Scelte di Progettazione Organizzativa Cap. 9

Il rapporto strategia-struttura

I modelli tradizionali di natura “storica”: Chandler e Greiner

La strategia determina la struttura

Il rapporto strategia e struttura è un rapporto di interdipendenza

La struttura condiziona la strategia (apprendimento)

La struttura può essere un vincolo all’implementazione

Perché “scelte organizzative” ?

• Si tratta di …valutare, preferire, scegliere tra alternative…decidere…

• Cosa?

L’organizzazione dell’impresa

Perché “organizzare”?

Le dimensioni dell’agire sociale

• Obiettivi

• Azioni tecniche

• Persone

organizzare azioni e persone per raggiungere obiettivi

Perché “organizzare”?

Dare un ordine a persone, attività (azioni tecniche) e strumenti per raggiungere

risultati

Co-ordinare

Il problema organizzativo

….si pone per …”qualsiasi agire umano individuale o sociale

finalizzato ad uno scopo”.

• Gruppi di persone • Due individui • Un singolo individuo

Organizzazione d’impresa

Scelte di Progettazione Organizzativa (cap 9)

Progettare….Pianificare Disegnare ……………..l’organizzazione d’impresa

La progettazione avviene considerando:

obiettivi, vincoli, caratteristiche aziendali

il grado di investimento richiesto

la natura delle forze professionali presenti sul mercato

Il grado di turbolenza dell’ambiente influenza la natura dell’organizzazione:

poca turbolenza: strutture gerarchizzate, accentrate con attività di routines

tanta turbolenza: organizzazioni flessibili, decentrate, innovative

Nella progettazione occorre inoltre distinguere tra:

progettazione di una nuova struttura

riconfigurazione della struttura precedente;

In quest’ultimo caso si lavora entro un sistema di vincoli e con metodi sperimentali

Scelte di Progettazione OrganizzativaI livelli

1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (work design)

2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM – (intra-organizational process work design)

3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models)

4. Scelte di progettazione dei confini esterni (inter-organizational process work design)

5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resources management)

Variabilità delle scelte di progettazione organizzativa

• Nel tempo (evoluzione, cambiamento organizzativo)

• Nello spazio (tra imprese, in relazione a diversità scelte tecniche, strategiche)

Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone

microstruttura

• Approccio taylorista- fordista

(specializzazione del lavoro)

• Approccio organicista

(arricchimento- allargamento dei compiti)

• Approccio socio-tecnico

(gruppi semi-autonomi di lavoro; team work)

I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista

• Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati• Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento

(standardizzazione) • Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione • Esclusione dell’iniziativa individuale• Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite selezione, adatte a mansione predeterminate

La progettazione dell’odlLa soluzione taylorista-fordista i vantaggi

• E’ adatta allo sviluppo dell’industria di serie (di massa) • Le possibilità tecniche consentono di

semplificare/standardizzare i flussi di produzione • Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro

favoriscono aumento della produttività • Sostituibilità degli operatori

Si ottengono economie di scala, bassi costi, aumento produttività

La progettazione dell’odlsoluzione taylorista- fordista gli svantaggi

• Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia)

• Condizioni di sfruttamento dei lavoratori• Alienazione, ripetitività del lavoro, insoddisfazione• Aumento della conflittualità sindacale

La progettazione dell’odl la soluzione organicista

La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri di odl

• Job enlargement (il lavoro consiste di vari compiti che hanno un senso nel loro insieme)

• Job enrichment (il lavoro consiste in una sequenza di compiti che deve essere controllata da chi ha svolto il lavoro)

• Job rotation (il lavoratore è chiamato a svolgere in tempi diversi lavori diversi)

Al lavoratore si richiedono pertanto una serie di capacità:

• Capacità di iniziativa• Capacità di decidere e scegliere tra alternative• Capacità di innovare le modalità di svolgimento

dei compiti per maggiore efficienza ed efficacia

Analisi delle competenze per avere il lavoratore adatto nel posto adatto

L’approccio socio-tecnico ed il teamwork

Organizzazione del lavoro identificando delle fasi di lavoro Assegnazione al gruppo degli elementi tangibili e intangibili necessari per svolgere il processo Delega ad un gruppo di lavoro della responsabilità di raggiungere un risultato, definire i criteri di allocazione dei compiti, dei tempi, delle modalità di valutazione Richiesta di competenze multifunzionali, capacità di iniziativa, apprendimento Supervisione da parte del gruppo ed inserimento di eventuale team leader

I vantaggi

miglioramento della produttività e della qualità del lavori per l’autoregolazione del sistema

crescita dell’efficienza del sistema per la riduzione dei costi di controllo e di coordinamento delegati al team

riduzione dell’assenteismo, aumento dei livelli di soddisfazione dei lavoratori

Scelte di progettazione della (macro)struttura

Struttura

ovvero

Configurazione formale

Architettura

Forma

dell’impresa

La struttura cos’è?

Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le

attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale)

b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica

E’ rappresentabile graficamente tramite organigrammache descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il

numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda

La progettazione della macrostrutturaI criteri di raggruppamento

Scelta tra diversi criteri di raggruppamento:

• Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute

• Raggruppamento in base all’output: in base ai risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.

La progettazione della macrostruttura

Attraverso il raggruppamento, viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia

numero di livelli gerarchiciampiezza del controllo dei manager

Si distinguono• Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate

dell’autorità di dare ordini a altre unità o individui• Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia,

prive di autorità formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)