Risultati contro ore

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    Career

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  1. 1. Risultati contro oreLa nuova prospettiva sulla performance dei dipendenti JASON MORGA E KRISTI STEPP
  2. 2. /02 Globalmente, solo il 38% dei dipendenti soddisfatto della propria retribuzione. Ma il 57% ha intenzione di fare qualcosa in merito, scegliendo incentivi basati sulla performance rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito.
  3. 3. Prima la cattiva notizia: probabile che i vostri dipendenti non siano soddisfatti del modo in cui li retribuite. INTRODUZIONE /03 COMUNQUE, C UN ASPETTO POSITIVO: NONOSTANTE LINCERTEZZA ECONOMICA E UNA COMPETIZIONE PI AGGUERRITA PER I RUOLI PI PRESTIGIOSI, I RISULTATI DEL NOSTRO KELLY GLOBAL WORKFORCE INDEX 2013 DICONO CHE I DIPEDENTI SONO SEMPRE PI DISPOSTI A SCEGLIERE UN RISCHIO MAGGIORE PER UNA RETRIBUZIONE PI ALTA.
  4. 4. LA SECONDA PARTE del Kelly Global Workforce Index 2013 prende in esame le opinioni di pi di 120.000 lavoratori dipendenti provenienti da 31 Paesi per evidenziare le tendenze in materia di performance sul lavoro. emerso che molto meno della met dei lavoratori dipendenti di tutto il mondo ritiene la propria retribuzione commisurata alle proprie performance. C di pi: il 57% dei dipendenti sceglierebbe una retribuzione variabile con bonus legati ai risultati ottenuti rispetto alla garanzia dello straordinario retribuito. Questa opinione diffusa in tutto il mondo, con unenfasi particolare nelle economie in rapida evoluzione della regione dellAsia- Pacifico (APAC). Quando abbiamo analizzato per la prima volta il tema della retribuzione basata sulla performance in Europa, nel 2005, solo il 20% degli intervistati aveva dichiarato che alcuni aspetti della retribuzione - condivisione degli utili, bonus o commissioni sulle vendite- erano legati ai risultati ottenuti. Nel 2013, il 39% degli intervistati in Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA) ha dichiarato di ricevere incentivi economici per risultati particolarmente rilevanti. La media mondiale del 44%. La crescente popolarit della retribuzione basata sulla performance evidenzia un cambio di mentalit, nonch delle politiche retributive. Per quanto linsoddisfazione dei lavoratori rispetto alla propria retribuzione possa sgomentare molti HR manager, essa dimostra che i dipendenti sono certi del proprio valore e di poterlo dimostrare al datore di lavoro. INTRODUZIONE /04
  5. 5. I responsabili delle Risorse Umane (HR) possono sfruttare questa fiducia proponendo lintroduzione di un maggior numero di forme retributive basate sulla performance allinterno delle aziende per le quali lavorano. In questo modo, si allineeranno agli interessi sia dellazienda che dei dipendenti, sia che questi ultimi sia full time, a partita IVA o consulenti. Lincremento delle retribuzioni basate sulla performance pay ha dato ai manager la possibilit di modificare il modo in cui valutano la produttivit dei dipendenti. Piuttosto che contare il numero di ore trascorse in ufficio, molti oggi valutano i dipendenti sulla base dei risultati che ottengono. Questa crescente attenzione per i risultati si traduce in una maggiore flessibilit sia per i dipendenti che per gli stessi manager. Il nostro Kelly Global Workforce Index 2013 mostra che entrambe le parti utilizzano la banda larga ad alta velocit e la maggior mobilit per promuovere forme di lavoro pi moderne, come il telelavoro. La maggiore flessibilit sta anche spingendo i lavoratori a sperimentare nuove fonti globali di servizi per il business, come il crowdsourcing. Queste evoluzioni segnano linizio di una nuova era nella valutazione della performance lavorativa, che privilegia i risultati rispetto alle ore e d maggior libert e flessibilit sia alle aziende che ai dipendenti. Ma quali considerazioni bisognerebbe fare prima di basare la propria strategia di incentivi sulla retribuzione a performance? E come si pu utilizzare questultima per avere maggiori vantaggi in termini di business? INTRODUZIONE /05
  6. 6. /06 RISULTATI CONTRO ORE MAGGIOR FLESSIBILIT : IL FASCINO DEL TELELAVORO USARE IL CROWDSOURCING PER PROMUOVERE LINNOVAZIONE LEZIONI PER GLI HR MANAGER
  7. 7. Risultati contro ore /07
  8. 8. Il 46% dei lavoratori crede che lavorerebbe meglio se la propria retribuzione fosse legata alla performance. Avendo lopportunit di influenzare direttamente la performance aziendale, perch non dare ai dipendenti ci che vogliono? Se paghi i lavoratori per il loro tempo, saranno disposti a dartene di pi se tu sei disposto a pagare per questo. Ma ci non significa necessariamente che stiano massimizzando la produttivit in quel lasso di tempo. Tony Bradley, PC World1 Molti dipendenti sono convinti di valere pi di quanto vengono pagati. Ma molti credono anche che sarebbero pi produttivi se un aspetto della loro retribuzione fosse legato alla performance. Ci che si guadagna per aver raggiunto determinati obiettivi pu, potenzialmente, stimolare la produttivit e cambiare la percezione dei dipendenti sul loro valore allinterno dellazienda. Il Kelly Global Workforce Index 2013 rafforza la tesi che i dipendenti non sono soddisfatti della retribuzione che percepiscono dai datori di lavoro. Agli intervistati stato chiesto quanto ritenessero equa la retribuzione che ricevono per il proprio lavoro: complessivamente, solo il 38% convinto di essere retribuito correttamente per il proprio lavoro. RISULTATI CONTRO ORE /08 1 Tony Bradley, Why Telecommuting Is Good For Employees and Employers, PC World, January 2011, www.pcworld.com/ article/216447/telecommuting_is_good_for_employees_and_employers.html.
  9. 9. Mentre il termine equo pu essere letto in senso ampio racchiudendo il concetto di equit per tutti i dipendenti e per il datore di lavoro ci sembra che esso si restringa decisamente nelle risposte degli intervistati sul modo in cui percepiscono lequit nei loro confronti. La domanda fa sorgere anche unidea interessante per aziende ed HR manager. Se i dipendenti non considerano equa la propria retribuzione, ci implica che siano sicuri delle proprie capacit e della qualit del proprio lavoro. Le aziende possono sfruttare tale fiducia passando ad una forma di remunerazione che offra incentivi basati sulla performance. /09RISULTATI CONTRO ORE FIGURA 1: EQUIT RETRIBUTIVA PER AREA GEOGRAFICA Quanto sei daccordo o in disaccordo col fatto che la retribuzione che percepisci equa? (% di Daccordo per area geografica)Pay Equity by region AMERICAS 45% EMEA 32% APAC 43% GLOBAL 38%
  10. 10. Lidea che la fiducia del dipendente apra alla retribuzione basata sulla performance visibile nella Figura 2. In tutte le aree geografiche, se si desse ai dipendenti la possibilit di scegliere tra un extra per ore di straordinario ed una retribuzione variabile in base alla performance, unampia maggioranza sceglierebbe questultima. i Dare incentivi finanziari alla performance pu avvantaggiare anche le aziende, dando loro dipendenti pi fedeli e motivati. Per esempio, uno studio pubblicato dal FLondon School of Economics Centre for Economic Performance mostra che la partecipazione ai profitti pu migliorare la performance senza mettere troppa pressione addosso ai dipendenti.2 /10RISULTATI CONTRO ORE FIGURA 2: OPZIONE RETRIBUTIVA PREFERITA Se ti offrissero lo straordinario pagato o incentivi legati a performance/produttivit, quale preferiresti? (% per area geografica) 2 Alex Bryson, Richard Freeman, Claudio Lucifora, Michelle Pellizzari, Virginie Protin, Paying for Performance: Incentive Pay Schemes and Employees Financial Participation, Centre for Economic Performance, The London School of Economics, Febbraio 2011, cep.lse. ac.uk/conference_papers/26_05_2011/pellizzari.pdf AMERICAS EMEA APAC GLOBAL 43% Preferred Pay option 51% 37% 54% 28% 66% 36% 57% Pay for overtime work Pay for performance/productivity Other
  11. 11. RISULTATI CONTRO ORE /11 La retribuzione in base alla performance rappresenta un vantaggio anche per il dipendente, promettendo una ricompensa per il duro lavoro e i buoni risultati. Pu aiutare i lavoratori a vedere la retribuzione come un compenso che ripaga tutto il lavoro svolto, piuttosto che come un salario di base per una performance di base, e pu spingerli ad assumersi pi responsabilit sul lavoro. Legare la condivisione degli utili ad obiettivi produttivi o qualitativi, per esempio, pu migliorare sensibilmente limpegno e la produttivit di un dipendente. Dove sono i vostri dipendenti? Il Kelly Global Workforce Index di questanno mostra che la preferenza per la retribuzione basata sulla performance pi alta nellAPAC, seguita da EMEA ed Americhe. Tuttavia, il numero di dipendenti che percepiscono una retribuzione basata sulla performance decisamente inferiore, rispetto al desiderio di godere di questo sistema retributivo. Anche se il 66% dei dipendenti dellAPAC sceglierebbe la retribuzione basata sulla performance se ne avesse la possibilit, solo il 59% di essi, attualmente, percepisce una retribuzione nella quale alcuni aspetti sono legati al raggiungimento di obiettivi professionali. A livello globale, questa discrepanza anche pi marcata: il 57% trova interessante lidea della retribuzione legata alla performance, anche se questa unopzione solo per il 44%. Ci
  12. 12. RISULTATI CONTRO ORE /12 FIGURA 3: INCIDENZA DELLA RETRIBUZIONE BASATA SULLA PERFORMANCE PER AREA GEOGRAFICA Parte della tua retribuzione variabile, vale a dire che una quota di essa dipende da obiettivi di performance/produttivit individuali? (% di S per area geografica) suggerisce che, a dispetto della crescente popolarit dellidea di legare la retribuzione alla performance, le aziende debbono ancora rendersi pienamente conto dei vantaggi che questa comporterebbe. Guardando i dati per Paese, diventa evidente che la media mondiale della retribuzione basata sulla performance alzata dalle risposte provenienti dalle economie in rapida espansione dellAPAC. Tale crescita ha consentito alle aziende della regione di aggiungere quote di retribuzion