, anche sviluppate da Alcatel-Lucent stessa, hanno permesso di con-cretizzare principi organizzativi che promuovono la collaborazione, la flessibilità e la possibilità di accesso alle risorse e alle informazioni aziendali. Da un punto di vista più strettamente legato agli spazi, abbiamo col-to l’opportunità del cambio della sede di Vimercate – progetto partito nel 2010 e concluso nel 2014 con il trasferimento di tutti i dipendenti nei nuovi spazi – per ripensare i layout e le dotazioni secondo i più moderni principi e in linea con gli obiettivi organizzati-vi di Smart Working che avevamo. Pertanto, abbiamo organizzato le postazioni di lavoro flessibili in open space di dimensioni contenute, per salvaguardare la tranquillità e la concentrazione, e abbiamo previsto sale riu-nioni e aule chiuse per facilitare l’interazione tra colleghi in presenza e da remoto (con vi-deoconferenza, per esempio). Abbiamo cura-to in modo particolare le aree ad uso pubbli-co, come l’auditorium e l’innovation center, dove organizziamo con regolarità eventi an-che aperti al pubblico. Abbiamo poi dotato le aree break di ogni comfort (dai tavolini con sedie, ai forni a microonde e ai frigoriferi) per permettere alle persone di relazionarsi con i colleghi in un ambiente piacevole e usufruire di ogni comodità nelle pause.Ovviamente siamo tutti – o quasi – dotati di PC portatile e smartphone per poter accede-re alle risorse aziendali in qualsiasi momento e da qualunque luogo.

SPAZI E RELAZIONI COSTRUITI INSIEME

Nella progettazione della nuova sede, volevamo offrire un ambien-te di lavoro che, da un lato, fosse confortevole e piacevole e, dall’al-tro, permettesse di migliorare la produttività. Un risultato che ab-biamo ottenuto con particolare soddisfazione nelle aree adibite alla R&D. Il layout è stato studiato con gli utenti degli spazi che di per sé necessitano di particolari accorgimenti anche in termini di impianti e dotazioni. A otto mesi dal trasloco, i colleghi sono soddisfatti

e lavorano meglio. C’è una migliore accessibilità sia agli apparati sui quali i nostri ricercatori lavorano, sia alle risorse aziendali, sia ai colleghi.Avevamo anche l’obiettivo, infatti, di facilitare le interazioni; il layout è stato studiato con tanti spazi di condivisione e ogni piano del sito è facilmente raggiungibile da ogni altro piano. La hall, al centro del complesso, è il luogo di tutti. Questo ha indubbiamente facilitato gli scambi, gli incontri, il confronto. E ha anche favorito una certa ener-gia positiva, perché ogni luogo/persona/livello dell’azienda risulta davvero più accessibile.

In tutto questo processo, forse perché siamo coinvolti da tempo in forme di lavoro smart, non abbiamo riscontrato particolari rischi o criticità a livello aziendale e organizzativo. Certamente lo Smart Working è un percorso che non finisce mai, che viene rivisto e

adeguato rispetto ai cambiamenti organiz-zativi e tecnologici per poter essere sempre aggiornato alle reali esigenze. Per quanto ci riguarda, stiamo valutando di introdurre qualcosa di ancora più flessibile del telelavo-ro, ossia l’agile working, un modo di lavorare indipendente dalla localizzazione geografica dell’ufficio o dell’azienda, facilitato dall’uso di strumenti informatici e telematici e carat-terizzato da notevole flessibilità sia nell’orga-nizzazione sia nelle modalità di svolgimento della prestazione. La diffusione della banda larga – ormai disponibile ovunque, anche nei parchi – e la possibilità di essere connessi alle risorse aziendali da remoto libera il lavoro dai

vincoli logistici spazio-temporali.Detto questo, il luogo di lavoro e la relazione tra spazi, persone e tecnologie rimangono importanti e vanno gestiti con attenzione. Da parte nostra, per il fatto di aver contribuito sin dal principio alla pro-gettazione della nostra nuova sede, riteniamo di aver realizzato l’ap-proccio allo Smart Working nel modo migliore possibile, sicuramente con le dotazioni più avanzate dal punto di vista tecnologico. Inoltre, in questi giorni stiamo conducendo un’indagine interna per verificare il grado di soddisfazione degli utenti dei nostri spazi: ciò che emergerà ci aiuterà a capire quali aree di miglioramento affrontare. Ma siamo ottimisti: certamente i risultati saranno ampiamente positivi!

ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE

ALCATEL-LUCENT

in questo processo, forse perché

siamo coinvolti da tempo in forme di

lavoro smart, non abbiamo riscontrato particolari rischi o criticità a livello

aziendale e organizzativo


Antonio Marino Direttore Immobiliare. BNL

per capire come superare le criticità che si presenteranno

e per indirizzare al meglio risposte

e soluzioni, è stato fondamentale

attivare un processo di ascolto

La firma di BNL BNP Paribas – “la Banca per un mondo che cambia” – è stata il motore di avvio del programma di sviluppo del nuovo Headquarter BNL, nell’ambito del quale è nato il progetto Smart Bank.Parallelamente, i risultati dell’indagine interna che, annualmente, viene realizzata per esprimere in modo trasparente gli stati d’animo e le esigenze delle persone, hanno evidenziato una crescente attenzione per i temi del benessere organizzativo, del work-life balance e della semplificazione.In coerenza con le scelte del Gruppo, BNL ha quindi avviato le attività di analisi volte all’introduzione dello Smart Working in azienda.

È un’iniziativa dalla quale BNL si aspetta, innanzitutto, il miglioramento della qualità della vita delle persone, che potranno meglio conciliare l’attività lavorativa con la loro vita privata e dunque essere più efficaci nel lavoro. Un ulteriore obiettivo è la maggior efficienza nell’utilizzazione degli spazi di lavoro: obiettivo raggiungibile mettendo a disposizione una articolazione tipologica degli spazi differenziata e mirata a supportare le diverse attività di collaborazione, condivisione, confronto, concentrazione.

Ovviamente, ci sono delle criticità da gestire a livello aziendale: i rischi sono quelli normalmente connessi a un forte cambiamento culturale e organizzativo. In particolare, è necessario lavorare su aspetti quali la fiducia nel rapporto capo-collaboratore, la gestione delle performance per obiettivi, la responsabilizzazione verso i risultati.Per questo, è stato avviato un apposito programma di change management che fa leva su strumenti di formazione e comunicazione/informazione, ritagliati su misura per i manager e per tutte le persone coinvolte. Anche questi strumenti sono pensati per essere innovativi, così come tutto il progetto del resto.La comunicazione, per esempio, va dai più tradizionali strumenti di comunicazione interna (intranet aziendale), ma ripensati in ottica

di apertura al dialogo e di interazione (blog, diary ecc.) ai canali social, che non sono quindi limitati a tematiche focalizzate sulla relazione con la clientela.Anche sul versante della formazione gli strumenti attivati non sono convenzionali, e fanno leva sull’emotività e sul coinvolgimento delle persone.

TRE GLI AMBITI DI AZIONE

È un fenomeno che l’azienda sta vivendo nell’ambito di tre sfere fondamentali: lo spazio, le persone e le tecnologie. L’approccio progettuale ha pertanto visto il coinvolgimento delle direzioni Immobiliare, Risorse Umane e IT.Per capire come superare le criticità che si presenteranno e per indirizzare al meglio risposte e soluzioni, è stato fondamentale attivare un processo di ascolto. Il principale strumento utilizzato

è quello dei focus group che, facendo leva sulle competenze interne, ci hanno consentito di rilevare gli argomenti principali che costituiscono barriera emotiva al cambiamento. Un’ulteriore occasione d’ascolto è stata quella con il top management: a questo livello sono stati condotti opportuni incontri “1 to 1”.Anche sul tema degli spazi è stato effettuato un apposito audit: l’obiettivo è stato quello di raccogliere sia dati puntuali misurabili (informazioni quantitative) sia percezioni e punti di vista soggettivi (informazioni qualitative). Questo secondo tipo di

informazioni, evidentemente, ha rappresentato anche la sintesi di un importante momento di ascolto.Infine, con riferimento agli aspetti tecnologici, è stata definita e implementata un’infrastruttura idonea ad abilitare il lavoro in mobilità (sia negli spazi interni sia all’esterno) e, in particolare, tutti i processi di collaborazione e di condivisione delle attività.

Il progetto è entrato da poco nella sua fase di sperimentazione che si concluderà entro la fine dell’anno, momento in cui sarà possibile apprezzarne i risultati.

IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT

BNL


LAVORARE SMART

All’interno del Gruppo Nestlé in Italia il percorso di Smart Wor-king è iniziato da alcuni anni con iniziative ispirate a una maggio-re flessibilità nella scelta degli spazi, degli orari, degli strumenti di lavoro per incentivare tra i colleghi una maggiore autonomia nell’organizzazione del lavoro e responsabilizzazione sui risultati, indipendentemente dalla presenza fisica sul posto di lavoro.Fin dalla fase di progettazione, il nuovo Campus Nestlé in Italia è stato studiato per rispecchiare il bisogno di riorganizzare in modo flessibile gli spazi e i tempi lavora-tivi. Proprio per queste sue caratteristiche (open space, ampi spazi informali, aree spe-ciali di supporto al business…ecc.) oggi è un esempio di riferimento, sia per altre realtà del mondo Nestlé, sia per altre aziende, enti pubblici e di ricerca. Tra questi, in partico-lare, la School of Management del Politec-nico di Milano con il suo Osservatorio sullo Smart Working.

UN PROCESSO DI TRASFORMAZIONE INIZIATO DA TEMPO

Questo spazio innovativo rappresenta un grande passo avanti nel processo di trasfor-mazione che ha avvicinato Nestlé allo Smart Working già nel 2006 e che ha portato alla realizzazione di numerose iniziative volte al raggiungimento di un maggiore equilibrio tra vita lavorativa e fa-miliare. Per esempio, proprio nel 2006 Nestlé ha introdotto in Italia la flessibilità oraria di entrata e uscita (con compensazio-ne su base mensile). È stato poi introdotto il telelavoro, per offrire l’opportunità di lavorare in modo continuativo e prevalentemente da casa, previo accordo formale con l’azienda. Nel 2010 l’attenzio-ne si è poi spostata sul concetto di “flexible work environment”, per il quale il lavoratore sceglie di lavorare in remoto da luoghi di-versi dalla postazione aziendale. Inoltre, attraverso il Progetto “90 giorni” l’azienda accoglie i figli di età compresa tra i 3 e i 14 anni durante i periodi di vacanza e chiusura delle scuole mentre, nella

sola sede di Milano, le nostre persone hanno già usufruito di oltre 12.000 giornate di lavoro agile (dal 2012 al 2014). Tra le altre ini-ziative ricordiamo anche l’estensione del congedo di paternità a 2 settimane di permesso retribuiti al 100% dello stipendio, conven-zioni con Asili Nido e la distribuzione del Maternity & Paternity Kit ai futuri genitori.

IN GIARDINO O NELLE QUIET ROOM E ANCHE COINVOLGENDO I CONSUMER

Questo processo di cambiamento ha portato a modalità di lavoro nuove, che possono essere vissute a 360 gradi all’interno del nuo-vo Campus Nestlé, in cui si trovano aree di lavoro innovative e spazi consueti ripensati in modo diverso: anche il ristorante aziendale, il bar e le aree break, infatti, sono concepiti per favorire l’incontro e lo scambio di idee fra colleghi e attrezzate per lavorarvi in gruppo o da soli. Persino il giardino interno può diventare luogo ideale di lavoro per chi ama stare all’aria aperta. Per chi, invece, ha bisogno della massima concentrazione le Quiet Room offrono uno spazio

da dove sono bandite conversazioni e cel-lulari. Possiamo inoltre contare su tecnolo-gie digitali che possono ampliare e rendere virtuale lo spazio di lavoro e facilitare le in-terazioni tra figure interne ed esterne all’a-zienda. Ad esempio, in quest’ottica è nato il Consumer & Shopper Engagement Centre, una “palestra” in cui le competenze trade, marketing, consumer marketing e digital del Gruppo e dei clienti si “allenano” insieme per elaborare strategie e soluzioni innovati-ve di gestione delle proprie categorie. Tutto questo consente alle nostre perso-ne di approfondire le relazioni tra loro e di sperimentare modalità lavorative diverse e stimolanti, che stanno influendo positi-vamente sulle performance. Inoltre, grazie alle aree speciali situate all’interno della struttura, stiamo rinforzando ulteriormen-te la relazione con i clienti contribuendo al miglioramento delle loro stesse performan-ce. Il concetto di Smart Working, da tempo

promosso dal Gruppo Nestlé, è stato quindi accolto da subito con favore all’interno dell’azienda determinando il successo delle ini-ziative intraprese dal Gruppo.La nuova sede italiana del Gruppo è stata inaugurata ad apri-le 2014 a Milanofiori Nord (Assago, Milano), e in un edificio di 6 piani e 22.000 mq accoglie spazi innovativi concepiti in modo dinamico per promuovere la cultura dello Smart Working: ef-ficienza, sostenibilità e benessere delle persone, nel rispetto dell’ambiente. L’intero edificio è stato infatti progettato e rea-lizzato secondo i più avanzati criteri di sostenibilità e riduzione dell’impatto ambientale, così da rispondere ai requisiti della certificazione LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) “Core and Shell” in classe Gold.

NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO

NESTLÉ ITALIA

il processo di cambiamento

ha portato a modalità di lavoro nuove, che possono

essere vissute a 360 gradi all’interno del nuovo campus nestlé:

qui ogni luogo è concepito per

favorire l’incontro e lo scambio di idee

fra colleghi ed è attrezzato per

lavorare in gruppo o da soli

Consumer & Shopper Engagement Centre, Campus Nestlé in Italia, Assago, Milano (fonte: DEGW)


Massimo Zuppini Smart Working Project Lead.GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Italia

vogliamo un contesto di lavoro per creare una squadra “corta”, capace di affrontare con determinazione,

rapidità e competenza le sfide di settore.

il cambiamento ambientale è stato il primo passo per coinvolgere tutta

l’azienda in unavera e propria

rivoluzione culturale

Lavorare di più insieme per rendere ancora meglio. Questo il moti-vo principale per cui abbiamo scelto lo Smart Working: una nuova dimensione del lavoro più collaborativa e cooperativa che molti-plica la creatività individuale e la velocità d’azione, valorizzando al meglio e in modo naturale i talenti. Quattro gli obiettivi principali del progetto Smart Working di GSK: lavorare in modo più integrato grazie alle community; promuovere al meglio collaborazione e cre-atività; ridurre i colli di bottiglia decisionali e utilizzare in modo più efficiente gli spazi disponibili. Lo Smart Working è il destino naturale per contesti di business in continua evoluzione come quello farmaceutico. Ritmi di crescita inferiori rispetto al passato, aumento vertigi-noso dei costi d’innovazione per soddisfare al meglio i bisogni di cura e soprattutto allar-gamento del contesto di mercato legato alla garanzia di un più ampio e giusto accesso alle cure per tutti, creano l’humus ideale per un terreno già fertile e una chiara opportu-nità di business. Sfide affascinanti alle quali bisogna rispondere col piglio giusto, ripen-sando l’attività aziendale nel suo complesso, anche con adattamenti dell’organizzazione del lavoro. Un primo passo necessario è quello di otti-mizzare i processi aziendali, sperimentan-do nuove soluzioni con la legittima voglia di osare. Un’idea vincente in questo senso può essere la trasformazione degli ambienti di la-voro, in modo da cambiare il modo in cui le persone vivono e uti-lizzano gli spazi in ufficio. Per questo abbiamo pensato di realizza-re un ambiente ideale per lo Smart Working, che faciliti le relazioni e le collaborazioni tra le persone. Un contesto di lavoro per creare una squadra “corta”, capace di affrontare con determinazione, ra-pidità e competenza le attuali sfide di settore. Il cambiamento am-bientale come primo passo per coinvolgere tutta l’azienda in una vera e propria rivoluzione culturale. Infatti Smart Working significa anzitutto creazione di “communities”: comunità professionali in-terfunzionali in cui si collabora e lavora allo stesso tempo. Un ambiente in cui nessuno utilizza postazioni fisse (un ufficio, una

scrivania), ma dove tutti trovano il loro spazio in aree dedicate alla propria community, dotate di postazioni in “open plan” e di spazi chiusi (da utilizzare per riunioni, telefonate o momenti di concen-trazione). Un cambiamento possibile grazie anche ad innovazioni tecniche importanti: una rete Wi-Fi per tutti, e soprattutto dota-zione personale di laptop e smartphone. Ma anche un ambiente di lavoro progettato per lo Smart Working, arricchito dall’uso di materiali, colori e accessori di “visual factory”, che consentono di misurare agilmente le performance della propria community.

UN COINVOLGIMENTO SU TRE LIVELLI

Naturalmente lo Smart Working non può essere per tutti, dato che ci sono anche funzioni come il customer service, che neces-sitano di infrastrutture dedicate e non compatibili con un am-

biente aperto. Da non sottovalutare, poi, il ruolo del top management nel progetto: le prime linee GSK sono entrate da subito nei nuovi spazi e hanno così inaugurato il nuovo modo di operare in azienda. Dando l’esempio, hanno contribuito in modo de-cisivo alla riuscita complessiva del proget-to, sperimentando anche l’evoluzione del modo di lavorare.

Più in generale il coinvolgimento delle per-sone che lavorano in GSK è avvenuto su tre livelli: il primo diretto e rivolto a tutta l’azienda, compreso chi non avrebbe avuto la possibilità di fruirne (come il personale che opera sul territorio) per trasmettere a tutti la nuova filosofia e organizzazione del lavoro; il secondo partecipato dalle funzioni direttamente coinvolte che tramite i “ge-nius” hanno seguito da vicino anche la fase

di installazione e ambientamento nello Smart Working; il terzo, organizzato per eventi, in cui i colleghi già operativi nella nuova modalità hanno mostrato agli altri cosa stava per accadere in tutta l’azienda. Per quel che riguarda gli obiettivi raggiunti dal progetto Smart Working, in GSK è stato sorprendente vedere che, mentre alcuni rimpiangevano il riparo del proprio ufficio, molti altri erano interessati a cambiare il prima possibile la modalità di lavoro per poter iniziare a collaborare in modo diverso con i colleghi.

Una collaborazione così fruttifera che oggi nessuno potrebbe im-maginare di tornare indietro.

L’IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI

GlaxoSmithKline pharmaceuticals Italia


LAVORARE SMART

Smart Working non è solo lavorare al di fuori della propria postazione, in altre sedi azien-dali o sui mezzi di trasporto. Questa visione è molto limitativa rispetto alle effettive op-portunità offerte ad aziende e lavoratori. Per

utilizzare in modo corretto ed efficace i diversi ambienti presenti in azienda sono fondamentali le tecnologie di Smart Workspace.

QUI SI LAVORA MEGLIO

In primo luogo c’è l’esigenza di avere delle condizioni am-bientali ottimali grazie all’utilizzo di Smart Building Technology. Gli spazi che hanno una temperatu-ra adeguata, ricircolo dell’aria e illuminazione sono più conforte-voli e permettono alle persone di lavorare meglio ed essere più efficaci nel lavoro. Questo signi-fica che è fondamentale avere sistemi di building automation che garantiscano il manteni-mento di un adeguato livello di questi parametri e consentano la riconfigurazione interna degli ambienti, anche in termini di finalità d’uso, per rispon-dere alle mutate esigenze lavorative dei team. Altro elemento fondamentale di comfort ambientale è l’acustica. Un open space rumoroso è controprodu-cente per due motivi: da un lato, provoca deconcen-trazione, limita l’efficacia per quanto riguarda le atti-vità; dall’altro rende più faticose le comunicazioni, chi parla al telefono deve sforzarsi e alzare il tono di voce per essere capito dall’interlocutore dall’altra parte, a danno anche delle sue corde vocali. È quindi fondamentale prevedere tecnologie in gra-do di assorbire o bloccare il rumore negli ambienti più popolati dell’ufficio per mettere le persone nelle condizioni di lavorare al meglio. Tuttavia, l’utilizzo di tali tecnologie non si deve limitare solo a questi con-testi: serve prevederle (come pannelli fonoassorbenti o come generatori di rumore bianco di fondo) anche

negli ambienti dedicati alla comunicazione, alla con-centrazione e alla collaborazione quali phone booth, silent rooms e sale riunioni.La seconda esigenza che le tecnologie di Smart Of-fice devono soddisfare è quella di mobilità interna: le persone devono essere in condizione di muoversi liberamente nello spazio aziendale e lavorare in qual-siasi ambiente secondo il principio dell’Activity Based Working, senza però dover sacrificare la qualità del proprio lavoro o perdere in efficienza. Per questo mo-tivo, le Internal Mobility Technology come il Wi-Fi e i sistemi di smart printing possono giocare un ruolo

rilevante. Da una parte, il Wi-Fi consente di supportare la mobilità in-terna delle persone, dall’altra, attraverso i sistemi di smart printing è possibile gestire in modo più efficiente la stampa dei documenti, incentivando un utilizzo più sostenibile e, allo stesso tempo, creano occasioni di contatto e scambio di infor-mazioni.

La terza esigenza riguarda la gestione degli spazi comuni: le Facility Management Technology come i sistemi di prenotazione degli spazi destinati a un utilizzo comune (sia attraverso touch screen localizzati all’esterno degli ambienti, sia attraverso applicazioni mobile) hanno il vantaggio di migliorare il loro grado di occupazione. Nei casi in cui il progetto di Smart Working preveda anche le scri-vanie condivise, tali strumenti possono essere intro-dotti per rendere più efficace la prenotazione delle postazioni e la localizzazione delle persone all’inter-no dell’edificio. L’introduzione di queste tecnologie deve però essere accompagnata dall’introduzione di policy e regole per l’utilizzo degli spazi; per esempio, il tempo massimo di utilizzo di una concentration room, oppure quello di inutilizzo dopo il quale una sala riunioni prenotata viene considerata libera e di nuovo prenotabile.

La tecnologia che rende “intelligenti” gli spazi di lavoro


SMART WORKSPACE TECHNOLOGY

un percorsocon cinque livelli

di maturità permette di mappare la propria

configurazione degli spazi

e definire una possibile roadmap

di evoluzione

TECNOLOGIA


UNA ROADMAP IN 5 STEP

Per sviluppare uno Smart Workspace che soddisfi que-ste esigenze attraverso l’integrazione delle diverse tec-nologie è possibile far riferimento a un percorso che prevede 5 possibili livelli di maturità su cui mappare la propria configurazione degli spazi e definire una possi-bile roadmap di evoluzione (come illustrato sopra).L’introduzione delle nuove tecnologie e la riconfigura-zione degli spazi non basta però a ottenere i benefici

TECNOLOGIA

Vincolare le persone a svolgere le proprie

attività lavorative prevalentemente

dalla propria postazione

(pc fisso, telefono fisso)

Modificare con tempi e costi

limitati i luoghi dove si lavora permettendo

di spostarsi per periodi di tempo

limitati lontano dalla postazione abituale

(es. docking station, laptop, …)

Lavorare in mobilità interna senza limitare

la reperibilitàe la possibilità

di collaborare anche in modo virtuale

(alcune utility sono rese disponibili in mobilità

es. smart printing)

Fruire degli ambientie di un loro piùcorretto utilizzo

(es. smart screen fuori dalle sale riunioni) per adeguarne

le caratteristiche in base alle condizioni

di utilizzo

Gestire il lavoro in modo integrato,

sia negli spazi aziendali sia in quelli esterni

e personali (es. badge multifunzione), con una piattaforma

digitale per una gestione unificata

di strumenti e relazioni

RESTRICTIVE LIMITED MOBILITY

INTERNAL MOBILE

SMARTBUILDING

VIRTUALENVIRONMENT

conseguibili con un progetto di Smart Workspace. Ogni step evolutivo della roadmap deve essere accompa-gnato anche da interventi formativi e di supporto ai comportamenti lavorativi delle persone. Questi de-vono avere l’obiettivo, da una parte, di trasferire una nuova cultura legata al vivere in modo smart i nuovi spazi e, dall’altra, di promuovere una maggiore di-sciplina nell’utilizzo della flessibilità degli spazi data dalle nuove tecnologie in modo da sfruttarla coeren-temente con le esigenze di altri colleghi.

Sede National Instruments, Assago, Milano (fonte: DEGW)


LAVORARE SMART

SOCIAL COLLABORATIONRipensare i modelli di relazione per abilitare il lavoro smartA cura di Partners4Innovation

Per supportare il lavoro smart delle persone, le organizzazioni devono essere capaci di in-tegrare strumenti ricchi e adattabili alle esi-genze di flessibilità di spazio e tempo, così da creare veri e propri ambienti virtuali di la-

voro, che consentano di soddisfare i bisogni emergenti di collaborazione, condivisione della conoscenza in rete e sviluppo di reti sociali interne ed esterne all’azienda. Le possibilità offerte da strumenti e tecnologie di So-cial Network & Community e Unified Communication & Collaboration consentono alle persone di definire e comporre il proprio Virtual Workspace grazie a una crescente disponibilità di funzionalità, applicazioni e ca-nali di comunicazione, e possono costituire un fattore fondamentale per la diffusione e adozione dei nuovi modelli organizzativi.

Con Social Network & Community intendiamo tutte le iniziative che hanno come obiettivo il supporto alla gestione e creazione di rela-zioni tra le persone attraverso l’utilizzo di strumenti che favo-riscono il confronto, lo scambio di idee e il coinvolgimento in reti di conoscenza allargate anche al di fuori dei confini aziendali (blog, forum, Enterprise Social Network, microblogging, …).Questi strumenti possono avere un effetto positivo sulle relazioni tra le persone nell’ambito di modelli di lavoro a distan-za, in particolare con impatto sul senso di appartenen-za al gruppo e sulla fiducia reciproca; permettendo di superare confini e limiti legati alla struttura organiz-zativa e alla gerarchia, favoriscono comportamenti di tipo collaborativo.

Inoltre, consentono alle persone di gestire e accrescere

i propri network professionali anche senza bisogno di presenza fisica, e costituiscono una possibile fonte di know how ed esperienza cui attingere per creare con-testi di apprendimento continuo e virtuale. L’adozione di iniziative di Social Network & Community presuppo-ne anche un cambiamento culturale e richiede l’intro-duzione di un modello di governance che ne accompa-gni la diffusione, incentivandone l’utilizzo e premiando i comportamenti virtuosi dei key user.

UCC: PREVEDERE INTERVENTIDI FORMAZIONE E SENSIBILIZZAZIONE

L’insieme delle tecnologie di Unified Communication & Collaboration offre il supporto alla gestione di ogni tipo di comunicazione e collaborazione virtuale, interna e esterna all’impresa, in modo unitario e indipendente dai mezzi adottati per veicolarne i contenuti (web, telefonia fissa e mobile, ...) attraverso infrastrutture e strumenti

appositi (audio/Web/video-confe-rencing, instant messaging, Voice over IP, ...). L’emergere di questo ambito du-rante anni caratterizzati da una profonda crisi economica ha per-messo, da una parte, di ottenere immediati benefici e riduzione di costi legati alle trasferte e, dall’al-tra, di innescare e accelerare cambiamenti nei modelli di orga-

nizzazione del lavoro per adeguarsi alle nuove esigenze di flessibilità, apertura e velocità di decisione richieste dai nuovi contesti di business.

Oggi, queste tecnologie sono già ampiamente diffuse nelle aziende, ma non sempre sono diventate pervasive nelle modalità di lavoro delle persone; se ne trovano utilizzi virtuosi soltanto nell’ambito di particolari

in molte aziendelo smart workingè stato un traino

per l’affermazionedegli strumenti

ucc


famiglie professionali che lavorano prevalentemente in mobilità. L’email e le conference call sono gli strumenti più utilizzati in sostituzione degli incontri de visu, ma mostrano anche evidenti limiti nella ricchezza e quali-tà di interazione offerta, tanto da farli diventare canali inefficaci rispetto a un aumento dell’esigenza di colla-borazione virtuale. Lo Smart Working è stato in molte aziende un traino nella diffusione e affermazione di molteplici strumenti di Unified Communication & Collaboration, con il ri-

Gli ambiti di utilizzo degli strumenti di SNC e UCC

SINCRONO

ASINCRONO

UNIFIEDCOMMUNICATION

& COLLABORATION

Video ConferenceChat/Instant Messaging

Collaborative Real Time EditingTele-presence

WebinarLive Microblogging

Virtual Worlds

WikiForum - Blog

Enterprise Social NetworkVideosharing

Social Tagging & Ranking

Team SiteDocument Sharing & Versioning

Task Management

SOCIAL NETWORK& COMMUNITY

TECNOLOGIA

schio però di disorientare addirittura l’utente nel loro utilizzo. Perciò, è necessario accompagnare l’introdu-zione di questi strumenti con interventi di formazione e sensibilizzazione delle persone a un utilizzo efficace, che presuppone la scelta consapevole e appropriata della modalità di interazione da adottare, in base alle caratteristiche e ai deliverable previsti dai task, mante-nendo comunque un mix equilibrato nell’utilizzo dei di-versi strumenti, senza lasciare che gli strumenti digitali sostituiscano completamente gli incontri fisici.


Le tecnologie mobile danno vita a dinamiche in continuo fermento che modificano, anche radi-calmente, le modalità di accesso alle informa-zioni e i modelli di relazione. Questo fenome-no ha cambiato i nostri comportamenti come

consumatori e sta diventando un paradigma consolidato anche nelle aziende. Questa trasformazione porta verso la “Mobile Enterprise”, un paradigma organizzativo che va analizzato in tutte le sue dimensioni: dall’identificazio-ne dei processi supportati a quella degli utenti coinvolti, dalle funzionalità delle soluzioni introdotte agli elementi legati alla sicurezza dei dati scambiati e alla loro confiden-zialità, fino all’impatto che possono avere sul work-life balance delle persone. Il concetto di mobility all’interno dell’azienda si declina in un paradigma composto da un inscindibile trinomio com-posto da: nuovi Mobile Device, Mobile Biz-App e piatta-forme di Enterprise Application Store.

LO USO PER ME E PER L’AZIENDA

In molti hanno adottato Mobile Device nella loro espe-rienza di consumatori e le nuove generazioni di dispositivi dedicano particolare attenzione alla fruibilità e all’usabi-lità da parte degli utenti. Le Mobile Biz-App supportano in modo puntuale singole attività o interi processi di bu-siness e massimizzano la loro efficacia se sono sviluppate considerando la tipologia di device attraverso i quali sa-ranno usate. Infine, le piattaforme di Enterprise Applica-tion Store consentono alle Direzioni ICT di monitorare e gestire centralmente tutto l’ecosistema Mobile sviluppa-to e le sue evoluzioni. Sovente la trasformazione verso la Mobile Enterprise coinvolge anche progettualità speci-fiche legate allo Smart Working, dimostrando così come i due paradigmi siano legati tra loro. Uno dei principi che caratterizza lo Smart Working è l’autonomia e la respon-sabilità delle persone ma anche quella degli strumenti e della dotazione tecnologica. In questo rientra il concetto di Bring Your Own Device (BYOD) che consente di utiliz-zare i propri dispositivi personali (smartphone, tablet o notebook) per lavoro, personalizzando ulteriormente la propria esperienza professionale. Tale fenomeno, diffuso soprattutto all’estero, sta inte-ressando anche le organizzazioni italiane, benché le ac-cezioni con cui viene interpretato possano essere molto diverse tra loro, a seconda di chi sceglie il dispositivo e chi lo acquista. Indipendentemente dal tipo di strumenti

forniti dall’azienda, è importante che, oltre a permette-re il lavoro in mobilità, siano anche in grado di garantire requisiti minimi di sicurezza, per salvaguardare l’integrità dei dati aziendali eventualmente presenti sui dispositivi mobili. Le organizzazioni possono agire su due fronti: da un lato con piattaforme di Mobile Device Management (MDM) che gestiscono l’ecosistema mobile introdotto in azienda (dispositivi, applicazioni e dati); dall’altro con attività di formazione sulla modalità di utilizzo corretto dei dispositivi. Sensibilizzare gli utenti su come utilizzarli in modo re-sponsabile con specifici accorgimenti è infatti il miglior modo per tutelare l’azienda e allo stesso tempo garan-tire la flessibilità richiesta dai lavoratori. La formazio-ne sulle persone è fondamentale anche per garantire un work-life balance sostenibile: l’obiettivo è evitare di avere una eccessiva “work-intensification”, perché sono sempre a disposizione strumenti e applicazio-ni che permettono di lavorare “anytime, anywhere”. È compito del top management, di capi e referenti che monitorano il progetto, porre attenzione a questi aspetti, per evitare effetti controproducenti su produt-tività delle persone e qualità del lavoro svolto.

MOBILE REVOLUTIONPersonalizzare l’esperienza utente per liberare il lavoro dai vincoli di spazio e tempo


LAVORARE SMART

I possibili approcci per definirele policy di scelta del device

BUY ONLY MY DEVICEIl dispositivo è scelto dall’azienda ma è

acquistato dal dipendente (con o senza contributo aziendale)

CHOOSE YOUR BUSINESS DEVICEIl dispositivo è scelto dal dipendente

(tra tutti quelli sul mercato o tra un subset predefinito)ma è acquistato dall’azienda

BRING YOUR OWN DEVICEIl dispositivo mobile è scelto e acquistato in completa autonomia dal dipendente

TAKE ONLY MY DEVICELa scelta e l’acquisto vengono effettuati

direttamente ed esclusivamente dall’azienda


La relazione tra il piano individuale e il piano col-lettivo - tra il “me” e il “we” - è complessa, ma in questa è immerso qualsiasi discorso sull’im-presa contemporanea.Tra il modello dell’impresa aperta – caratte-

rizzata da scambio continuo, osmosi tra le aree, parte-cipativa e ad alta circolazione di informazione e cono-scenza – e l’estrema centralità del soggetto – portato-re di autonomia, ma anche di un universo specifico di attese e interessi di cui l’impresa deve farsi carico – si crea una dinamica di estremi che cerca un equilibrio (vd. anche “L’epoca del paradosso” p. 22 ndr).

Questa relazione non coinvol-ge solo la dimensione culturale dell’impresa, ma anche quel-la strumentale, in particolare quando tocca fenomeni legati alle tecnologie emergenti e uno di questi è il BYOD.

BRING YOUR OWN DEVICE… E FARE UN SALTO DI PARADIGMA

BYOD è un invito. Una proposta di portare smartphone, tablet e computer al lavoro. Per le aziende è una sfida: integrare i propri sistemi ICT con queste tecnologie, che sicuramente facilitano i proces-si, crea temi rilevanti in termini di sicurezza dei dati e di difesa dagli attacchi virali.

Ma, ancora di più, l’utilizzo di questi strumenti in azienda solleva un problema di relazione fra la perso-na e l’azienda stessa. Oggi alcune tecnologie si sono evolute e non sono controllabili centralmente. Molte di loro hanno il potere di superare i limiti di spazio e tempo: vengono usate indifferentemente per attività lavorative e personali, pubbliche e private, spostando ogni volta chi le usa in mondi diversi. L’organizzazione delle persone, la misura della produttività, la qualità del lavoro sono elementi sui quali è sempre più diffi-cile mantenere il controllo. La risposta a questi inter-rogativi può venire da un salto di paradigma e dalla nascita di nuovi concetti organizzativi, che mettano al centro la persona.

CONDIVISIONE E AUTOCONTROLLO

In sostanza, il controllo esterno deve trasformarsi in au-tocontrollo: le persone fanno quello che è giusto, perché lo condividono tanto a livello personale quanto azien-dale. Il successo e l’adrenalina che ne derivano possono alimentare un processo di investimento costante sul sé lavorativo, potenziato dalle tecnologie. È un sistema manipolatorio? Un modo per ottenere il massimo dal-lo slancio di tutti? Una nuova forma di alienazione che non distingue più fra lavoro e tempo per sé? Oggi non lo sappiamo, ma il mondo occidentale sembra andare in

questa direzione: maggiore pote-re e responsabilità dell’individuo, più pressione sulla performance individuale, meno valori condivisi (se non l’individualismo stesso) e sostegno intersoggettivo.Queste dinamiche implicano un sistema di ricompense che premia molto chi è all’interno del sistema e ne accetta le regole implicite. Chi lavora, lo fa sempre di più, ha disponibilità di reddito e può conti-nuare a investire su competenze e tecnologie infinite e in evoluzione velocissima; chi non lavora, rischia

una veloce marginalizzazione. Si può arrivare a un gap sempre più ampio che combina il digital divide insieme con il cultural divide della comunità. In questo contesto, l’azienda può diventare sempre di più luogo identitario: sono quello che faccio e sono il team di progetto, la divi-sione, l’azienda per cui lavoro. È il mondo del lavoro che mi dà prestigio professionale, personale e reddito per man-tenere tale prestigio. La tecnologia individuale alimenta il meccanismo. Ma attenzione. Se tale meccanismo obbliga il soggetto a un aggiornamento continuo, a un’ansia di performance, a un costante investimento sul proprio po-tenziamento individuale, l’azienda è sempre meno ‘garan-tita’ nella sua coesione interna, dovendo contare sempre più su una somma di individui ‘indispensabili’ e sempre meno sulla propria identità strutturale. Philippe Starck di-ceva, a proposito del suo rapporto con i brand del design: “il brand sono io”. Fu il pioniere in un progressivo processo di irriconoscibilità delle singole aziende, un ribaltamento identitario. Per questo si rende evidente un bisogno di cambiamento nei paradigmi organizzativi.

BYOD: AGGREGANTE O DISGREGANTE? A cura di Methodos - DEGW

l’azienda è sempre meno ‘garantita’

nella sua coesione interna, dovendo

contare su una somma di individui ‘indispensabili’ e

sempre meno sulla propria identità

strutturale

Tra “me” e “we”: nuovi concetti organizzativi


La definizione del livello di maturità e degli obiettivi di evoluzione di un’azienda rispetto ai 4 “punti cardinali” dello Smart Working deve tener conto delle specificità dell’orga-nizzazione in termini di settore di apparte-

nenza, tipologia di attività, caratteristiche e cultura or-ganizzativa e non può limitarsi a un tentativo di replica di iniziative realizzate da altri (vd. “One size fits all… Oppure no?”, p. 12, ndr). L’introduzione di forme di lavoro agile, infatti, si configura a buon diritto come un percor-so di change management, il cui successo sarà determinato dalla capacità di portare la cultura di un’organizzazione da quella esi-stente a quella desiderata.Per questo motivo, la defini-zione e introduzione di un mo-dello di Smart Working devono essere precedute da un’analisi dell’organizzazione sui quattro fronti: Cultura, Spazi, Tecnologia e Sistemi HR. Così facendo, sarà possibile: mappare i differenti livelli di maturità di partenza, valutare eventuali punti di attenzione o la necessità di interventi correttivi e identificare i progetti pilota che possano diventare benchmark interni per dimostrare i benefici dello Smart Working e creare i presupposti per una diffusione più ampia.

Lo Smart Working Maturity Assessment può essere svolto per ogni funzione/team aziendale attraverso la valutazione delle quattro dimensioni di analisi.

Cultura: a ogni cultura il proprio modello di lavoro agile. Per questo è indispensabile che le organizzazio-ni che si preparano ad affrontare un progetto smart conoscano precisamente il quadro culturale entro cui si muovono. Da dove partire? Dall’analisi di alcune co-ordinate culturali imprescindibili, come la propensio-ne al cambiamento, le forme di leadership, o ancora i modi di gestire le relazioni sociali, i ritmi di lavoro e la comunicazione.Spazi: definito il quadro culturale è opportuno pro-cedere a una valutazione precisa di quale configura-

zione spaziale si adatta più coerentemente alla cul-tura dell’organizzazione e alle peculiarità di persone e cluster (funzioni, business unit, ecc.) che ne fanno parte. Partendo, per esempio, da una mappatura quali-quantitativa della mobilità interna agli uffici (tra-mite TUS e WPS vd. “Il tempo al tempo dello Smart Working”, p. 37 ndr) o da una ricognizione puntuale delle esigenze delle persone a seconda delle attività in cui sono coinvolte (Activity Based Working).

Tecnologia: l’adozione di forme di lavoro agile trova nella tec-nologia un fattore abilitante e catalizzatore. È tuttavia necessa-rio comprendere i diversi profili lavorativi presenti in azienda per definire configurazioni coerenti di “Smart Toolkit”, ovvero dota-zioni tecnologiche in termini di applicazioni e device che abiliti-no un lavoro smart, sia all’inter-no sia all’esterno degli spazi di lavoro, e favoriscano i compor-tamenti positivi delle persone.

Sistemi HR: non meno rilevante per il successo di un progetto smart, è la capacità di ogni funzione o team aziendale di costruire o interpretare il proprio modello di lavoro smart rispetto alle specificità ed esigenze di miglioramento delle modalità lavorative. Va considerato il livello di autonomia e indipendenza delle persone nello svolgere il proprio lavoro, il livello di standardizzazione e programmabilità dei task, così come la capacità di gestire in modo efficace le inte-razioni sociali anche a distanza. In funzione di questo andranno definite le policy in termini di orari, luoghi e strumenti di lavoro. Lo Smart Working Maturity Assessment deve essere poi integrato da una valutazione dei possibili benefici da conseguire attraverso l’adozione di modelli di Smart Working. I benefici misurabili sono di diversa natura: da miglioramenti incrementali basati sull’aumento di produttività delle persone con impatti positivi sul work-life balance, fino all’opportunità di ripensare le modalità di svolgimento delle attività delle persone o di erogazione di servizi sfruttando la possibilità di

SMART WORKING ROADMAP, DA DOVE PARTIRE?Valutare la maturità organizzativa, culturale e tecnologia dell’azienda


la definizione e introduzione

di un modello di smart working deve essere preceduta da

un’analisi di maturità organizzativa,

culturale e tecnologica delle

diverse aree aziendali

LAVORARE SMART


DEFINIRE LE POLICYE L’ACCORDO INDIVIDUALEA cura di Partners4Innovation

avere maggiori flessibilità organizzative. Quest’ultimo, per esempio, può essere il caso dell’applicazione dello Smart Working ai Contact Center dove si consente di ampliare e adattare finestre temporali per l’erogazio-ne di servizi interni e verso il cliente finale.L’analisi incrociata dei team/funzioni aziendali rispetto

Predisporre una regolamentazione che nor-mi tutti gli aspetti fondamentali connessi alla concreta applicazione del progetto di Smart Working è uno dei passi fondamen-tali per la gestione corretta del progetto.

Può essere definita a livello individuale, prevedendo in modo concorde un accordo integrativo al rapporto di lavoro individuale, oppure coinvolgendo la colletti-vità dei lavoratori attraverso la conclusione di specifici accordi collettivi aziendali.Allo stato attuale, l’approccio allo Smart Working comunque non può prescindere dall’adesione vo-lontaria delle persone a questa modalità lavorativa e dalla possibilità della sua reversibilità. È quindi op-portuno, partendo dal confronto delle parti coinvolte, definire una regolamentazione condivisa e che non sia soltanto imposta dal datore di lavoro.

NON CONFONDERE GLI ISTITUTI

È necessario inoltre definire la concreta attuazione della flessibilità temporale della prestazione lavora-tiva, salvaguardando le limitazioni legali all’orario di lavoro, perché tale flessibilizzazione rimane connessa all’esecuzione del lavoro e non deve essere confusa o utilizzata per scopi diversi (andandosi a sostituire ad altri specifici istituti per esempio permessi/ferie, maternità, ecc.) incidendo sulla loro gestione ammi-

nistrativa e legale. È possibile far riferimento alla re-golamentazione già in essere all’interno dell’azienda e/o alla specifica normativa di riferimento, ma con attenzione a che il diverso modo di lavorare non risulti incompatibile con detta regolamentazione, realizzan-do nel caso opportuni allineamenti.Come indicato (vd. “Il contesto giuslavoristico” p. 25 ndr) un tema rilevante allo stato attuale è quello de-gli aspetti connessi alla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro. Anche in questo caso la regolamentazione aziendale diventa un utile strumento per esplicitare gli aspetti fondamentali legati alla formazione sul tema e alla valutazione dei rischi connessi, perché delinea gli elementi che definiscono concretamente il progetto Smart Working per quanto riguarda sia la fase di atti-vazione sia le regole da seguire.È consigliato comunque un approccio snello alla rego-lamentazione dello Smart Working, che si fondi sulla capacità dell’azienda di verificare la congruenza delle diverse forme di regolamentazione aziendale, preve-dendo specifici processi di controllo della concreta applicazione della stessa.

alla loro maturità e ai benefici che si possono ottene-re consente infine di raccogliere informazioni utili alla definizione del modello di sperimentazione di Smart Working e di determinare i possibili approcci e la roadmap di introduzione dell’iniziativa definendo un ordine di priorità delle aree da coinvolgere.


Lo Smart Working richiede un percorso di ac-compagnamento che parta dalla selezione di alcuni progetti pilota che possano dimostrare, fin da subito, i benefici dell’approccio così da allargare successivamente il modello a tutta

l’azienda, attraverso una strategia “perpetual beta” che porti ad as-similare e a sperimentare gradual-mente le potenzialità e le differenti declinazioni.

In questo percorso è necessario de-finire opportuni momenti di valuta-zione e monitoraggio dei progetti pilota con un duplice obiettivo: da una parte supportare i manager nel cambiamento degli stili di leader-ship, verificare eventuali criticità e interventi correttivi e, dall’altra, misurare quei benefici qualitativi e quantitativi che si possano utilizza-re per la promozione, tanto interna quanto esterna all’azienda. Per fare ciò è necessario progettare diffe-renti livelli di valutazione.

VALUTARE STRADA FACENDO

Prima di tutto è necessario un monitoraggio “tecni-co” che valuti l’affidabilità e le performance degli strumenti tecnologici messi a disposizione degli Smart Worker per essere certi che la tecnologia, da abilitatore, non diventi invece un freno o un alibi per tornare indietro. Si tratta di uno dei primi check da fare, già dopo un mese dal lancio, valutando le espe-rienze vissute dalle persone.In secondo luogo, è importante definire meccanismi di valutazione strutturati attraverso survey che coinvol-gano il maggior numero di persone aderenti alla spe-rimentazione e che permettano di monitorare regolar-mente l’andamento del progetto, sia dal punto di vista delle persone sia dei capi, intercettando possibili punti di attenzione su temi di coordinamento, produttività ed efficacia lavorativa. Queste valutazioni vanno poi

approfondite anche attraverso focus group per valuta-re gli aspetti più intangibili per intervenire attraverso il coaching.La valutazione di benefici quantificabili e monetizzabili attraverso KPI di business si dimostra anche un’efficace

azione di change management, sulle persone come sui capi, per orientare la cultura e i com-portamenti verso approcci di result based management. Il solo fatto di provare a definire e monitorare possibili KPI per mi-surare la produttività in Smart Working permette, da una par-te, di innescare comportamenti positivi delle persone e ottene-re miglioramenti sulle perfor-mance sfruttando un “effetto Hawthorne” – il miglioramento della performance per il solo fatto di fare parte di un proget-to pilota – e, dall’altra, di orien-tare più facilmente la leader-ship dei capi verso approcci di delega, responsabilizzazione e

valutazioni del risultato. Un possibile dashboard da uti-lizzare per supportare la definizione di KPI deve tenere in considerazione tre elementi nei diversi team e funzioni aziendali: indicatori di prestazione legati ai processi per le attività più routinarie e ripetitive, indicatori legati allo svolgimento di attività progettuali e indicatori per valuta-re l’efficacia di interazione tra le diverse funzioni.I benefici ottenuti con lo Smart Working vanno co-stantemente monitorati e comunicati sia all’ester-no – in ottica di employer branding – sia all’interno dell’organizzazione. Questo può facilitare un commitment che permetta di attivare un reale cambiamento culturale e, allo stesso tempo, di incentivare gli investimenti in tecnologia, spazi fisici e formazione. Grazie al monitoraggio dei progetti pilota è infatti possibile stimare concretamen-te l’impatto sull’intera organizzazione così da poter co-struire veri e propri business case di successo e valuta-zioni sul reale ritorno degli investimenti.

MONITORARE E VALUTARE I PROGETTI DI SMART WORKINGCostruire il Business Case partendo dai progetti pilota


la valutazione di benefici quantificabili

e monetizzabili attraverso kpi

di business si dimostra anche un’efficace azione di change

management, sulle persone come sui

capi, per orientare la cultura e

i comportamenti verso approcci di result based management

LAVORARE SMART


PROSPETTIVE EVOLUTIVE

Oltre a essere un “buon affare” per le imprese e i lavoratori, lo Smart Working può avere impatti rilevanti anche per la società e per il Paese. Alla sostenibilità ambientale e al miglioramento della mobilità (minori spostamenti) si aggiunge la riduzione del fenomeno di svuotamento diurno delle città vicine ai centri urbani, le persone recupera-no tempo da dedicare alla propria città che ne esce rivitalizzata, anche grazie a possibili sinergie tra aziende ed enti presenti sul territorio. Si può scegliere di lavorare non solo dalla propria abitazione ma anche da altri luoghi: è necessario creare ambienti alternativi al lavoro da casa senza perdere in efficacia (ad esempio gli spazi di coworking), occorre dotare gli spazi di transizione in cui le persone sovente lavorano (bar, biblioteche, stazioni, …) di adeguato supporto tecnologico (per esempio Wi-Fi).La possibilità per enti e organizzazioni di condividere i propri spazi e ambienti secondo una logica tipica della “sha-ring economy” che rende questi spazi disponibili per lavoratori appartenenti a diverse realtà. Un approccio che è già stato introdotto con successo in alcune realtà locali (per esempio nella Provincia di Trento) e che, con un’ap-plicazione estensiva, potrebbe portare a importanti risultati di efficienza e ottimizzazione nell’utilizzo degli spazi urbani nel loro complesso.

Lo Smart Working, ancora, può consentire di introdurre un modello socio-culturale che favorisca realmente, grazie al work-life balance, le pari opportunità e la leadership al femminile, consentendo quindi di promuovere la diversità e l’inclusività a livello di sistema Paese. Ed è proprio la consapevolezza delle potenzialità di questo approccio che ha animato l’esperienza di Giornata del Lavoro Agile a Milano.

È ora di sfatare il luogo comune che vede la Pubblica Amministrazione come un “porto delle nebbie”, refrat-taria a ogni innovazione e chiusa in sé stessa. Quello che è il principale punto di riferimento di cittadine e cittadini e che ci accompagna nelle fasi cruciali della vita (dalla nascita al matrimonio fino all’estremo saluto) può diventare un motore di rinnovamento, un enzima

SMART WORKING PER IL PAESEA cura di Partners4Innovation

Chiara BiscontiAssessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero. Comune di Milano

PIÙ AGILI PER RIPENSARE I TEMPI DELLA MODERNITÀ

per lo sviluppo del “bene comune”. È il caso della Giornata del Lavoro Agile che il Comune di Milano ha immaginato, proposto, realizzato da atto-re principale, coinvolgendo tante energie diverse della città: aziende, sindacati, associazioni, camere di com-mercio, università.Ed è stato un successo clamoroso, tanto che l’idea di


una giornata nazionale del Lavoro Agile potrebbe pre-sto essere realtà.Che significa lavoro agile? Vuol dire, in primo luogo, dare fiducia alle persone. Vuol dire più tempo per sé e più qualità della vita, meno stress e meno inquinamento. Il lavoro agile non richiede una postazione fissa in ufficio, consente di lavorare ovunque, da casa, dal bar, dal parco, dalla palestra o da una postazione in coworking. Una modalità che viene incontro alle tante esigenze del mondo del lavoro di oggi, che soddisfa chi lavora, che rende le imprese più competitive.

UNA CRESCITA COSTANTE,ANCHE OLTRE MILANO

In due anni abbiamo visto con i nostri occhi crescere le adesioni, la soddisfazione dei singoli, la partecipazione di altri comuni in tutta Italia. Nel 2015 le adesioni, rispetto all’anno precedente, sono cresciute del 20%. È stata superata la soglia degli 8mila partecipanti, contro i poco più di 5mila del 2014. Donne, tante, ma anche uomini, sempre di più. Tante categorie di lavoratrici e lavoratori diversi. Siamo andati oltre i confini della Città Metropolitana milanese, coinvolgendo anche i comuni di Torino, Ge-nova, Cremona e Bergamo.Ma soprattutto, grazie alle testimonianze via social network di chi ha aderito, abbiamo visto persone sod-disfatte, emozionate davanti alla novità, felici di misu-rarsi in una quotidianità nuova. Su tutti, un ragazzo che si è fatto un selfie in cima al Duomo, con il suo portatile sulle ginocchia…I margini di crescita per una nuova consapevolezza, che va di pari passo col ripensare i tempi della città, è enor-me. Siamo abituati a uscire di casa tutti insieme, per andare al lavoro a schiere. Siamo abituati alla campa-nella della scuola a un orario fisso che non ammette deroghe. Io credo che invece si debba avere il coraggio di ripensare i ritmi delle metropoli, grandi e piccole. Credo che sia possibile. E penso che anche le aziende (il mondo da cui provengo), possano fare molto di più. Così come le pubbliche amministrazioni, dove certa-mente superare certi ‘steccati’ mentali e abitudini con-solidate è più difficile. Oggi infatti solo l’8% delle imprese italiane sperimenta il lavoro agile o forme di Lavoro Smart. E per quanto riguarda i soli vantaggi economici di una diversa or-ganizzazione si stima che si potrebbero risparmiare 37 miliardi di euro. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, con diversi studi, ha certificato

con metodo scientifico come la diffusione di queste modalità diverse di lavoro possano portare importanti benefici per i lavoratori e le lavoratrici, per le imprese, per l’ambiente, per la società e il Sistema Paese nel suo complesso.Oltre ai benefici diretti sui dipendenti e sulle attività lavorative, il lavoro agile consente all’azienda di essere più efficiente in termini di sostenibilità ambientale. Il lavoro agile fa bene al pianeta... si risparmiano ton-nellate di CO2.Ma quello che più conta è il benessere delle persone. La stragrande maggioranza di chi ha partecipato ha descritto l’esperienza come altamente positiva e non vede l’ora di avere un’altra occasione. Parlo anche dei dipendenti pubblici. Perché non pensare di far lavora-re ciascuno nel proprio comune di residenza? Quasi la metà dei lavoratori del Comune di Milano vivono in cittadine limitrofe. Perché non immaginare di usare i vari municipi come un’unica grande rete di postazioni decentrate? Ci stiamo pensando. L’importante è non fermarsi davanti alle prime difficoltà e credere nella forza delle idee, oltre che, ancora una volta, nella forza delle persone e dei loro bisogni.

siamo abituati a uscire di casa tutti

insieme, per andare al lavoro a schiere.

siamo abituati alla campanella della scuola a un orario fisso

che non ammette deroghe. io credo

che invece si debba avere il coraggio di

ripensare i ritmi delle metropoli, grandi

e piccole



In un articolo intitolato Work and Workplaces in the Digital City, pubblicato dalla Columbia University di New York, Andrew Laing – Global Practice Leader DEGW (oggi Strategy Plus in Aecom) – ha tracciato lo scenario di una vera e propria mutazione gene-

tica nel lavoro e nei modi di lavorare. La riflessione di Laing nasce dalle aziende Hi-Tech che New York vuole attrarre per competere con la Silicon Valley california-na, ma possiamo prevedere un’ampia diffusione del modello. Partiamo da due affermazioni: domani, quello che oggi è un edificio solo per uffici diventerà un mix eterogeneo di spazi urbani; e quello che è un ufficio di proprietà diventerà un ufficio “on demand”.

DIFFUSI NELLA CITTÀ

La prima affermazione è la sintesi di quanto stiamo vivendo. Nasco-no sempre più aziende aperte e collaborative. Le prime si aprono a partner, fornitori, stakeholder, invitano a vivere e utilizzare i propri spazi, brandizzati e comu-nicativi, veicolano valori azien-dali e generano contaminazioni professionali e sociali che quasi sempre hanno un ritorno posi-tivo di reputazione. Le seconde condividono uno spazio ufficio in un edificio più ampio, secondo la logica del Business Park ma al rovescio. Questo non nasce dall’iniziativa di uno svilup-patore immobiliare ma da più aziende che sfruttano vicinanza reciproca e sintonia di valori, con grandi spazi dove condividono, a costi bassi, ambienti adatti anche a operatori economici più piccoli. Entrambi i casi gene-rano sinergie e scambi di conoscenza, incrementano la capacità di attrarre talenti con dinamiche da campus universitario.

COWORKING E MIXED USE

Poi c’è il coworking. Nato dalle esigenze dei singoli pro-fessionisti, oggi è spesso gestito da un proprietario im-mobiliare che si trasforma in impresario di esperienze di lavoro; non fornisce solo lo spazio, ma anche stru-

menti, tecnologia, supporto di business e la comunità di riferimento. Sovente il coworking accoglie start up e professionisti innovativi, con la speranza che crescendo affittino spazi più ampi e, allo stesso tempo, con la con-sapevolezza che l’inserimento di queste nuove energie faccia bene anche alla comunità attirando l’interesse delle nuove generazioni. Questa varietà di funzioni e di dimensioni è un elogio del Mixed Use, che solo la città può offrire, per le sue interazioni sociali, intellettuali, commerciali. Ed è an-che una rivalutazione dello spazio interstiziale, piccoli spazi tra gli edifici delle città adattabili ad accogliere i lavoratori mobili fuori dall’ufficio convenzionale. Ripen-sati secondo un’offerta multidisciplinare (leisure-retail, cultura, educazione), possono generare feconde inte-

razioni, quando lo sviluppo archi-tettonico e le politiche urbane e sociali sono integrati.Ora veniamo alla seconda affer-mazione: l’ufficio on demand. L’offerta di spazi di lavoro si sposta dal processo tradizionale – affitto per 6+6 anni – a una logica per cui individui e organizzazioni li tro-vano dove, come e quando ser-vono, facilitati da specifici servizi in rete, per esempio applicazioni come Liquidspace1 e in Italia c’è un servizio analogo che si chiama Coworkingfor2. Sono piattaforme online che permettono di affitta-

re spazi di lavoro di qualsiasi genere e dimensione e per qualsiasi lasso di tempo, una settimana o mezza giornata, pagandoli all’ora, il tutto alla portata di un click.In questo senso si stanno organizzando gli alberghi: forti della loro invidiabile esperienza nell’affitto di spazi on demand (le stanze d’albergo, appunto), offrono ser-vizi di alta qualità garantiti da brand conosciuti e diffusi. Ad essi si affiancano gli aeroporti, le stazioni ferroviarie e gli snodi di interscambio. Questi luoghi pubblici oggi offrono spazi di lavoro come club per viaggiatori. Ma sarà probabilmente la città stessa a reinterpretare i suoi spazi orientandosi al club: università, biblioteche, altri edifici pubblici potrebbero offrire spazi di lavoro on demand, aperti a tutti, in una sistematica interazione fra ufficio (nel suo senso più ampio) e struttura urbana.

LA CITTÀ DEGLI SPAZI COLLABORANTI, ETEROGENEI E ON DEMAND A cura di DEGW

piattaforme online che permettono

di affittare spazidi lavoro di qualsiasi genere e dimensionee per qualsiasi lasso di tempo, una settimana

o mezza giornata, pagandoli all’ora,

il tutto alla portata di un click

NOTE

1. https://liquidspace.com/2. http://www.coworkingfor.com


per METHODOSUn team di 35 appassionati professionisti

(www.methodos.com/persone)

per DEGWAlessandro AdamoMichele Calzavara

Paolo FacchiniFranco Guidi

per PARTNERS4INNOVATIONEmanuele Madini

Simona Re

Project Management - Valentina D’Acunzo (Methodos)Supervisione contenuti e coordinamento redazionale – Elisabetta Peracino (Methodos)

Impaginazione e supervisione grafica – Laura Galanti (Methodos)

Un sentito ringraziamento a tutti, donne e uomini di grandi aziende che, con il racconto delle loro esperienze, hanno contribuito alla riflessione sullo Smart Working.

QUESTO SPECIALE È FRUTTO DEL LAVORO CORALE DEI PARTNER DELL’INIZIATIVA

LE AZIENDE PARTNER

Dal 1978 protagonista nella consulenza strategica di direzione, con uffici a Milano e Bruxelles, al fianco di aziende e organizzazioni per aiutarle a raggiungere obiettivi e generare valore attraverso il coinvolgimento e lo sviluppo delle persone. Methodos è tra le più significative realtà italiane nel supporto ai processi di cambiamento organizzativo e culturale, nei programmi di engagement e di comunicazione e nello sviluppo di leadership capaci di costruire la cultura dell’empowerment e del valore nel lungo periodo.

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Fondata nel 1973 da Duffy, Eley, Giffone e Worthington, DEGW è presente in Italia dal 1985. Con un approccio fondato sulla ricerca e l’osservazione diretta, da più di trent’anni DEGW Italia fornisce servizi di consulenza e progettazione di spazi di lavoro che aiutano le aziende a migliorare la propria performance, ottimizzando i rapporti tra ambienti fisici e bisogni delle persone, comportamenti organizzativi, strategie aziendali.

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Partners4Innovation S.r.lPartners4Innovation è la società del gruppo Digital360 che offre servizi di Advisory a supporto dell’innovazione digitale a imprese e Pubbliche Amministrazioni. Il know how e le metodologie distintive si basano sull’esperienza e le competenze maturate da parte dei propri advisor nell’ambito di attività di ricerca e consulenza svolte in collaborazione con gli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano.

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Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsi

Recruiting & HR

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