Scelte di progettazione organizzativa Organizational design choices

slides presentate a lezione a.a. 2009/2010

a supporto del testo “Scelte di progettazione organizzativa”, Marchiori M., 2009, Hoepli Editore

Scelte di Progettazione Organizzativa

Progettare…. Pianificare Disegnare ……………..l’organizzazione d’impresa

Organizzazione d’impresa rapporto tra teoria e pratica manageriale

Le pratiche manageriali di progettazione organizzativa si basano su precisi presupposti

teorici (corpus di teorie mainstream)

Le teorie mainstream  sono teorie normative  offrono indicazioni per guidare le scelte di

progettazione organizzativa nelle imprese  i contributi teorici afferenti l’Organizzazione

Aziendale seguono l’impostazione mainstream

Organizational design choices

1.  Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (work design)

2.  Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM – (intra-organizational process work design)

3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models)

4. Scelte di progettazione dei confini esterni (inter-organizational process work design)

5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resourses management)

Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone

microstruttura

•  Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona?

•  In quale misura definire modalità, tempi, strumenti di svolgimento?

•  In quale misurare separare l’esecuzione del lavoro e la direzione/controllo

•  Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito?

La progettazione della microstruttura I criteri di progettazione: le alternative guidate dalle ipotesi

sistema chiuso/sistema aperto

•  Quali compiti /quanti compiti assegnare alle persone? Specializzazione orizzontale del lavoro/job enlargement

•  Separare l’esecuzione dalla pianificazione/controllo? Specializzazione verticale del lavoro/job enrichment Le alternative: Istituire compiti di governo, verifica e controllo e

assegnarli a persone distinte dagli esecutori (supervisore esterno)/affidare il controllo dell’esecuzione del lavoro direttamente all’operatore

•  Quanto standardizzare le modalità gli strumenti e i tempi di svolgimento?

Le alternative: prescrizione rigida di modi, tempi e strumenti di svolgimento/margini di discrezionalità concessi al lavoratore nella scelta di modi, tempi e strumenti di svolgimento

I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista

•  Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati

•  Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento (standardizzazione)

•  Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione

•  Esclusione dell’iniziativa individuale •  Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite

selezione, adatte a mansione predeterminate

La progettazione dell’odl La soluzione taylorista-fordista i vantaggi

•  Applicata nella produzione in serie (produzione di massa)

•  Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione

•  Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività

•  Sostituibilità degli operatori

Favorisce economie di scala, aumento della produttività

La progettazione dell’odl soluzione taylorista- fordista gli svantaggi

•  Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia)

•  Condizioni di sfruttamento dei lavoratori •  Alienazione, ripetitività del lavoro,

insoddisfazione •  Aumento della conflittualità sindacale

I criteri di organizzazione del lavoro secondo l’approccio organicista

La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri di odl

•  Job enlargement •  Job enrichment •  Job rotation

La progettazione dell’odl approccio organicista

Il concetto di ruolo Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad

una posizione sociale

Il concetto di posizione/mansione privilegia la dimensione oggettiva

Il concetto di ruolo privilegia la dimensione soggettiva (si ammette che possa esistere variabilità di comportamenti in relazione alle incertezze da affrontare e risolvere nelle situazioni di lavoro)

La progettazione della microstruttura Il concetto di ruolo

Introdotto da Katz e Kahn (1967). L’organizzazione non ha bisogno solo di adattamento ai

comportamenti prescritti ma anche di comportamenti di tipo spontaneo, innovativo o creativo volti a correggere devianze o migliorare processi di lavoro.

Questi comportamenti sono necessari per affrontare le incertezze e garantire la flessibilità del sistema (adattamento del sistema alle richieste dell’ambiente).

La richiesta di comportamenti discrezionali consente inoltre di migliorare la soddisfazione delle persone che cercano nel lavoro un’occasione per dimostrare le proprie capacità (soddisfazione dei motivi di auto-espressione e di identificazione)

Progettazione microstruttura alcuni concetti tratti dalla letteratura analizzata

Compito elementare (Taylor)= operazione più semplice in cui è possibile scomporre un’attività complessa

Mansione= attribuzione stabile di compiti elementari e delle loro modalità di svolgimento

Posizione= indica la collocazione della mansione nell’organigramma

Ruolo=Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad una posizione sociale

Il team work o lavoro di gruppo

Cos’è il team

Il team o comitato o gruppo di lavoro o task force o gruppo di progetto è una soluzione di o.d.l.

che consiste nell’assegnazione degli obiettivi di una fase

di lavoro o attività o nella risoluzione di un problema ad un insieme di persone che possiedono competenze multifunzionali e complementari e a cui viene affidata la responsabilità del risultato.

Il lavoro in team alcune classificazioni

 Durata (temporanei, permanenti)

 Formalizzazione (gruppi formali, informali)

 Obiettivi assegnati - team consultivi (Circoli di qualità, comitati per lo sviluppo

dei prodotti, ecc)

- team di progetto - team di produzione

Il lavoro in team un inquadramento storico-applicativo

 Gruppi informali (Mayo, Roethlisberger, 1933)  Il gruppo di lavoro nelle miniere di Dalton-

England (Trist, Bamforth, 1951)  I gruppi di lavoro nella produzione di automobili

(stabilimenti Volvo Uddevalla, Kandar, 1974)  Unità di base delle pratiche gestionali “post-

fordiste” (TQM, kaizen, lean production, project management)

 Unità di base delle nuove soluzioni organizzative (struttura per processo- fabbrica modulare- ecc)

Il lavoro team origini teoriche

 London Tavistock Institute 1940-50   Psicologi, psicanalisti, psichiatri adottano tecniche di

terapia di gruppo   Emery, Trist (1960) psicologi-sociali

propongono “gruppo semi-autonomo di lavoro”

(semi-automous, self-regulating, multiskilling team)

come soluzione organizzativa per superare o.d.l. basata su taylorismo

I criteri di organizzazione del lavoro secondo l’approccio socio-tecnico

Assegnazione di:   un’intera fase di lavoro compiuta a un gruppo di persone

(dal lavoro diviso al lavoro socializzato)   un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e

condiviso (dal lavoro isolato e standardizzato all’azione cooperativa verso obiettivi condivisi)

  responsabilità dei risultati. Per realizzarli il gruppo può (deve?) esercitare comportamenti discrezionali (da controllo continuo a empowerment)

  varietà di compiti alle persone per favorire lo sviluppo di competenze multifunzionali, flessibilità, apprendimento (da compiti specializzati a ruoli multifunzionali )

joint optimization (migliora performance d’impresa e

soddisfazione delle persone)

“umanizzazione” dei luoghi di lavoro

Perché? I vantaggi del team work

Migliora performance di impresa grazie a   sviluppo capacità di autoregolazione del

team – adattamento a variabilità di compiti e condizioni del processo di lavoro - (visione più completa dei processi e problem solving)

  sviluppo capacità apprendimento (socializzazione conoscenze)

 riduzione costi di controllo-gerarchia

I vantaggi del team work

Migliora la soddisfazione delle persone (Quality of Working Life) grazie a

 Responsabilizzazione su obiettivi complessi (senso di contribuzione)

 Aumento della discrezionalità dell’esecuzione (decentramento del controllo)

 Valorizzazione e sviluppo delle competenze (autorealizzazione)

  Partecipazione ai processi decisionali (empowerment)

Scelte di disegno organizzativo del lavoro in team

alcune alternative •  Ruolo del team leader

•  Caratteristiche dei compiti assegnati ai membri del gruppo

•  Definizione dei livelli retributivi

•  Grado di partecipazione dei lavoratori alle scelte di progettazione organizzativa

Rischi e problematiche del team work le critiche

•  Management by stress (peer pressure)

•  Tutti i lavoratori tendono a soddisfare bisogni di auto-realizzazione sul lavoro?

•  Si può sempre parlare di autonomia, empowerment, valorizzazione delle competenze individuali?

La progettazione dei processi di lavoro Le domande

Come analizzare le relazioni intra-organizzative?

Come disegnare/progettare le relazioni intra-organizzative in funzione del miglioramento dei risultati ?

La progettazione dei processi di lavoro Total Quality Management

Business Process Reengeneering Pratiche e tecniche di analisi e di disegno dei

processi di lavoro di tipo “post-fordista”

Processo=sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconesse, che possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili a obiettivi identificati

La progettazione della struttura Le domande

 Come raggruppare le posizioni individuali in unità organizzative?

 Come raggruppare le unità organizzative di livello inferiore in unità di livello superiore?

 Come affrontare i problemi derivanti dalla differenziazione tra unità (conflitti, difficoltà di comunicazione, mancato raggiungimento degli obiettivi comuni ecc)?

La progettazione della struttura

Struttura come definirla? Configurazione formale Architettura Forma

dell’impresa

La struttura cos’è?

Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a)  scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le

attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale)

b)  scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica

E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il

numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda

La progettazione della macrostruttura I criteri di raggruppamento

Scelta tra diversi criteri di raggruppamento:

•  Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute

•  Raggruppamento in base all’output: in base ai risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.

La progettazione della macrostruttura

Attraverso il raggruppamento: viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia

(numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale- chi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei manager- quante unità organizzative o posizioni sono controllate da un manager )

Si distinguono •  Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell’autorità di

dare ordini a altre unità o individui •  Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia, prive di autorità

formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)

Raggruppamento per area geografica

Raggruppamento per cliente

Direttore generale

Ricerca e sviluppo

Acquisti Produzione Marketing

Direttore generale

Medicina Chirurgia Pediatria Rianimazione

Direttore generale

Automobili Trattori Aviazione Materiale ferroviario

Direttore generale

Europa Asia Nord America Sud America

Direttore generale

Retail banking

Private banking

Corporate banking

Raggruppamento per funzioni

Raggruppamento per conoscenze / capacità

Raggruppamento per prodotto

Direttore generale

Processi sviluppo nuovi prodotti

Processo esecuzione degli ordini

Processo acquisizione e mantenimento clienti

Raggruppamento per processo

Fig 2 I criteri di raggruppamento Fonte: Isotta, 2003

Le configurazioni organizzative formali o modelli di struttura organizzativa

Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del Vertice strategico o

Direzione Generale è il riferimento convenzionale per identificare la forma o configurazione formale complessiva

dell’organizzazione. La classificazione dei principali modelli di struttura: 1.  Struttura funzionale 2.  Struttura divisionale 3.  Struttura a matrice 4.  Struttura orizzontale o per processi

Struttura Funzionale (cenni)

Raggruppamento per funzione: nell’unità sono raggruppati dipendenti che svolgono

attività simili e/o possiedono capacità e conoscenze analoghe

Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati, aree geografiche ecc.

Accentramento al vertice delle decisioni di carattere interfunzionale e strategico

Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole, norme, procedure in forma scritta)

Direttore generale

R & S Marketing Acquisti Produzione

Personale

Amministrazione

Stabilimento 1 Stabilimento 2

Fig 3 Struttura funzionale

Struttura Funzionale (cenni)

Vantaggi: •  Approfondimento delle conoscenze tecniche •  Ec. di scala all’interno delle varie funzioni (condivisione

delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza Svantaggi:

•  Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia •  Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli

obj generali dell’impresa •  Difficoltà a diffondere orientamento vs i risultati

complessivi •  Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità

Struttura funzionale modificata

•  Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager)con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo)

•  Criticità: non dispongono di autorità gerarchica formale sulle risorse che devono integrare

Direzione Generale

Amministrazione Qualità

Marketing Produzione Acquisti

Product Manager 1

Product Manager 2

Product Manager 3

Pubblicità Vendite

Fig 4

Fonte: Costa, Gubitta, 2008 Fig 4 Struttura funzionale modificata con product manager “debole”

Product Manager

Direzione Generale

Amministrazione Qualità

Marketing Produzione Acquisti

Product Manager 1

Product Manager 2

Product Manager 3

Fig 5 Struttura funzionale modificata con product manager “forte” Fonte: Costa, Gubitta, 2008

Struttura divisionale (cenni)

Raggruppamento in base all’output: prodotti, clienti, area geografica

Unità organizzative di primo livello= divisioni, spesso organizzate al proprio interno su base funzionale

Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi-prodotto e multi-mercato

Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi poteri direzionali

Direzione Generale

Marketing Finanza

Divisone prodotto A

Vendite Acquisti Produzione

Amministrazione & Controllo

Personale & Organizzazione

Divisone prodotto B

Vendite Acquisti Produzione

Fig 6 Struttura divisionale

La struttura a holding (gruppo verticale)

•  Rappresenta una variante della struttura divisionale

a) holding finanziaria b) holding operativa

Struttura divisionale (cenni)

Vantaggi: •  Promuove orientamento al risultato complessivo della

divisione (es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente o area geografica quindi consente l’adattamento alle esigenze ambiente- cliente, mercati, ecc.)

Svantaggi: •  Riduzione efficienza – difficoltà a sfruttare economie di scala:

duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto, aree geografiche ecc

•  Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali

Struttura a matrice (cenni) Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di

raggruppamento, ad esempio: •  Per funzioni e per prodotto •  Per prodotto e per area geografica Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i

dipendenti riportano sia al manager di funzione che al manager di prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale)

Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con caratteristiche innovative (imprese aero-spaziali, laboratori di ricerca, grandi società di consulenza, ecc.)

Produzione R&S Personale& Organizzazione

Project manager

Project manager

Project manager

Project manager

Fig. 8 Struttura a matrice

Struttura a matrice (cenni)

Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale: •  Adatta in ambienti in rapido cambiamento •  Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle

risorse allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto

•  Consente un adeguato approfondimento delle conoscenze

Svantaggi: può creare •  insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo, •  conflitti di potere

Comitato Esecutivo

internazionale

Germania Norvegia Argentina/Brasile Spagna/Portogallo

Trasformatori

Trasporto

Industria

Aree d’affari

Country Manager

Aziende locali

Fig 9 Struttura a matrice “globale”

Fonte: Daft, 2004

Struttura orizzontale o per processi

•  Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati.

•  Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità decisionale e di competenze multiple alle persone+ process owner responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team che in esso operano

Vantaggi migliora la capacità dell’azienda di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le unità del processo)

Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obj comuni e visione ampia obj ( non obj della singola unità ma dell’intero processo)

Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente

Ricerca Analisi di Mercato

Pianificazione di prodotto Testing

Cliente

Process owner

Team di top manager

Acquisti Analisi di Mercato

Flusso Di materiali Distribuzione Cliente

Process owner

Processo di sviluppo di nuovi prodotti

Processo di acquisto e logistici

Team 1 Team 2 Team 3

Team 1 Team 2 Team 3

Fig 10 Struttura per processo “pura” Fonte: Daft, 2004

DIREZIONE GENERALE

Finanza Strategia Risorse umane

Process owner

Process owner

Process owner

Gruppi

Gruppi

Gruppi

Gruppo fornitura ricambi/logistica

Gruppo servizi veicoli

Gruppo supporto tecnico

Fig.11 Struttura per processo “ibrida”

Fonte: Daft, 2004

Il disegno dei confini organizzativi

A questo livello la progettazione org. ha per oggetto:

a)  Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell’ambiente esterno (alternativa make or buy)

b)  Le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate

Il disegno dei confini organizzativi

Le tendenze attuali •  Esternalizzare (outsourcing) parti sempre più importanti delle

attività necessarie alla realizzazione dell’output per cogliere i vantaggi: della focalizzazione sulle core competencies; acquisire flessibilità sul piano operativo e risparmiare costi della gerarchia, ricorrere a risorse esterne specializzate che possono accrescere vantaggio compettitivo

•  Sviluppare con i fornitori e altri soggetti esterni relazioni di partnership strategico-operativo rivolte alla condivisione degli obiettivi

•  Rischio: mancato sviluppo del capitale intellettuale

Il disegno dei confini organizzativi

Tendenze attuali impresa a rete fabbrica modulare impresa virtuale impresa invisibile