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Martedì 26Febbraio 2019

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Dossier

OLTRE 800 MILIARDIÈ IL PATRIMONIOGESTITO DAI PRIVATE:LA COMPONENTEASSICURATIVAADESSO PREDOMINA

Se il «Millennial»diventa Paperone

Per il mercato del PrivateBanking il 2018 è destinatoa essere archiviato con unpatrimonio gestito di poco

superiore a 800 miliardi di eu-ro, nonostante una leggera con-trazione rispetto al 2017 (-0,2%tra dicembre 2017 e settembre2018), ma il quadro generale difine annoche l’Aipbpromette difornire, sarà disponibile solocon la chiusura dei bilanci nellaprossimaprimavera.L’andamento dei mercati ha

inevitabilmente risentito di al-cuni fattori di rischio che si so-no progressivamente concretiz-zati durante l’anno, quali l’ina-sprimento delle tensioni com-

merciali, le accelerazioni attesenel processo di normalizzazio-ne delle politiche monetarie, ilminor slancio economico in al-cuni paesi e, non ultimo, le in-certezzepolitiche.

CONSULENZA SPECIALIZZATAAl netto degli andamenti con-

giunturali «il PrivateBanking inItalia gestisce un bacino di risor-se di dimensioni molto rilevantiche, tradotto in cifre, supera gli800miliardi di euro, pari a circaun terzo di tutta la ricchezza fi-nanziaria investibile delle fami-glie italiane» commenta Anto-nella Massari, Segretario Gene-rale Aipb. Un patrimonio che si

è formato nel tempo, di genera-zione in generazione, fino ad ar-rivareai giorni nostri grazie alladisponibilità e lungimiranzadeisuoi possessori e a una consu-lenza sempre più ampia e spe-cializzata.L’analisi fornita dall’Ufficio

Studi di Aipb, per quanto riguar-da l’asset mix, indica un 2018che è stato caratterizzato «dascelte di investimento fortemen-te condizionate da un contestodi crescente incertezza. Basti di-re che la liquidità, normalmen-te molto contenuta nei portafo-gli private, è cresciuta del 5% ar-rivando a pesare per il 14% deiportafogli, al pari della compo-

nente assicurativa, che ha incre-mentato ulteriormente il pro-prio peso raggiungendo il20,8%. Senza dubbio, è in attoun’importante riscoperta del va-loredellaprotezione».I prodotti assicurativi vengo-

no apprezzati dai clienti ancheper altre loro caratteristiche, co-me a esempio il desiderio di“consolidamento” delle presta-zioni, ovvero la definitiva acqui-sizione delle performance(eventuali perdite successivenon minacciano il capitale giàmaturato), così come anche esi-genze relative al passaggio gene-razionale nella gestione dellaricchezza. Per quanto riguardala raccolta gestita, l’Ufficio Stu-di Aipb segnala che, a causa dicambiamenti organizzativi di al-cuni operatori consistenti nelpassaggio delle gestioni ad altresocietà del gruppo fuori dal peri-

metro del Private Banking, do-po 9 anni di costante crescita,per la prima volta si registra unsegnonegativo (-4,6%).

LE QUALITÀ DEL BANKERDopo anni di crescita costan-

te si osservauna riduzionedeglistock della raccolta gestita, do-vuto a un calo delle gestioni pa-trimoniali. Infine, è importantesottolineare che sebbene l’effet-to mercato abbia colpito indi-stintamente, evidenziando unacorrelazione senza precedentifra tutti i comparti di investi-mento, la qualità della relazionefiduciaria tra i clienti private e iloro consulenti ha evitato scelteimpulsive di vendita. La capaci-tà dei private banker di presidia-re i clienti inmaniera efficace siè confermata quindi un impor-tante fattore di stabilità.

L.Ram.

Circa il 50%dei clienti di ca-tegoria Private è concen-trato nella fascia d’età55-74 anni. Il dato emergedall’analisi dell’Osservato-rioAipb (Associazione Ita-

liana Private Banking). Un datoche dà ragione dell’affermazio-ne di Gianpietro Giuffrida, re-sponsabile Private per il Grup-po Bnl Bnp Paribas: «Il tema delpassaggio generazionale saràdecisivo nei prossimi 3-4 anni.In un mondo tendenzialmenteconservativo, come quello dellaclientela private, si è però già af-facciata una nuova generazio-ne, quella dei Millennials, che èunanovità assoluta».Novità per abitudini con gli

strumenti e le tecnologie digita-li e per i conseguenti modelli diservizio. Citando stime di Banki-talia e Fondazione Cariplo, Pao-lo Proli di Amundi ricorda che«entro il 2030 si prevede che il20%della ricchezza netta passe-rà di mano, da una generazioneall’altra: 1.925 miliardi di ric-chezza trasferita; il fenomeno ri-guarderà un quarto delle fami-glie, circa 6milioni di persone».Per l’Italia – il Paese più vecchioin Europa, secondo solo al Giap-pone nel mondo – si tratta di unpassaggio importante: «Oltre il25% delle aziende a conduzionefamiliare è oggi gestito damana-ger over 70, ebbene il ricambiodella struttura patrimoniale im-pone un adeguato servizio diconsulenza da associare e darinnovare», aggiungeProli.

CONFLITTI EREDITARIIl fondatore e ad di Banor

Sim, Massimiliano Cagliero, ri-corda che «dal punto di vistaculturale sembrerebbe che inItalia ci sia ancora una bassapropensione alla pianificazionesuccessoria a differenza dei Pae-si di cultura anglosassone, doveil passaggio generazionale delproprio patrimonio è più svilup-pato già da secoli, basti pensareall’istituto medievale del Trust(Fiducia). Ancora oggi in Italiacapita spesso di assistere a con-flitti ereditari dove patrimonied aziende vengono smembra-te, divise e distrutte, perché ildefunto non ha pianificato pre-ventivamente il passaggio gene-razionale o non ha posto dei vin-coli di tutela sul patrimonio».

L’Osservatorio Aipb confermache i sistemi di governance sonopoco sviluppati e i passaggi ge-nerazionali sono ancora guidatida dinamiche emotive, più chedalla sostenibilità del business.Emergono infatti ritardi nellescelte legate alla successione,per lopiù a causadelle difficoltànella gestione emotiva legata alcambiamento. Molti imprendi-tori sostengono di averci pensa-to ma di non aver posto in esse-re specifiche azioni concrete. Se-condo i dati dell’OsservatorioAipb, solo il 19% degli imprendi-tori ha cominciato a trasferire ilpropriopatrimonio aziendale.

POCHI PATTI DI FAMIGLIASale leggermente la percen-

tuale (26%) quando si parla inve-ce di patrimonio finanziario. Ri-mane comunque basso il ricor-so a strumenti dedicati: il testa-mento è utilizzato nel 60% deicasi, rispetto al 16% dei più fun-zionali patti di famiglia.

«D’altronde essere bravi im-prenditori non sempre coincidecon l’essere anche lungimirantinell’organizzare il passaggio ge-nerazionale in azienda – com-menta Saverio Perissinotto, di-rettore generale di Intesa San-paoloPrivateBanking - il nostroobiettivo è dare consapevolezzaa questa transizione, per defini-re un patto generazionale checonsenta di individuare i talentiper le diverse funzioni azienda-li». Con questo obiettivo per ilsecondo anno consecutivo Ispbcollabora con la Luiss BusinessSchool, sostenendo un percorsomanageriale sul cambio genera-zionale, della durata di 6 mesivolto a fornire ai partecipanti (fi-gli di imprenditori o giovaniprofessionisti) le competenzenecessarie per costruire e gesti-re in modo efficace un modellodi impresa familiare.

NUOVI MODELLI DI SERVIZIOIl passaggio generazionale è

una sfida cruciale per chi Priva-te Baking. Giuffrida di Bnl con-clude: «La clientela private èover 65 per il 45% del totale, so-lo il 5% è under 40. Dal punto divista del patrimonio il 65% deltotale è nelle mani di soggettiover 60.Anche in forzadi questidati dobbiamo rivolgerci con at-tenzione ai Millennials. Il pas-saggio del denaro, del patrimo-nio (mobiliare e immobiliare) auna generazione come quelladeiMillennials implica un’offer-ta di modelli di servizio total-mente rinnovata».

MarcoBarbieri

Fonti: Morgan Stanley Wealth Management, 20 Aprile2016, “Investing in the Future: Sustainable, Responsible and Impact InvestingTrends”. Settembre2018, “The Global Family Office Report”, UBS e Campden Research. Elaborazione: Team

La domanda nel mondo di investimenti sostenibili

38% ha già effettuato investimentisostenibili ed il 45% pianifica di investire

Guardando alla NextGeneration

32% ha in passato investito ad impatto,ed il 54% pianifica investimenti ad impatto

DOMANDA DEGLI INVESTITORI ISTITUZIONALI

60%

Investitori chegià applicano

filtri ESG

Investitori chegià applicano

filtri ESG

45%

Conoscenzadegli SDGs

74%

Asset SRI ed ESGdetenuti da investitori

istituzionali

Millennialshanno espressointeresse versostrategie SRI,ESG e ad impatto

8 su 10

DOMANDA DEGLI INVESTITORI PRIVATI

42%

SRI(investimenti responsabili)

30%

ESG(investimenti

sostenibili)

13%

Ad impatto(investimenti

innovativi)

Energia Pulita

68%

Salute

68%

Cibo

63%

Istruzione

43%

Infrastrutture

42%

Inclusionefinanziaria

37%

Investimenti tematici

Integrazione istanze ESG

Investimento Best-in-Class

Investimento di esclusione

Impegno attivo

68%

49%

43%

41%

25%

LE PREFERENZE DEI MILLENNIALS (HNWIS)

PRIVATE BANKING

La liquidità torna protagonistacolpa dell’instabilità dei mercati

«CI SONO DUE CASIIN CUI NON SI DEVESPECULARE IN BORSA:QUANDO NON PUOIPERMETTERTELOE QUANDO PUOI»Mark Twain

Antonella Massari, segretario generale Aipb

Fonte: MAGSTAT - “Il Private Banking in Italia” - Ed. 2018

Il mercato del Private BankingServizi offerti in ItaliaProdotti offerti in Italia

Da

ti in

% a

l 3

1/1

2/2

01

7

41,8 41 40,2

9

48,4 48,4

27,9 26,2 25,4

15,6

30,336,9

50

82,4

Servizio internoServizio esterno

SìNo

17,6

27,9 72,1

ART ADVISORY

80,3 81,1

41 42,6

86,1

100

75

50

25

0

100

75

50

25

0

Cons.finanziaria

Cons.bancaria

Cons.previdenziale

Privateequity

Hedgefound

Assicurativi

100

FiscaleCorp.fin.

Realestate

Fiduciaria Succes.Legale Familyoffice

Artadvisory

Metalli Preziosi

Trust Adv.amm.

ClubDeal

Concierge

Il passaggio generazionale è il tema cruciale per chi opera con la clientela più abbiente: entro il 2030 verrà trasferitauna ricchezza di poco inferiore a 2 mila miliardi di euro. Una sfida per l’industria del risparmio gestito e per il Paese

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Martedì 26Febbraio 2019

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Martedì 26Febbraio 2019

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La frontiera sostenibilefra rischio e rendimento

DOPO DIECI ANNIDI VITA, CHEBANCAAGGIUNGE UNA RETEPER IL WEALTHMANAGEMENTCON BUONI RISULTATI

Cinque anni fa il bilanciodi sostenibilità era predi-sposto da appena il 20%delle grandi aziende checompongono l’indice eu-ropeo Eurostoxx 500: og-

gi siamo al 98%. E’ uno degli in-dicatori che danno ragione del-la diffusione delle logiche Esg(Environmental social and go-vernance) nelle attività impren-ditoriali e di riflesso nelle atten-zioni degli investitori, in parti-colare gli istituzionali.

UNAMETRICA DEDICATAIl problema è come incrocia-

re il profilo di rischio-rendi-mento con la sensibilità am-bientale, sociale e di governan-ce delle imprese: BancaGenera-li propone alla sua clientela lametrica elaborata da Main-street Partners, una boutiquelondinese specializzata nell’ad-visory sugli investimenti soste-nibili. «L’informazione che ren-

diamo disponibile èmolto ana-litica – spiega Andrea Ragaini,vicedirettore generale di BancaGenerali – e consente di aggiun-gere alla schedaMorningstar lavalutazione Esg sulla singolaazienda del Fondo studiato. Sevolessimo individuare la per-formance di riduzione di Co2saremmo ingradodi valutare ilcontributo addizionale dellesingole aziende nei confrontidel lorobenchmark».Unmodo sofisticato per sod-

disfare l’obiettivo del rendi-mento insieme a quello dellasostenibilità.La piattaforma informatica

messa a disposizione da BancaGenerali per la sua clientela pri-vate consente di fare scelte mi-rate all’investitore, seguendogli obiettivi di rischio, di rendi-mento e di “preferenza” e sensi-bilità sociale e ambientale.Ragaini sottolinea: «Si tratta

diuna iniziativa innovativa checonsente ai risparmiatori di in-tegrare le valutazioni e l’impat-to dei fattori Esg nelle decisionid’investimento. Il motore di

analisi sviluppato in esclusivainsieme ai partner di Main-street integra le nostre piatta-forme di advisory, e di control-lo dei portafogli, garantendonuove opportunità di diversifi-cazione che tengano conto dei17 obiettivi della carta di soste-nibilità delleNazioniUnite.Si tratta di una novità impor-

tante nella consulenza finanzia-ria che avvicina i risparmiatoria strumenti trasparenti e social-mente utili al perseguimentodegli obiettivi sostenibili per ilfuturo». La metrica elaboratada Mainstreet è proprietaria econsentedi tracciare almeno 15dei 17 obiettivi (Sustainable de-velopment goal, SDGsnell’acro-nimo inglese) fissati all’Agenda2030 approvata amaggioranzadalleNazioniUnite.

AMBIENTE E UGUAGLIANZASi va dall’eliminazione della

povertà alla salute per tutti, dal-la crescita economia e lavorodignitoso all’eliminazione del-le disuguaglianze, compresequelle di genere, dalla tutela

dell’ambiente alla qualità dellavita nelle città, dall’educazioneall’innovazione per la sostenibi-lità. Nell’offerta di prodotti EsgBanca Generali vanta la part-nership con ben 23 case di inve-stimento di cui distribuisce iprincipali fondi e ai quali lama-nagement company ha affidatola delega di gestione di compar-ti specifici nella Sicav Lux Impresentata al pubblico nella pri-maveradel 2018.Sono in tutto 160 i fondi offer-

ti dalla rete di Banca Generaliche si sono sottoposti all’anali-si Esg di Mainstreet. Un contri-buto forte ancheper diffonderela cultura della finanza sosteni-bile, di cui si parla sempre più,ma che per il momento ancoracoinvolge soprattutto gli inve-stitori istituzionali.La possibilità di disporre di

analisi verticali e approfonditeconsentirà anche agli investito-ri privati di prendere confiden-za non solo con la moda Esg,ma soprattutto con le reali op-portunitàdi investimento.

MarcoBarbieri

Il percorso di crescita nella ge-stione del risparmio e degli in-vestimenti di CheBanca pro-segue a ritmi serrati. La ban-

ca digitale del Gruppo Medio-banca ha da due anni lanciatoall’interno della direzione com-merciale una rete wealth. Incontrotendenza con il mercato,ha investito in nuove aree geo-grafiche inserendo professioni-sti e aprendo nuove filiali dedi-cate ai clienti con grandi patri-moni ed esigenze sofisticate.

IL MODELLO DI SERVIZIO«A dieci anni dalla sua nasci-

ta CheBanca rappresenta unmodello unico nel panorama fi-nanziario italiano» commentaLorenzo Bassani, direttore cen-trale commerciale di CheBanca.«L’evoluzione del nostromodel-lo distributivo da banca di rac-colta diretta a banca di gestionedei patrimoni è stata realizzata

velocemente: essendo CheBan-ca una banca nuova e a forte vo-cazione digitale, non ha dovutofare i conti con il legacy comunealle maggior parte delle banchedel nostroPaese. Con il progettoWealth abbiamo avuto il vantag-gio competitivo di andare a lavo-rare sulle areemaggiormente ri-cettive per il nostro modello diservizio wealth dedicato aiclienti con patrimoni compresitra 500mila e 5milioni di euro».Oggi questa rete, guidata dal

direttore Wealth & Advisory,GianlucaTalato, conta circa 100gestori senior (30 entrati negliultimi 12mesi) distribuiti in 7 fi-liali dedicate (a Milano, Romacon due presidi,Mantova, Napo-li, Firenze, eVerona). In soli dueanni ha raccolto circa 4,5miliar-di e, da settembre2017, lemassesono aumentate del 14% e i clien-ti del 27%, conunamarket sharedello 0,5%nelmercatoPrivate.

Il Gruppo Mediobanca contadi chiudere il prossimo anno fi-scale con oltre 4 miliardi di rac-colta netta, il 40% della qualeproveniente proprio da CheBan-ca. «Con la rete Wealth in parti-colare vogliamo dare un contri-buto significativo agli obiettividi raccolta del Gruppo Medio-banca che è a tutti gli effetti par-te integrante del nostromodello– commenta Bassani - La solidi-tà patrimoniale e la crescita con-tinua e sostenibile nel tempoche caratterizzano il nostrogruppo, sono tra i fattori che ge-

neranomaggior interesse intor-no al progetto anche da parte dinumerosi banker esterni. Ma ivantaggi di appartenere a unGruppo come Mediobanca oggisono tanti: la possibilità di poteraccedere all’expertise di Medio-banca Sgr nell’attività di adviso-ry sui nostri portafogli modellocosì comepoter garantire presti-giose partnership sul compartoassicurativo e sulle gestioni pa-trimoniali.Ma anche poter offri-re ai clienti imprenditori un sup-porto per tutte le operazionistraordinarie».

IL PROGETTO FORMAZIONEIl modello CheBanca si è di-

mostrato vincente anche graziealla preparazione e alla forma-zione dei wealth advisor. «Tuttii nostri advisor sono gestori se-nior e a ciascuno di essi vengo-no dedicati percorsi formativid’eccellenza - conferma Bassani- vogliamo dare ai nostri clientiil miglior servizio possibile. Perquesto continueremo a investi-re sugli advisor che già fannoparte del progetto Wealth cosìcome su quelli che presto si uni-ranno: all’orizzonte ci sono nuo-veaperture e assunzioni».

LuisaRusso

Negli ultimi anni la finan-za sostenibile ha acqui-sito un’importanzasempre crescente pro-ponendosi come unanuova asset class in gra-

do di catalizzare i capitali deipatrimoni Private. «Anche sea dire il vero l’Italia è però ri-masta un po’ indietro soprat-tutto rispetto alla Francia eall’Inghilterra dove questi in-vestimenti hanno vissuto unvero e proprio boom» com-mentaMarcoMazzoni dell’Os-servatorioMagstat.«Negli ultimi anni il nume-

ro di società di gestione chehanno lanciato prodotti Sri ècresciuto inmodo esponenzia-le. BnpParibas ePictet sono lecase d’investimento che domi-nano la classifica dei fondiSri», aggiungeMazzoni. Gian-pietro Giuffrida, responsabilePrivate per Bnp Paribas, attri-buisce a questa leadership an-che il conseguimento, lo scor-so anno, del premio per la ban-ca private top al mondo: «Perquesta affermazione un ruolonon marginale è stato giocatodalla nostra attenzione al te-madella sostenibilità. In Italia700 milioni di investimentivengono dirottati sui nostrifondi Sri. Ancora pochi neiconfronti di unmercato comeil Belgio, che fa 8 miliardi, perfare l’esempio di un Paese incui il nostro Gruppo ha unapresenza consolidata».La vocazione “sostenibile”

di Bnl anche in Italia è di lun-ga data, come testimonia il ca-so Telethon, «da 26 anni sia-mo la banca dedicata a questainiziativa: abbiamo raccolto300 milioni di fondi – aggiun-ge Giuffrida - Questa dimen-sione di sostenibilità sociale,oltre che ambientale, caratte-rizza da sempre il nostro “farebanca”. Partendo dalla tradi-zione investiamo sullamoder-nità, e su ciò che rende ilmon-do “sostenibile” nel futuro».

SONO GIÀ 160 I FONDICHE HANNO ACCETTATODI SOTTOPORSIALLE VALUTAZIONICON I CRITERIDI SOSTENIBILITÀ

Si va affermando la piattaforma innovativa proposta alla clientela da Banca Generali con la tecnologia di Mainstreetfinalizzata a incrociare le informazioni finanziarie e le performance sulla sostenibilità delle aziende su cui investire

Operatori esteri attivi in ItaliaDati al 31/12/2017 Family Office esclusi

OPERATORI ESTERI

26

3.038

PRIVATE BANKER

199 miliardi di euro

ASSET

172.478

CLIENTI

190

FILIALI/UFFICI

PROVENIENZA

Svizzera

Usa

Francia

Germania

Austria

G.Bretagna

15

81,9%

16.767

18,1%

76,1%

832miliardi

di euro

23,9%

78,7%

122

21,3%3

3

2

2

1

PRIVATE BANKERASSET GESTITI

esteri

OPERATORI

Numero Numero

italiani

Clienti più sofisticativogliono bankersempre più preparati

Fonti : Investing for Social and Environmental Impact, Monitor Institute, Global SustainableInvestment Alliance 2016-2017. Elaborazione del team

Il mercato mondiale degli investimenti sostenibili(Trilioni di dollari)

0

20

40

60

80

100

7373

Dimensione AttualeDimensione Attuale

Dimensione Attesa 2025Dimensione Attesa 2025

8989

2222

4444

Gli investimentiESG sono stimati al

Gli investimentiESG sono stimati al

il 15%il 15%

da circada circa

attualeattuale

1010

250 miliardi250 miliardi

2727

1,8 trilioni1,8 trilioni

Attivi GestitiGlobalmenteAttivi GestitiGlobalmente

InvestimentiResponsabili (SRI)

InvestimentiResponsabili (SRI)

InvestimentiSostenibili (ESG)

InvestimentiSostenibili (ESG)

Investimentiad Impatto

Investimentiad Impatto

30%30% degli assetmondialinel 2025

degli assetmondialinel 2025

Da Telethonai prodotti Sricosì è cambiatoil profilo di Bnl

Andrea Ragaini, responsabile WealthManagement e Mercati di Banca Generali

MAZZONI (MAGSTAT):È IL MOMENTODI UNA NUOVAASSET CLASSPER I CAPITALIDEGLI INVESTITORI

RAGAINI: «CON QUESTOSISTEMA SIAMO IN GRADODI INDIVIDUARE IL TRENDDI RIDUZIONE DI CO2E DI VALUTARNE IL PESOADDIZIONALE IN AZIENDA»

Uno sportello di CheBanca

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Martedì 26Febbraio 2019

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dal 1898 la nostra forzaè la solidità patrimoniale.

cet 1* ratio 29,7%

*

al top in italia.

Indice di solidità patrimoniale al 31.12.2018

BANCAFINNAT.IT

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Martedì 26 Febbraio 2019www.ilmessaggero.itDossier

Oltre il 15% della clientela pri-vate di Intesa Sanpaolo Pri-vate Banking (Ispb) è quellache viene definita con l’acro-nimo Hnwi (High net worthindividual), cioè i clienti che

hanno i patrimoni maggiormentecomplessi da gestire, in generequelli oltre i 10 milioni di euro. Ep-pure valgono quasi la metà di quei99miliardidimasseamministrate(al 31 dicembre 2018), che rappre-sentano il totale delle risorse affi-dateaIspb.

ESIGENZE SOFISTICATENon sono solo i clienti con mag-

giori disponibilità «ma – commen-ta Saverio Perissinotto, direttoregenerale Ispb – sono quelli chehanno esigenze più sofisticate,quelli che hanno bisogno di un ap-proccio più complesso alla vita pa-trimoniale; non chiedono solo diottimizzare l’incasso di affitti o ce-dole, ma hanno bisogno di un con-sulente complessivo, che sappiacoprire un vasto spettro di compe-tenze, da quella legale a quella fi-scale, a quella giuridica, fino allosviluppo di quella patrimoniale».Oltrealle127sedi inItalia, Ispbpuòcontare sulle sette filiali dedicate

esclusivamente alla clientela Hn-wi, alle quali si aggiungono, ora,tre nuovi uffici a Cuneo, Novara eGenova, oltre alla direzione gene-ralechesioccupadicoordinaregliinterventi: l’organizzazione ha ilsuo peso nella gestione delle esi-genzediquestotipodiclienti.

«La nostra forza è la conoscen-za del territorio: intercettare il ty-coonditurnoèfacile;piùdifficileèfaremergerelesingolepersonalitàdi famiglie abbienti, che hanno di-sponibilità consistenti, ma che de-vono saper contare su un partnerglobale» aggiunge Perissinotto. Ilruolo del banker è centrale nellosviluppo del mercato: la compo-nente relazionale è assolutamenteindispensabile. «In effetti, noi pro-poniamo un rapporto di fiducia. Ilverobankerdevesaperascoltareilcliente, per conoscerne meglio leesigenze e gli obiettivi. La compe-tenza è importante, ma non basta.Seper il 70% dei casi la scelta finan-ziaria si compie per “scienza”, peril 30% è “arte”. Per un buon ban-ker, quindi, sono fondamentalipercorsi professionali variegati,costruiti con esperienzeche vengo-no da Sgr, banche commerciali,banche d’investimento, da fabbri-

che prodotto alle reti distributive:più si sommano qualità e compe-tenze, migliore sarà il mix di atten-zione al prodotto, alle tecnologie,all’elemento comportamentale ealla dimensione legale. Il bankersolitamente sottopone il patrimo-nio aun check up completo, garan-tendo a ciascuno soluzioni idonee

e personalizzate. «La retorica deltailor made è un po’ abusata – con-sidera Perissinotto - ma la cliente-la top non cerca la standardizza-zione del prodotto o del servizio: èquesto il vero costo di produzioneper le private bank, ed è questa lavera consulenza che possiamo of-frire».Soprattuttodiquesti tempi.

Non si può non fare riferimentoalla congiuntura, dopo un 2018 dif-ficile, sembra obbligatorio averemoltaprudenza.«Certamentenonè il caso di fare ottimismo ingiusti-ficato – aggiunge Perissinotto - leragioni di incertezza sono nume-rose, basta sfogliare un giornale inqueste settimane: le guerre com-merciali ancora vive, le prossimeelezioni Europee e, in alcuni gran-

di Paesi, la frenata brusca e genera-lizzata dello sviluppo. Potremmocontinuare, ma a questa lista è giu-sto opporre anche un paio di consi-derazioni positive. La prima: la cre-scita economica mondiale, anchese indebolita, c’è ancora. Forse me-novigorosa,macomunqueconunsegno positivo. La seconda: vivre-

mo ancora in tempi di politichemonetarie accomodanti in tuttoquesto 2019. Le Borse sono scese, itassi si alzeranno molto meno del-le previsioni. In questo spazio ci so-no opportunità da cogliere».Nonsolo: in questo scenario di pruden-za risulta decisivo il ruolo e la di-mensione dei player. «Noi conti-nuiamo a crescere, anche nel 2018la raccolta netta di Ispb è aumenta-ta di 4 miliardi e l’utile netto si è at-testatosui263milioni.

In questo successo gioca la com-petenza dei nostri 900 banker, maanche il peso del Gruppo IntesaSanpaolo: in tempi di “bail in” ilruolo di un soggetto forte è pre-miantepressolaclientela».

Marco Barbieri

Fonte: MAGSTAT (www.magstat.it) - “Il Private Banking in Italia” - Ed. 2018

Quanto guadagna il Private Banker

Area Manager(Responsabiledi Area)

PROFILO FUNZIONE RETRIBUZIONE ANNUALE LORDA

Junior PrivateBanker (ClientAdvisor-RelationshipManager)

40-66 milaeuro

Q.D.1-Q.D.2

58-110 mila euro

Q.D.3-Q.D.4

70-250 milaeuro

Q.D.4-Dirigente

80-250 milaeuro

Q.D.4-Dirigente

130-25 milaeuro

Dirigente

0%-100%+benefit personali

e familiari+benefit quali casa e/o auto

0%-100%+benefit personali

e familiari+benefit quali casa e/o auto

0%-100%+benefit personali

e familiari+benefit quali casa e/o auto

0%-100%+benefit personali

e familiari

0%-50%+benefit personali

e familiare(previdenza integrativa,

assistenza sanitaria)

FISSO VARIABILE TUTTO VARIABILE

Private Banker(Client Advisor-RelationshipManager)

Senior PrivateBanker (ClientAdvisor-RelationshipManager)

Team Manager(Team Leader-ResponsabileUnit)

Gestisce la clientela facoltosa della banca (con patrimoni superiori ai 500 mila euro)e sviluppa nuova clientela.Ricopre il ruolo da non più di 5 anni

La retribuzione annuale lorda del promotore finanziario varia da 80a 300mila euro in base al portafoglio clienti gestito (da 20 a 100 milioni euro) e alla redditività dello stesso.I migliori pf italiani possono avere retribuzioni superiori anche a 500 mila euro

Varia da 100 a 300 mila euro in base al numerodi pf coordinati e dal portafoglio gestito

Varia da 160 a 400 mila euro in base al numero di pf coordinatie dal portafoglio gestito

Gestisce la clientela facoltosa della bancae ha un portafoglio clienti consolidato e fidelizzato tra i 40 e i 60 milioni.Lavorano da almeno 10 anni

Gestisce la clientela facoltosa della bancae ha un portafoglio clienti consolidatoe fidelizzato tra i 60 e i 100 milioni.I migliori hanno portafogli superioria 100 milioni

Coordina 3-6 Private Banker per raggiungere gli obiettivi della banca.Ha anche un portafoglio personale superiore ai 50 milioni

Coordina più unità di Private Bankingin una o più regioni e cura gli aspetti commerciali e organizzativi in stretta collaborazione con la direzione generale

Dietro l’acronimo Hnwi (High net worth individual) ci sono i clienti private con maggiori disponibilità (oltre 10 milioni)La strategia di Intesa Sanpaolo per intercettare la fascia alta del mercato con servizi sempre più complessi e personalizzati

Una ricettasu misuraper i grandipatrimoni

IN TEMPI DI BAIL-INPER LA CLIENTELADIVENTA SEMPREPIÙ IMPORTANTEAFFIDARSI A GRUPPIDI GRANDI DIMENSIONI

ALLA COMPETENZAFINANZIARIAIL PRIVATE BANKERDEVE AGGIUNGEREQUELLA FISCALEGIURIDICA E LEGALE

(C) Ced Digital e Servizi | ID: 00526805 | IP ADDRESS: 151.0.189.196 carta.ilmessaggero.it

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-MSGR - 20_CITTA - 26 - 26/02/19-N:

26

Martedì 26Febbraio 2019

www.ilmessaggero.itDossier

Il Private Banking non è sem-plice tutela dei patrimoni del-la clientela più abbiente, marappresenta ormai uno stabi-le partner per lo sviluppo eco-nomico del Paese. Un ruolo

attivo non solo rivolto al rendi-mento degli investitori privile-giati, ma una funzione specificaall’evoluzione positiva al soste-gno della crescita. L’Associazio-ne Italiana Private Banking orga-nizza domani a Milano il conve-gno «Lo sviluppo delle aziendefamiliari e il passaggio genera-zionale: quali opportunità per ilPrivate Banking», nel corso delquale il Segretario generaledell’Aipb, Antonella Massarisvolgerà la sua relazione intro-duttiva proprio per mettere a te-ma proprio il ruolo del PrivateBanking come partner globaledello sviluppodel Paese.

PROTEZIONE E CRESCITA«Storicamente l’industria del

Private Banking si è sempre di-stinta nel suo ruolo principale disupporto alle famiglie per la pro-tezione e la crescita dei patrimo-ni, attraverso servizi di consulen-za evoluta che coniugano rendi-menti e sviluppo dell’economiareale. Oggi lamissione del Priva-te Banking si spinge oltre, allar-gando lo spettro d’azione ai ser-vizi di wealth management spe-cificamente rivolti ai clienti-im-prenditori. L’obiettivo è offrireloro supporto nella definizionedelle strategie di crescitadell’azienda. In questo contesto,il Private Banking diventa unprezioso alleato della picco-la-media impresa» commentaMassari. In Italia, gli imprendito-ri caratterizzano fortemente iltessuto economico del Paese: siconsideri che il 99% delle impre-se italiane sono Pmi e l’85% sonoimprese familiari. Gli imprendi-tori sono i veri protagonisti dellacrescita e dello sviluppo del Pae-

se: basti pensare che le Pmi gene-rano il 72% del valore aggiunto eil 79% dei posti di lavoro (rispet-to aunamedia europeadel 69%).Non solo, ma sono anche - e so-prattutto – gli imprenditori adalimentare ilmotore della cresci-ta italiana sostenendo le esporta-zioni e gli investimenti fissi lor-di, ovvero le componenti più di-namiche del Pil. In particolare leesportazioni, che in Italia hannoun’incidenza sul Pil pari a duevolte emezzo rispetto a quella ri-levata in Germania. Secondo ilWTO l’Italia è al secondo postoper competitività dei settori pro-duttivi nel commercio estero,con un ruolo di punta ricopertodal settoremanifatturiero.«Gli imprenditori diventano

quindi i potenziali destinataridelle azioni dei Private Banker –continua Massari - tanto che og-gi rappresentano circa il 20% del-la popolazione dei clienti priva-te.Affiancare lePmi italiane èunmodo ulteriore per sostenerel’economia del Paese, a maggiorragione se si considerano le pres-

sioni competitive poste dall’at-tualemercato globale».

IN CERCA DI SOLUZIONISecondo l’indagine condotta

daAipb sono pochi gli imprendi-tori che pensano di poter gestireda soli le fasi critiche nel ciclo divita dell’azienda. Quasi il 20% di-chiara di non avere ancora leidee chiare su competenze e so-luzioninecessarie.Il Private Banking, forte della

professionalità dei propri consu-lenti, sta diventando un punto diriferimento nella definizione deipercorsi di crescita e di trasmis-sione dell’impresa dei propriclienti. Diventa sempre più unpi-vot che guida l’evoluzionedell’impresa di piccole dimensio-ni, come consulente globaledell’imprenditore.Più influente del commerciali-

sta o del legale. Il private bankersi confermagià oggi comeprimointerlocutore su molte temati-che consulenziali extrafinanzia-rie (dalla consulenza su patrimo-ni all’estero alle nuove forme diinvestimento; dall’analisi dei ri-schi del patrimonio alla corpora-te advisory and finance, fino allafinanza sostenibile, alla filantro-pia, alla charity).

L.Ram.

Il 2018 è stato un anno moltocomplesso per ilmondo del ri-sparmio gestito in generale edel Private Banking in parti-

colare. «Fineco ha continuato ilsuo percorso di crescita, che av-viene a ritmi superiori rispettoalla media del settore e che por-ta beneficio all’attività dell’inte-ra nostra Rete, come dimostrala crescita costante del portafo-gliomedio per consulente» com-mentaMauroAlbanese, diretto-re commerciale Rete&PrivateBankingdi Fineco.Una crescita che poggia su pi-

lastri precisi: innovazione e qua-lità dell’offerta, efficienza dellamacchina operativa, e traspa-renza. «Pilastri che si sono tra-dotti in una dellemigliori custo-mer experience nel settore ban-cario per il cliente – aggiungeAl-banese - e in una Rete di consu-lenti finanziari certamente vota-ti alla propria crescita professio-nale, ma consapevoli della deli-catezza anche sociale del pro-prio ruolo di gestire il patrimo-niodelle famiglie italiane».

NON SOLO FINANZAIlmercato del Private sta evol-

vendo rapidamente. Oggi perun Private Banker saper orienta-re il proprio cliente in una piani-ficazione comprensiva dell’inte-ro patrimonio (non solo finan-ziario) è un punto di partenzanecessario nell’attività di consu-lenza. Diventa quindi centrale iltema dell’aggiornamento pro-fessionale su un insieme di argo-menti quali l’asset protection, laconsulenza per il cliente im-prenditore, l’advisory immobi-liare e sugli investimenti d’arte.

«Si tratta di materie complesseed è per questo che il PrivateBanker ha bisogno di avere ac-cesso a vari specialisti per segui-re al meglio le esigenze di que-sta peculiare fascia di clientela.In Fineco – continua Albanese -abbiamoda tempo adottato que-sta strada, individuando unteam interno che non solo offreun supporto dedicato alle sceltedi investimento della clientelaPrivate, ma ha costruito neglianni un hub in grado di dialoga-re con diversi partner specializ-zati e supportare i nostri profes-sionisti sul territorio».Il 2019 è destinato a essere un

anno di verifica per molti pro-blemi. A esempio si vedranno iprimi effetti dell’applicazionediMifid2. «La nuova normativarappresenta per tutto il settoreuna sfida: aumentare l’efficien-za operativa ed elevare la quali-tà del servizio. Fineco – conclu-de Albanese - ha da sempre fat-to della trasparenza un pilastrodel propriomodellodi business;ciòhacontribuito a costruireunrapporto di fiducia tra banca,consulente finanziario e clientee ci pone nellemigliori condizio-ni per accreditarci come interlo-cutore ideale nella gestione pro-fessionale del patrimonio deinostri clienti».

IL 99% DELLE AZIENDEITALIANE SONODI PICCOLE O MEDIEDIMENSIONI E L’85%DI QUESTE SONOA GUIDA FAMILIARE

La consulenza globaleentra di prepotenzanelle nuove proposte

LA CRESCITA FINECOIN UN MERCATOCHE STA CAMBIANDOE CHE RICHIEDEPIÙ COMPETENZEOLTRE ALLA FIDUCIA

Il Private come motoredello sviluppo del Paese

Un’indagine dell’Aipb indica nel ruolo del banker il vero pivot per le strategie di crescita soprattutto nelle piccole impresePiù ascoltato del commercialista e dell’avvocato. I titolari di Pmi rappresentano un quinto del mercato private in Italia