Rischio di credito e processo: un binomio talvolta sottostimato?€¦ · Credito Gestione Contratti...

Rischio di credito e processo:

un binomio talvolta sottostimato?

9 Novembre 2011

Il nuovo posizionamento strategico di Lowendalmasaї

Gestione del rischio di credito: una questione di processo

Un caso pratico

Lowendalmasaï – CRC - 9 Novembre 2011 - 3

425 dipendenti dislocati in 13 paesi Assistenza globale ai nostri clienti

• 2.500 Clienti attivi in tutti i settori

• Molti Clienti inseriti nel FTSE 100 o nel

Fortune 500

• Esperienza ventennale

Punto di riferimento sul mercato Performance sostenibili

Cina

Giappone

Pays-

Bas

Paesi Bassi

Germania

Italia

Spagna

Portogallo

Francia

Regno Unito

India

Turchia

Tunisia

Israele

Lowendalmasaї è una società di consulenza direzionale leader nell’Enterprise Cost

Management



Un caso pratico


Target e monitoraggio

Attività in prescadenza

Cicli e lettere di sollecito

Portfolio allocation

Identificazione delle contestazioni

Risoluzione delle contestazioni

Gestione note di credito

Indentificazione ed eliminazione cause

contestazioni

Tempi chiusura partite

Riconciliazione

Applicazione incassi

Metodi di pagamento

Frequenza fatturazione

Modalità gestione fatturazione

Modalità

spedizione fattura

Accuratezza fatturazione

Order Entry (processo e accuratezza)

Gestione amministrativa

contratti

SLA

Evasione ordini

Definizione

rating cliente

Limiti di credito

e approvazioni

Gestione

periodica limiti di credito

Monitoraggio

rischio di credito

Strategia contratti

Rinnovo contratti

Gestione amministrativa

contratti

Termini e metodi di pagamento

Compliance vs contratti

Estensione termini

Consignment terms

INCO terms

Policy, processi, procedure, sistemi e reporting – Ciclo Attivo

Collection

Gestione delle

contestazioni

Applicazione incassiFatturazione

Gestione

Rischio di Credito

Gestione Contratti e Vendita

Termini di

pagamento

LegaleAutofatturazione

Reporting

Tracking and reporting

Policy e rischio

di credito

Customer ServiceAggiornamento

anagrafica

Tesoreria

Processazione ordini

Migliorare la gestione del ciclo attivo significa intervenire su tutti i processi che

hanno un impatto sulla dimensione del credito commerciale........

...le scarse performance di una funzione possono essere

spiegate da inefficienze nascoste lungo l’intera catena del

valore del ciclo attivo Il DSO si

fa qui!!


Troppo spesso si crede che acquisire informazioni commerciali equivalga a gestire il

rischio di credito…

• perché nella maggior parte dei casi le informazioni sono troppo vecchie

• bilanci in media vecchi di 6-18 mesi

• protesti e pregiudizievoli disponibili in media dopo 15-45 giorni

• tribunali e conservatorie in ritardo nel pubblicare i fallimenti

• perché gli scenari mutano velocemente

• perché un fido assegnato da terzi non tiene conto del volume d’affari che il cliente genera nei confronti della vostra azienda

• perché l’informazione deve comunque essere gestita e trattata in funzione della realtà aziendale

Sbagliato!

Le informazioni commerciali sono utili, ma è il processo che fa la differenza!

infatti

L’IFRS 7 disciplina l’informativa da fornire in merito… ai PROCESSI adottati dalla

direzione aziendale per la gestione dei rischi


Un processo ottimale di gestione del rischio di credito consiste nel…

• segmentare il portafoglio crediti in base al rischio e differenziarne la gestione in termini di:

• Termini e metodi di pagamento concessi (RID, garanzie, anticipi, termini brevi)

• Evasione degli ordini

• Strategia di collection (specializzazione risorse, dunning letter, etc)

• calcolare un rating per ogni cliente traducendolo in un livello di fido

• ricalcolare rating e fido con regolarità (l’ottimo sarebbe mensilmente)

• coinvolgere commerciale, finanza e amministrazione vendite nel processo di gestione del rischio di credito (es. comitati credito periodici)

• strutturare un sistema di reporting e di controllo efficace, tempestivo e pensato specificatamente per monitorare il rischio di credito e massimizzare il cash flow

• disporre di una policy formalizzata di gestione del rischio credito

Definizione

rating cliente

Limiti di credito

e approvazioni

Gestione

periodica limiti di credito

Monitoraggio

rischio di credito

Gestione

Rischio di Credito

Policy e rischio

di credito


Il fido rappresenta lo strumento principe di gestione del rischio di credito; spesso la sua rigidità e

staticità rendono non semplice la gestione degli ordini, con conseguente perdita di valore e utilità

Passare dal concetto di fido “statico” ad un concetto di fido “dinamico”, in grado di riflettere contemporaneamente:

• La stagionalità del business e il trend di sviluppo del fatturato aziendale

• La natura del business

• Le condizioni di pagamento

• Il comportamento storico di pagamento del cliente

• Le informazioni provenienti dal mondo esterno

€/ooo

A ridosso delle vendite

pasquali e natalizie il

fido deve essere più

capiente

Business non stagionale:

il fido può essere fisso

con review periodica in

funzione del rating Il fido deve crescere nel

momento in cui inizia la

campagna ordini estiva e

decrescere in inverno


Le 4 componenti del modello di gestione del rischio di credito

Gestione rischio di

credito

• È necessario condividere e formalizzare le

regole del gioco

• Regole chiare e reporting efficace consentono

di responsabilizzare gli attori del processo (in

particolare la forza vendita)

• Saper acquistare le corrette informazioni con la

giusta frequenza (in funzione della tipologia di

cliente, marginalità di vendita, etc..)

• Una gestione puntuale,

tempestiva e proattiva del • Le notizie sulla salute del

c l iente possono essere

Policy, procedure e reporting Informazioni commerciali

Sistemi Persone

Processo!

sparse su più aree aziendali; tempistica e

coinvolgimento delle corrette funzioni sono

fondamentali per una efficace gestione del rischio

• Attori differenti con obiettivi diversi da far

coesistere

rischio credito non può prescindere dall’utilizzo

di sistemi informativi di supporto

specificatamente pensati e personalizzati in

funzione della natura del business e della

società



Un caso pratico


Player del settore abbigliamento con un parco clienti frammentato, eterogeneo

(grossisti, dettaglio, Italia ed estero, franchising) e significativamente esposto al rischio

Contesto

• Leader nel settore abbigliamento

• Circa 2.000 clienti serviti (di cui 1/3 esteri)

• 80 M € fatturato

• 3 linee di prodotto

• Forte stagionalità vendite (AI/PE)

• Ricavi in continua crescita ed EBITDA in calo

• Rischio clienti retail alto e difficile da valutare

• CCN in progressivo deterioramento

Obiettivi

• Ridurre il rischio di credito e livello di write off

• Definire un modello di rating cliente

• Definire un modello di calcolo del fido

• Automatizzare il processo di gestione del

rischio di credito

• Velocizzare la processazione degli ordini

• Migliorare reporting e sistema di controllo

La risposta

• Implementazione di un tool

informatico in grado

automaticamente di:

• interfacciarsi con i sistemi

aziendali e le fonti dati esterne

• calcolare mensilmente il rating di

tutti i clienti dell’azienda

• tradurre mensilmente il rating in

un livello di affidamento

dinamico

• gestire 2 momenti di valutazione

del rischio (all’ordine e alla

spedizione)

• monitorare il rischio di credito a

livello di intero portafoglio,

cluster e singoli account

Risk


Un’attenta analisi dei dati aziendali e un confronto con i competitor è necessaria

per meglio comprendere le dinamiche del circolante e per definire target e limiti di

tolleranza

Benchmark Esterno

23 24

14 17 18

26

42%

47%49%

-20

0

20

40

60

2007 2008 2009

€m

20%

30%

40%

50%

Debiti Crediti Magazzino CCN/Ricavi CCN

5458

64

89

8976

130

122

125133

156164

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2007 2008 2009

days

Trade DPO DIO Trade DSO C2C

DSO, DPO, DIO and C2C, 2007-2009Capitale circolante e CCN/ Ricavi, 2007-2009

Acc.to a fondo svalutazione crediti, 2008 - 2009

0,886

0,266

€ 0,0

€ 0,2

€ 0,4

€ 0,6

€ 0,8

€ 1,0

2008 2009

M

3933

7179

139 130

95

116127

174162 162

144

0

30

60

90

120

150

180

Mauli

GI.E

FF

E

Sim

onetta

Daddato

Art

sana

Mic

onf

Bru

mm

el

Spazio

Sei

Petit B

ate

au

Die

sel K

id

Monnalis

a

Pin

co P

allino

Carr

era


La piattaforma IT al servizio del processo e flessibile per riflettere le specificità

del business e del cliente

• Analisi e censimento dati presenti nell’anagrafica clienti

• Definizione dei parametri da inserire nell’algoritmo di calcolo del rating e del limite di affidamento dei clienti

• Workshop/interviste volte a comprendere il business e le sue dinamiche competitive e di rischio

• Definizione lista informazioni esterne da considerare

• Definizione banca dati cattivi pagatori

• Segmentazione del parco clienti

• Data analysis per identificare il

comportamento di acquisto (trend,

stagionalità,..) e di pagamento

(DSO vs BPDSO, % insoluti,...) dei

segmenti identificati

• Analisi statistica dei dati ricevuti

dalla forza vendita

• Definizione algoritmo di calcolo e

condivisione pesi/ponderazioni con

management

• Implementazione algoritmo

• Creazione interfaccia con sistemi

aziendali

• Testing

• Fine tuning iniziale

• Fine tuning post produzione

2 mesi

Definizione perimetro

e parametri

Segmentazione clienti,

analisi e definizione

algoritmo rating

Implementazione,

testing e fine tuning

1 2 3

Competenze IT supportate da un approccio consulenziale a garanzia della corretta

definizione degli algoritmi di calcolo di rating e fido; una profonda analisi storica e

prospettica dell’azienda è necessaria per rendere il tool realmente efficace e in

grado di soddisfare le attese del management


Analisi della stagionalità e definizione “momenti chiave” nella gestione del rischio

nel settore abbigliamento sono fattori fondamentali

Ordini della stagione PE arrivano mentre consegne e

fatturazione di quella precedente devono ancora

completarsi

Ordini, consegne e fatturazione di più stagioni

si accavallano rendendo necessario un modello di

gestione del rischio “tagliato su misura”

gen-10 feb-10 mar-10 apr-10 mag-10 giu-10 lug-10 ago-10 set-10 ott-10 nov-10 dic-10 gen-11 feb-11 mar-11 apr-11 mag-11 giu-11 lug-11 ago-11 set-11 ott-11 nov-11 dic-11

AI 10-11 AI 10-11

Ordini

Consegne

Fatture

Scadenze fatture

PE 11 PE 12

Ordini

Consegne

Fatture

Scadenze fatture

Ordine

Consegna

Fattura

Scandenza fatture

2010 2011


SAPScheda

clienti

Informazioni

commerciali

• DSO vs BPDSO

• Percentuali insoluti RiBa

• Termini di pagamento

• Metodi di pagamento

• Trend fatturato

• Presenza e % scaduto

• Marginalità

Pa

ram

etr

i e

pu

nte

gg

i

• Ubicazione (centro storico, centro commerciale, etc)

• Dimensione (in mq e # vetrine)

• Numero dipendenti

• Qualità punto vendita

• Presenza di competitor

nelle vicinanze

• Dati di bilancio (valori assoluti, trend, …)

• Indicatori di performance (ROE, acid test, DPO,..)

• Protesti e pregiudizievoli

• Esperienza di pagamento

40% 25% 35%Peso

Algoritmo calcolo rating

Algoritmo calcolo fido

Fo

nte

da

ti

Rating (da 1 a 100)Fido =

(Fatturato x termini x coefficiente rating)

Sovrascritto

mensilmente

su SAP

Ad ogni parametro di valutazione sono assegnati pesi e punteggi sulla base dell’analisi

storica dei clienti; il sistema in automatico preleva le info da 3 fonti dati e calcola rating

e fido, aggiornando contestualmente SAP

Lowendalmasaï Italia

Via Fabio Filzi 2 – 20124 Milano

Tel: +39 02 80583223 – Fax: +39 02 80583227

www.lowendalmasai.com

Riccardo PASTORE

Head of Working Capital Department

[email protected]

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