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i KPI dell’azienda ricettiva

Gli indicatori di performance turistico

alberghiera

14 novembre 2013 – Prato (PO)

Giuseppe Poggi per ECONSTAT - Bologna

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Programma

10.00 Presentazione e obiettivi del seminario

10.15 Apertura dei lavori

11.45 Pausa caffè

12.00 Ripresa dei lavori

13.00 Pausa pranzo

14.15 Ripresa dei lavori

15.15 Pausa caffè

15.30 Ripresa dei lavori

16.30 Conclusione del seminario

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1. Presentazione ECONSTAT

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4 www.econstat.it

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Il relatore di oggi

Giuseppe Poggi

Responsabile dell’area dell’industria Alberghiera per ECONSTAT.

Un’esperienza ventennale nella gestione di strutture alberghiere e servizi

turistici in genere; ha ricoperto nel tempo la carica di General Manager

in alcuni dei più noti hotel di Bologna e provincia. Negli ultimi anni ha

inoltre operato prevalentemente nell’avviamento di alcuni dei più

innovativi 4 stelle di Bologna, effettuando anche attività nell’ambito

formativo, con interventi in area di tecnica alberghiera, gestione delle

risorse umane e innovazione tecnologica applicata al mondo degli

alberghi. Tra la metà degli anni ottanta e novanta, per oltre 10 anni, ha

condotto e gestito un ’ iniziativa imprenditoriale alberghiera in conto

proprio.

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1. I Seminari

e le consulenze

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Seminari: un sistema integrato

Attività ricettiva

Ufficio commerciale

Pricing

Accoglienza KPI

Vendita al banco

Comunicazione

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Indice degli argomenti, il menù

Gli indici di misurazione dell’efficienza ricettiva

Sistemi di rilevazione e il PMS

Monitorare gli andamenti e le performance occupazionali

di medio lungo periodo

I Benchmark (parametri), di settore

Monitorare le statistiche della struttura e confrontarle con

quelle della destinazione

Preparazione di Report a cadenza temporale

Ottimizzazione delle attività commerciali connesse ai

risultati e agli indici.

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Qualche domanda per conoscerci..

Quali indici siete soliti utilizzare?

Chi si occupa della raccolta dei dati per voi?

Se parliamo di RevPAR, stiamo indicando?

Sapete come state operando attualmente?

E in termini relativi?

Cosa significano: MTD, YTD?

Cosa comporta per voi la raccolta dei dati gestionali?

Quali tempi dedicate alla lettura dei dati?

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2. Introduzione

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Premessa

Oggi tra le altre cose, parleremo di:

come le statistiche siano un diretto effetto delle attività

in genere e di quelle ricettive in particolare

di quanto le statistiche possano essere organizzate in

modo da divenire concreti elementi informativi e di

controllo:

– Quantitativi

– Qualitativi

e infine, come monitorare le performance dell’attività

ricettiva, in termini di efficienza e di efficacia

dell’insieme di tutte le politiche gestionali.

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Business KPI – Why?

Il senso e l’importanza della misurazione delle performance

(KPI), risiede principalmente nel vantaggio che deriva dal

confronto dei “risultati operativi” con gli “obiettivi” di gestione

impostati in fase di pianificazione

Ciò che chiamiamo “obiettivi di performance” sono in realtà il

dispositivo che consente al management o al titolare, di tradurre

operativamente quanto il mercato è presumibile sia in grado di

rendere in relazione al complessivo sistema dell’offerta

La comparazione dei risultati attuali rispetto agli obiettivi

evidenzia con immediatezza i “divari” e consente di identificare

le “potenzialità di miglioramento”

Ancora, misurare i “risultati effettivi”, consente quindi di

evidenziare il gap tra la qualità dell’offerta e le aspettative del

mercato

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Misurare le “performance”

Obiettivi

Risultati

Condizioni ambientali

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“Nulla esiste finché non è

misurato”

Niels Henrik David Bohr

(1885 – 1962), fisico danese, premio Nobel per la fisica.

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Performance e obiettivi

Fissare degli obiettivi operativi, può avere a che fare con la

determinazione di specifici risultati in merito a:

– qualità del servizio

– efficienza

– costi e redditività

– flessibilità e adattabilità del sistema

– effettiva affidabilità

. . un insieme di ingredienti utili e necessari alla realizzazione

dell’intero sistema somministrativo.

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Alcuni tipi di indici

Tasso di variazione

– Indica di quanto è variato (cresciuto o calato) un certo

fenomeno nel periodo osservato

– Es. fatturato 2009 = 500 / 2010 = 560

– Tasso di variazione = (560-500)/500 = 0,12 (dato

assoluto)(in termini percentuali = + 12%)

Quota relativa (di mercato, di composizione)

– Percentuale delle vendite totali effettuate da una singola

azienda ricettiva – per es. ammontare delle presenze sulle

presenze complessive di mercato (Market Share)

– Indicativo anche di come il nostro mercato è segmentato

rispetto a: canali distributivi, aree geografiche, tipologie di

clientela o servizi offerti, ecc. ecc.

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3. Gli indici di misurazione

dell’efficienza

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Misurazioni di:

Grandezze:

Arrivi

Presenze

Camere vendute

Fatturato

Indicatori:

Tasso di occupazione

Ricavo medio per camera venduta

RevPAR

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Glossario 1

AR (Available Rooms) - camere disponibili alla vendita – Si ottiene moltiplicando il numero totale delle camere disponibili dell’attività

ricettiva in oggetto, per il periodo temporale considerato

AB (Available Beds) – letti disponibili alla vendita – Si ottiene moltiplicando il numero totale dei letti disponibili dell’attività

ricettiva in oggetto, per il periodo temporale considerato

RN (Roomnights) – camere vendute – Il numero totale delle camere vendute (occupate), di un dato periodo

BN (Bednights) – letti venduti – Il numero totale dei letti venduti (occupati), di un dato periodo

TOC (Tasso di Occupazione Camere) – In inglese “OR” - Occupation Rate of rooms sold o anche solo “occupancy”

– Si ottiene dividendo il numero totale delle camere disponibili del periodo

considerato (AR) per il totale delle camere vendute nello stesso arco di

tempo: TOC=AR/RN

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Glossario 2

BOR (Beds Occupancy Rate) - tasso di occupazione letti

– Si ottiene dividendo il numero totale dei letti disponibili del periodo

considerato per il totale dei letti occupati nello stesso arco di tempo:

BOR=AB/BN

DO (Double Occupancy Index ) – indice di occupazione media

camera

– Si ottiene dividendo il numero totale delle presenze per il numero di

camere vendute

REV (Total Revenue) – ricavo totale

– La somma dei ricavi camera (fatturato), di un dato periodo

ARR (Average Room Rate) – prezzo medio camera

– Questo indice molto importante, definito anche come ADR

(Average Daily Rate), oppure come RMC (Ricavo Medio Camera),

si ottiene dividendo il ricavo totale di un dato periodo, per le camere

vendute nel corrispondente arco di tempo,

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14

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Glossario 3

RevPAR (Revenue Per Available Room)

RevPAR – ricavo per camera disponibile

– Si ottiene dividendo il ricavo totale delle camere del periodo, per il

numero di camere disponibili: RevPAR = REV / AR

– Il RevPAR, ricavo per camera disponibile, è, tra tutti gli degli indici,

quello considerato tra i più importanti per la misurazione

dell’efficienza e del grado di salute dell’attività ricettiva presa in

considerazione

– Il risultato, ovvio ma non banale, è strettamente correlato alle

politiche tariffarie e alla gestione delle prenotazioni

RevPAB - (Revenue Per Available Bed)

– Identica formula si può applicare anche alla misurazione del

rendimento dei posti letto e avremo quindi: RevPAB (Revenue Per

Available Bed), un indice usualmente più utilizzato da attività

ricettive di soggiorno e cura, meno nel segmento business

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Gli indicatori più comuni

In ambito generale, gli indicatori maggiormente diffusi

e utilizzati, sono principalmente tre

– TOC - % Occupazione camere

– ARR - Ricavo medio camera

– RevPAR - Ricavo medio per camera

disponibile

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TOC

Il tasso di occupazione camere (TOC), o anche

% occupazione camere, come si è detto, si ottiene

dividendo il numero totale delle camere disponibili del

periodo considerato (AR), per il totale delle camere

vendute nello stesso periodo

RN/(AR*gg) * 100 = TOC

(Room Night / Available Room = Tasso Occupazione Camere)

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TOC 2

Calcolare la percentuale di occupazione di una

attività ricettiva è un calcolo relativamente semplice

È però utile fare i conti con i report generati dal PMS

che di norma raccoglie le informazioni in modo più

dettagliato, di solito come segue:

30

On-Change-Rooms o camere “bloccate” si intendono camere libere ma non ancora pulite

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Esempio 1

Se guardiamo al ricavo è lampante che l’Hotel abbia addebitato

per la notte €3.645,00.

Un poco meno chiaro è quanto sia l’esatta % di occupazione?

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segue esempio

Se guardiamo al ricavo è lampante che l’Hotel abbia addebitato

per la notte €3.645,00.

Un poco meno chiaro è quanto sia l’esatta % di occupazione?

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ARR

Il prezzo medio per camera venduta ARR (Average

Room Rate), o anche ADR (Average Daily Rate),

oppure RevPOR (Revenue Per Occupied Room), si

ottiene dividendo il ricavo totale camere di un dato

periodo, per le camere effettivamente vendute nel

corrispondente arco di tempo

Room Rev / RN = ARR

(Room Revenue / Room Night = Average Room Rate)

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Calcolare: ARR

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RevPAR

Il fatturato per camera disponibile, RevPAR

(Revenue per Available Room), si ottiene dividendo il

ricavo totale delle camere del periodo, per il numero

di camere disponibili nell’identico lasso di tempo

Total R Rev / AR = RevPAR

(Room Revenue / Availabe Room = Revenue per Available Room)

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RevPAR 2

Alternativamente, il dato del fatturato per camera

disponibile (RevPAR), si può calcolare moltiplicando

l’indice di ricavo medio camera (ARR), di un dato

periodo, per il tasso di occupazione (TOC), del

medesimo periodo

ARR * TOC = RevPAR

Average Room Rate * Tasso Occupazione Camere =

Revenue per Available Room

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19

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RevPOR

In alcuni casi, si può anche sentire parlare del meno usato

RevPOR (Revenue Per Occupied Room)

Tale indice può alle volte venire confuso con l’ARR, o con l’ADR

o anche con il RMC

Il dato però si dovrebbe adoperare per risalire al totale del

“fatturato per camera occupata”, includendo nel computo, anche

i ricavi derivanti dal reparto F&B

Si calcola quindi dividendo il ricavo totale (camere e F&B), per

le camere vendute di un dato periodo

L’utilità si ha dal confronto con il RevPAR e serve a metter in

luce quanto l’azienda sia in grado di generare ulteriori entrate

Total Rev / RN = RevPOR

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Intervallo raccolta dati

Di breve periodo

Settimana, o periodi più brevi fino alla singola giornata

Utilità relativa al confronto diretto con precisi ambiti commerciali:

fiere, convegni, grandi eventi o festività

Nel medio periodo

Il periodo convenzionalmente utilizzato per la raccolta e il

confronto dei dati con altre strutture è su base mensile

Anche la raccolta dei movimenti: arrivi e partenze; è condotta su

base mensile

Per periodo annuale o stagionale

In parallelo con la chiusura dei bilanci e la pianificazione

previsionale (budget), si impiegano rilevazioni su base annuale

Differentemente le attività stagionali

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20

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4. Sistemi di rilevazione, il PMS

e la reportistica (PMS - Property Management System)

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I dati provenienti dal PMS

Le attività ricettive sono per la maggior parte dotate di un PMS

I PMS in circolazione sono decine

I più conosciuti sono: Opera di Micros-Fidelio; Scrigno di GP DATI;

Grand Hotel, Hotel3°, XHotel, Sys Hotel Genius, Hotel Manager

Dylog, Nuconga, WebHotel, Pegasus, ecc. ecc.

In fase di chiusura si ottengono una lunga serie di informazioni e

rendiconti e tra gli altri un cosiddetto "Daily Report”

Il Daily Report di solito contiene:

– La produzione di ogni reparto

– Le presenze o le room-night registrate per tipo di clientela

– Le statistiche di occupazione delle camere

– Le statistiche delle presenze

– Ecc. ecc.

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21

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Revenue Planning

June

Prev. Year T/P Target

Available Rooms (AR) 4.200 +0,0% 4.200

Available Beds (AB) 7.500 +0,0% 7.500

Room Occupancy Rate (OR) 68,2% +5,5% 72,0%

Double Occupancy Rate 1,47 -1,9% 1,44

Beds Occupancy Rate 56,1% +3,5% 58,1%

Roomnights (RN) 2.865 +5,5% 3.024

Bednights (BN) 4.208 +3,5% 4.355

Average Room Rate (ARR) € 86,78 +3,0% € 89,38

RevPAR € 59,20 +8,7% € 64,36

Room Revenues € 248.625 +8,7% € 270.296

Actual A/P A/T

4.200 +0,0% +0,0%

7.500 +0,0% +0,0%

70,9% +3,9% -1,5%

1,43 -2,8% -0,9%

56,7% +1,0% -2,4%

2.978 +3,9% -1,5%

4.250 +1,0% -2,4%

€ 86,21 -0,7% -3,5%

€ 61,13 +3,3% -5,0%

€ 256.748 +3,3% -5,0%

% Guest BB 56% 48% 47%

% Guest HB 18% 25% 22%

% Guest FB 26% 27% 31%

Rate BB - - -

Rate HB € 25,00 -12,0% € 22,00 € 22,00 -12,0% +0,0%

Rate FB € 40,00 -12,5% € 35,00 € 35,00 -12,5% +0,0%

Restaurant Revenues € 62.692 +3,8% € 65.101 € 66.683 +6,4% +2,4%

R+R Revenues € 311.317 +7,7% € 335.396 € 323.431 +3,9% -3,6%

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Daily Flash Report

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E quello che alle volte manca..

43

Giorno del mese* 31 Mese* 7 Anno* 2011 * inserire il numero

Report del Portiere di notte

OGGI Tutto il mese fino ad oggi Rooms Occ% av/rt Revenue Rooms Occ% av/rt Revenue

Individuali 2 12,50% € 144,00 € 288,00 260 23,32% € 83,65 € 21.748,44

Convenzionati 14 87,50% € 59,50 € 833,00 517 46,37% € 64,60 € 33.397,22

Gruppi 0,00% € - 291 26,10% € 46,50 € 13.531,50

Meeting 0,00% € - 0,00% € -

WEB 0,00% € - 14 1,26% € 74,14 € 1.037,96

Pacchetti 0,00% € - 1 0,09% € 55,00 € 55,00

Altri 0,00% € - 32 2,87% € -

Risorse Totali 16 22,22 € 70,06 € 1.121,00 1115 49,96% € 62,57 € 69.770,12

Ospiti 23 RevPAR € 15,57 1272 RevPAR € 31,26

Walkins 5 31,25% 159 14,26%

Partenze impreviste 0,00% 16 1,43%

STAYOVERS 0,00% 16 1,43%

S/DAY CXLS 0,00% 22 1,97%

NO SHOWS 0,00% 21 1,88%

NO Shows Paganti 0,00% 0,00%

P/UP, W/DWN 5 31,25% 116 10,40%

10 days forecast Occ. Rooms Part. Arr.

31-Jul 0,00% 9

1-Aug 0,00% 0 0

2-Aug 0,00% 0 0 0

3-Aug 0,00% 0 0 0

4-Aug 0,00% 0 0 0

5-Aug 0,00% 0 0 0

6-Aug 0,00% 0 0 0

7-Aug 0,00% 0 0 0

8-Aug 0,00% 0 0 0

9-Aug 0,00% 0 0 0

CO

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In alcun casi si possono produrre report molto utili

44

23

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Da cui poi …

45

0

500

1000

1500

2000

2500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ca

me

re

mesi dell'anno

Occupazione camere anno 2010

Disponibili

Occupate

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E ancora

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Gennaio 6%

Febbraio 7%

Marzo 14%

Aprile 11%

Maggio 9%

Giugno 6% Luglio 5%

Agosto 2%

Settembre 7%

Ottobre 19%

Novembre 9%

Dicembre 5%

Analisi dell'incidenza dei ricavi - mese per mese

24

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E ancora

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In sintesi

Sfruttare appieno le potenzialità del PMS è doveroso

Non tutti i PMS però, consentono di ottenere dati certi e univoci

Conviene sempre personalizzare i Report secondo le proprie necessità

I Report sono come l’esercizio fisico, appena si tralascia, si torna

indietro di secoli

Eccedere con la reportistica non è mai un male se non si sottrae tempo

a faccende altrettanto importanti

Incrociare (comunicare reciprocamente), i propri dati con i competitor

può essere un’occasione di crescita, quasi mai è tempo perso

Alle volte, vale la pena spendere qualche soldo, per avere un’idea più

immediata e chiara della qualità e della misura del rendimento del

proprio operato

E voi, cosa ne pensate?

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5. Gestire i Report

CO

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Avere delle coordinate

Alcune sollecitazioni in relazione all’importanza dell’argomento

Ci sono una folta serie di dati provenienti quotidianamente

dall’operatività

Spesso il vero problema è sapere come definire e circoscrivere tali

informazioni

Successivamente i dati per essere davvero utili, devono essere

organizzati in modo omogeneo e confrontabile e non sempre succede

Infine, il settore è noto per avere poca dimestichezza con le statistiche

e purtroppo spesso i risultati si vedono

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26

CO

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La parola magica: “comunicare”!

La comunicazione deve divenire un’occasione di

confronto serio e approfondito su obiettivi e risultati

Attraverso meeting periodici dell’intero Staff

– Lettura e commento dei KPI

– Revisione dei CTQ “Critical to Quality” (Punti critici per la qualità)

– Focalizzandosi su pochi ma specifici obiettivi

I KPI hanno anche altre valenze positive tra cui:

– Quelle formative e di supporto

– E quelle motivazionali

51

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6. I Benchmark

27

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T

Benchmark why?

Perché abbiamo bisogno di un linguaggio comune per

gli indicatori KPI – Key performance indicator?

Nel vasto mondo delle imprese, il “benchmarking” è diventato

un fattore sempre più importante, connaturato all’idea stessa di

Business. Ogni azienda vuole confrontare le sue prestazioni con

quelle dei leader di mercato. Questo è possibile però, se tutti

parlano la stessa lingua, cioè, se tutti utilizzano identici KPI:

ovvero stessa definizione e medesima formula di calcolo.

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Benchmarking

Definizione

Con benchmark o, più spesso e coerentemente con la voce

inglese “benchmarking”, in economia si intende una metodologia

basata sul confronto sistematico che permette alle aziende che lo

applicano, di compararsi con le migliori e soprattutto di apprendere

da queste per migliorare

Attività

Ci sono molti modi per fare “benchmarking” nelle attività ricettive,

ma tutti si risolvono immancabilmente con lo scambio di dati e

notizie

A livello nazionale e internazionale, operano sia enti che aziende

in grado di raccogliere ed elaborare grandi masse di dati. Tra

queste: ISTAT, AICA, STR, FEDERALBERGHI, le Provincie e le

Regioni, e molti altri soggetti ancora.

Di seguito, proponiamo alcuni esempi

54

28

CO

NS

TA

T

Le statistiche AICA al 31/08/12

55

CO

NS

TA

T

Le statistiche AICA al 31/12/11

56

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CO

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AICA trend occupazione

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CO

NS

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AICA trend ARR

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NS

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T

59

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Benchmark Unioncamere

60

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Benchmark Unioncamere Occ.

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NS

TA

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Rapporto sul sistema Alberghiero

62

32

CO

NS

TA

T

Rapporto sul sistema Alberghiero

63

Rapporto sul sistema alberghiero in Italia

11

CAPITOLO II

IL POSIZIONAMENTO DELL’ITALIA1

1. I Paesi leader

Il sistema alberghiero italiano occupa una posizione leader nel mondo per numero

delle camere disponibili, collocandosi in quarta posizione dopo Usa Giappone e Cina,

paesi ben più grandi in termini di estensione territoriale e di popolazione presente.

In Europa e nell’Area mediterranea il nostro sistema di ospitalità alberghiera è di

gran lunga leader in termini dimensionali e anche per la qualità delle proposte delle

categorie di esercizi di rango più elevato.

Si è in presenza di una offerta matura analoga, per molti aspetti, a quella di altri

paesi europei quali Francia e Germania e, perciò, con tassi di incremento inferiori a

quella di paesi new comers come Cina, Messico e anche India, Brasile ed altri

dell’America Latina e dell’Asia, come ad esempio gli Emirati Arabi.

L’offerta nazionale è caratterizzata da una forte stagionalità per cui il tasso di

occupazione delle strutture, considerate nel loro complesso, è relativamente più basso

di quello di altri Paesi.

Grafico 1 – Tasso di occupazione degli alberghi in alcuni Paesi leader. Anni 1995-2008

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

55,0

60,0

65,0

70,0

75,0

80,01

99

5

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

Cina

Francia

Giappone

Grecia

Italia

Spagna

UK

USA

Fonte: elaborazioni su dati UN WTO

1 A cura di Elena Caramaschi.

CO

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Vuota

Riempiamola con i vostri benchmark allora!

TOC…

ARR…

RevPAR…

BOR..

LOS…

LRV…

64

33

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NS

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7. Monitorare gli andamenti e le

performance occupazionali di

medio lungo periodo

confrontandole con quelle della

destinazione

CO

NS

TA

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Occupancy rate (%)

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Italy - OR (STR)

C1 - OR (STR)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2004Jan

2004F

eb

2004M

ar

2004A

pr

2004M

ay

2004Jun

2004Jul

2004A

ug

2004S

ep

2004O

ct

2004N

ov

2004D

ec

2005Jan

2005F

eb

2005M

ar

2005A

pr

2005M

ay

2005Jun

2005Jul

2005A

ug

2005S

ep

2005O

ct

2005N

ov

2005D

ec

2006Jan

2006F

eb

2006M

ar

2006A

pr

2006M

ay

2006Jun

2006Jul

2006A

ug

2006S

ep

2006O

ct

2006N

ov

2006D

ec

2007Jan

2007F

eb

2007M

ar

2007A

pr

2007M

ay

2007Jun

2007Jul

2007A

ug

2007S

ep

2007O

ct

2007N

ov

2007D

ec

2008Jan

2008F

eb

2008M

ar

2008A

pr

2008M

ay

2008Jun

2008Jul

2008A

ug

2008S

ep

Italy - OR (STR) C1 - OR (STR)

C1 = a specific city

OR = Occupancy rate

STR = Source STR Global

34

CO

NS

TA

T

ADR (€)

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

170

180

190

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Italy - ARR (STR)

C1 - ARR (STR)

0102030405060708090

100110120130140150160170180

2004Jan

2004F

eb

2004M

ar

2004A

pr

2004M

ay

2004Jun

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ug

2004S

ep

2004O

ct

2004N

ov

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ec

2005Jan

2005F

eb

2005M

ar

2005A

pr

2005M

ay

2005Jun

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2005A

ug

2005S

ep

2005O

ct

2005N

ov

2005D

ec

2006Jan

2006F

eb

2006M

ar

2006A

pr

2006M

ay

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2006A

ug

2006S

ep

2006O

ct

2006N

ov

2006D

ec

2007Jan

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eb

2007M

ar

2007A

pr

2007M

ay

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ug

2007S

ep

2007O

ct

2007N

ov

2007D

ec

2008Jan

2008F

eb

2008M

ar

2008A

pr

2008M

ay

2008Jun

2008Jul

2008A

ug

2008S

ep

Italy - ARR (STR)

C1 - ARR (STR)

C1 = a specific city

ARR = Average rate

STR = Source STR Global

CO

NS

TA

T

OR vs. ARR Source: AICA (Italian Association of Hotel Chains)

City C1

0

10

20

30

40

50

60

70

80

G '0

6

F '0

6

M '0

6

A '0

6

M '0

6

G '0

6

L '0

6

A '0

6

S '0

6

O '0

6

N '0

6

D '0

6

G '0

7

F '0

7

M '0

7

A '0

7

M '0

7

G '0

7

L '0

7

A '0

7

S '0

7

O '0

7

N '0

7

D '0

7

G '0

8

F '0

8

M '0

8

A '0

8

M '0

8

G '0

8

L '0

8

A '0

8

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

OR

ARR

Italy

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

G '0

6

F '0

6

M '0

6

A '0

6

M '0

6

G '0

6

L '0

6

A '0

6

S '0

6

O '0

6

N '0

6

D '0

6

G '0

7

F '0

7

M '0

7

A '0

7

M '0

7

G '0

7

L '0

7

A '0

7

S '0

7

O '0

7

N '0

7

D '0

7

G '0

8

F '0

8

M '0

8

A '0

8

M '0

8

G '0

8

L '0

8

A '0

8

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

OR

ARR

35

CO

NS

TA

T

RevPAR (€)

50

60

70

80

90

100

110

120

130

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Italy - RevPAR

C1 - RevPAR

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

2004Jan

2004F

eb

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ar

2004A

pr

2004M

ay

2004Jun

2004Jul

2004A

ug

2004S

ep

2004O

ct

2004N

ov

2004D

ec

2005Jan

2005F

eb

2005M

ar

2005A

pr

2005M

ay

2005Jun

2005Jul

2005A

ug

2005S

ep

2005O

ct

2005N

ov

2005D

ec

2006Jan

2006F

eb

2006M

ar

2006A

pr

2006M

ay

2006Jun

2006Jul

2006A

ug

2006S

ep

2006O

ct

2006N

ov

2006D

ec

2007Jan

2007F

eb

2007M

ar

2007A

pr

2007M

ay

2007Jun

2007Jul

2007A

ug

2007S

ep

2007O

ct

2007N

ov

2007D

ec

2008Jan

2008F

eb

2008M

ar

2008A

pr

2008M

ay

2008Jun

2008Jul

2008A

ug

2008S

ep

Italy - RevPAR C1 - RevPAR

C1 = a specific city

RevPAR = Revenue per

available room

STR |= Source STR Global

CO

NS

TA

T

Europe: RevPar (€)

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

240

260

280

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 '03

1992

= 1

00

London Paris Frankfurt Barcellona New York Milan Rome

Fonte: Jones Lang LaSalle Hotels, Deloitte & Touche

70

36

CO

NS

TA

T

8. E i costi?

CO

NS

TA

T

Ma dove sono i costi?

Le misure fin qui osservate non

prendono in considerazione quasi

esclusivamente le vendite, ma non ci

dicono niente delle nostre performance

rispetto ai costi e quindi agli utili!

72

37

CO

NS

TA

T

GOPPAR

GOPPAR è l’acronimo di Gross Operating Profit Per

Available Room ed è definito come il totale dei ricavi

meno i costi gestionali caratteristici, suddiviso per le

camere disponibili nel periodo preso in

considerazione

Per fare un esempio, si detraggono i costi del

personale, quelli dei servizi, i costi generali sotto il

diretto controllo del management e sono ricompresi

anche i costi del F&B

Fattori che come si è visto, sono esclusi dal computo

del RevPAR

73

CO

NS

TA

T

RevPAR Vs. GOPPAR

RevPAR indica le performance alberghiere

relativamente al rendimento delle camere ma non

fornisce nessuna segno riguardo a quanto l’hotel stia

effettivamente guadagnando

GOPPAR prende quindi in considerazione i costi di

gestione ed è un elemento importante per la strategia

di prezzo

Diventa quindi importante non affidarsi al solo

indicatore sui ricavi, piuttosto abbinare entrambi gli

indicatori serve a rendere più precise e accorte le

politiche di gestione

74

38

CO

NS

TA

T

RevPAR Vs. GOPPAR 2

All’estero, c’è un grande dibattito circa la validità di

un indicatore così importante come il RevPAR

In alcuni casi, si preferisce dare maggiore peso al

GOPPAR, perché alle volte un albergo con un buon

RevPAR e con un alto ARR, alla fine potrebbe anche

non creare un utile effettivo

Al contrario, un hotel con un buon GOPPAR, se

anche non dovesse creare valore, in ogni caso

starebbe quasi sicuramente portando degli utili

Possiamo al fine dire che il GOPPAR ha tutte le carte

in regola per divenire l’elemento chiave per le

valutazioni delle performance alberghiere del futuro

75

CO

NS

TA

T

Break even

Q

V

Cf Cv

Ct

Rt

1 - Ct = Cf + Cv

2 - Ru*Qe = Cf + Cvu*Qe

3 - (Ru-Cvu)*Qe = Cf

4 - Qe = Cf / (Ru-Cvu)

Qe/Qf = tasso di occupazione di pareggio

Qf

Totale camere

disponibili

Qe

Camere di

pareggio

76

39

CO

NS

TA

T

Esempio

Qual è il tasso di occupazione di break-even per una

struttura annuale:

– 70 camere

– con costi fissi pari a 1,2 milioni di €

– ricavo medio per camera venduta (ADR) di 100 €

– costi unitari variabili pari a 20 €?

Soluzione:

– Il numero di camere “di equilibrio” è dato da (vedi formula 4)

Qe = Cf / (Ru-Cvu)

– Qe = 1.200.000/(100-20) = 1.200.000/80 = 15.000 camere

– Il numero di camere disponibili è = 70*365 = 25.550

– Il tasso di occupazione di equilibrio = 15.000/25.550= 58,7%

– Sopra questa soglia l’albergo guadagna, sotto è in perdita

77

CO

NS

TA

T

Per ricapitolare

Ct = Costi totali = Cf + Cv

Cf = Costi fissi - costi che l’azienda sostiene anche in assenza

di vendite, per esempio l’illuminazione dell’insegna e dei locali

comuni

Cv = Costi variabili – costi relativi all’effettiva vendita di servizi

“camere”, per esempio i prodotti di cortesia, oppure le

marmellate della prima colazione; in ogni caso parliamo di tutti

quei costi che crescono o decrescono, al variare

dell’occupazione

Cvu = Costo variabile unitario – la parte di costi variabili

riconducibile alla vendita del singolo servizio “camera” o ancora

posto al ristorante, ecc. ecc.

Ru = Ricavo unitario (la resa di ogni singola “camera” venduta)

Qe = Quantità di pareggio = Cf / (Ru-Cvu)

78

40

CO

NS

TA

T

79

ripartizione dei costi rispetto ai ricavi in un hotel con standard internazionali

CO

NS

TA

T

Ripartizione % costi

80

41

CO

NS

TA

T

Ripartizione % costi (2)

81 Fonte: KPMG – “L’industrie Hôtelière Française 2012” - 35° edizione

CO

NS

TA

T

Ripartizione % costi (2)

82 Fonte: KPMG – “L’industrie Hôtelière Française 2010” - 33° edizione

42

CO

NS

TA

T

9. Forecasting

CO

NS

TA

T

Ottimizzare le attività – “working in progress”

Definire gli obiettivi da perseguire e le strategie per raggiungerli

Progettare un piano marketing che risponda alle mutate esigenze

Ideare le iniziative di Marketing più efficaci:

– contratti con TO

– nuovi contatti con ADV

– innovare il proprio sito e incentivare la prenotazione diretta

– attivare campagne pay per clik

– immaginare eventi, partecipare a fiere e workshop, ecc. ecc.

– curare le presenza sui portali e sui social media

– definire ed esplicitare le linee guida di interazione sui social media

Definire i KPI da monitorare e valutare

Creare i percorsi operativi adeguati

84

43

CO

NS

TA

T

Ottimizzare le attività

IL CDA MARRIOTT APPROVA LO SPIN-OFF DI MARRIOTT

VACATIONS WORLDWIDE JiT 04/11/11

«Siamo molto contenti delle nostre performance del terzo

trimestre dell'anno. Nonostante le incertezze dell'attuale

congiuntura economica, abbiamo infatti registrato un sensibile

incremento del ricavo medio per camera disponibile (revpar)». È

il primo commento di Jw Marriott Junior, presidente e ceo di

Marriott International, ai dati della propria compagnia riferiti al

periodo luglio-settembre 2011. Il gruppo alberghiero

internazionale ha infatti dichiarato di aver registrato, nel terzo

trimestre dell'anno, un aumento del revpar dei propri hotel a

livello globale pari al 6,9% rispetto allo stesso periodo del 2010.

85

CO

NS

TA

T

Analysis = paralysis?

86

Evitate quanto più possibile di cadere nella trappola della

dell’irrigidimento (inattività), o dell’incavolatura fine a se stessa…

..le statistiche sono per prendere decisioni,

non per sollevare emozioni

44

CO

NS

TA

T

Altri indici di misurazione

Indicatori di performance

Ricavi anno / Ricavi anno precedente o media triennio precedente

ROI= Reddito operativo / Totale attivo patrimoniale dell'anno precedente

ROE= Risultato d'esercizio / Mezzi propri dell'anno precedente

CVE= Risultato d'esercizio – (Costo del capitale di rischio · Mezzi propri)

Costi Variabili / Ricavi totali

Costi di approvvigionamento materie / Ricavi totali

Costi di approvvigionamento specifico centro / Ricavi specifico centro

Costi per servizi / Ricavi totali

Provvigioni passive / Ricavi totali

Costi del personale / Ricavi totali

Costi variabili totali / Camere vendute

Costi fissi / Camere vendute

Costi fissi / Camere vendibili

Indicatori di struttura finanziaria

Debito / Mezzi propri

Oneri finanziari / Vendite

Costo indebitamento vs. ROI

Indicatori di innovazione e apprendimento

Ammontare nuovi investimenti in Capitale Fisso / Capitale fisso anno precedente

Ammontare investimenti promozionali / Investimenti prom.li anno precedente

Numero di addetti qualificati / Totale addetti

87

CO

NS

TA

T

Grazie per l’attenzione!

giuseppe.poggi@econstat.it

88

45

CO

NS

TA

T

Biblio & Link

AICA - http://www.aica-italia.it/index.php

Deloitte - http://www.deloitte.com/view/en_GX/global/index.htm

Horwath HTL - http://www.horwathhtl.com/hwHTL/

» http://www.horwathhtl.it/viewPubblicazioni.php?id=40

IDEAS - http://www.ideas.com/

ISNART - http://www.isnart.it/osservatorio.php

STR - http://www.strglobal.com/default.aspx

http://www.hotelnewsnow.com/

Altri siti di interesse

http://www.hotelnewsresource.com/

http://www.hotelmarketing.com/

http://www.hotel-news.it/

http://www.bookingblog.com/

89