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Restructuring di imprese

Oltre i risultati di breve termine: le imprese costruite per durare

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1 – IL MODELLO RICORRENTEStruttura, errori, difetti

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Per assicurare il successo del piano di ristrutturazione bisogna evitare gli errori

tipici..

Negoziazione con azionisti, banche e fornitori

Negoziazione con le parti sociali e di business

Definizione e approvazione Piano di ristrutturazione

Issue latenti

Realizzazione del piano

12-36 mesi 3-9 mesi 12 – 36 mesi

SintomiCrisi palese

Monitoraggio covenants industriali

1. Sottostimare la gravità della

situazione

2. Imputare la crisi

esclusivamente a cause esterne

all’azienda

3. Limitare la ricerca delle cause alla

superficie e non approfondire la

ricerca delle “root causes” della crisi

aziendale

4. Ragionare a perimetro costante

5. Definire e comunicare piani

troppo (e immotivatamente)

ottimistici

6. Scegliere le soluzioni più facili e meno

dolorose

7. Sottostimare i fabbisogni finanziari

8. Affrontare in modo

approssimativo la gestione del

piano di implementazione

9. Gestire la implementazione

del piano con i meccanismi di governance e organizzativi tradizionali

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• La crisi• I competitor low cost• L’imprevedibile cambiamento dei gusti dei

clienti

Non mettere in discussione il posizionamento strategico o le capability, ma addebitare la

situazione a eventi esterni:

•Una ripresa del mercato•Probabilità irrealistiche rispetto a contatti commerciali•Il successo di un’intensificata azione della forza vendita•Il successo repentino di innovazioni di prodotto e/o di mercato

Fare piani che sopravvalutano i ricavi, confidando in:

• Ipotesi di tagli senza considerare la qualità del prodotto, la distribuzione, il time-to-market, la corporate image, efficenza ed efficacia

• Ipotesi di tagli del personale non allineate alle necessità di piano•Riduzione costi in linea con i ricavi passati e non con quelli futuri

Fare piani inadeguati di riallineamento dei costi:

• L’ingresso di nuova finanza da sola non risolve

• Sopravvalutazione di tempi e importi del realizzo di asset

Confidare eccessivamente negli interventi patrimoniali

Tipici comportamenti del management e della proprietà che rendono più complicata la realizzabilità del piano

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Si basa su assunzioni non realistiche (vedi pagina precedente)

Sottostima i costi e i tempi di ristrutturazione

Prevede di ridurre il circolante con azioni solo finanziarie, trascurando le necessità/opportunità sulle operations

Evita interventi radicali e scientifici su personale, asset e linee di business

Fornisce elementi per la rinegoziazione con banche e fornitori ... ma non risolve i problemi strutturali che si ripresenteranno amplificati…

…e quindi non rende solido l’intervento di ristrutturazione, riducendo in modo significativo le sue possibilità di effettiva realizzazione

Il piano è spesso redatto senza aver adeguatamente affrontato e risolto i problemi strutturali

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2 – IL MODELLO VINCENTEOltre la soluzione della crisi: le IMPRESE COSTRUITE PER DURARE

• Spesso i manager che hanno gestito l’azienda per anni non sono in grado di accettare la necessità di un cambiamento di rotta

•Occorre acquisire una nuova visione per riconoscere l’obsolescenza di strategie che nel passato hanno fatto il successo dell’azienda

È necessario mettere in discussione scelte del passato senza timori

•Occorrono meccanismi di Direzione & Monitoraggio (Governance) che consentano decisioni e azioni rapide•Occorre accentrare le decisioni strategiche e delegare le operazioni•Meccanismi partecipativi tipici di alcune realtà famigliari devono essere adeguati

La crisi richiede rapidità di azione e unità di visione

•Dismissione di asset per fare cassa•Chiusura di linee di business non profittevoli• Interventi sul personale per ridurre i costi

La ristrutturazione richiede interventi spesso dolorosi per la

proprietà

Occorre intervenire su governance, organizzazione e processi chiave

Occorro quindi un contributo esterno di grande competenza e fiducia che abiliti la proprietà e il management ad assumere una visione nuova e una nuova modalità di gestione della

governance e dell’organizzazione

Sono necessari interventi diversi, perché i meccanismi di governance e organizzativi del «business as usual» non sono

adatti alla crisi

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Sintomi

Negoziazione con azionisti, banche e fornitori

Definizione e approvazione Piano di ristrutturazione

Issue latenti

Negoziazione con le contro-parti sociali e di business Realizzazione del piano

12-36 mesi 3-9 mesi 12 – 36 mesi

Crisi palese

Monitoraggio covenants industriali

- Partecipazione alla Governance per

indurre un corretto monitoraggio di issue latenti e sintomi della

crisi- Company Check-up

Condivisione dei risultati

Analisi Strategica e

organizzativa integrata

Sviluppo piano di ristrutturazione industriale, eco/ patr/finanziario

Predisposizione del piano sociale

outplacement negoziazione

Negoziazione, senza oltrepassare

i limiti delle possibilità del

piano

Ridefinizione Modello di Governance

Ridisegno partecipato dei processi e della

macro e micro organizzazione

Partecipazione attiva alla governance

Gestione del crash programCantieri di cambiamento su

temi specifici (quick win)Action learning

Program Management Change Management

Il modello applicato

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Interventi Elementi chiave

Analisi strategia Analizzare la sostenibilità del modello di business e definire il nuovo perimetro dell’offerta aziendale, con obiettivi primari:• Top line realistica (perimetro, offerta, mercati, competitor)• Struttura di costi a tendere (outsourcing, insourcing, nuovi mercati di fornitura)

Definizione della governance e del modello organizzativo per la gestione della crisi

Costruire il Team che disegnerà e realizzerà il piano di cambiamento:• Governance lean ed efficace, che consenta azioni rapide e radicali• priorità al trasferimento di know-how al management interno (solo eccezionalmente un Chief Restructuring Officer o interim management ) Identificazione e ridefinizione dei processi critici di business• Macro-organizzazione• Processi operativi e micro-organizzazione

Definizione ed esecuzione del piano di ristrutturazione

• Enfatizzare la creazione di cassa come obiettivo prioritario, anche attraverso la dismissione di asset non strategici

• Riformulare in chiave realistica il conto economico, allineando i costi a ricavi realistici (e non viceversa: allineando ricavi irrealistici ai costi)

• Ottimizzare il capitale circolante• Individuare i fabbisogni finanziari necessari al piano, comunicarli adeguatamente e

solidamente• Concepire e attuare un piano di change management, concepire e negoziare un piano

sociale• Definire azioni e tempi d’intervento: il crash program e gli interventi di più ampio respiro

L’intervento si deve focalizzare su questi tre elementi critici spesso trascurati

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