Relazioni vs Transazioni. Governare la rete di vendita con il sistema retributivo

GiveMeAChance Editoria Online

Relazioni vs Transazioni

Governare la rete di vendita

con il sistema retributivo

Giorgio Appiano

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Tutti i diritti riservati La riproduzione parziale o totale del presente libro è sog-getta all’autorizzazione scritta da parte dell’editore. La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni che, benché curate con scrupolosa attenzione, non possono comportare spe-cifiche responsabilità in capo all’autore e all’editore per eventuali inesattezze. GiveMeAChance s.r.l. – Editoria Online Viale Regina Margherita, 41 – Milano 1° edizione Settembre 2013

Nella vita ci sono cose peggiori della morte.

Avete mai trascorso una serata in compagnia di

un agente assicurativo?

Woody Allen

Indice Indice Indice Indice

PREFAZIONI ................................................................................. 7

PREMESSA DELL’AUTORE .............................. ........................ 12

I HAVE A DREAM .................................... ................................... 15

DALLA COMPLESSITÀ AL COMPLESSIVO .................. .......... 19

IL RUOLO DEL SISTEMA DI COMPENSATION & REWARDING (C&R)

42

ATTIRARE E TRATTENERE LE MIGLIORI RISORSE43

GESTIRE I PROCESSI 55

GUIDARE IL REENGINEERING DELL’ORGANIZZAZIONE DI VENDITA

63

STIMOLARE L’INNOVAZIONE 88

INDIVIDUARE GLI INDICATORI CHIAVE ED I PUNTI DI CONTROLLO 100

PRENDER DECISIONI E STIMOLARE LA PROATTIVITÀ 125

SI STAMPI! 132

CUSTOMER EXPERIENCE ...................................................... 137

IL CASO VIT 137

IL CASO RB 146

IL CASO MTS 164

SOFTWARE A SUPPORTO ............................... ...................... 178

BIBLIOGRAFIA ...................................... ................................... 182

GLOSSARIO ......................................... .................................... 188


6

7

PrefazionPrefazionPrefazionPrefazioniiii

Conosco Giorgio da quando eravamo ragazzini, giovani

fringuelli con un po’ di acne e tanti sogni e progetti per il

futuro.

La "saggezza" dei nostri anni ha ormai da tempo portato

via l'acne e qualche sogno, alcuni progetti sono svaniti e

altri si sono realizzati.

Quello di scrivere un libro fa parte, per me ancora dei so-

gni, per Giorgio invece è diventato una gran bella realtà. E

non lo dico in quanto amico o peggio prezzolato, perché

purtroppo non mi ha dato neppure un centesimo....Dovete

sapere che da buon Piemontese Giorgio è un pochino tir-

chio (oculato dice lui...)...grande cuore ma braccino cor-

to...del resto non si può avere tutto...

Ma torniamo al libro che confesso aver letto tutto d'un fiato

come le migliori spy story.


8

Ho trovato in quelle pagine il Giorgio professionista:

- ricerca : il libro è pieno di riferimenti agli Autori di tutto il

mondo che hanno fatto scuola nel campo delle vendite

- passione : lo scritto è coinvolgente, denso di approfon-

dimenti interessanti

- concretezza : è questa, a mio parere, la caratteristica

migliore di questo libro. Troverete diversi casi concreti ma

soprattutto un aspetto che spesso non viene adeguata-

mente sviluppato in trattazioni di queste genere ma che è

centrale in qualsiasi tipo di negozio : il business deve es-

sere profittevole. L'obiettivo della Forza Commerciale non

può e non deve essere solamente quello della crescita del

fatturato di vendita bensì quello dell'aumento della profit-

tabilità del business. Il valore di un'Azienda è determinato

dal suo fatturato ma soprattutto dalla sua profittabilità. E'

questa che cerca il Business Leader, è questo che voglio-

no gli shareholders, è questo che il mercato premia.

In questo libro troverete esempi concreti di come incenti-

vare i vostri Commerciali ad accrescere il fatturato ma in

Prefazione

9

particolare a come renderlo più profittevole. Nessuno pos-

siede "capacità infinita". Quando in business non è profit-

tevole o peggio in perdita, crescere il fatturato significa

aumentare le perdite. Se non è possibile "guarire" questo

segmento non rimane altra scelta che abbandonarlo per

perseguirne uno nuovo con maggiori probabilità di profitto.

Questo è non è certamente la strada più confortevole per

il Commerciale, ma motivarlo e incentivarlo adeguatamen-

te in questa direzione è un punto chiave nella strategia di

vendita.

Buona lettura

Mauro Salute

(Vice President Global Business Development – Managing

Director at Johnson Electric.)


10

I venditori hanno le gambe... bè, questo è ovvio, meno

ovvio è che con le loro gambe camminano anche gli as-

sets dei Clienti cui sono legati. Questo è l'incubo ricorrente

- più raramente il sogno - dei direttori commerciali, ben

consapevoli che le loro fortune o disgrazie sono diretta-

mente legate alla stabilità ed alla produttività della loro

"forza vendita".

Non c'è settore né azienda - salvo pochissime e sempre

di meno - che sfugga a questa regola aurea, tanto è vero

che le società più lungimiranti hanno da tempo imparato a

considerare i loro venditori come i "primi" Clienti: marke-

ting e comunicazione, contests, piani di fidelizzazione, ad-

dirittura prodotti "ad hoc" e, naturalmente, sistemi retributi-

vi e di incentivazione rappresentano l'ultima frontiera con

la quale le società di maggiore successo attraggono e trat-

tengono i talenti (e non solo) della vendita. E in un Mondo

sempre più competitivo e concorrenziale come quello post

crisi finanziaria la Gestione della Rete commerciale diven-

ta il Fattore Critico di Successo dell'impresa. Personal-

mente ne sono convinto e ho maturato questo pensiero

Prefazione

11

nella mia - ahimè - ormai lunga carriera, trovandomi a ge-

stire Reti di promotori finanziari ma, anche, di venditori di

beni durevoli e semidurevoli, su utenti finali e attraverso

dealers, ... e su questa esperienza valuto davvero interes-

sante e di grande attualità il libro dell'amico Giorgio che mi

sento di consigliare a tutti coloro che sono già allineati su

questo pensiero per l'arricchimento che ne possono trarre

e, soprattutto, a chi la pensa diversamente, forse non

cambierà opinione... ma mai dire mai... spesso il successo

è frutto di intuizioni subitanee e inattese, ma sempre lun-

gimiranti!

Giorgio Mascherone

( CEO PMP Group SpA)

12

PremessaPremessaPremessaPremessa dell’autoredell’autoredell’autoredell’autore

Ho vissuto per gli ultimi venti anni facendo il consulente,

anche se ci tengo a dichiararlo, prima anch’io mi guada-

gnavo da vivere onestamente. In tutto questo tempo non

sono mai stato in grado di superare il pregiudizio che ac-

compagna il mio mestiere. È quella che io chiamo, mu-

tuandola dal grande Fabrizio de Andrè , la sindrome di

Bocca di Rosa: Si sa che la gente dà buoni consigli sen-

tendosi come Gesù nel tempio, si sa che la gente dà buoni

consigli se non può più dare cattivo esempio. A qualche

giovane che mi chiedeva come si diventasse consulente

ho risposto: è semplice ti fai assumere in una azienda,

dopo qualche anno, appena occupi un posto di responsa-

bilità combini qualche guaio e ti cacciano. Se riesci a farlo

con tutte le aziende più rappresentative del settore presto

non ne troverai più una disposta ad assumerti. È a quel

punto che entri in consulenza con tutti gli onori. Marchiato

Premessa

13

dal tipico fatalismo subalpino, non ho saputo vincere la

tentazione del reducismo e quindi sono qui a proporvi

consigli non richiesti e certamente non ascoltati.


14

15

I have a dreamI have a dreamI have a dreamI have a dream

… Ho sognato la visita di un venditore; ho sognato che

ascoltasse i miei desideri e non inseguisse i suoi sogni; ho

sognato che promettesse il meno

possibile e mantenesse oltre le

mie aspettative; ho sognato di rin-

tracciarlo rapidamente dopo che

mi avevano consegnato il prodotto

sbagliato; ho sognato che non si

sarebbe trincerato dietro le proce-

dure. Poi mi sono svegliato. Suo-

navano alla porta. Era il venditore

che mi diceva “ho un fantastica of-

ferta per lei”…

Spesso rivedo il film Americani.

Mi capita quando mi trovo davanti

a un venditore che mi propone un

Tempi duri per una piccola agenzia immobiliare di Chicago. La direzione ha un'idea: l'agen-te che realizzerà il maggiore numero di vendite alla fine del mese vincerà una Cadillac Eldo-rado. Per il secondo classifica-to, un servizio di coltelli da cu-cina. Terzo premio a pari merito per tutti gli altri: il licenziamen-to. Fra gli agenti si scatena la caccia al cliente." E' un mondo di burocrati, funzionari scal-dasedia, tutti con l'occhio sem-pre sull'orologio... Insomma, è un fottutissimo mondo. Una specie in via di estinzione. Eh già, apparteniamo a una razza in via di estinzione. Ecco perchè dobbiamo stare uniti". Ricky Roma può permettersi di parla-re in questo modo perchè è l'a-gente più scaltro, e anche que-sta volta riesce ad accaparrarsi i clienti migliori.


16

contratto telefonico o quando – come consulente – affian-

co un Sales Account del settore biomedicale. Ritrovo in lo-

ro l’intera gamma dei comportamenti e atteggiamenti

messi in luce dalla pellicola: gli espedienti di Levine (Jack

Lemmon); i tentativi di manipolazione di Roma (Al Pacino);

la disillusione di Moss (Ed Harris). Anche a loro viene im-

posto- come nel film - il mantra Always Be Closing (chiu-

dere sempre i contratti, ottenere sempre la firma)? Arrivo a

chiedermi se anche nella loro sala riunioni campeggi –

come nel film – il cartello che dice “Salesmen are born, not

made” magari tradotto nel più nostrano “Venditori si na-

sce, non si diventa” ad ammonire che per gli eletti, i chia-

mati, il fallimento rappresentato dal “No, non mi interessa”

non è ammissibile. A ricordare che loro, i venditori, sono

membri di una elite selezionata con criteri eugenetici e che

l’unica misura del successo personale è rappresentato dal

numero di contratti raccolti, non importa come. Eppure se

consulto il sito delle loro aziende trovo dichiarazioni di

questo tenore: il futuro del pianeta, tagliato su misura per

te, il nostro contributo al Paese. Vision e Mission pongono

sempre al centro il Cliente, la Sostenibilità e la Responsa-

I have a dream

17

bilità Sociale. Promesse forti, seducenti che danno ad in-

tendere che il loro approccio non è one shot – spara e

scappa – piuttosto si dicono preoccupati di dare un servi-

zio di prim’ordine, dichiarano di concentrare tutta la loro

attenzione sulle esigenze del Cliente, mettendo in campo

una capacità di ascolto e comprensione di tono evangeli-

co. Nasce da qui il mio sconcerto nel prendere atto che tra

le intenzioni e le azioni vi è una significativa cesura: Client

first!, il cliente prima di tutto ma tollero che i miei commer-

ciali, nel quotidiano, vengano meno alla promessa . Certi

comportamenti non solo sono la negazione del dichiarato

ma hanno un impatto sui bilanci aziendali in termini di mi-

nor redditività, maggiori costi per la gestione dei reclami,

perdita di immagine (brand valuei), ecc. A chi o a cosa at-

tribuire la responsabilità di tanta incoerenza? È vero, esi-

ste una percentuale di manager assimilabili al capo area

interpretato da Alec Baldwin in Americani che dice ai suoi

uomini “c’è un’unica cosa che conta in questa vita: farli

firmare sulla linea tratteggiata” ma è solo una parte della

risposta: tra le centinaia di area manager incontrati ne ri-

cordo, forse, due o tre animati da tanta insipienza, una


18

quota troppo esigua per spiegare una prassi così diffusa.

Escluderei, l’incompetenza nel gestire il ciclo di Perfor-

mance Management – pianificazione, gestione, controllo e

sviluppo della prestazione - se non altro per i budget che

le aziende vi dedicano, sia in termini di formazione che di

procedure. Scartando anche l’idea di una cupio dissolvi

generalizzata, abbandonata dunque la pista

dell’autolesionismo praticato con sistematicità dalle azien-

de non rimane che chiedermi quale sia la causa di uno

scarto tanto ampio tra i proclami e l’azione. Ho un sogno.

Che le imprese – tutte - siano finalmente ciò che dicono di

voler essere.


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