La rivoluzione digitalenegli store

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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n.1/

2014

E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobilestanno cambiando la società dei consumi.

Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale?

© Editoriale Largo Consumo srl

PDV 2.0

l concetto di multicanalità applicata al retail è ormai ac-quisito nel dibattito collettivo. Passare dalla teoria deiconvegni alla pratica delle imprese distributive è tuttaviaaltra cosa. Come è noto, la questione non è tanto se i re-

tailer debbano aprirsi alle opportunità del commercio elettro-nico o del marketing digitale, quanto piuttosto come integrareil loro principale asset, i punti di vendita, nel customer jour-ney del consumatore multicanale.Con l’obiettivo di ascoltare la viva voce degli operatori at-

torno questi temi, Largo Consumo, con il supporto di GS1Italy Indicod-Ecr, ha promosso un gruppo di discussione sultema: “Punto di vendita e multicanalità: come si relazionanoin e out store”, moderato dal nostro giornalista ArmandoGarosci, di cui in queste pagine vi diamo conto. Il video-re-soconto ragionato dell'incontro è sul nostro canale www.you-tube.com/largoconsumo.

GS1 ITALY: PIÙ INFORMAZIONI AI CONSUMATORI«Se fino a qualche anno fa – ha esordito Andrea Ausili, pro-

ject manager diGS1 Italy Indicod-Ecr, aprendo i lavori – le at-tività di GS1 Italy erano limitate agli ambiti del business, ovve-

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ro allo sviluppo e alla manutenzione di standard che portano ef-ficienza nella relazione tra le aziende, è innegabile che oggi talistrumenti sono concepiti per assicurare informazione e soddisfa-zione anche a un consumatore sempre più esigente». In questosenso, il progetto più concreto è GS1 Source, un’infrastrutturasulla quale i titolari dei marchi collezionano informazioni suiprodotti, che diventeranno patrimonio dei consumatori che nefaranno richiesta, sfruttando i device a loro disposizione. «GS1Source ha l’obiettivo di creare una vera e propria ‘trusted sourceof data’, che indica come a essere certificata sia proprio la fontedelle informazioni, ovvero l’industria».GS1 Italy guarda con attenzione anche al mondo dei pure

player quali Amazon, Google, eBay. «Un progetto ancora inembrione – ha annunciato Ausili – è GS1 Digital, che mira al-l’affermazione di uno strumento di identificazione universaleper tutto il mondo online. Il mondo tradizionale di GS1 vasempre più verso questa dimensione». Resta sullo sfondo lanecessità della convergenza su uno strumento che accomuni leaziende, che metta d’accordo tutti i player del mercato: unasoluzione conveniente per l’intero sistema.

AUCHAN: NUOVI STRUMENTI DI INGAGGIOIl retail, al pari dell’industria, sta approcciando gli strumenti

della multicanalità a caccia di nuove opportunità per ingaggia-re il consumatore.Marino Vignati, direttore dei sistemi infor-mativi diAuchan Italia, ha confermato che «c’è coscienza chebisogna lavorare in questa direzione: i nostri clienti vannocoinvolti attraverso vari media e diverse modalità. Le iniziativelegate alla multicanalità sono gestite dai sistemi e dal marke-ting: è dalla collaborazione tra queste due funzioni, strette og-gi in un rapporto fluido, concreto, che possono nascere proget-ti utili e innovativi».Tra gli strumenti per instaurare un dialogo più stretto con i

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La rivoluzione digitale negli storePDV 2.0

E-commerce, social network, promozioni digitali e telefonia mobile stanno cambiando la società dei consumi.Come i retailer fisici possono integrare il punto di vendita nel customer journey multicanale?

di Leonardo Rastelli e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/072013/PL-0713-009.pdf (La multicanalità nel largo consumo)

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Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico(a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontar-si su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercatodei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, indu-striali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pub-blicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo.

consumatori, le “app” sono andate acquisendo un ruolo impor-tante. «Il nostro rapporto con le app è buono: ci siamo resi con-to che si tratta di una modalità nuova, con potenzialità più ele-vate rispetto alla comunicazione tradizionale rappresentata dalvolantino o dai manifesti pubblicitari classici, ai quali puòquindi affiancarsi con efficacia. Senza dimenticare che secon-do alcune indagini il volantino cartaceo è destinato entro ascomparire entro il 2020: la strada, insomma, appare segnata.Quanto a Auchan, siamo partiti tre anni con una applicazionedi tipo essenzialmente informativo, arricchita nel tempo coninfo sulla carta Nectar, fino ad arrivare a sviluppare una appche integra le funzioni di self scanning». Qui il problema piùimportante ha riguardato la sicurezza, visto che l’utilizzo diuno smartphone per questa funzione «mette potenzialmentepiù persone nella condizione di accedere al server della nostrarete, che custodisce informazioni connesse con la lettura di unbarcode. Il test è stato effettuato all’Auchan di Piacenza e quin-di esteso ai punti di vendita dotati di self scanning. Adesso – haconcluso Vignati – stiamo mettendo a punto una soluzione perquelli che sono ancora privi di questo servizi».

COIN: IL CLIENTE DEVE VIVERE IL BRAND OVUNQUENel retail non alimentare i meccanismi di coinvolgimento

del consumatore seguono gli stessi canali, ma modalità e ritmidiversi. «L’approccio che mi piace definire omnichannel – haconfermato Monica Gagliardi, responsabile Crm ed e-com-merce di Coin – è connaturato con l’esperienza del nostrocliente. Ci poniamo l’obiettivo di raggiungerlo anche quandonon è nel punto di vendita o di creare un’iniziativa in store ecomunicargliela opportunamente, al fine di attirarlo in nego-zio. In ogni caso, per noi è fondamentale intercettare il clientefacendogli vivere il brand su qualsiasi canale si trovi: ecco per-ché quando sono apparsi sulla scena l’e-commerce ed i socialnetwork, abbiamo ritenuto che non potessimo restarne fuori.Da qui nasce l’approccio di utilizzo di più canali di comunica-zione interattivi con il cliente». È ovviamente strategico capire quali siano i touch-point più

interessanti per ciascun cliente: salvando i canali più tradiziona-li, Coin ha deciso di investire su altri, a cominciare dal mondodelle app e dall’e-commerce: «Le vendite online rappresentanoun canale strategico in chiave di sviluppo anche internazionale,tanto che la nostra strategia è quella di consolidare l’e-commer-ce innanzitutto in Italia e quindi entrare in certi mercati esteriproprio attraverso questo canale, investire in digital e infine ca-pire come lavorare sul mondo fisico». Nel contempo, Coin dueanni fa ha lanciato una app per dematerializzare la carta fedeltà:«Puntiamo – ha spiegato Gagliardi – a sviluppare un’applicazio-ne che rappresenti uno strumento efficace e concreto di fideliz-zazione, che garantisca, in altre parole, un ritorno misurabile».Dal canto loro, i social network si confermano preziosi ancheper Coin più come strumento di comunicazione che non comecanale commerciale. «Per creare viralità, oltre a Facebook attri-buiamo un ruolo importante anche a YouTube ed Instagram».

TOSHIBA: VISIONE MULTICHANNEL DEL RETAILResta il fatto che, a giudizio di Roberto Rocchi, direttore

commerciale di Toshiba Global Commerce Solutions Italia,società nata a fine 2012 dall’acquisizione, da parte del GruppoToshiba, delle attività di IBM nell’ambito dello Store System(strutture, asset, prodotti, applicativi, hardware, oltre al persona-le) a livello mondiale, «anche le aziende più illuminate spessohanno sistemi che, per quanto consolidati e ben congegnati, non

sono pensati per la multicanalità. Oggi il marketing è sempre piùattento alle opportunità offerte da attività quali la mobile promo-tion loyalty, il mobile service o il couponing, che per essere ge-stite al meglio necessitano a monte di un approccio diverso daparte dei sistemi. In altre parole, l’architettura dei punti di con-tatto va ridisegnata: basti pensare alle problematiche relative al-la sicurezza, un tema ancora molto trascurato eppure di fonda-mentale importanza».Un altro tema caldo, a fronte dell’affermarsi di una logica

multicanale e del moltiplicarsi dei touch point a disposizionedel consumatore, è il rapporto che i retailer con reti di negozi fi-sici vivono nei confronti dell’online: temerlo o trasformarlo inun’occasione? «Intanto stiamo osservando – ha rimarcato Roc-chi – la nascita anche in Italia delle cosiddette “coalition”, ov-vero realtà strutturate che condividono l’approccio di businesscon strutture collegate con business complementari. Questoscenario, se affrontato nella maniera giusta, potrebbe rivelarsiun’opportunità. Si stanno affermando anche piattaforme chepermettono con dei portali di business di fare in modo tale cheanche il piccolo negoziante possa configurare il proprio nego-zio in una logica di fidelizzazione ed e-commerce. Il retail staprendendo consapevolezza che chi ha un network distributivoha una rete di accettazione: un fenomeno che non è ancora suf-ficientemente sfruttato».

L’INNOVAZIONE, UNA SCELTA STRATEGICASviluppare soluzioni nelle aree innovative appare una scelta

strategica indifferibile per le aziende che vorranno competere inun mercato omnichannel. «Tra queste spiccano ovviamente la

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��

• il concetto di multicanalità applicata al retail è ormai acquisito;• i retailer hanno la necessità di decidere come integrare i punti

di vendita nel customer journey del consumatore multicanale;• non mancano i tentativi e le iniziative delle singole catene: dalle

app alle promozioni digitali, dal mobile all’e-commerce; senzatralasciare peraltro strumenti tradizionali quali il classico mai-ling, talvolta ancora molto efficaci per raggiungere certi target;

• a prescindere dagli strumenti, è comunque essenziale per i re-tailer disegnare una vera e propria digital strategy, ovvero un ap-proccio sistemico ai nuovi canali.

Le motivazioni della tavola rotonda

I partecipantinome funzione aziendaMarino Vignati Direttore dei Sistemi Informativi Auchan ItaliaAlessandro Volpato Direttore Sistemi Informativi BennetMoreno Baldini Responsabile Sistemi Informativi Butali EuronicsMonica Gagliardi Responsabile CRM ed e-Commerce CoinMaurizio Barsacchi Direttore Sistemi Informativi Conad del TirrenoGiovanni Battista Responsabile Organizzativo Coop LiguriaClavarino Canale IperValerio Cortese Direttore Sistemi Informativi FiniperRenato Marchi Corporate CIO Gruppo PamAndrea Ausili Project Manager GS1 Italy Indicod EcrSabrina Lucini e-Commerce Manager IkeaAdriano Costantino Responsabile IT Self ItaliaStefano Trentini Responsabile Marketing SigmaGianmario Braidotti Responsabile Toshiba Global

Commerce SolutionsRoberto Rocchi Direttore Commerciale Toshiba Global

Commerce SolutionsServizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

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multicanalità – ha esorditoGianmario Braidotti, re-sponsabile Toshiba GlobalCommerce Solutions Italia –e il mobile che ne è elementofondamentale, con tutte lenuove frontiere che è in gradodi aprire. Per esempio, le inte-razioni mobile-negozio e mo-bile-web sono ancora percen-tualmente ridotte rispetto aquelle che avvengono nel pun-to di vendita, ma è facile pre-vedere che esploderanno in fu-turo, anche se il negozio fisicosi conferma il principale cen-tro di relazione tra il consumatore e l’azienda distributiva». Ineffetti, la potenzialità del mobile non è ancora sfruttata appieno.«Basti pensare alle sue applicazioni nell’ambito del micro mar-keting e della profilazione del cliente, attività di crescente im-portanza: oggi capire quali sono le sue esigenze e le sue richie-ste nel preciso momento in cui, per esempio, si trova nel puntodi vendita, è sempre più strategico. Allo stesso tempo, osservia-mo che i retailer sfruttano ancora troppo poco la loro rete di ac-cettazione per proporre iniziative nel mobile. Molto più innova-tive, in questo senso, appaiono altre realtà come le banche, mol-te delle quali fanno ormai marketing attivo, magari offrendo aiclienti prodotti di largo consumo».Come sempre, un ruolo centrale in questa evoluzione lo ricopre

la tecnologia che, se in passato serviva a ottimizzare processiconsolidati in ambito aziendale, oggi permette di introdurre nuo-vi processi di business. «Naturalmente – ha chiarito Braidotti – letecnologie vanno inserite in quella che definiamo digital strategy.Vorrei sottolineare che tra quelle che non stiamo ancora utiliz-zando al meglio vi è la NFC (Near Field Communication), che cipermette un’individuazione sicura della persona e può essere uti-lizzata in negozio dal consumatore per raccogliere informazionisu un prodotto, mentre noi possiamo capire quali sono le esigen-ze del cliente proprio in quel momento. Senza contare i vantaggidella NFC nell’ambito dei pagamenti».

PAM: MANCA UNA DIGITAL STRATEGYAnche per Renato Marchi, corporate CIOGruppo Pam, an-

cor prima che di tecnologia si dovrebbe parlare di strategia. «Perme – ha esordito – il digitale non è un problema tecnologico: latecnologia è in continua evoluzione, con moltiplicatori che dianno in anno rendono sempre più potenti integrazione e capaci-tà. La questione vera è che tutto il sistema è inadeguato e mancanelle aziende una vera digitalstrategy. Ecco perché GruppoPam ha deciso di andare proprioin quella direzione: non lancere-mo app o soluzioni di alcun tipoprima di aver disegnato una verastrategia digitale, in grado di af-frontare un mercato e un consu-matore sempre più multicanale». Già nel 2007 Pam aveva dato

vita a Dunnhamby Italia – azien-da leader nella personalizzazionedell’esperienza d’acquisto dei re-tailer e dei brand, oggi 100% pro-prietà di Tesco – implementando

una strategia chiamata “clienteal centro”. «Allora decidemmoun programma di loyalty moltotradizionale, basato su voucher,per capire meglio il comporta-mento d’acquisto del cliente. Vadetto che in questi ambiti il di-gital sarebbe di grande aiuto,ma ha bisogno in ogni caso diforti investimenti: basti pensarecosa comporta la gestione deisocial network. Oggi siamo tra ipochi ad avere un borsellino incircolarità e in sicurezza, abbia-mo una tessera loyalty e stiamostudiando come evolverla, te-

nendo sempre il cliente al centro. Emettiamo circa 70 milioni divoucher cartacei all’anno”. L’importante, secondo Marchi, è chetutta l’azienda, non le singole funzioni, deve orientarsi al cliente.«Un altro problema – ha aggiunto – è che, soprattutto in Italia,non vedo misurare le attività di marketing, comprese quelle digi-tali, forse perché non vogliamo essere misurati, laddove i paesianglosassoni vivono sulla misurazione e, quando parte un pro-getto, definiscono innanzitutto i relativi kpi».

IKEA PUNTA SULLA MULTICANALITA’Ikea, protagonista di un settore con un vissuto tradizionale

come l’arredamento, sta sviluppando un assetto sempre piùmulticanale. L’e-commerce ne è un esempio: per Ikea le ven-dite online rappresentano un business che cresce e fa crescerel’azienda. «Il cuore di Ikea è il negozio: il piacere della visitacosì come la ricchezza di idee e soluzioni offerte nel puntovendita sono uniche e insostituibili – ha spiegato Sabrina Lu-cini, e-commerce manager – Ma non tutti possono visitare fa-cilmente e frequentemente un nostro negozio e le abitudini diconsumo degli italiani stanno cambiando rapidamente. Lepersone si aspettano di poter accedere ai prodotti di un brandin modo continuo e trasversale, anche grazie alla crescentediffusione di tablet e smarthphone».Per Ikea la multicanalità «è proprio un tema di accessibilità

e di moltiplicazione dei punti di contatto con i clienti. «Così per incrementare la nostra vicinanza anche fisica ai

clienti sul territorio abbiamo aggiunto ai 20 negozi esistenti 3punti di ritiro, uno a Palermo, uno a Sassari ed uno a Cagliari chestanno riscuotendo molto entusiasmo». In parallelo Ikea sta investendo anche su nuovi strumenti per

interfacciarsi con i propri clienti. «Di recente, oltre all’e-com-merce che ha appena compiuto 1 anno, abbiamo lanciato la piat-

taforma mobile che permette dicomprare facilmente i nostri pro-dotti anche dallo smarthphone.Inoltre a supporto sia dell’e-com-merce che dell’acquisto tradizio-nale, abbiamo un call center in-terno nel quale sono occupate cir-ca 100 persone. Tutto questo sen-za dimenticare i 6 milioni di carteFamily, i 700.000 fans su Facebo-ok e la presenza su YouTube, Pin-terest e Twitter, a conferma del-l’importanza dei social network».Siamo sicuri che grazie all’ap-

proccio multicanale potremo

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Da sinistra, Renato Marchi (Gruppo Pam), Sabrina Lucini (Ikea)e Gianmario Braidotti (Toshiba Global Commerce Solutions).

Da sinistra, Andrea Ausili (GS1 Italy – Indicod Ecr), MarinoVignati (Auchan Italia), Monica Gagliardi (Coin) e Roberto Roc-chi (Toshiba Global Commerce Solutions).

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creare un rapporto più strettocon i clienti migliorandonela soddisfazione, conqui-standone di nuovi e svilup-pando una maggiore reten-tion. L’obiettivo di Ikea peril 2015 è quello di raggiun-gere online il 5% del fattu-rato mondiale (per il 2020l’obiettivo è di arrivare al20%) con i circa 6000 arti-coli attualmente disponibiliil cui numero è destinato acrescere presto».

BUTALI EURONICS: IL CLIENTE INNANZITUTTODal canto suo, il mercato dei beni durevoli vive anni difficili:

se nel 2000 si contavano circa 17.000 punti di vendita specia-lizzati in questo ampio comparto, oggi si è scesi a meno di 6000negozi. «Per noi la centralità del cliente – ha puntualizzato Mo-reno Baldini, responsabile sistemi informativi di Butali, il piùgrande socio Euronics – è un valore fondamentale da sempre eancor più in questi frangenti. Se decenni or sono il nostro primoslogan fu “Casa dello sconto”, negli anni ci siamo concentratisul servizio nel pdv e soprattutto nel post vendita. Siamo statitra i primi ad avere un centro servizi autonomo, che consente alcliente di avere un unico interlocutore».Euronics è molto attiva sul fronte dell’e-commerce, grazie a

un progetto lanciato alla fine del 2005. «Lo shop online, creatoper fronteggiare la concorrenza dei maggiori competitor, è par-tito un po’ in sordina ma nel tempo ha conquistato spazio. Oggirappresenta il 2% del fatturato e viene gestito con una formulamolto efficiente: la sede di Milano cura la parte dell’erogazio-ne, mentre i soci fungono da piattaforma logistica».Sempre in chiave di servizio, da qualche mese gli addetti ven-

dita sono stati dotati di iPad «per supportare un consumatoremolto esigente con informazioni dettagliate quali le schede pro-dotto fornite dalle aziende e gestite da una banca dati interna ei filmati dedicati all’articolo. Infine, nel segmento degli elettro-domestici bianchi, dove l’esposizione fisica va incontro a pro-blemi di spazio, è in fase di studio un progetto finalizzato a mo-strare gli articoli in formato originale con video wall, in versio-ne tridimensionale». Sullo sfondo resta comunque la difficoltàdi analizzare e utilizzare la mole di dati che la tecnologia mettea disposizione.

COOP LIGURIA: I RISCHI DI UN PUSH ECCESSIVOGiovanni Battista Clavarino è responsabile organizzativo

del canale Iper di Coop Liguria: 7 ipermercati mediamente da6.000 mq e circa 200 persone ciascuno. «Oggi il mio compito èquello di gestire e organizzare il lavoro del personale, ottimiz-zandone i costi in un’ottica di servizio al cliente e di costante mi-glioramento della sua shopping experience». In questo senso, lasocietà ha sviluppato un modello di sondaggio online istantaneo,che si avvale di postazioni ad hoc. «Per il momento – ha spiega-to Clavarino – rivolgiamo al consumatore una sola domanda,consentendogli di esprimere la propria opinione in termini di“mi piace” o “non mi piace”. Dal punto di vista del cliente in-tendiamo quindi riprodurre l’esperienza tipica del social net-work. La prima domanda, che riguardava il servizio di self scan-ning “salva tempo”, ha raccolto un 90% di soddisfatti. Le posta-zioni colonnina si possono spostare nelle aree dell’ipermercato

che di volta in volta ci interes-sano». E come alternativa alself scanning, anche Clavari-no è convinto che «il mobilescanning può crescere, si svi-lupperà e potrà essere un’otti-ma alternativa al self scan-ning». Resta il fatto che un push

eccessivo nei confronti delcliente, sia all’interno delpunto di vendita sia attraversoil mobile, potrebbe rivelarsirischioso: «Francamente nonso dove possa portare e se

possa essere gradito: il rischio concreto è che tutto diventi spam,come è già successo a molte newsletter. Pensiamo alla suoneriache scatta magari passando accanto a un certo scaffale: pian pia-no crescerà il numero di consumatori che la disattiverà». Insom-ma, se la tecnologia è utilizzata per liberare da vincoli il consu-matore va bene, altrimenti l’iperprofilazione può portarci fuoristada.

CONAD TIRRENO: IL DIGITAL È UN COMPLEMENTOQuello di Conad è un modello che si sviluppa su tre livelli: una

rete di soci imprenditori associati in cooperative, a loro volta or-ganizzate nel consorzio nazionale. «Questa struttura è il nostropunto di forza – ha sottolineato Maurizio Barsacchi, direttoresistemi informativi di Conad del Tirreno – anche se può non fa-vorire la rapidità dei processi decisionali. Ad ogni modo, comeConad del Tirreno, sul digital abbiamo convenuto che si tratta diun complemento, non di un’alternativa allo store fisico. In altreparole, l’e-commerce in senso stretto per adesso non interessa:Conad continua a lavorare per dare visibilità al punto di venditae sulla sua valorizzazione nel contesto territoriale in cui è inseri-to. In questa realtà il socio è figura centrale di riferimento e le va-riabili prodotto/prezzo fanno la differenza. Confermo in ogni ca-so che la logica del push sta vivendo una fase di rigetto, a tuttovantaggio della logica del cliente che può scegliere».Secondo Barsacchi, il canale digitale va interpretato quindi

come uno dei diversi modi per accedere ai servizi offerti dal re-tailer: «Per esempio, stiamo valutando anche noi il drive comenuovo servizio. L’accesso dovrà poter avvenire tramite i diversicanali digitali, ma non necessariamente seguendo un percorsoprecostituito. Si dovrà poter iniziare l'ordine in un modo e ge-stirlo in un altro, secondo preferenze o necessità: la logica dellatecnologia, infatti, dev’essere inclusiva. Per abilitare l'azienda alnuovo contesto operativo aperto al digitale, abbiamo anche in-trapreso un percorso puntando su due cose: da un lato abbiamostressato il concetto dell’online, centralizzando dati e servizi ap-plicativi, dall’altro abbiamo eliminato le finestre di indisponibi-lità dei servizi ICT: tutto sarà sempre disponibile 24 ore su 24».

“PRÈMIATY”, IL NUOVO MONDO DI SIGMASigma è uno storico protagonista della do italiana, con 50 an-

ni di attività e una forte trasformazione vissuta nell’ultimo trien-nio, che ha portato a un gruppo composto da 11 Cedi, di cui 6nuovi, circa 2.000 imprenditori associati in tutta Italia. «Il per-corso fatto a partire dal 2009 – ha spiegato Stefano Trentini, re-sponsabile marketing – ha avuto come primo obiettivo la crea-zione di un nuovo modello di centrale e quindi di gruppo, par-tendo dalla consapevolezza che la realtà interna, ma anche di ��

Da sinistra, Moreno Baldini (Butali Euronics), Giovanni Battista Clava-rino (Coop Liguria) e Maurizio Barsacchi (Conad del Tirreno).

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potenziale sviluppo si presentava molto diversificata e diso-mogenea: abbiamo varato così il ”progetto network”, che hadefinito le attività erogate dalla centrale e quelle di compe-tenza dei soci, individuando nel famoso omino l’immagineunificante dei punti di vendita. Tale consapevolezza si è tra-dotta in un progetto unitario, che trova nelle pecularità deisingoli soci la capacità di adattarle al proprio territorio e alleproprie esigenze: ne è un esempio la gestione del Crm legatoalla fidelity card, che abbiamo deciso di affidare ai soci».In particolare, Sigma ha creato un “mondo” delimitato dal

brand Prèmiaty, che include tutto ciò che non è legato a unprezzo di vendita, ma rientra in un dialogo più ampio con iconsumatori. «Partito con un progetto loyalty, Prèmiaty si èsviluppata attraverso iniziative dapprima tradizionali e quinditrasferite sul web, in un portale di contenuti e servizi proposticon un linguaggio moderno. L’account al portale ha oggi oltre4.000 registrazioni, mentre la pagina Facebook creata conte-stualmente ha 25.000 “like” e oltre 2.000 persone che quoti-dianamente ne discutono. A tutto ciò si affianca un magazinebimestrale, che raggiunge 120.000 clienti. L’obiettivo di fondodel progetto è quindi analizzare non cosa il cliente compra, macosa gli interessa: ciò ci consentirà di creare un mondo di webloyalty on top rispetto a quello fisico nei punti di vendita».

FINIPER: ATTENTI AL FATTORE ORGANIZZAZIONESecondo Valerio Cortese, direttore sistemi informativi di

Finiper, viviamo una situazione favorevole alla multicanalità,sulla quale peraltro ci stiamo ancora muovendo con strumentitradizionali. «Emerge in generale che non si sta inventandonulla di veramente innovativo, ma semmai si stanno spostandosul digitale azioni, processi, modelli spesso vecchi di 15 anni.Anche in azienda ci stiamo chiedendo se questa sia la stradagiusta. Osserviamo che, da un lato, abbiamo una struttura ap-plicativa delle aziende nata in un tempo diverso rispetto alleesigenze attuali e che stiamo cercando di adattare; dall’altro,avendo ancora una quota di clienti che usa strumenti tradizio-nali, dobbiamo far coesistere sistemi vecchi e nuovi, il che de-termina un’ulteriore complessità».L’approccio omnichannel al consumatore e i nuovi strumen-

ti del Crm vanno necessariamente tenuti in conto, ma resta ilfatto che si può fare business ancora in modo tradizionale. «Neè un esempio l’every day low price applicato con successo daUnes, la catena di supermercati del gruppo Finiper che, nono-stante l’aver eliminato le promozioni e le carte fedeltà, realiz-za risultati di vendite più che lusinghieri: a dimostrazione delfatto che per un retailer il fattore organizzativo conta più deglistrumenti, che in questa fase rispondono spesso a un’esigenzatattica. In altre parole, non è richiesto di subire strumentalmen-te il nuovo, ma governare ilcambiamento con le idee e ilpragmatismo. Penso per esem-pio al successo delle operazionibasate sulla raccolta di bollinirecentemente reintrodotte dalmarketing, che di fatto sono incontrotendenza con il modellodigitale che tende a demateria-lizzare la relazione con il clien-te. Perché è lo stesso cliente avivere una fase di passaggiodove vecchie e nuove tecnolo-gie richiedono ancora di esseregestite in coesistenza».

BENNET: L’INNOVAZIONE DEV’ESSERE EFFICIENTEBennet è stata tra le prime aziende a importare dagli Usa un

modello di centro commerciale composto da ipermercato e galle-ria. Alessandro Volpato, direttore sistemi informativi, ha rimar-cato che «in questi anni la società, molto centralizzata e cresciu-ta a ritmi assai elevati negli ultimi 10-12 anni, ai sistemi informa-tivi ha richiesto la massima efficienza nell’ambito di un modellodi business rigorosamente replicabile».In Bennet l’innovazione ènata dove ha portato efficienza ed è stata in grado di giustificarsi,dal punto di vista dell’investimento, a fronte di un ritorno ben de-finito. E non è detto che l’input sia sempre arrivato dall’impren-ditore: «Recentemente ho portato avanti un progetto, acquisitodall’azienda e adesso in fase di roll-out, che riguarda la comuni-cazione al cliente, nel punto di vendita, del classico cartello in-formativo del prezzo e della promozione, che in passato venivafatto in manuale e adesso è stato automatizzato, all’insegna del-l’efficienza di un processo sempre più industrializzato. Comesempre, si tratta di sfruttare al meglio le tecnologie oggi disponi-bili. In tema di informazione al cliente, penso per esempio alleschede prodotto nell’ambito dell’elettronica: un valore aggiuntoche l’e-commerce offre rispetto ai canali tradizionali».Proprio in tema di e-commerce, Bennet sta valutando se e

come approcciarlo: sul tappeto c’è la necessità di «trovare ilmodo di non essere concorrenti di noi stessi e non favorire icompetitor- ha concluso Volpato – individuando nel contempouna formula che sia comunque redditizia ed efficiente».

SELF: LA MULTICANALITÀ FA LA DIFFERENZASelf Italia è una delle realtà più vivaci e dinamiche del

comparto fai-da-te, con 175 milioni di euro e circa il 4% dimarket share. «Nel 2012 l’azienda ha avuto la forza di fare uninvestimento – ha esordito Adriano Costantino, ICT mana-ger della società – che ha generato un completo cambiamen-to dei sistemi informativi: un grande impegno che ha portatoa concentrare il budget 2013 sulla struttura aziendale, senzatralasciare il mondo della multicanalità, che l’azienda ritienestrategico e a breve sarà affrontato anche dai nostri competi-tor. Stiamo scegliendo prima di tutto un partner per affronta-re l’e-commerce nella maniera migliore, al di là della tecnici-tà del sito, consci del fatto che nel nostro mercato la multica-nalità giocherà un ruolo di primo piano. Infatti, dovremo of-frire al cliente un vero e proprio servizio/progetto che vada aldi là del singolo prodotto: in altre parole, non solo il trapano,ma anche consulenza, servizi e un approccio propositivo».Guardando al futuro dell’e-commerce, ad oggi sono già

presenti piccole realtà che vendono prodotti fai-da-te su in-ternet. «È entrata in gioco anche Amazon, un colosso con cui

non possiamo ovviamenteconfrontarci in termini di vi-sibilità. Come catena specia-lizzata, peraltro, noi abbiamodue vantaggi oggettivi: da unlato il know-how sul prodotto,che ci permette di venderenon un semplice articolo maun progetto a tutto tondo; dal-l’altro la multicanalità, ovve-ro il fatto di poter disporre diuna catena di negozi fisici sulterritorio, che ci permette unapproccio unico con il consu-matore». �

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Da sinistra, Stefano Trentini (Sigma), Valerio Cortese (Finiper),Alessandro Volpato (Bennet) e Adriano Costantino (Self Italia).