Sei Sigma:una strategia per la competitività

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell’Accademia Italiana del Sei Sigma (www.aiss.it).

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:toolkit@confindustria.it

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Qualità, Total Quality Management, ecc.)per fare in modo che tutta l’azienda, tra-sversalmente alle varie Direzioni, possadisporre di una struttura e di strumenti me-todologici adeguati per evidenziare conchiarezza ed in tempo utile le difficoltà, af-frontarle nel modo giusto e risultare cosìbest in class rispetto alla concorrenza.Il più recente di questi approcci è il Sei Sigmache, adottato inizialmente da Motorola, Al-lied-Signal e General Electric, si sta diffon-dendo rapidamente in tutto il mondo. Essorappresenta la strategia più aggiornata ecompleta ed ingloba in sé praticamente tut-ti i principi e le metodologie degli approcciprecedenti, avvalendosi non solo di un si-stema coerente di strumenti metodologici,ma anche di una struttura organizzativa ap-propriata.

COME SOSTENERE UNA CONCORRENZA SEMPREPIÙ ESASPERATA

Oggi le Aziende sia manifatturiere che diservizi operano in un contesto di concor-renza esasperata, caratterizzata da un con-tinuo conquistare e perdere quote di mer-cato. Spesso la perdita di quote e di perfor-mance è imputabile alle difficoltà ciclichedel mercato ed alle mutate condizioni ester-ne derivanti da processi di globalizzazione.La sfida consiste nel riconoscere che in mol-ti casi, organizzandosi opportunamente, sipotrebbero affrontare i problemi in mododiverso, ottenendo risultati interessanti, an-ziché insuccessi.Nel tempo sono stati messi a punto svariatiapprocci di tipo “globale” (Assicurazione

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una possibile risposta nell’adozione di mo-delli di autovalutazione, capaci di miglio-rare e tenere sotto controllo il sistema orga-nizzativo. Per tutti è indispensabile, oggi, progettareda subito prodotti e processi ottimizzati chesoddisfino il cliente, non solo attraverso unavalutazione delle performance e dei costi,ma anche dell’affidabilità, della sicurezza,dell’ambiente. Il “Design for X”, la “Robustezza dei pro-cessi”, la “Produzione Snella” (Lean Pro-duction) sono non più un’opportunità dicompetizione, ma una necessità per restaresui mercati. Di questi aspetti è fondamenta-le tener conto fin dalla prima fase di pro-getto e sviluppo prodotto, in modo da anti-cipare possibili difficoltà tecnologiche, diassemblaggio o di riciclo, che potrebberoscaturire durante l’industrializzazione e afine vita per un prodotto finito.Abbiamo ormai una forchetta molto stretta:da una parte c’è il “cliente”, il protagonistache guida le nostre scelte e che ci valuta at-traverso l’analisi dei “risultati” conseguiti,dall’altra ci sono risorse sempre più limita-te, che è necessario ottimizzare.Diventa vitale puntare sulle capacità dicambiamento e d’innovazione che, in unprocesso di miglioramento continuo, ilcliente percepisce e valuta.I riferimenti storici ed attuali ai modelliEFQM, ISO 9000, BSC, ecc., sono strategi-ci se ben interpretati come esigenza dell’a-zienda a darsi delle regole e dei riferimenticerti, sui quali valutare i punti di forza ed i

mento globale e sistematico, con investi-menti considerevoli. Condizione necessaria per la sua imple-mentazione e per il suo funzionamento èche il Top Management ne sia profonda-mente convinto e riesca a contagiare con ilproprio entusiasmo gli Azionisti, ottenendo-ne il consenso. Dove è stato applicato, si sono ottenuti risul-tati eclatanti, che hanno evidenziato, tra l’al-tro, l’importanza della comunicazione e dif-fusione al mondo finanziario dei piani di mi-glioramento e dei risultati conseguiti per farlievitare il valore dei propri titoli in borsa.La competizione si estende in modo globa-le, non solo nel mondo produttivo indu-striale, ma anche in quello delle pubblicheorganizzazioni e dei servizi. Infatti l’esigen-za d’innovazione e di dare efficacia ed effi-cienza alla Pubblica Amministrazione trova

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PERCHÈ AFFRONTARE UN PERCORSO SEI SIGMA ?

• Per ottenere un balzo di competitività inItalia, in Europa e nel Mondo;

• per investire in uno sviluppo culturale in-dispensabile ad un rinnovamento positi-vo dell’azienda;

• per conseguire consistenti benefici eco-nomici a breve, medio e lungo termine;

• per sistematizzare in un unico approcciointegrato i vari programmi e gli strumentidel miglioramento già esistenti;

• per l’applicabilità operativa del metodosia nelle grandi che nelle piccole e me-die aziende;

• per le ricadute in termini di sviluppo pro-fessionale e di motivazione del personalecoinvolto;

• per condurre un programma sistematicodi riduzione degli sprechi ed aumento del-la competitività in tutte le aree aziendali.

SEI SIGMA NON È UN’ALTRA“MODA”, MA UN’EVOLUZIONEDECISIVA NELL’APPROCCIOAZIENDALE AL MIGLIORAMENTOCHE SISTEMATIZZA L’UTILIZZO DISTRUMENTI GIÀ NOTI IN AZIENDA

Concettualmente, il Sei Sigma trova i suoipresupposti nell’approccio del ciclo PDCAdi Deming e cerca di coniugare la tendenzaeuropea al miglioramento tramite cambia-menti sistematici (breakthrough) con l’ap-

proccio giapponese al Miglioramento Con-tinuo perseguito attraverso “piccoli passi”. La caratteristica fondamentale, che ne hafavorito la comprensione e la diffusione, èla trasversalità organizzativa: il Sei Sigmaesce infatti dai confini del ciclo produttivoed investe tutti i processi extra-fabbrica,sposando la logica dell’organizzazione perprocessi.Il Sei Sigma non ha come obiettivo un ge-nerico miglioramento, ma un salto qualita-tivo di assoluto rilievo, e si configura comeun approccio operativo strutturato per eli-minare i difetti, individuando i processi fuo-ri obiettivo e riducendone drasticamente lavariabilità. Ha come scopo prioritario la ri-duzione dei costi e la soddisfazione delcliente, sia finale che intermedio, ed i suoistrumenti e tecniche non sono rivoluziona-ri, ma c’è un’enfasi fortissima sul coinvolgi-

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i programmi di organizzazione snella(“lean thinking”) e relativi strumenti.

Alla base della metodologia Sei Sigma c’èil principio che le caratteristiche CTQ diogni prodotto o servizio siano “misurabi-li”. Solo attraverso misure si hanno daticerti. Solo con dati certi si può interveni-re, analizzando le cause della non confor-mità e promuovendo l’azione di migliora-mento.Un determinato processo o attività produt-tiva si dice essere “a sei sigma”, quando ilvalore della deviazione standard, che rap-presenta un indice della variabilità del pro-

biamento continuo, è la motivazione: unapersona motivata è capace di mettersi indiscussione, poiché vede che il suo lavoroproduce risultati apprezzati dagli altri.

IL PUNTO DI FORZA: UN APPROCCIO UNICO AL MIGLIORAMENTO

La metodologia Sei Sigma consente di riuni-re in un unico sistematico approccio i piùsignificativi strumenti metodologici finorasviluppati per il miglioramento (Figura 1),in particolare per:• la soluzione di problemi esistenti per pro-

cessi già in essere, come la riduzione del-la variabilità e l’eliminazione delle causedi non conformità: approccio DMAIC;

• lo sviluppo di nuovi prodotti o processi:Design For Six Sigma (DFSS);

• l’identificazione e l’eliminazione deglisprechi: Lean Six Sigma, integrazione con

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punti di debolezza dell’organizzazione, mache devono essere integrati da strumentinuovi in grado di permettere significativeazioni di miglioramento. È sempre più evi-dente la necessità di affiancare a questi“Modelli” una metodologia di lavoro, co-me quella del Sei Sigma, che permetta di ri-solvere in modo efficace le criticità emerse.Se questa analisi è condivisa, si riesce a con-siderare come l’efficacia e l’efficienza di si-stema delle istituzioni si possa ottenere dal-l’applicazione di un modello d’eccellenza,ad esempio EFQM, mentre gli indicatori ed illoro bilanciamento si possono ricavare tra-mite, ad esempio, la BSC (Balanced Score-card), ed infine come il rigore metodologi-co, con l’impiego degli strumenti statistici,venga opportunamente esercitato dalla stra-tegia del Sei Sigma, che permette di operarein modo organizzato e con metodo.Si potrà così intervenire su queste aree, rea-lizzando un miglioramento efficiente e di-mostrabile, con un percorso agile che lavo-

ra per obiettivi, garantendo soluzioni certein tempi rapidi.Concetto basilare del Sei Sigma è che la cri-ticità di ogni processo (Critical To Quality:CTQ) sia misurabile e che quindi sia possi-bile intervenire con azioni di miglioramentosolo dopo avere effettuato le misurazioni deiparametri caratteristici o degli indicatori piùrappresentativi ed aver analizzato i dati cosìottenuti. Ovviamente sarà necessario utiliz-zare dati attendibili e quindi raccolti conprocedure rigorose, ma non si deve dare pe-so minore alla loro significatività. Un’azienda o un’organizzazione, che vo-glia realizzare al suo interno un processodinamico di miglioramento continuo, deveavere una strategia integrata tra modelli emetodologie per promuovere in modo effi-cace sia l’innovazione sia la competitività. Infine un aspetto importante da valorizzareè quello delle risorse umane, considerandoche l’elemento chiave, che porta un’orga-nizzazione ad accettare la logica del cam-

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“We don’t know what we don’t know”“If we can’t express what we know in the form ofnumbers, we really don’t know much about it”

“If we don’t know much about it, we can’t control it”“If we can’t control it, we are at the mercy ofchance”

Mikel Harry (Motorola)Padre del metodo Sei Sigma

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blematica che con il progetto si vuole af-frontare; definire gli obiettivi che si intenderaggiungere, sia in termini di prestazioni,sia di benefici finanziari; quantificare ladisponibilità delle risorse necessarie perportare avanti il progetto; valutare la pre-senza delle competenze necessarie, la ca-pacità di gestione e l’organizzazione dellosviluppo delle varie fasi; fornire una previ-sione di durata del progetto.

Measure Questa fase si fonda sulla considerazioneche ogni attività sia misurabile. Di conse-guenza, dopo aver individuato una o piùCTQ sulle quali si vuole intervenire per ot-tenere il miglioramento, si procede alla in-dividuazione degli indicatori più rappresen-

lati secondo le 5 fasi DMAIC: Define, Measu-re, Analyze, Improve e Control (Figura 3).

DefineÈ la fase di impostazione del lavoro in cuioccorre specificare:• qual è il processo sul quale si vuole lavo-

rare;• quali sono gli obiettivi che si intende per-

seguire con il progetto;• quali sono le risorse necessarie per rea-

lizzare il progetto;• il tempo necessario per la sua conclusione.Nella fase di Define si tengono in conside-razione tutti gli aspetti sopra indicati per va-lutare la fattibilità del progetto stesso. L’im-portanza di questa fase risiede nella neces-sità di: individuare e mettere a fuoco la pro-

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cesso, è contenuto sei volte in metà specifi-ca (Figura 2); ciò (ammettendo uno shift frala media della distribuzione ed il target pa-ri a 1,5 σ) corrisponde a 3,4 difetti per mi-lione d’opportunità. Operare secondo la metodologia Sei Sigma

significa ridurre, per le attività più critiche,la difettosità, con l’obiettivo finale di por-tarla fino a tale valore. Operativamente ogni problema è affrontatopartendo dall’individuazione delle CTQ, sullequali si attivano i “Progetti Sei Sigma”, artico-

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FIGURA 1 - CONFRONTO TRA APPROCCIO TRADIZIONALE ED APPROCCIO SEI SIGMA

APPROCCIO TRADIZIONALE APPROCCIO SEI SIGMA

Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause

Comportamento Reattivo Proattivo

Decisioni Basate sulle impressioni Basate sui dati

Scelta fornitore Costo Capability

FIGURA 2 - ESEMPIO DI PROCESSO A SEI SIGMA CON MEDIA CENTRATA SUL TARGET

FIGURA 3 - LE FASI DEI PROGETTI SEI SIGMA

CONTROL

Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare

IMPROVE

ANALYZE

MEASUREDEFINELimite di Specificainferiore

σ

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Limite di Specificasuperiore

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L’IMPLEMENTAZIONE IN AZIENDA

L’implementazione di un programma di mi-glioramento Sei Sigma deve tener conto del-la specifica realtà aziendale e degli obietti-vi dell’organizzazione e pertanto dovrà es-sere definito in funzione di questi.La sua implementazione in azienda può av-venire in modo dirompente (quello classicoamericano), coinvolgendo simultaneamen-te tutta l’azienda, o graduale. La prima op-zione prevede la formazione della maggiorparte delle Black Belt, che a loro volta co-minceranno a formare in cascata un buonnumero di Green Belt, diffondendo rapida-

cessario intervenire sulle variabili d’ingres-so che più influiscono sulle CTQ prese inesame, utilizzando tecniche di benchmar-king, di DOE e, in alcuni casi, di superficidi risposta. L’azione di miglioramento è vol-ta a portare la caratteristica della CTQ en-tro i limiti di specifica programmati, ridu-cendo le non conformità individuate nellefasi precedenti. L’azione di miglioramentonecessita sicuramente di tutta l’esperienzae la professionalità del process owner.

ControlQuesta fase consiste nel verificare in primoluogo che il processo abbia raggiunto il li-vello di miglioramento previsto nella fasedi Improve e quindi che sia in grado dimantenere nel tempo i risultati raggiunti.Ciò si ottiene attraverso un’azione di con-trollo continuo e sistematico del processoper impedire, una volta raggiunto l’obietti-vo desiderato, che nel tempo si abbia undegrado dello stesso. Si stabilisce comemonitorare gli indicatori di controllo chesegnalano in modo tempestivo quando ilprocesso sta deteriorandosi, intervenendoin modo mirato a ripristinare le condizionioperative desiderate. Per ottenere questi ri-sultati si utilizzano come strumenti il mi-stake proofing, il potenziamento delle mi-sure, le carte di controllo e le procedureoperative. Se necessario, durante la fase dicontrollo si prenderanno provvedimenti diriesame parziale o totale dell’intero proces-so produttivo.

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tativi ed alla raccolta dei dati. La misurazio-ne è di tipo statistico e per la validità dellamisurazione è necessario che i dati sianoattendibili. Gli strumenti più utilizzati inquesta fase vanno dal Diagramma di Paretoall’Istogramma, dalla rappresentazione delfenomeno sotto forma di distribuzione del-la CTQ al calcolo della Process Capability. È ovvio che le modalità di campionamentoed i criteri utilizzati per raccogliere i datiincidono in maniera sostanziale sui risultatidi questa prima fase. L’importanza della fa-se Measure mette in evidenza il fatto chenon si possono realizzare interventi signifi-cativi ed efficaci di miglioramento se nonsi hanno dati certi; infatti, solo se si cono-sce, si può intervenire in modo efficace. Lostrumento per conoscere in modo oggettivoil problema in esame è il valore della misu-ra, che elimina i condizionamenti dovuti al-l’esperienza.Analyze

Per conoscere la variabilità delle CTQ presein esame e comprendere le cause che le pro-ducono, si analizzano in questa fase i datiraccolti. Si fissano perciò i valori ottimalidella prestazione e quali debbano essere le“Capacità del Processo”. Gli strumenti uti-lizzati in questa fase vanno dal diagrammacausa-effetto alla FMEA, dal diagramma dicorrelazione al test delle ipotesi.Sarà possibile identificare tutte le potenzia-li cause di variabilità delle CTQ e le conse-guenze da esse derivanti. Si terrà in parti-colare considerazione il processo di infe-renza statistica, ossia il modello per valuta-re le caratteristiche dell’intera popolazione,quali si deducono dalle analisi fatte sulcampione.

Improve Si stabilisce quali debbano essere gli inter-venti di miglioramento, in grado di rendere“robusto” il processo. In questa fase è ne-

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Le Master Black Belt sono gli esperti meto-dologici del Sei Sigma: la loro preparazio-ne li pone quale punto di riferimento per lealtre Belt per poter gestire e garantire la per-manenza di un know-how fortemente spe-cialistico in azienda. Le Black Belt sono invece le persone chelavorano a tempo pieno allo sviluppo deiProgetti, caratteristica che li pone spesso nelruolo di responsabili del progetto elabora-to, con il compito di gestire ed organizzarele altre Belt od esperti del settore che vi col-laborano. Infine le Green Belt hanno una preparazio-ne sulla metodologia paragonabile a quelladelle Black Belt; la principale differenza stanel tempo dedicato allo sviluppo dei pro-getti, circa un quarto del loro disponibile.

I team di sviluppo di ogni Progetto (Figu-ra 5) sono in genere costituiti da 4-5 per-sone: fra queste, oltre alle Green Belt,Black Belt e Master Black Belt, sono pre-senti anche degli esperti del settore (Pro-cess Owner) che il Progetto si apprestaad analizzare. In questo modo si crea ungruppo capace di valutare tutti gli aspettidella CTQ in esame. Ciò sarà tanto più

di progettazione e produzione ai processitransazionali amministrativi e commerciali.La “squadra” che sviluppa la metodologiain azienda (Figura 4) è composta da 5 diffe-renti tipologie di esperti: i Quality Leader, iChampion, le Master Black Belt, le BlackBelt e le Green Belt. Nello specifico il Quality Leader è il re-sponsabile, solitamente unico, dello svilup-po della metodologia in azienda; il suocompito è quello di scegliere il percorso for-mativo del personale e di promuovere e ve-rificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma. I Champion hanno invece il ruolo di re-sponsabili dello sviluppo dei Progetti: unavolta presa visione del problema (individua-zione delle CTQ rappresentative dei “feno-meni”) ed aver definito il gruppo di lavoro“aprono” ufficialmente i nuovi Progetti e lichiuderanno al termine dello sviluppo de-gli stessi, evidenziando i risultati raggiunti.

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mente la metodologia a tutti i livelli dell’a-zienda. La soluzione graduale è costituitadapprima dalla formazione di alcune GreenBelt, seguita dall’applicazione del metodoa tutta una serie di Progetti di Miglioramen-to “pilota” sulla base dei quali sono sele-zionate alcune Green Belt da portare a li-vello di Black Belt. Questa seconda strada, sicuramente piùadatta nel contesto italiano delle PMI, ap-pare meno traumatica dal punto di vista de-gli investimenti e consente un adattamentonaturale, on the job, fra organizzazioneaziendale e metodologia.Il percorso Sei Sigma è costituito da un itersemplice, ma rigoroso. Si basa sostanzial-mente sulla corretta analisi del processo odel servizio, l’individuazione delle difetto-sità, l’intervento sostanziale sulle stesse perrimuoverle o ridurle. Le fasi operative sonochiaramente definite, come del resto ven-gono identificati gli strumenti statistici chedevono risultare adeguati a fornire, attraver-so i dati, l’identificazione del problema perarrivare a promuovere le azioni correttivedi miglioramento e per controllare che que-ste si mantengano nel tempo.L’azione del Sei Sigma è concepita come unprocesso globale d’intervento per il miglio-ramento continuo di tutto il sistema azien-dale. Proprio a tale scopo devono esserepredisposti, in tutti i settori operativi, degliopportuni indicatori di misura che consen-tano il periodico monitoraggio dei progres-si compiuti, in modo che esso possa esserecontinuamente controllato.

Qualsiasi azienda, anche di medie o picco-le dimensioni, può sicuramente adottare lametodologia Sei Sigma, come filosofia emetodologia di lavoro, ottenendone signifi-cativi vantaggi.Delineare in modo chiaro le strategie azien-dali, valutare con esattezza le proprie pre-stazioni, raffrontandole con le richieste deiclienti, programmare le opportunità di mi-glioramento, incidere con un’appropriataazione formativa sul modo di lavorare diciascun operatore, farà sì che ogni aziendasia in grado di affrontare la sfida competiti-va che il mercato globale oggi impone consempre maggiore forza.Sarà certo compito di chi conosce e gesti-sce l’azienda tarare e snellire gli interventiin modo opportuno, adeguandosi ai princi-pi del Sei Sigma, sfruttando la versatilità de-gli strumenti forniti, applicandoli a tutte lefunzioni del sistema aziendale: dai processi

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FIGURA 4 - LE FIGURE ESPERTE DI SEI SIGMA

Black Belt100%

Green Belt25%

Champion Yellow Belt10%

circa € 100.000 per progetto. Per aziendemedio piccole può essere sufficiente ini-ziare con un programma di tipo Green Beltcon investimenti minori, valutando in se-guito, in funzione dei primi risultati rag-giunti, l’opportunità di estendere la forma-zione in orizzontale (Green Belt e membridel Team) e in verticale (formazione di unao più Black Belt).Altro aspetto, che si ritiene essere strategi-co per le aziende, è quello di sviluppare unnuovo approccio per il “Design for Excel-lence”, quello cioè di anticipare alla fase

Black Belt e di 3/5 Green Belt (caso di unaazienda medio-piccola), più un iniziale af-fiancamento esterno per l’implementazio-ne dei primi progetti, e del costo del lavo-ro interno, si potranno ottenere ritornieconomici interessanti già dal primo annoattraverso l’esecuzione di 3 progetti conun “saving” medio di circa € 50.000 perprogetto.Si tenga presente che normalmente, in ba-se alle esperienze consolidate, per ogniBlack Belt si richiede l’esecuzione di 3-4progetti/anno con una media di ritorni di

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fattivo quanto più si garantirà un’azionedi formazione globale, che veda coinvol-ta l’intera organizzazione aziendale, conlo scopo di rendere consapevoli gli ope-ratori di ogni settore. Il Sei Sigma rappre-senta l’opportunità di lavorare in modomigliore e più soddisfacente per tutti econ il supporto di tutti.

UN BILANCIO COSTI/BENEFICI

I benefici di un programma Sei Sigma sononotevoli, fermo restando che è necessario:• un forte committment da parte del Top

Management aziendale;• il coraggio nell’utilizzare le risorse migliori;• un impegno costante nel controllo dell’a-

vanzamento dei progetti e dei risultatieconomici raggiunti.

Un programma di miglioramento sistemati-co Sei Sigma si basa sulla gestione di un in-sieme di progetti (il numero varia a secon-da della complessità dell’azienda) che de-vono essere valutati ciascuno per i beneficiche è in grado di fornire.Ad esempio, tenuto conto degli investi-menti necessari per la formazione di 1

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Risorsetecnologiche

Risorseinformatiche

Risorseumane

Sviluppodel prodotto

PROCESSIOPERATIVI

CLIENTE

PROCESSI DI SUPPORTO

Strategie e controllo

Gestioneed evasione ordini

FIGURA 6 - INTEGRAZIONE DEI PROCESSI PER IL CAMBIAMENTO

FIGURA 5 - RUOLO DEL TEAM CHE SVILUPPA IL PROGETTO ED INTERAZIONECON IL CHAMPION

TEAM(quantificazione Savings)

CHAMPION(possibile cambiamento

progetto)

Progetto Savings

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Sicuramente il Sei Sigma e le altre metodo-logie ad esso collegabili costituiscono oggila risposta giusta, a patto che siano corret-tamente interpretate come un approccio perlavorare meglio, per produrre un effetto di-namico nell’organizzazione (sia privata chepubblica), guidandola nella scelta delle so-luzioni giuste: quelle di cui ha bisogno,quelle che producono guadagno.2) Divenire un laboratorio aperto per lo

sviluppo delle idee. Troppo spesso gli in-dividui, ed in particolare i giovani, in-contrano difficoltà a comunicare, ad

verso il lavoro di gruppo, possano emer-gere le potenzialità dei singoli individui:a tal fine è necessario fare squadra e lasquadra deve essere vincente.

L’Accademia vuole essere un laboratorioaperto, dove si sperimentano nuovi modi dilavorare, che siano in grado di produrre nel-le organizzazioni un effettivo risultato di be-nefici immediati. In questo laboratorio saràpermesso di esprimersi sia ai giovani, chepossano manifestare tutta la loro capacitàdi rinnovamento, sia a chi è meno giovanema vuole portare contributi nuovi attraver-so l’esperienza e la competenza maturatain anni di lavoro, e sarà possibile sperimen-tare assieme metodologie nuove; un LABO-RATORIO DI IDEE che sia una sorta di pa-lestra in grado di promuovere lo sviluppodi nuove proposte e la verifica della loro va-lidità e portata.Per far questo è necessario che lo stessoapproccio metodologico del Sei Sigma siacontinuamente ripensato, non per sminuir-ne la severità ed il rigore, ma per una suaattualizzazione permanente in modo darendere la metodologia flessibile ed ade-guata alla specificità delle singole istitu-zioni. Se si fa riferimento al sistema Italia,dove oltre il 95% delle aziende sono Pic-cole/Medie Imprese (PMI), per realizzareun processo globale di cambiamento e diinnovazione, non si può fare riferimentosolo alle grandi organizzazioni od allemultinazionali. È necessario pertanto iden-tificare una metrica nuova, idonea ad es-sere adattata alle diverse esigenze di cia-

esprimere la loro creatività, a proporreidee nuove. Le nostre organizzazioni ingran parte sono invecchiate e sono gesti-te da una classe dirigente che pensa edopera in modo conservativo, rifiutandospesso il cambiamento. È pertanto fonda-mentale proporre un’organizzazionenuova, di individui che si mettano conti-nuamente in discussione, che permetta-no di rispondere in modo adeguato alleistanze di cambiamento delle istituzioni.È chiaro che per sviluppare idee nuovec’è bisogno di terreno fertile dove, attra-

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di ideazione e di progettazione del prodot-to/processo o servizio la strategia del SeiSigma. Ciò permette di ottenere fin da su-bito risultati ottimali senza dover interveni-re successivamente con azioni di migliora-mento. Questo processo può anche definir-si “il fare bene subito”. Inoltre è necessario sviluppare l’integra-zione tra Lean Production e Sei Sigma perverificare come entrambe le strategie sia-no non solo integrabili, ma l’una comple-mentare all’altra per abbattere i costi pro-duttivi.

LE FINALITÀ DELL’ACCADEMIAITALIANA DEL SEI SIGMA

Già da alcuni anni si è costituita in Italial’Accademia Italiana del Sei Sigma, con unaduplice finalità:1) diffondere la cultura del cambiamento e

del miglioramento continuo, fatto in pro-gressione, ma in modo armonioso, attraver-so una serie di molteplici piccoli passi chesiano in grado di produrre grandi risultati. Ciò deriva dalla consapevolezza del cre-scente bisogno di:• innovare e migliorare i processi esisten-

ti (DMAIC);• progettare da subito prodotti e processi

ottimizzati (DFSS), che soddisfano ilcliente, non solo attraverso una valuta-zione delle performance e dei costi, maanche dell’affidabilità, della sicurezza,dell’ambiente.

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scuna specifica organizzazione. Se siestende l’approccio ai settori dei servizi,ad esempio, si può pensare al migliora-mento dei processi nell’ambito della for-mazione e della scuola, oppure nel settoredella sanità. Si capisce che questa attivitàd’integrazione tra la metodologia e la spe-cifica struttura dell’organizzazione deveessere approfondita ed è in quest’otticache l’Accademia si sta muovendo da qual-che tempo. Alcune positive esperienze so-no già state fatte nelle PMI, ma resta anco-ra molta strada da percorrere.Durante i programmi istituzionali di for-mazione che l’Accademia ha proposto inquesti anni, la principale difficoltà incon-trata, specie con le PMI, non è stata quel-

la del trasferimento delle competenze agliallievi, ma piuttosto quella della comuni-cazione con i Responsabili dell’organizza-zione, con coloro che prendono le deci-sioni in azienda.Per questo motivo è essenziale intraprende-re un percorso bivalente: da una parte ap-profondendo l’applicabilità del Sei Sigma edei suoi strumenti all’organizzazione, dal-l’altra trovando il giusto modo di comuni-care con l’Alta Direzione dell’organizzazio-ne stessa. In tutti i processi di cambiamentoe di innovazione, solo se il Top Manage-ment è convinto e trainante, nuove meto-dologie come il Sei Sigma possono produr-re risultati e contributi tangibili di migliora-mento.

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FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA

Limite di Specificainferiore

ZLSL

Processo a 3sigma = 66.807 PPM Processo a 6sigma= 3,4 PPM(PPM = difetti per milione)

N.B. – I valori sopra indicati considerano una condizione peggiore rispetto a quanto indicato in figura e cioè che nel lungo periodo il valor mediodella distribuzione abbia uno shift convenzionalmente stimato di 1,5sigma

Limite di Specificainferiore

ZLSL

6σ

Limite di SpecificasuperioreZUSL

Limite di SpecificasuperioreZUSL

σ σ

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