Sinergie 2013 Il processo innovativo nella prospettiva situazionista

Il processo innova.vo nella prospe/va situazionista

Piero Mastroberardino Claudio Nigro

Giuseppe Calabrese Miriam Petracca

XXV CONVEGNO ANNUALE

L’innovazione per la competitività delle imprese

Università Politecnica delle Marche Ancona, 24-‐25 oGobre 2013

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Riflessioni introduttive

Tralasciando la dimensione ontologica del concetto di innovazione…

#1 quali sono le dinamiche relative alla generazione delle innovazioni?

#2 quali sono le dinamiche della diffusione delle innovazioni?

Alcune questioni di fondo

(Sinergie – Ancona, 2013)

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… uscire dagli schemi…

Il ‘mito’ dell’innovatore (parte I)

La visione romantica: creatività, coraggio e ‘animal spirit’

È la visione paleo-schumpeteriana

della ‘distruzione creatrice’.

Innovazione come processo PUSH: offerta domanda

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…la conoscenza scientifica… Il ‘mito’ dell’innovazione (parte II)

Processo evolutivo della conoscenza Scienza à Tecnologia à Tecnica.

È la visione neo-schumpeteriana. Innovazione come processo PUSH:

offerta domanda

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… market driven…

Il ‘mito’ dell’innovazione (parte III)

Risposta ai bisogni latenti L’era delle ricerche di mktg

È la visione schmookleriana. Innovazione come processo PULL:

domanda offerta

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Il “senso di marcia” prevalente

Emerge una visione comune ai diversi approcci presentati

Il tema dell’innovazione è associato ad archetipi ‘forti’ di razionalità, siano essi individuali ovvero

sistemici.

L’innovazione è interpretata come un processo ‘strategico’ che trova quali unici vincoli quello

‘tecnico’ – immanente nel problema da affrontare – e quello ‘economico’ – legato al successo

commerciale.


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Fenomenologia sociale (Berger, Luckmann; Schutz; Goffman)

Etnometodologia (Garfinkel)

Analisi Poli8ca (Crozier, Friedberg, Pfeffer, Morgan,

Crespi)

Analisi neo-‐micro Is8tuzionalista

(Meyer, Rowan, Zucker, Powell, DiMaggio, Jepperson, Eisenstadt,

Lawrence, Suddaby)

Una comune matrice epistemologica

Due filoni apparentemente divergen.

Azione

Is8tuzionalizzazione

Un differente framework

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L’inquadramento di questo contributo: la prospettiva situazionista*

Primo driver: analisi neo-istituzionale Per comprendere le dinamiche innovative occorre dipanare la

matassa dei “condizionamenti di ordine materiale e simbolico che le istituzioni esercitano sui comportamenti umani” (Bonazzi,

2000) inducendo verso alcune “convergenze tecnologiche” (Rosenberg, 1991).


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… le istituzioni …

“… concrezioni storiche di pratiche passate che pongono le condizioni per le azioni che gradatamente acquisiscono lo status morale ed ontologico dei fatti

taken-for-granted che modellano interazioni e negoziazioni future” (Barley, Tolbert, 1997, p. 99)


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L’inquadramento di questo contributo: la prospettiva situazionista*

Secondo driver: analisi politica L’innovazione va, altresì, inquadrata nell’ambito delle dinamiche di potere (negoziazioni, coalizioni, conflitti, cooperazione) attraverso le quali alcuni attori tentano di conquistare maggiori margini di libertà attraverso azioni, non sempre deliberate, che si orientano verso un

potenziale cambiamento dello status quo, nel mentre altri attori provano a conservare il più vantaggioso (per loro) stato di cose


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Azione Istituzionalizzazione

… attori che creano istituzioni che orientano attori che creano istituzioni che orientano

attori che creano istituzioni che....

Una vasta gamma di attori (imprenditori, legislatori, professioni, enti di standardizzazione/certificazione, finanziatori e sponsor) con le loro azioni

(institutional work) finisce per strutturare un quadro istituzionale (normativo e simbolico) pro-tempore stabilizzato e vincolante che rafforza,

agevola e riorienta l’azione di …

… altri attori organizzati (institutional entrepreneurs) che con adeguate risorse operano per sfruttare opportunità al fine di tutelare propri interessi ad

alto valore aggiunto… … e ridefinire a loro vantaggio il quadro istituzionale …


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Campi organizzativi


“Area riconosciuta di vita istituzionale” (Powell, DiMaggio, 2000)

Il campo organizzativo è “una intelaiatura di relazioni creata per un verso dalle attività [poste in essere da un gruppo di

organizzazioni], ma attiva essa stessa nel modellare e limitare le loro possibilità di azione” (Scott, 2000)

Il campo organizzativo include soggetti e dinamiche che hanno ‘giocato un ruolo’ (non solo tecnico e/o economico) nel dipanarsi del processo innovativo, un ruolo di orientamento, di vincolo, di ostruzione, di supporto, di valutazione,

di giustificazione, di costrizione, e così via.

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Isomorfismi


Le organizzazioni di uno stesso campo organizzativo “attraverso l’incorporazione di regole istituzionali all’interno delle proprie strutture, nel tempo diventano più omogenee e

più simili” (Scott, 1998)

Il cammino verso la convergenza, di strutture e di condotte, avviene per effetto di:

•  Isomorfismi mimetici (imitazione)

•  Isomorfismi coercitivi (compliance)

•  Isomorfismi normativi (standard professionali)

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Miti razionali


“Potenti regole istituzionalizzate e taken-for-granted che connotano i criteri di efficienza adottati da

un’organizzazione” (Nigro et al., 2011)

Nel processo di istituzionalizzazione i miti – incorporati nelle strutture, nelle pratiche e nei sistemi di significato – si diffondono all’interno di un campo

organizzativo e lo connotano.

Sono essi stessi soggetti a modifiche nell’ambito del continuo processo di decostruzione e ricostruzione del quadro istituzionale.

Possono condurre a strategie innovative di decoupling, dando luogo ad una sorta di ‘vetrina allestita’.

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Azione Istituzionalizzazione


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Riflessioni conclusive e spunti di ricerca


#1 – Razionalità istituzionale…

A parità di ogni altra condizione (tecnica, economica), più un progetto innovativo è

difforme dalla ‘normalità’ istituzionale’ meno risulta in grado di acquisire legittimità e risorse

e più aumenta il rischio del suo fallimento.

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#2 – Il ruolo dei processi isomorfici…

Contrariamente alla tesi più diffusa, in campi organizzativi altamente strutturati gli sforzi

innovativi, nonostante la costante ricerca della diversità, conducono verso l’aumento delle similitudini tra le organizzazioni e non verso

l’aumento delle differenze.

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#3 – I campi organizzativi sono conservatori…

I membri di un campo tentano di strutturare verso l’omologazione eventuali spinte orientate al

cambiamento di nuovi entranti. In maniera contro-intuitiva, le organizzazioni che tentano di entrarvi – che in quanto aliene dovrebbero inoculare diversità – sono indotte ad un modellamento istituzionale (imitazione) quale strategia di superamento degli svantaggi del

nuovo entrante.

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#4 – Tutti nuovi, tutti simili?

“Esiste un certo stadio del processo di strutturazione di un campo organizzativo raggiunto il quale – per quanto

le singole organizzazioni possano costantemente cercare di cambiare – l’effetto aggregato dei loro

mutamenti è una diminuzione del grado di diversità all’interno del campo” (Powell, DiMaggio, 2000).

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#5 – Più sono dentro… meno cambio

Il livello di innovatività che un’organizzazione è in grado di esprimere appare connesso (in

maniera inversa) al suo grado di embeddedness (incorporazione) nel quadro

istituzionale

Grazie per l’attenzione Piero Mastroberardino, Claudio Nigro, Giuseppe

Calabrese, Miriam Petracca

XXV CONVEGNO ANNUALE

L’innovazione per la competitività delle imprese

Università Politecnica delle Marche Ancona, 24-‐25 oGobre 2013

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