Simco Consulting - Consulenza Logistica e Supply Chain ......LEAN WAREHOUSING Iprincipilean sono...

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E’ POSSIBILE AVERE PIÙ E’ POSSIBILE AVERE PIÙ EFFICIENZA IN MAGAZZINO EFFICIENZA IN MAGAZZINO EFFICIENZA IN MAGAZZINO EFFICIENZA IN MAGAZZINO SENZA INVESTIRE? SENZA INVESTIRE? SENZA INVESTIRE? SENZA INVESTIRE? Relatore: Cesare Cernuschi Via Durando, 38 - 20158 - Milano Tel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00 Pag. 1 Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO) Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it [email protected]

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  • E’ POSSIBILE AVERE PIÙ E’ POSSIBILE AVERE PIÙ EFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINOEFFICIENZA IN MAGAZZINO EFFICIENZA IN MAGAZZINO

    SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?SENZA INVESTIRE?Relatore: Cesare Cernuschi

    Via Durando, 38 - 20158 - MilanoTel 02 39 32 56 05 Fax 02 39 32 56 00

    Pag. 1Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    Tel 02 39 32 56 05 - Fax 02 39 32 56 00www.simcoconsulting.it

    [email protected]

  • SIMCO E’…SIMCO E’…

    Simco è una delle più importanti imprese italiane S co è u a de e p ù po ta t p ese ta a edi consulenza e formazione nell’ambito

    dell’organizzazione e delle operations aziendali, g p ,con una particolare attenzione alle attività

    logistiche.g

    Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha , ,sviluppato oltre 1.800 progetti per più di 450

    clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.

    Pag. 2Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO ALCUNE TRA LE AZIENDE CHE HANNO SCELTO SIMCOSIMCO

    Pag. 3Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :

    LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE

    L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO

    L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

    LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI

    I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’

    Pag. 4Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO

    Organizzazione del network distributivo

    Master Plan e Lay Out di fabbrica Progettazione di sistemi di movimentazione interna

    Logistica di Magazzino

    Progettazione e riorganizzazione di magazzini tradizionali e ad alto contenuto di automazione

    Simulazione dinamica dei sistemi di handling Azioni di miglioramento continuo

    Outsourcing dei Trasporti e dei Magazzini

    Previsione della domanda e gestione delle scorte

    Azioni di miglioramento continuo

    Previsione della domanda e gestione delle scorte

    Lean Production

    Formazione nella Supply  Chain

    Pag. 5Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • PERCHÉ QUESTO TEMA ?PERCHÉ QUESTO TEMA ?

    QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisiintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade chechete e ete e e su asu a tec o og atec o og a aa ss èè s cus cu c ec e oo cc s a os a o a t ea t e st adest ade c ec enonnon coinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?

    MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …UNA SFIDA DA NON TRASCURARE …

    GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO

    per la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZAper la quale può essere utile il contributo di una società di CONSULENZA

    GLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOGLI OBIETTIVI PIÙ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione di Direttori della Logistica americani:da un campione di Direttori della Logistica americani:

    DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTESECONDO + IMPORTANTE

    TERZO + IMPORTANTEIMPORTANTE IMPORTANTE IMPORTANTE

    INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%

    RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%

    MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%

    POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%

    CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%

    Pag. 6Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND

    MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%

  • INNOVAZIONE  E MIGLIORAMENTO  CONTINUO

    i

    Processod

    delle

    pre

    staz

    ioni

    elle p

    rest

    azio

    nitop down

    Processo b

    livel

    lo d

    tempo

    livel

    lo d

    e

    tempo

    bottom up

    tempo

    lle p

    rest

    azio

    ni

    Processocombinato

    livel

    lo d

    e combinato

    Pag. 7Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    tempo

  • LEAN WAREHOUSINGLEAN WAREHOUSING

    I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.aga , ta to da pa a e d ea a e ous g

    Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte leattività che assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: erroridi ricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).

    Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:t f l l i l d hi t d ioccorre trasformare la classica leadership top‐down in

    iniziative bottom‐up. Ogni lavoratore infatti deve essere unispettore e tutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungerel’obiettivo di miglioramento continuo. I manager devonoessere coach e non tiranni, e i dipendenti devono esserepremiati per il comportamento proattivo

    Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzioneCreare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione

    premiati per il comportamento proattivo.

    Pag. 8Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • PRINCIPI LEANPRINCIPI LEAN

    La teoria lean si basa su 5 principi:

    1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

    2 Id tifi il fl di l2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input perdare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

    3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

    l li ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una migliore previsione occorrepuntare su unamaggiore capacità di reazione

    5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo che ogni singola attivitàcrei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi sistemi dimiglioramento continuo

    Pag. 9Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • SPRECHI IN MAGAZZINO

    Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventandovalenza anche all’interno di un magazzino, diventando:

    1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)

    2. Attese

    3. Controlli non necessari o ripetitivi

    4. Spostamenti di beni non necessari

    5. Spostamenti delle persone non necessari5. Spostamenti delle persone non necessari

    6. Controllo inventariale non preciso

    7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti

    8. Creatività delle persone non utilizzata

    Pag. 10Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?

    ELIMINAZIONEELIMINAZIONEvalutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle alle necessità e 

    migliorare/motivareCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO ELIMINAZIONE ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHIDEGLI SPRECHI

    valutando la congruità di organigramma,job descriptionORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

    migliorare/motivare

    j p

    sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clientiPROCESSIPROCESSI

    APPROCCIOAPPROCCIOLEANLEAN

    analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi (origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzo appropriato delle attrezzature esistentiLAYOUTLAYOUT

    in azienda di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti

    RAPPORTI RAPPORTI COLLABORATIVICOLLABORATIVI

    LEANLEANWAREHOUSINGWAREHOUSING il suo miglioramento genera sempre dei savingQUALITA’/ QUALITA’/ 

    ACCURATEZZAACCURATEZZA

    Pag. 11Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

    LE RISORSE UMANE SONO L’ASSE PORTANTE DEL BUON FUNZIONAMENTO DELMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENOMAGAZZINO; LORGANIZZAZIONE E LA TECNOLOGIA AIUTANO MA SONOMOLTO MENOEFFICACI SE LA GESTIONE E LA QUALITA’ DELLE RISORSE UMANE NON SONOADEGUATE

    ChiarezzaChiarezza deidei compiti,compiti, deidei rapportirapporti ee delledelle responsabilitàresponsabilità

    (organigramma(organigramma ee jobjob descriptionsdescriptions))

    ChiarezzaChiarezza didi comecome devedeve essereessere eseguitoeseguito ilil lavorolavoro (procedure)(procedure)

    FormazioneFormazione (con(con orientamentoorientamento alal raggiungimentoraggiungimento didi obiettivi)obiettivi)

    CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo CoinvolgimentoCoinvolgimento nelnel miglioramentomiglioramento continuocontinuo

    SistemaSistema premiantepremiante

    Pag. 12Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • ANALISI DEI PROCESSIANALISI DEI PROCESSIFlow chart e procedureFlow chart e procedure

    La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.

    Infatti: incentivaincentiva ilil confrontoconfronto ee l’analisil’analisi criticacritica indicaindica concon precisioneprecisione lala correttacorretta modalitàmodalità d’effettuazioned’effettuazione (non(non lascialascia

    spaziospazio aa liberelibere interpretazioniinterpretazioni)) mettemette inin chiarachiara relazionerelazione flussoflusso delledelle mercimerci ee flussoflusso delledelle informazioniinformazioni evidenziaevidenzia ii momentimomenti decisionalidecisionali criticicritici deldel processoprocesso

    E’ la base per la realizzazione della VALUE STREAMMAPPING

    Pag. 13Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • VALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTVALUE STREAM MAPPING E FLOW CHARTEsempiEsempi

    CHAR

    TLO

    W C

    FL

    Pag. 14Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

    L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioniè molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si

    LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::

    è molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa siottengono dei vantaggi operativi concreti per la competitività.

    DisporreDisporre didi unauna basebase didi confrontoconfronto perper quantificarequantificare ii progressiprogressioo ii peggioramentipeggioramenti

    C t llC t ll i lii li l’ ffi il’ ffi i d lld ll ii i i ti i t ControllareControllare ee miglioraremigliorare l’efficienzal’efficienza delledelle risorserisorse impiegateimpiegate(umane(umane ee tecniche)tecniche)

    MigliorareMigliorare lala qualitàqualità deldel servizioservizio

    ControllareControllare ii costicosti

    ArticolareArticolare ii costicosti (per(per attività,attività, perper processo,processo, perper ClienteCliente,, etcetc..))

    DefinireDefinire gligli obiettiviobiettivi perper sistemisistemi premiantipremianti

    PianificarePianificare lele risorserisorse ee lele attivitàattività

    Pag. 15Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE

    I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:

    produttività,produttività, tempitempi didi attraversamentoattraversamento accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito accuratezzaaccuratezza deldel lavorolavoro eseguitoeseguito

    E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni criticheintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonop g q ; p p pgrandezze interessanti al funzionamento della logistica e del magazzino. Bisognadefinire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione dei dati” (analisi dellavoro).

    Pag. 16Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    lavoro).

  • LO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODILO STUDIO DEI TEMPI E DEI METODIParole chiaveParole chiave

    Efficienza

    ProduttivitàTecniche di rilevazione

    Risorse del magazzinoTecniche di osservazione

    Studio dei metodiSistema premiante

    Studio dei tempiEliminazione sprechi

    Ergonomia del lavoro

    Pag. 17Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • CONSULENZA SIMCOCONSULENZA SIMCO3) Analisi e individuazione problematiche3) Analisi e individuazione problematiche

    R² = 0 875450 

    R  = 0,8754

    35

    40 

    45 

    pick

    Da 31 a 45 righe per missione:49 righe/ora

    25 

    30 

    35 

    ssione

     di p

    Da 16 a 30 righe i i

    15 

    20 

    Righe/mis per missione:

    40 righe/ora

    Da 6  a 15 righe 

    10 

    R

    Da 1 a 5 righe 

    per missione:28 righe/ora

    ‐ 5  10 

    15 

    20 

    25 

    30 

    35 

    40 

    45 

    50 

    55 

    60 

    Produttività (righe di pick/ora)

    per missione:16 righe/ora

    Pag. 18Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: Studio dei tempi e calcoloStudio dei tempi e calcolodella produttivitàdella produttività

    L’analisi del lavoro ha portato ai seguenti risultati:

    1) Calcolo della produttività di riferimento

    6 0% 5 6%1,8% 1,3%

    1,2%

    2) Individuazione delle operazioni non produttive che possono essere abbattute (completamente o almenoparzialmente)

    Attività produttive Attività non produttive

    Prelievo

    4,2%6,0% 5,6%Prelievo

    Percorrenza

    Spunta

    Presa in carico OT

    Tempo perso causa merce mancante a vano picking

    Tempo perso caussa ingorghi

    53,3%21,8%

    4,8%Presa in carico OT

    Appoggio pallet in area 916

    Inforco pallet

    Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)

    Epurando le attività non produttive dalle misurazioni (intervenendo sulla mappa del magazzino e sulla politica di rifornimento delvano picking) si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 47 secondi (ovvero in termini diproduttività circa 34 righe all’ora).La produttività standard si calcola attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi, derivanti dalla letteratura, dovuti aif bbi i li ( i id di ll 8 l ti di 6 67%) li i i ti d llfabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%), agli imprevisti delleattrezzature (mediamente + 1%), agli imprevisti dei materiali (mediamente +2%), agli imprevisti del processo (mediamente +2%)e alla fatica (già compreso nei dati rilevati).

    Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 59 secondi (ovvero in terminidi produttività circa 30 righe all’ora)

    Pag. 19Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    di produttività circa 30 righe all ora).

  • OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI OLTRE L’ANALISI DEL LAVORO: QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIE STRUMENTI

    UtilizzareUtilizzare facilifacili strumentistrumenti operativioperativi comecome::pp From to chart

    Mappatura dell’intensità dei flussi

    Diagrammi di Pareto

    ABC incrociata

    Analisi della mappatura

    SviluppareSviluppare unauna filierafiliera collaborativacollaborativapppp Con i fornitori: gestione delle informazioni, dimensioni degli

    imballi e delle UdC, pianificazione dei giorni di consegna,attività di cross docking, …

    Con i clienti: modalità e tempi di invio degli ordini (cut off),minimi d’ordine, tempi di consegna, …

    Pag. 20Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • STRUMENTI STRUMENTI D’ANALISID’ANALISIDiagrammi a flussi, Diagrammi a flussi, ParetoPareto, ABC Incrociata, ABC Incrociata

    26

    26

    SPEDIZIONE tot = 157

    8

    30 (di cui 5 da baia)

    25 (di cui 5 in baia)

    45

    45

    pallet vuoti a terra

    5 = 1 catasta pltlegno vuoti 78 86 + 26 = 112

    19 STACKER (1P)

    16 PACKAGING

    PICKINGin = 30 / out = 70

    A BC D

    B

    C

    D

    LEGENDA:

    Righe out

    LEGENDA:

    Righe out

    Righe in

    SAMPLING

    14

    4

    KER

    (PT)

    111111

    VIA STAND

    11

    25

    128

    (6)

    3

    19

    44

    916

    19 MAGAZZINO

    IN = 631

    87

    INGRESSO

    tot = 160

    12

    136in = 190

    out = 25678

    16

    50

    24

    VIA FIL MATRICE

    368 HBS

    263 NWH

    Ore lavorate / gg : xxxx

    B

    B A  C   D

    A B C D

    AB C D A B C D

    A C D

    A BSPEDIZIONI I.O.NUOVO IMBALLO

    CONTENITORI 900/018

    CONTENITORI 800

    ZONA5.5

    SPEDIZIONE

    MATERIALIAUSILIARI

    RIE

    RASTRELL.

    MANUTENZIONE

    CARICA BATTERIE

    LOCALE

    940 mq.

    950 mq.

    CRISTALLI

    GABBIE 019 (lamierati)

    CONTENITORI 013-017 (lamierati)

    CONTENITORI 014-015

    FILTRI 018

    SPEDIZIONI MAG. REGIONALI

    MAG. REGIONALI

    AREA

    A DISPOSIZIONE

    AREA

    A DISPOSIZIONE

    AREA

    A DISPOSIZIONE

    AREA

    A DISPOSIZIONE

    CARICHI LUNGHI

    POLMONE

    FILTRI 018

    MAGAZZINOCOMAU

    Righe in

    Tonnellate

    Metri cubi

    Tonnellate

    Metri cubi

    AB C D

    18

    10 7

    25 18

    7

    18 + 7 = 25

    30

    30

    16

    3

    25

    55

    1026

    638

    24

    24

    58 18

    10

    18

    518

    324

    18

    32

    14

    11

    11

    58

    WEIGHING

    in = 128out = 126

    DE

    / STA

    CKER

    (1P)

    STAGING

    ASSEMBLINGin = 144 / out = 144

    DE /

    STAC

    K

    VIA STAND

    VIASTAND9

    9

    7

    VIA STAND

    VIA STAND

    OUT = 646

    1616 + 18 = 34WASTE in = 58out = 58

    400 HBS

    246 NWH

    1

    AABCD ABCD

    B A  C  D

    B A    C    D

    ABCDB

    CD

    ZONA

    PALLET MAT. PESANTI

    ZONA 15.2

    IVECO SHOP E PREZIOSI

    MATERIALI

    LOCALE CARICA BATTER

    MAGAZZINOCANCELLERIA

    ZONA GREZZIZONA PICKING 011

    FILTRI 07-03

    PREIMBALLATI

    ATTREZZATURE

    FILTRI

    AREA SCARTI / COLLAUDO

    MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)

    1110 mq.

    MAGAZZINO

    MATERIALI

    AUSILIARI

    AUSILIARI

    MATERIALI

    MAGAZZINO

    CABINE ELETTRICHE

    03-07

    30

    24

    1MANUFACTURINGin = 97 / out = 89

    RICEVIMENTO

    DEP. MCANCELLERIA

    RICEVIMENTO

    COLLAUDO

    100%

    90%

    80%OUT

    CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza consumi in valore € al costo)80%

    70%

    60%

    50%

    40%ORE

     ‐VO

    LUME, RIGHE 

    Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo

    A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826

    B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€

    (giacenza-consumi in valore, € al costo)Classe venduto (valore)

    0

    30%

    20%

    10%

    0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

    VALO

    “A”              “B”                              “C”

    Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191

    C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085

    Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€ Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000 Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€ Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877 N° articoli 752 1 045 2 305 4 102

    Pag. 21Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    0          10%      20%     30%      40%       50%       60%      70%      80%       90%      100%CODICI

    Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino

    N articoli 752 1.045 2.305 4.102

  • CONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGCONTROLLO MAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

    01 009

    2.249

    01 026

    2.304

    100%

    01 027

    2.251

    01 044

    1.695

    100%

    01 045

    1.647

    01 062

    2.169

    100%

    01 063

    2.720

    01 080

    1.670

    100%

    01 081

    1.290

    01 098

    1.925

    100%

    01 099

    1.482

    01 116

    1.488

    100%

    01 117

    964

    01 134

    1.784

    100%

    01 135

    1.422

    2.16

    9

    L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 L0 1 L0 1

    L01 010

    3.267

    L01 025

    1.635

    85%

    L01 028

    1.499

    L01 043

    1.789

    89%

    L01 046

    2.042

    L01 061

    1.848

    84%

    L01 064

    1.467

    L01 079

    1.769

    90%

    L01 082

    1.752

    L01 097

    1.523

    88%

    L01 100

    834

    L01 115

    1.129

    91%

    L01 118

    1.409

    L01 133

    937

    88%

    L01 136

    1.968

    01 011

    2.251

    01 024

    2.282

    74%01

     029

    1.744

    01 042

    1.499

    76%

    01 047

    2.133

    01 060

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    73%

    01 065

    1.838

    01 078

    1.863

    79%

    01 083

    1.178

    01 096

    2.103

    79%

    01 101

    1.526

    01 114

    1.474

    81%

    01 119

    1.741

    01 132

    1.292

    77%

    01 137

    1.512

    L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1

    L01 012

    1.117

    L01 023

    1.929

    61%

    L01 030

    1.641

    L01 041

    1.680

    64%

    L01 048

    742

    L01 059

    2.461

    59%

    L01 066

    1.502

    L01 077

    1.196

    69%

    L01 084

    1.726

    L01 095

    1.508

    66%

    L01 102

    1.328

    L01 113

    1.147

    68%

    L01 120

    1.644

    L01 131

    2.489

    67%

    L01 138

    1.886

    01 013

    1.677

    01 022

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    49%

    01 031

    1.637

    01 040

    1.494

    56%01

     049

    1.087

    01 058

    1.349

    46%

    01 067

    1.164

    01 076

    2.579

    60%

    01 085

    3.033

    01 094

    1.559

    55%

    01 103

    1.509

    01 112

    1.607

    58%

    01 121

    1.805

    01 130

    2.024

    51%

    01 139

    1.406

    L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 3 L0 1 L0 1 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1

    L01 014

    2.783

    L01 021

    2.292

    36%

    L01 032

    1.249

    L01 039

    2.140

    47%

    L01 050

    1.981

    L01 057

    1.742

    38%

    L01 068

    2.036

    L01 075

    2.038

    41%

    L01 086

    2.077

    L01 093

    2.452

    44%

    L01 104

    1.713

    L01 111

    1.931

    45%

    L01 122

    2.218

    L01 129

    1.498

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    L01 140

    1.755

    01 015

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    01 020

    1.769

    25%

    01 033

    1.428

    01 038

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    34%

    01 051

    2.491

    01 056

    1.941

    25%01

     069

    2.405

    01 074

    2.644

    28%

    01 087

    2.126

    01 092

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    29%

    01 105

    1.844

    01 110

    2.189

    29%

    01 123

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    01 128

    1.672

    26%

    01 141

    1.350

    L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 2 L0 1 L0 2 L0 2 L0 2 L0 1 L0 1 L0 2 L0 1 L0 1 L0 1

    L01 016

    2.641

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    1.740

    14%

    L01 034

    2.433

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    2.580

    15%

    L01 052

    2.049

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    11%

    L01 070

    1.087

    L01 073

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    12%

    L01 088

    1.855

    L01 091

    2.485

    15%

    L01 106

    1.603

    L01 109

    1.632

    13%

    L01 124

    1.871

    L01 127

    1.565

    15%

    L01 142

    2.456

    L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089

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    L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108

    lineadi prelievo

    1.076

    Pag. 22Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

    PRIMA DOPO

    L01 008

    2.732

    100%

    L01 009

    2.249

    L01 008

    6 100%

    L01 009

    1

    L01 007

    1.844

    86%

    L01 010

    3.267

    L01 007

    131

    100%

    L01 010

    113

    L01 006

    2.575

    72%

    L01 011

    2.251

    L01 006

    374

    99%

    L01 011

    366

    L01 005

    1.96859%

    L01 012

    1.117

    L01 005

    749

    97%

    L01 012

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    L L L L

    L01 004

    2.202

    50%L01 013

    1.677

    L01 004

    1.249

    93%

    L01 013

    1.287

    01 003

    2.018

    40%

    01 014

    2.783

    01 003

    2.431

    86%

    01 014

    2.452

    L0 2 L0 2 L0 2 L0 2

    L01 002

    2.044

    27%

    L01 015

    2.920

    L01 002

    3.845

    73%

    L01 015

    3.667

    01 001

    2.017

    13%

    01 016

    2.641

    01 001

    0.041

    52%

    01 016

    8.905

    L0 2 L0 2 L0 10

    L0 8

    l d l

    Pag. 23Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    linea di prelievo lineadi prelievo

  • RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

    12 7 6 512 8 22 316 21 8 10 0 2204 5 8 10 22 15 232 9 358 10 27 46 62 23 1781 0 16 40 16 41 2 7 0 293

    73 70 77 66 36 3265 60 83 45 22 3259 61 37 99 65 4873

    Colonne ad alto tasso di prelievo causa peso del collo unitario elevato.

    99 432 9 408 14 0291 12 107 640 34 345 80 472 550 28 17725 200 923 1 597 170 150 666 18

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    777 110 19 424

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    18 31 86 109 70 22 1 11 6 23 94 179 924 29

    37 76 181 38 93 54615 127 59 72 82 680 261 286 147392 16 22 61 42 43 23 37 44

    257 13 298 82

    34 146 704 270 13 39 111 80 151 264 231 123 98 102 79 395 54 173 632 38

    0 414 522 114 206 10 24 160 122105 195 0 315 78 13 89 40 01 57 191 205 108 43 67 24 5997 92 823 179 193 126 906 65 167 229 339 0 15

    85 540 386 85 104 568 7 80 255

    1186 149 158 28 116

    376 90 112 131 6 125 28 51 72 162 209 401 8 9 62 0 1347 608

    298

    637 613 399 0 744 72 218 23 197 352 71 61 40 333 108 103 623 531 727 0 0

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    205 122 145 328 839 62 215 251 200 0 435 111 370 968

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    100 58 64

    209 138 23 640 114 154 387 66 158 250 94 12 131 353 86 436 480 127 101 69

    177 52 49 50 65 66 80 86 48274 629 45 837 162 1049 113 467 2136 420 519 600 298 123 486 183 353 265 536 430 705 684 94 65 800 252 63 225 261 15

    260 18868 153 118 82 81 302 197 240 48398 285 248 286 349 457 120 291 673

    50

    564 222 190 242 1012 22 267 292 484 50 184 222 319 531 48 180 54 913 325 192 144 536 249

    279 394 151 378 265 452 373 233 01081 1183 349 1065 588 690 994 0 585697 789 1108 882 735 0 0 218 1186284 254 584 0 457 365 99 53 420 161 0 218 451 1630 1608

    2091 248 867 292 644 449 11941055 1542730 386 361 1722 160 371 1505 323 1619100 455 1408 367 1356 365 84 420 934 1343 181 294 357 201 227 170 929 209 1014 1231 514 971 727 747 765

    Sarebbe meglio intervallare le campate ad alto tasso di prelievo con quelle  a basso tasso per evitare concentrazioni di 

    Pag. 24Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    450 1118 228 406 632 496 1338 4871078 932 1408 508 624 1628 1213 925 1724424 1009 753 229 956 956 1255 1234 7811893 841 562 511 1335 1697 1330 1052860 209 945 245 886 129 924 155 875prelievo tra i vari operatori

  • RIMAPPATURA POSTI PICKINGRIMAPPATURA POSTI PICKINGIndice COIIndice COI

    Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi agravità all’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghiall’inizio del ciclo Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza

    àà

    all inizio del ciclo. Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenzadi prelievo troppo variabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamentodelle colonne blu.

    7.000 

    8.000 

    Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità

    7.000 

    8.000 

    Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàI primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.

    Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.

    4.000 

    5.000 

    6.000 

    ag‐nov

     2011)

    4.000 

    5.000 

    6.000 

    ag‐nov

     2011)

    1 000

    2.000 

    3.000 

    Vani visita

    ti (m

    a

    1 000

    2.000 

    3.000 

    Vani visita

    ti (m

    a

    1.000 

    01‐01

    01‐02

    01‐03

    01‐04

    01‐05

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    1.000 

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    01‐30

    Pag. 25Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    Blocchi a gravitàBlocchi a gravità

  • LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA

    IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTODEI PRODOTTIDEI PRODOTTI

    1) TRAVERSAL 2) RETURN

    gapg p

    3) MID POINT 4) LARGEST GAP

    gap

    Pag. 26Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING

    PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN

    PERCORRENZA: 192 mt  PERCORRENZA: 226 mtPERCORRENZA: 278 mt

    13 RIGHE D’ ORDINE DISTRIBUITE CASUALMENTE

    Pag. 27Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO

    Riduzione del dock to stock

    AutomazioneAutomazione deldel flussoflusso deidei datidati (File,(File, Etichette,Etichette, RFID)RFID) QualificazioneQualificazione fornitorifornitori (Free(Free pass)pass)Azioni dai t d QQ (( p )p ) CrossCross dockingdocking

    intraprendere

    MenoMeno superficiesuperficieMenoMeno superficiesuperficieMessaMessa aa disposizionedisposizione tempestivatempestiva delladella mercemerceMaggioreMaggiore efficienzaefficienza

    Vantaggi ottenibili

    Pag. 28Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    gggg

  • STOCCAGGIOSTOCCAGGIO

    Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature

    GestioneGestione delladella dimensionedimensione didi pezzipezzi ee collicollipp DefinizioneDefinizione delladella UnitàUnità didi CaricoCarico ottimaleottimale CollaborazioneCollaborazione concon progettazioneprogettazione prodottoprodotto ee fornitorifornitori AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenzaAzioni da AnalisiAnalisi sistematicasistematica deidei volumivolumi inin giacenzagiacenza DiversificareDiversificare ilil tipotipo didi scaffalaturescaffalature sese nonnon penalizzapenalizza

    lala flessibilitàflessibilità (diverso(diverso passopasso neinei P/P/PP,, PP//PP ee pianetti,pianetti, etcetc)) GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile

    Azioni daintraprendere

    GestioneGestione delledelle locazionilocazioni aa mappamappa mobilemobile PalletPallet multireferenzamultireferenza (compattazione)(compattazione)

    MinoriMinori spazispazi occupatioccupati PiùPiù mercemerce inin stockstock (quantità(quantità ee referenze)referenze) M iM i ffi iffi i

    Vantaggi ottenibili

    Pag. 29Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

    MaggioreMaggiore efficienzaefficienza

  • PICKINGPICKING

    Per migliorare la produttività

    OttimizzazioneOttimizzazione deldel displaydisplay (valutando(valutando pondovolumetriapondovolumetria,, displaydisplay negozio,negozio, COI,COI,tipologiatipologia didi percorsopercorso trasversaltrasversal//returnreturn,, etcetc..))

    SincronizzazioneSincronizzazione deidei rimpiazzirimpiazziAzioni dai d

    pp PrelievoPrelievo perper batchbatch d’ordine/riepilogod’ordine/riepilogo (es(es.. collaborazionecollaborazione concon trasportatoritrasportatori)) PickPick && packpack

    intraprendere

    Mi iMi iV t i MinoriMinori percorrenzepercorrenze MiglioreMigliore ergonomiaergonomia

    Vantaggi ottenibili

    Pag. 30Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • NON ULTIMO …NON ULTIMO …

    Per sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.

    Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùq , pdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.

    UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATAUTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSERE UN VALIDO INVESTIMENTO

    Pag. 31Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)

  • SIMCO …SIMCO …

    Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata

    Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a : 

    SIMCO S.r.l. – Via Durando, 38 – 20158 MilanoTelefono 02 39325605 – Fax 02 39325600www.simcoconsulting.it – e‐mail : [email protected]

    Pag. 32Global Logistics – 26 marzo 2015 - Bologna (BO)