Sales Management

Sales Mgmnt: modelli di struttura organizzativa e tecniche di gestione della rete di vendita Parte seconda: moduli 6-10

Strictly Confidential, for our client use only

13 Marzo 2017 – Fabrizio Cannizzaro per Master MUMM – Università La Sapienza

pag. 2 Strictly Confidential, for our client use only

PARTE SECONDA : Tecniche di gestione della rete di vendita

• Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF

• Modulo 7: Esempi aziendali – Il modello One-Unilever, ruoli e

responsabilità Global vs Local

• Modulo 8: Esempi aziendali - La tentata vendita Algida e il

modello della Supply chain al servizio delle vendite di Findus

• Modulo 9: Esempi aziendali – L’importanza della capillarità e della

pedonabilità per TIM consumer e la clusterizzazione della clientela

e la multicanalità Telecom Business

• Modulo 10: Summary e conclusioni

Sales Management












Sales Management


Rete di vendita: una definizione

E’ un insieme di persone che collaborano alla promozione e alla vendita di prodotti e/o servizi di una organizzazione.

Le reti di vendita sono organizzate in maniera strutturata con

precisi ruoli, compiti e responsabilità definiti in relazione alla struttura del mercato e alle esigenze della clientela.


Possibili classificazioni di una rete di vendita

Aspetti caratterizzanti il modello organizzativo di vendita:

• Rete reale o virtuale

• Struttura diretta, indiretta o mista

• Pre-vendita o tentata vendita

• Mercato consumer o business (B2C o B2B)

• Vendita end-to-end o sell-in / sell-out

• Vendita di prodotto, di servizio o di prodotto/servizio

• …


Key Success Factors – K.S.F.

Fattori che richiedono l’eccellenza per il successo di una rete di vendita:

• La competitività del portafoglio (prodotti/servizi)

• Il modello organizzativo

• Valori e missione commerciali, la qualità dell’execution

• Recruitment e training della forza vendita

• Politica retributiva e sistemi di incentivazione

• I processi di vendita

• La qualità del pre e post vendita: il servizio ai clienti

• …


• L’eccellenza in ciascuno dei fattori critici di successo è un esercizio complesso

• la complessità è ulteriormente aumentata dal fatto che l’eccellenza in ciascuno dei KSF richiede tecniche diverse per ciascuna delle possibili classificazioni

• con un’ulteriore complicazione, in quanto le differenze tra le modalità gestionali richieste possono essere molto chiare e nette oppure sottili sfumature

la vita reale è sempre diversa dalla teoria, le varie classificazioni

si combinano tra loro e si modificano nel corso del tempo … l’unica soluzione per VINCERE è adattarsi ai mutamenti del mercato e della situazione competitiva (anche e soprattutto se sei Leader)

Complessità di esecuzione dei KSF


Adattarsi al mondo esterno, un esempio nel FMCG

AVVIO CENTRALIZZAZ.

cliente

50% CONCESSIONARI

a FV DIRETTA

Creazione

SUPER

CENTRALI

KEY ACCOUNT

MNGT

CHANNEL

COMPETIT.

MERCHAND.

EVOLUTO

BRAND

COMPETITION

sul PDV

CATEGORY

MNGT

UFFICIO

ORDINI

CENTRALIZZ-

> 50%

NUOVO MODELLO

NEGOZIALE

Local CUSTOMER

TEAM

PARTNERSHIP

LOGISTICA

100% CONCESSIONARI

A FV DIRETTA

ESTERNO

GLOBAL CUSTOMERS

International Customer

Team

TEMPO Anni ‘80 2000 +

INTERNO

Continuo riallineamento delle strutture interne per fronteggiare i cambiamenti esterni


La “Perfect execution” è la sommatoria di poche attività critiche per canale/cliente sviluppate a livello di Interlocutore/Punto Vendita …

“Perfect execution”

… correlati a KPI e relativi risultati

connessi alle action standards…

Execution KPIs, action

standard

5

Customer/ Channel

segmentation

1

Sales strategy

Definire obiettivi e strategie di vendita

Modello di giro-visite

… con gli interlocutori e nei

PDV più potenziali…

2

Scorecard

… sulla base di una reportistica periodica

sui risultati per uomo …

7

Politica incentivi

8

Che guida il raggiungimento degli obiettivi ...

KPIs target

… su target basati sul miglioramento

continuo…

6

Step della visita cliente

… rispettando gli step della visita con disciplina…

4

Sales folder / materiali di

supporto

.. Avendo con se materiale

promozionale e dati prodotto

/servizio/mercato/ …

3

L’esecuzione perfetta è la base del successo

... L’execution inizia dai clienti e canali

più importanti


Un esecuzione perfetta è la base del successo

TEOREMA Elaborare una strategia aziendale è un esercizio necessario, ma non sufficiente. Un business di successo non può, invece, prescindere da una esecuzione eccellente di qualsivoglia strategia.

Corollario 1 Se anche la strategia è eccellente i risultati complessivi saranno sicuramente migliori

Corollario 2 Tante aziende hanno una strategia eccellente, ma poche hanno una storia di crescita profittevole e sostenibile nel tempo

Corollario 3 Le strategie delle prime 100 aziende del mondo sono molto simili, i risultati no












Sales Management


§ One of the biggest consumer goods companies

§ 180,000 employees world-wide

§ 2007 turnover: € 40bn

§ Unilever ordinary shares listed on the stock exchanges in London, Amsterdam, New York

§ 4 macro categories of products: foods, ice cream, home care, personal care

§ 400 brands

Unilever Group


Customer Development (Sales)

CD Operations

Category Building

Trade Category Management

Glo

ba

l & R

egio

na

l C

ate

go

ry /

Bra

nd

D

evel

op

men

t

Customer Marketing

Brand Building

Account mgt.

&

Field execution

Finance, Supply Chain, IT, HR

Marketing

CM I

customer

consumer shopper

•Nelle Company più evolute il Trade Category Management e il Customer Marketing sono due attività distinte che riportano allo stesso Customer Marketing Director

Il modello di One-Unilever


Reg

ion

al &

glo

bal

C

ateg

ory

/ B

ran

d D

ev.

Market Operations Strategy

To ensure a smooth and cost effective operation between company, customers, and specific 3rd parties

To develop category visions and plans & the achievement of category leadership and market share, resulting in 4-8 Quarter activity plans in country

To work with customers / or within channels in order to develop

appropriate assortments,shelf- layouts,promotional strategies &

price positions

To develop & Execute fully integrated, insight

based brand / category solutions, Customer

Marketing Plan based on customer & shopper insights

To lead the country brand (operations) team to create, execute and evaluate, the insight-led brand marketing plan, which delivers market share and financial goals.

To develop relations with and be the first point of contact of the customer, be resp. for trade terms & customer business planning and execution in store

Customer, Consumer,

Shopper research

Finance, Supply Chain, IT, HR

Attività nella Market Operations Company


• Tutti i componenti (building blocks) sono fondamentali e

devono essere incorporati nella struttura organizzativa in

modo da sviluppare capacità competititive e una “execution”

eccellente

• In nazioni più piccole è possibile raggruppare alcuni building

blocks, ma solamente all’interno delle linee di reporting

indicate (Category Building & Brand Building or Trade

Category Mngt & Customer Mktg)

NY Model – Principi del disegno organizzativo (1)


• La struttura di vendita deve essere organizzata in base alla

realtà del mercato locale, grandezza e potenziale clienti/canali

per creare una organizzazione customer-centric.

• Ogni building block nel CD (Reparto Vendite) dovrà seguire le

metodologie di lavoro sviluppate nel programma Win with

Customer

• Sono state identificate skills e competenze chiare e distintive e

definito il livello di esperienza necessario a ricoprire ogni

singolo ruolo di vendita

NY Model – Principi del disegno organizzativo (2)


World class customer community •Customer Management and Selling Essentials •Developing CD Infrastructure & Organisation •Developing Customer Relationships •Third Party Management

Strategic Investing For Growth •Developing the Customer Investment Strategy •Developing Customer / Channel Business Plans •Optimising Promotion Sell-out •Leveraging Strategic Customers

Winning at the Point of Purchase •Implementing the Customer/Channel Business Plan •PoP Execution & Monitoring

Building Brands through Customers •Understanding and Applying Shopper Insights •Developing Integrated Brand Communications •Category Management

Customer Service Excellence •Developing the Customer Service Strategy & Segmentation •Business Planning (S&OP) •Managing Customer Service Operations

Customer Service Excellence

Winning at the

Point of Purchase

Strategic Investing For

Growth

Building Brands

through Customers

World class customer

community

Win With Customers: i 5 pillars


Unilever Italy: Vendite Grocery

• VANTAGGI

Risorse dedicate

Presidio territoriale

Cultura specifica di prodotto

CD DIRECTOR

Cust Dir. GD Int

Cust. Dir. GD Naz

Cust. Dir. DO

Field Director

NAM HP

C

IC

FOO

D

HP

C

IC

FOO

D

FOCUS SUL TERRITORIO

In Store

FOCUS ON CHANNEL FOCUS ON

Process

Strategy & Opers

Trade Mktg

NAM

NAM

NAM

NAM

NAM

NAM

NAM

NAM

KA

KA

KA

KA

KA

KA

KA

KA

KA

FA

FA

FA

Field Mgr

Field Mgr

Field Mgr

B u s

U n i t s

FS

Normal Trade

FOCUS ON POS

Gestione Corporate Gestione Business Unit / Categorie

FOCUS SU CLIENTE: SELEZIONE CLUSTER CON GESTIONE DEDICATA


Unilever Italy: analisi ruoli e responsabilità

JOB TITLE: National Account Manager SCOPE: Business; organizzazione specifica

JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dello sviluppo e dell’esecuzione delle strategie cliente (concordate con il Customer Director di riferimento) e del raggiungimento degli obiettivi di Conto Economico concordati per le organizzazioni nazionali in portafoglio, attraverso la gestione efficiente ed il coordinamento delle risorse a lui assegnate DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’: •Sviluppo ed esecuzione della strategia di cliente (organizzazione) •Conto Economico di organizzazione

•Negoziazione contratti nazionali

•Gestione Customer business plan di sede e coordinamento di quello di periferia\

•Interfaccia con Field Mgr per gestione quota parte business non verticalizzato

•Gestione delle risorse verticali allocate

•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain, HR, Finance)

REPORTS TO: Customer Director

National Account Manager


Key Account

JOB TITLE: Key Account

SCOPE: Business; cliente/insegna/canale specifico

REPORTS TO: National Account Manager

JOB CONTENT Responsabile per il business specifico dell’esecuzione delle strategie cliente e del raggiungimento degli obiettivi di CE concordati (in accordo con il NAM) per le insegne nazionali in portafoglio

DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’

•Sviluppo e condivisione con il NAM delle strategie e del piano annuale per il business specifico

•Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi

•Input al NAM per la negoziazione in Supercentrale

•Piani promo e assortimenti

•Relazione diretta con cliente

•(Eventuale) inserimento ordini a sistema

•Monitoraggio performance e livello di servizio

•Raccolta feedback dal territorio sulle insegne

•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, In Store Management, Supply Chain

•Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente



Field Manager

JOB TITLE: Field Manager

SCOPE: Business; area geografica

REPORTS TO: Field Director

JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento dei clienti periferici non verticalizzati (per ICFF anche canale Tradizionale), attraverso il coordinamento della forza vendita periferica

DETTAGLIO PRINCIPALI RESPONSABILITA’

•Gestione, organizzazione e sviluppo della forza vendita dell’area geografica di competenza:

gestione e continuo monitoraggio obiettivi, budget e parametri operativi target (visite, # clienti...)

addestramento, formazione e valutazione delle risorse assegnate

organizzazione meeting di area

•Interfaccia con le strutture National per l’allineamento sul territorio delle politiche comm.li

•Interfaccia con altre funzioni aziendali (HR, Category, Operations, Supply Chain)



Field Account

JOB TITLE: Field Account

SCOPE: Business; portafoglio clienti

REPORTS TO: Field Manager

JOB CONTENT Responsabile per il business specifico del raggiungimento degli obiettivi concordati per il proprio portafoglio di clienti periferici GDO non verticalizzati appartenenti ad un’area geografica di riferimento

DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’ •Attuazione periferica accordi nazionali e feedback/input a National Account di riferimento

•Ulteriore negoziazione periferica (assortimenti e piani promo) nell’ambito dei budget assegnati

•Gestione delle risorse assegnate per il raggiungimento degli obiettivi

•Inserimento ordini a sistema (ove applicabile)

•Relazione diretta con il cliente e monitoraggio livello di servizio complessivo

•Interfaccia con altre funzioni aziendali (Category, Operations, Supply Chain)

•Solo per IC interfaccia con Field Supervisor/Agenti per gestione pdv di riferimento su “piazza”

•Attività di feedback verso le strutture centrali

•Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente



Field Supervisor JOB TITLE: Field Supervisor

SCOPE: solo ICFF; area specifica

REPORTS TO: Field Manager

JOB CONTENT Responsabile per IC del raggiungimento degli obiettivi concordati per l’area geografica di riferimento per il business sviluppato “su piazza” (Normal Trade e presa ordini diretta GDO), attraverso il coordinamento della rete di Agenti e dei concessionari Grocery dedicati

DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’

•Coordinamento rete agenti (affiancamenti, trasmissione e monitoraggio obiettivi e parametri tgt, meeting...) e concessionari grocery

•Gestione politiche commerciali piccoli indipendenti e convenzionati locali

•Attività operative per funzionamento aree:

manutenzione periodica zone agenti

proposta revisione monte provvigioni

gestione banchi frigo

sviluppo analisi per operazioni comm.li

anagrafica nuovi clienti a credito

Gestione tematiche amministrative e logistiche con il cliente



In Store Activator JOB TITLE: In Store Activator

SCOPE: Corporate

REPORTS TO: In Store Manager

JOB CONTENT Responsabile dell’attuazione delle attività di presidio e dello sviluppo del business sui punti vendita

DETTAGLIO PRINCIPALI ATTIVITA’

•Rilevazione dati necessari

•Monitoraggio prezzi al consumo

•Gestione dello stock (a scaffale e a magazzino)

•Verifica rispetto assortimenti concordati

•Ottimizzazione efficacia espositiva prodotti e manutenzione scaffale

•Push per nuovi inserimenti

•Attivazione e monitoraggio promozioni

•Attivazione processi di intervento necessari (colloqui con capo-reparto, feedback a responsabile del cliente/insegna, ...)

•Eventuale sfruttamento spazi comm.li periferici (“acquisto” promo, presa ordini diretta)

•Gestione “problem solving” delle anomalie su punto di vendita



Sintesi Politica incentivi

Tutte le altre figure professionali delle vendite sono incentivati con la “variable pay policy” di company












Sales Management


Travel •Ristoro Autostradale •Petrol Stations •Aeroporti •Stazioni FS / Treni •Navi/Traghetti

Ristorazione Collettiva • Mense • Ospedali • Caserme

Leisure • Theme Parks • Villaggi Turistici • Balneari • Camping • Alberghi

Sport • Stadi • Palazzetti • Autodromi • Ippodromi • Circoli sportivi

Entertainment • Cinema • Teatri • Concerti

Traditional • Snack Bar • Ristoranti • Chioschi

Composizione Canale OOH

Un mercato eterogeneo …


Alta frammentazione del Trade

Numero di Esercenti stabile

Impatto marginale delle catene nazionali

Alta incidenza ponderata dei PdV stagionali

Alto livello di rivalità fra PdV tradizionali

Basso (e declinante) fatturato per PdV

Vincoli di licenze per la somministrazione

Competizione verticale crescente

Bassi margini per l’esercente

Caratteristiche Canale OOH


Route-To-Market

• Scelta di servire i punti vendita del Canale Pubblici esercizi tramite Concessionari in esclusiva in quanto:

• strutture più flessibili • riduzione del capitale impiegato (stock + celle) • conoscenza del territorio

• Scelta di operare al 100% con la tentata vendita rispetto alla pre-vendita per cogliere tutte le opportunità del mercato (soprattutto in stagione quando il replenishment del banco può avvenire anche più volte al giorno). L’esercente normalmente dedica un’attenzione marginale al gelato per i bassi margini (esempio vs caffè !!!!)


S A G I T

F A C T O R I E S

I N T E R C O M P A N Y

&

3rd

P A R T I E S

Regional Depots

Concessionaires

with Coldstore

N.107

Concessionaires

without Coldstore

N.66

Fatturato

19%

Fatturato

81%

143k PV

R. D. C.

Logistic Poles

Route-to- Market Canale OOH


Tentata vendita vs pre-vendita

• PREVENDITA venditore e consegnatario sono due persone diverse e specializzate il cliente effettua l’ordine il venditore lo invia in azienda l’ordine viene lavorato e la merce inviata al cliente il cliente viene coinvolto 2 volte

• TENTATA VENDITA

il venditore guida il camion con la merce già a bordo verifica con il cliente (a volte da solo) cosa manca dal banco provvede a scaricare e rifornire il banco emette la fattura incassa il pagamento


Forza Vendite Canale OOH

Secretary

Secretaries

District Managers

Area Managers

Field Sales

Managers

Secretary

Key Accounts

Mangers

National Accounts

Manager

Special Projects

Special Project

Sales Managers

National Sales Mgr

Secretary

Assistants

Category Manager

Assistants

Customer Mktg

Manager

Clerks

Sales Equipment

Manager

Trade Mktg Mgr

Secretary

Order Taking

Customer Service

Sales Director

173 CONCESSIONAIRES

1.500 VANSELLERS

119 UL PEOPLE

143.000 P.O.S.


A1 31 Conc.

A2 20 Conc.

A3 28 Conc.

A4 33 Conc.

A5 61 Conc.

Coldstore 107

Plurivans 123

N° of Concessionaires 173 No Coldstore 16

Monovans 50

CONCESSIONAIRES


COPERTURA DISTRIBUTIVA E SERVIZIO

• Strutture di vendita “capillari” (Tentata Vendita)

• Brand forti e riconosciuti (continua innovazione)

• Merchandising eccellente (in grado di qualificare il PdV)

• Visibilità nel PdV (availability)

Fattori Critici di Successo


• COPERTURA •DISTRIBUTIVA

• SERVIZIO

• Acquisizione nuovi PdV

• Acquisizione PdV Concorrenza

• Difesa PdV

• N° visite settimanali

• Assistenza su cabinets

• Materiali PdV

Clienti Vans Clienti/Van Clienti/gg Giorni/Wk Visite/wkPassaggi/Pdv

/wk

126.561 1.420 89 25 5,5 138 1,5

Fattori Critici di Successo


TOT ITALIA year .. year .. year .. year .. year .. year .. year .. '99=100

Fatturato 435.074 438.164 448.915 461.084 492.192 456.782 448.858 103,2

N° Vans 1.474 1.507 1.496 1.510 1.495 1.509 1.499 101,7

N° Clienti 123.642 132.381 130.822 133.193 137.200 140.796 142.932 115,6

N° Clienti/Van 84 88 87 88 92 93 95 113,7

GSV/Van 295 291 300 305 329 303 299 101,4

GSV/Cliente 3,519 3,310 3,431 3,462 3,587 3,244 3,140 89,2

Volumi/Van 23.569 22.545 22.207 20.536 20.604 18.196 17.575 74,6

Volumi/Cliente 281 257 254 233 225 195 184 65,6

N° Banchi (attivi) 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023 121,0

N° Banchi/Cliente 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 106,2

GSV/Banco 2,173 2,125 2,071 2,010 2,094 1,886 1,878 86,8

% Canoni Lordi 3,27% 3,37% 3,55% 3,72% 3,63% 3,85% 3,74% 117,7

% Partec. Sagit 1,02% 1,00% 1,06% 1,15% 1,07% 1,11% 1,26% 108,8

% Canone netto 2,25% 2,37% 2,49% 2,57% 2,56% 2,74% 2,48% 121,8

N° Banchi 200.180 206.150 216.800 229.380 235.090 242.137 239.023

KPI Concessionari

NB : Analisi esistente a livello di singolo concessionario


Politica vs Concessionari

Margine Standard: • I.C. 20,5% - 17,8% • F.S. 20,5% - 17,8% • 4SiP 20,5% - 17,8% • MA 18,5% - 17,0%

TARGET 95% 100%

IC pcs e/o GSV 0,50% 1,00%

QFF (FS+4SiP) GSV 1,00% 1,50%

MA tons 1,00% 1,50%

TOT GSV 1,50%

Sconto Categoria: • MP CdO 4,0% • Bulk Cdo 3,0% + 3,0% a target di PO • 4SiP 5,0%

Integrazione Margini: • Standard • Vans Aggiuntivi • Acquisizione/Difesa PV

Canvass (sul GSV): • IC in due/tre periodi • QFF (FS+4SiP) unificati


TOTALE

TEORICO

MASSIMO

GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006

€ 3.000

€ 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA

pcs IC GSV QFF Kg MASCONTI

Tot. Area FSM Tot. Area FSM Tot. Area FSM AREA

Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3

TOT. PCS TOT. GSV TOT. Kg

€ 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000

FSM

€ 11.000

€ 3.000

NPS P.E.

TOTALE GSV AREA FSM

OBIETTIVO EXTRA

COPERTURA

CONTRATTUALE

€ 2.000

POLITICA INCENTIVI

KPI

• Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio

• Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio €

• Tot. Tons MA wk 1-39 = 300

33% ex tab. Set.


POLITICA INCENTIVI

KPI

• Tot. pcs IC wk 1-26 = 305 mio

• Tot. GSV QFF wk 1-39 = 42,5 mio €

• Tot. Tons MA wk 1-39 = 300

TOTALE

TEORICO

MASSIMO

GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006

€ 3.000

€ 5.000 € 3.000 € 3.000 MEDIA


Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti

Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3Direzionali


€ 2.500 € 1.500 € 1.500 € 16.000

GSV TOTALE DIVISIONE PO 2006 TOTALE

TEORICO

MASSIMO

€ 3.000

€ 2.500 € 1.500 € 1.500 MEDIA


Tot. Italia Tot. Italia Tot. Italia Clienti

Tg 1° SEM. Tg. Cum Q3 Tg. Cum Q3Direzionali


€ 1.500 € 1.000 € 1.000 € 8.500

OBIETTIVO EXTRA

COPERTURA

CONTRATTUALE€ 3.000

€ 2.000

TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA

NPS P.E.

€ 11.000

NKAM TOTALE COSTI CLIENTI SPECIALI ITALIA

KAM

€ 5.500


Organigramma Funzione Vendite

Sales Director

Field & NT Director

Trade Marketing Manager

Organised Trade Director

Field Mgr Nord Direct SalesMgr

Field Mgr Centro Sud

Field Account

Field Supervisor

Field Account

Cat.Mgr Soff/ Cap.Prom.

Cat.Mgr 4SIP Findus

Cat.Mgr Ass. POS Cov.

Progetto 100 Officer

Category Assistant

Category Assistant )

NAM CFA/ Finiper Group/SL

NAM Auchan Group/

Stand Alone

NAM C.Italiana/Sicon

K.A. Manager

K.A. Manager

K.A. Manager

NAM Discountres


C I STERNA

77% niv

2% niv

#160 Centralized cold store

21% niv

9 Concessionaires

cold stores

DIRECT

Primary Depots

C O P A C K E R S

P.

D.

C.

10.200

32.500

3.800

tot. 46.500

Primary transportation

Secondary transportation

Delivery

PoSs

Complessità della Route-To_Market

13

Depots (SDC)


Supply Chain Director

Sales Strategy & Operations

Customer Service

Order Tak&CS Support

Demand Planning

Logistic & Cabinets

Logistic

Order Taking

C.S. Support

CS Team GD Internazionale

Cabinets

CS Team GD Nazionale

CS Team canale tradizionale e concessionari

Information Tecnology

n. 4

n. 4

n. 5

n. 3

n. 2 n. 2 n. 2

n. 1

n. 4

Sales Strategy

Sales Operations

n. 3

n. 3

n. 1

n. 1

n. 1 n. 1 n. 1 n. 1 n. 1

n. 40

Totale head-count


Supply Chain Dept

Activity Mapping

Customer ServiceTeams

Sales Strategy (con Sales Dir) -Target Setting cliente e assegnazione risorse - definizione politica incentivi - Strategia negloziale - Customer reporting -Monitoraggio budget contrattuali e tattici -Coordinamento previsioni di vendita cliente/uomo -Sales indirect budget

Order Tak & CS Support

Demand Planning

Logistic & Cabinets

Logistic - Gestione Servizio al cliente -Gestione contratti con 3PLP’s 3 4PLP’s (UL) -Log network audits - KPI analisys -Reporting -Benchmarking esterno

Order Taking - Presa ordine e - Inserimento a sistema - Reporting - Controllo pricing - Gestione logistica consegne

CS Support - Fatturazione - Pricing - Gestione resi e emissione NC - Rifatturazione POS -Giro a tre - Flusso concessionari (M128) - Contabilità clienti

- Gestione incassi - Autorizzazione al credito - Gestione scaduto -“Dunning” process - Analisi di anzianità - Sofferenze e azioni legali - Interfaccia legale/fiscale contratti GDO - Gestione Fatture promo - Gestione Concessionari -Gestione contestazioni cliente )on/off invoice) -Reporting

Cabinets -Cabinets plan -Buying contracts -Efficency KPI analisys -Reporting -Maintenance &Write-off

Sales Strategy&Ops

-Processo S&OP -Volume forecast per referenza -Forecast bias e Accuracy -Interfaccia con fabbrica e copackers per I piani di produzione - Analisi Stock trend -Analisi TMC - Gestione prodotti critici - Ottimizzazioni Stock prodotti da distruggere - Gestione e coorinamento anagrafica prodotto

Sales Ops

-Sales reporting - Customer MD - Calcolo e pagamento incentivii - Mandati Provvigioni, incentivi, sales tools agenti - Sales IT -Sap SD maintenance - Promo control - EDI & JiT -Help Desk - Training to sales force

Information Technology

- Gestione del sistema SAP - Satellite systems incident mngt e risoluzione problemi - IT Budget control - Interfaccia con fornitori IT - IT Projects management - Integration nel SAP europeo di gruppo --Help desk supporto utenti


Strategia cliente, allocazione risorse,

sistemi IT, …

Demand Planning

La Supply Chain e le fasi di vendita

Previsioni di vendita,

disponibilità stock, banchi frigoriferi,

…

Sales Strategy & Ops

Ordine

Consegna

Incassi

Contratto di fornitura

Post vendita

Ufficio Ordini

Customer Service

Logistica

Cabinet

Customer Service

Fattura

CS support


• Il reparto Supply Chain è il principale supporto al Direttore Vendite

nella gestione dei contratti con il trade, in quanto:

il Sales Strategy aiuta e supporta la strategia negoziale in

termini di definizione potenziale cliente e allocazione risorse,

tipologia di controprestazioni per la deriva, …

il Customer Service supporta la stesura contrattuale in termini

legali, fiscali e di gestione a sistema, oltre al flusso documentale

e autorizzativo

la negoziazione con il cliente resta al 100% responsabilità delle vendite

Gestione accordi con i clienti


2° level of negotiation

BUDGET TERMS

a) Promotional initiatives ( eg. Leaflets )

b) Assortment

c) Target ad hoc

d) Listing Fee

e) In Store Promotion

f) Co-Promotion ( eg. Special Frozen Food event )

1° level of negotiation

GENERAL LAW TERMS

MAIN CONTRACT

ADDITIONAL TERMS

Mo

de

rn T

rad

e

No

rmal

Tra

de

LOCAL TARGETS e.g. +5% vs PY

Independets / Indipendenti

GENERAL LAW TERMS SIMPLIFIED MAIN CONTRACT

CGN Condizioni Generali

Normative

CC Condizioni

Commerciali

15 15

CCI Condizioni

Commerciali Integrative

277

CCIB Condizioni

Commerciali Integrative a

Budget

427

# documents (tot 1.993)

291 291

Local Customers / Clienti locali

CGN Condizioni Commerciali

Target Locali 677

€ 170m

Numerosità e tipologia di accordi con i clienti


Esempio di allocazione risorse contrattuali

• Per tipologia di controprestazione richiesta • Base dimensione e potenziale del cliente

Nazionale o periferico, per cluster di PDV all’interno del cliente, …


Piano di

consegna

mensile con ogni

fornitore (1 mese

confermato + 2

stimati)

Piano ritiri da

fornitore (call

off)

settimanale

Call-off e ordini di

trasporto giornalieri

Piano di Produzione

Previsione volumi di vendita (S&OP process), analisi

actual vs previsioni, forecast bias and accuracy,

disponibilità stock + goods in transit

Copackers

Factory Revisione

Giornaliera

(finetuning)

con Factory

Planning

Flusso attività Demand Planning


Ordini Clienti

(# 16.200 annuali,

# 64 giornalieri )

CONTROLLO STOCK (Available To Promise)

CONSEGNA Gestione modifiche al

Livello di servizio std con il Reparto logistico (std lead-time 48h)

CONTROLLO PREZZO

Nel 2012 sono stati corretti circa 5,000 ordini non conformi !!!

Fax

e-mail

INSERIMENTO IN SAP

Tel

FATTURA

Contatti giornalieri con F.V.

PRODOTTI CRITICI Gestione prodotti critici con Planning e Trade Marketing

Il ciclo dell’ordine: clienti centralizzati


Il ciclo dell’ordine: clienti diretti

• attività svolta dagli Agenti Findus

•circa 32500 PDV, 200 agenti e 3000 ordini al giorno

• giro visita nei PDV Normal Trade (*) con presa ordine e invio tramite rete informatica entro le 15

• smistamento automatico nei depositi secondari di competenza

• preparazione/ottimizzazione carichi e consegne nei depositi entro le ore 20

• invio merce ai PDV la mattina dopo dalle 6 (per LT 24h) con fattura accompagnatoria e incasso per i clienti contanti

(*) vi sono circa 10.000 PDV in diretta che appartengono alla GDO


Il network logistico

• Vantaggio competitivo verso la concorrenza • Revisione continua del network • Lead time 24/48 h • Livello di servizio del 99,5%


Cust.Service

Teams

CS

Support

Treasury

Banks

Customers

Logistic

3 PLP’s

Order

Taking

Sales

Force

Processo di Gestione del Credito


• Il controllo dell’esposizione del cliente deve tener conto sia dei

nostri crediti (AR) che dei nostri debiti (AP)

• Il clienti infatti deve pagare la merce ma ci “fornisce” anche dei

servizi dietro corrispettivo e normalmente trattiene le somme che

deve avere dai suoi pagamenti

• Ciò richiede una piena comprensione di come funziona la AR / AP

• I Customer Team possiedono questa visione completa e possono

parlare con i clienti con il giusto livello di consapevolezza (evitando

ad esempio di richiedere pagamenti non dovuti!!!

Visione completa dell’estratto conto cliente


I principali processi del Customer Service

Contratto

Anagrafica

Presa Ordine

Consegna

Fatturazione

Gestione resi / contestazioni

Credito

Incasso (incl gestione insoluti)

Attività promozionali

a) Assortimento b) Esposizione

pref.le

Fatture promozionali

Note credito target / pfa

Gestione contestazioni / saldi


Le relazioni con il Cliente interno/esterno

Customer Service

Cliente

Vendite (NAM / Field )

Fiscale / Legale

(es. IVA si/no – contenziosi)

Planning/ Logistica

(es. ordini )

Finance (Mgmt/ Financial,

Tesoreria )

Sales Op & Strategy

(es. contratti )










e la multicanalità Telecom


Sales Management


Industry Telco Consumer/Business – Struttura Mercato

Consumer

SoHo

Modello di Acquisto

Mercato Quota di Mercato

TIM/TI Struttura RdV

TIM/TI Modello di

Vendita

TIM/TI ~70%

TIM/TI ~50%

TIM/TI ~35%

Venditori diretti

Agenti

PdV (Web, Telesales, …)

PMI

Grandi Aziende

Top

Raz

ion

ale

Im

pu

lso

Pu

sh

Pu

ll

P.IVA

Codice Fiscale


Rete di Distribuzione Consumer

PdV Monobrand

Mono: 649 Retail (4G): 199 Franchisee: 594 Negozi Sociali: 29 Flagship Store NewCO: 15

PdV Multibrand Multi: 3.540

Grande Distribuzione


Come TIM governa la RdV Consumer (1/2)

Sales Director


Gestione Aree Territoriali - Razionali

Retail (poli regionali) Presidio dei poli geografici Specificità dell’interlocutore (mono brand, pluribrand, GD)

Grande Distribuzione Minor governo territoriale Centralizzazione vs presidio territoriale KA management

Strategie di Canale Numero dei punti vendita Tipologia di formula commerciale Compensation (dealer, PDV) Sviluppo e razionalizzazione rete PDV

Come TIM governa la RdV Consumer (2/2)


Politica incentivazione “interni”

1. MBO («Master Business Objectives») Per i Manager 5 piste (attivazioni pre-pagato, att. abbonamenti, qualità

linee/valore, telefonia fissa, contenuti, ….)

2. PIV («Piano Incentivi Venditori»)

Per i Venditori 5 piste (obiettivo individuale)

3. Avanzamenti giornalieri

Verifica se le quantità sono in linea con gli obiettivi commerciali –per singolo venditore !!!!

4. Piani trimestrali

4 individual 1 di squadra

Coerenza

Canvass

(tattici)


Politica incentivazione esterni: commissioning PdV

Convention Dealer 2 convention/anno per target sell in prodotti e politica

“compensi” Compensi

Acquisizione Clienti in termini di Valore (ARPU – Average Revenue

Per Unit)

Gestione Customer Base : retention + incremento valore sul portafoglio

Margini variabili Tecnologie abilitanti (i.e. nuovi prodotti & servizi – rateizzazioni

concesse etc.)

Periodi di incentivazione (i.e. gare mensili, extra-incentivi stagionali)

Per i PdV monomarca Mystery Shopping (visite Cliente «misterious» con punteggio su qualità PdV, proattività etc.) Customer experience


Scouting e Training della Forza di Vendita

Scouting Azioni mirate su zone scoperte, con

acquisizioni: dalla concorrenza rotazione interna da Customer Care

Education

Sessioni in Aula: i product manager MKTG illustrano il Portafoglio ai super-formatori che a loro volta formano gli addetti ai PdV

Self-training online, tramite portale dedicato

Tablet/APP con programmi dedicati, disponibile sul PdV per l’aggiornamento del personale


Trade Mktg e supporto alla Vendita

Local Eventi: roadshow territoriali Below The Line – BTL (locandine,

catalogo, infoblocco, etc.): strutturato per i diversi canali e i diversi PdV

Formazione

Sistemi Informativi & Processi

User experience semplificata per l’addetto al PdV


Key Success Factors

Competitività del prodotto Garantire la Pedonabilità

Advertising: • ATL (TV, stampa, radio, affissioni, …)

• BTL (locandine, folder, volantini, …)

Capillarità Geomarketing Target (ad es. etnico)

Monitoraggio avanzamenti e disciplina Compensation

Obiettivi sfidanti ma sostenibili Garanzia della sostenibilità della RdV

Garantire la remunerazione della RdV per assicurarne la sopravvivenza (alto rischio fallimenti nelle PMI)

Fondamentale nel modello

PULL


Industry Telco BU e Top – struttura del mercato

SoHo

Dim

en

sio

ni A

zie

nd

a /

Fatt

ura

to T

ELC

O

Small Enterprise

Medium Enterprise

Large Enterprise

Strategic

Top

Quota di Mercato TIM/TI

Struttura RdV TIM/TI

TIM/TI ~70%

TIM/TI ~55%

TIM/TI ~45%

Vendita Diretta

(dipendenti)

Senior Account (coordinati da

dipendenti)

Telecom Italia Business Promoter

(+ Call Center direzionali)

Classificazione Mercato Mission

Dipendenti Telecom Italia con

con funzioni di Vendita e Project

Management

Agenti individuali con Ptf Clienti

assegnati e obiettivi di presidio

Agenzie con agenti senza

Portafoglio clienti e obiettivi di

volume acquisitivo

• il presidio Telecom aumenta salendo vs il vertice della piramide


Come TIM governa la RdV BU e Top

Direttore

Business Unit

NB :non esiste un direttore vendite, la struttura riporta al direttore della BU Business a cui riporta anche il Mktg e altre funzioni non inserite nel presente organigramma


Incentivazione per interni

1. MBO («Master Business Objectives») Per i Manager 5 piste

2. PIV («Piano Incentivo Venditori») Per i Venditori 5 piste

3. Piani trimestrali e Canvass di periodo

4. Customer Satisfaction

Coerenti

+ Per tutti : fondamentale in un

contesto di clientela sfidante e di

peso rilevante


Commissioning per gli Esterni P

ort

afo

glio

clie

nti

ass

egn

ati c

resc

en

te

Call center Direzionali

Telecom Italia Business Promoter

Senior Account 50% su acquisizioni a Portafoglio

50% su mantenimento valore

Gestione Trimestrale

80% Acquisizioni Fisso + Mobile + Information Communication Tech (ICT)

20% mantenimento Customer Base

Commissioning su Ptf preassegnato

Commissioning solo su Acquisizioni

Canvass su periodi Piste specifiche (ad es. Mobile

Number Portability - MNP di qualità)

Gestione differenziata in base alla tipologia di Cliente


Formazione e Scouting

1. Portale dedicato per Canale Self-training Modulistica e Presentazioni offerte

contrattuali

2. Field Marketing Formatori in Aula presso le Agenzie e i

Territori

3. Strumenti a supporto Tablet Digital Pen Sales Mate per Schede Clienti

georeferenziate (pre-visita) Reporting settimanale per canale


Key Success Factors

Competitività e ampiezza di Offerta (Fisso + Mobile + ICT)

Copertura geografica proporzionata alla copertura di mercato maggior presidio nelle aree con mercato ICT e delle

imprese più sviluppato (ad es. Veneto)

Monitoraggio del mercato e delle Quote di Mercato come strumento anche per esterni (agenti, agenzie, …)

Gestione efficiente della Multicanalità RdV più costosa su Clienti più profittevoli

Certificazione periodica preparazione degli Agenti










e la multicanalità Telecom


Sales Management


Modulo 1: Sales Management & indicatori economico-finanziari

• Sales: definizione, flussi, processi, attività

• caratteristiche, parametri di valutazione e stili di Sales

Management

• La dinamica gestionale: stato patrimoniale + profitti e perdite +

situazione finanziaria

• le definizioni economiche, da NSV a Ebitda

• il Working Capital

• il Cash Flow

Modelli di struttura organizzativa - summary


Modulo 2: Dimensionamento della rete, scelta di struttura e

modelli organizzativi

• Metodi di dimensionamento RV: Tayloristico , % di fatturato,

risposta del mercato o misto

• La scelta di struttura: diretta, indiretta o mista

• Modelli organizzativi: per Area geografica, per Prodotto/

Categoria, per Mercato, per Canale, per Compiti o miste



Moduli 3 e 4: gestione della Rete di Vendita


Definizione obiettivi e strategie

Allocazione risorse e politica incentivi

Pianificazione visita cliente

Obiettivi e controllo scostamenti

Segmentazione (ruoli e potenziale clienti) e integrazione mktg/sales (S&OP),

Target setting, assegnazione risorse, politica negoziale e definizione politiche incentivi

Selezione clienti/pv, elaborazione giro visite definizione KPI, Elaborazione materiale di supporto, definizione azioni per cliente, preparazione della visita (strategia e bisogni del cliente e trade-off con gli obiettivi aziendali)

Obiettivi generali, territoriali, specifici, temporali, quali/quantitativi per uomo, finanziari ed economici e comunque SMART (Specifici, Misurabili, Ambiziosi, Realistici, Temporali); reporting e dati da analizzare


Modulo 5: Lo sviluppo del key account management


• presupposti: mercato B2B, clienti organizzati, strategia di partnership, presidio qualitativo del mercato, volontà di fidelizzare la clientela

• fondamenti: gestione dedicata, offerta taylor-made, gestione strutturata, Customer Team multifunzionale

• il rapporto negoziale industria-distribuzione, dalla muscolarità alla partnership

• benefici per gli attori


Modulo 6: Classificazione delle reti di vendita e KSF

• definizione

• classificazioni della rete di vendita

• Key Success Factors per l’eccellenza della rete e la loro

complessità d’esecuzione

• continuo adattamento al mondo esterno

• la Perfect Execution



Moduli 7-8-9: Esempi aziendali

• Unilever: Il modello One, ruoli e responsabilità Global vs Local

• Algida: la tentata vendita

• Findus: il modello della Supply chain al servizio delle vendite

• TIM consumer: l’importanza di capillarità e pedonabilità

• TELECOM Business: clusterizzazione della clientela e multicanalità



Ma …

indipendentemente da modelli, strutture organizzative, risorse, competenze … per vendere ci vuole soprattutto:

IL CUORE


… devo infatti sottolineare che

metterci il cuore è condizione necessaria ma non sufficiente,

Per ottenere performance di vendita di eccellenza serve anche un’altra cosa!

Vi offro due alternative su cui riflettere,

E ahimè non basta…


La prima è affidarsi a Vincenzo,

… la seconda è …

ma dubito che funzioni …

Le due alternative …


CORRERE! Gli uomini di vendita per portare a casa i risultati devono CORRERE,

dove possibile, veloci come levrieri……

….e se le procedure o le carattestiche del mercato li appesantiscono, devono

CORRERE lo stesso….

… SE NON SI CORRE E CI SI METTE IL CUORE, ANCHE SE CI SONO

MODELLI, ORGANIZZAZIONI E UOMINI DI QUALITA’, I RISULTATI NON SARANNO MAI COMPLETAMENTE

SODDISFACENTI


GRAZIE PER L’ATTENZIONE !!

In caso di ulteriori curiosità, domande, chiarimenti please

contact: [email protected]

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