Reinventare il modelo di business ver.3

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1 VIABLE VISION WORKSHOP VIABLE VISION WORKSHOP Reinventare il modello di business quando come perchè
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slide del seminario del 28 maggio 2010. La TOC - theory of constraints come metodo per reinventare il modello di business / costruire un piano industriale

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  • 1. VIABLE VISION WORKSHOPReinventare il modello di businessquando come perch VIABLE VISION WORKSHOP 1

2. Claudio [email protected] Alcuni clienti VIABLE VISION WORKSHOP 2 3. CONTROLLO DI GESTIONEDIREZIONE VENDITE PRODUZIONELOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 3 4. CONTROLLO DI GESTIONEDIREZIONE VENDITE PRODUZIONELOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 4 5. SAN0246810 12 14 D VIABLE VISION WORKSHOP VIK SP SSED P AL -LIICIVTH ILIEOBERTT IAO APN I P ISLA OI STGICEM AROIIN IRASXTR EL AL MA ITAL I M AERAS MECOM 5 6. Claudio Vettor [email protected] VIABLE VISION WORKSHOP66 7. IL MONDO CORRE VELOCE .. VIABLE VISION WORKSHOP7 8. IL MONDO E SEMPRE PIU COMPLESSO .. VIABLE VISION WORKSHOP8 9. Risultati del SurveyLe cose pi importanti Complessit - Difficile leggere le interdipendenze ovvero come eperch siamo connessi oltre ogni nostra immaginazioneCon la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.Velocit e affidabilit dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e unarma commerciale indispensabile per sopravvivere.In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come illatte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimaneaumenta esponenzialmente i rischi.Accelerazione dei cambiamenti impone capacit innate di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.VIABLE VISION WORKSHOP 9 10. da HBRSette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilit:1) La capacit di individuare nuove opportunit. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorit in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrit. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilit e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorit chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi. VIABLE VISION WORKSHOP10 11. da HBRPrima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.).Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si esaurita. Ora, per, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora pi che mai le imprese hanno bisogno di agilit, ovvero la capacit di cogliere al volo le opportunit impreviste e di affrontare le minacce con reattivit.Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilit: VIABLE VISION WORKSHOP 11 12. Un modello di business composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore. La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente. La formula del profitto Le risorse chiave I processi chiave VIABLE VISION WORKSHOP12 13. Customer Value Proposition (Cvp) Cliente target Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto bisogno del cliente target Proposta che risolve il problema o soddisfa il Modello delle entrate. Quanto si pu bisogno. E definita non solo da quello che vieneguadagnare: prezzo x volume. venduto, ma anche da come viene proposto.Pensato anche in termini didimensioni del mercato, frequenza diacquisto, vendite collegate, ecc. Struttura dei costi. Come sonoallocati i costi: costo delle risorsechiave, costi diretti e indiretti,economie di scala, ecc.. Modello del margine. Quale deveessere lutile netto di ogni transazioneper ottenere i livelli di profittodesiderati. Velocit di rotazione delle risorse.Processi Chiave:In quanto tempo devono essere usate Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino, Possono essere:utilizzazione delle risorse, ecc.. Processi. Progettazione, sviluppo delprodotto, approvvigionamento,produzione, marketing, reclutamento eformazione delle persone, IT. Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiavesugli investimenti, condizioni diNecessarie a fornire la Cvp in manierapagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includerecondizioni per i fornitori. Persone Norme. Potenzialit richieste per Tecnologie, prodottieffettuare gli investimenti, approccio al Attrezzaturecliente, canali. Informazioni Canali Partnership, alleanze VIABLE VISION WORKSHOP Marchi 13 14. Customer Value Proposition (Cvp) Cliente targetJob-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere unimportante problema o soddisfare un importante bisogno delcliente targetProposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. Edefinita non solo da quello che viene venduto, ma anche dacome viene proposto. COME 1 individuare problema fondamentale2 legandolo al processo completo che serve perottenere il risultato3 valutandone la soddisfazione e il valore4 individuando il constraint (a volte costituito da regoleo metriche) VIABLE VISION WORKSHOP 14 15. Formula del profittoModello delle entrate. Quanto si pu guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc. Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc.. Modello del margine. Quale deve essere lutile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati. Velocit di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..COME 1. Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp.2. Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valoreVIABLE VISION WORKSHOP15 16. Processi Chiave: Risorse Chiave Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere della Cvp anche aumentando la scala. Persone Possono essere:Tecnologie, prodottiAttrezzature Processi. Progettazione, sviluppo delInformazioni prodotto, approvvigionamento,Canali produzione, marketing, reclutamento ePartnership, alleanze formazione delle persone, IT.Marchi Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori. Norme. Potenzialit richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali. COME Ottimizzare il risultato agendo suirapporti tra risorse e processi VIABLE VISION WORKSHOP 16 17. Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto Modello delle entrate. Struttura dei costi. Modello del margine. Velocit di rotazione delle risorse.Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala.Risorse ChiaveNecessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia. VIABLE VISION WORKSHOP 17 18. Come si costruisce un grande modello diSviluppare una solida business Customer Value Proposition (Cvp) per il clienteIl successo viene dallimmaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto Costruite una Formula del profittoche permetta alla vostra aziendadi creare valore Stabilite poi quali sono le risorse e i processinecessari.Confrontate il nuovo modello con quello attualeper decidere se realizzabile allinternodellorganizzazione esistente o necessariocostituire una unit indipendente Attenzione che le regole, norme emetriche che caratterizzano lattualemodello di business non ostacolinola Cvp Il modello di business si annida nelle regole, VIABLE VISION WORKSHOP norme, metriche istituite per salvaguardare lostatus quo. 18 19. Quando necessario un nuovo businessmodel? In primo luogo necessario il giudizio del management.Deve introdurre almeno un significativo elemento di novit nelleregole del gioco. Sono state individuate 5 circostanze strategiche che spesso richiedono un mutamento del business model: La possibilit di soddisfare con uninnovazione radicale i bisogni di ampi gruppi dipotenziali clienti esclusi da un mercato soltanto perch le soluzioni esistenti sono otroppo costose o tropo complicate. La possibilit di sfruttare una tecnologia innovativa costruendole attorno un businessmodel, o una tecnologia sperimentata ma in un mercato completamente nuovo. La possibilit di focalizzare un bisogno esprimendolo come job-to-be-done in situazioniin cui questo non era ancora avvenuto. La necessit di difendersi da chi gioca al ribasso. La necessit di reagire ai cambiamenti della concorrenza VIABLE VISION WORKSHOP19 20. Come accorgersi che il momento dipensare un nuovo business model?Come prestare attenzione ai segnali deboli: 8 domande chiave per leggere i segnali deboli 1. quali sono stati i punti deboli del passato? Che cosa sta succedendo adesso in questearee? 2. esistono in altri settori analogie da cui trarre insegnamento? 3. quali segnal importanti stiamo consapevolemte evitando di considerare? 4. chi nel nostro settore riesce a rilevare segnali deboli e a rispondere prima degli altri? 5. chi sono i cani sciolti e gli anticonformisti che cercano di attirare la nostra attenzione? 6. quali sorprese future potrebbero danneggiarci (o aiutarci)? 7. quali tecnologie emergenti potrebbero cambiare le regole del gioco? 8. esiste uno scenario inimmaginabile? VIABLE VISION WORKSHOP20 21. Come accorgersi che il momento dipensare un nuovo business model?Uno degli esempi pi illuminanti di unimpresa o forse di un intero settore incapace di gestire una tale evenineza rappresentato dallattuale situazione delle Big 3 (Ford, GM, Chrysler) I punti di flesso sono passati, nessuno risucito a trasformarli in nuovi modelli dibusiness essendo concentrati sulla mera sopravvivenza.Ancora prima del novembre 2008 il settore aveva mostrato segnali di flessostrategico. Vediamo come avrebbero potuto rispondere alle 8 domande: VIABLE VISION WORKSHOP21 22. Come accorgersi che il momento di pensare un nuovo business model?quali sono stati i punti deboli La crescita costante delle casedel passato? Che cosa sta automobilistiche straniere hasuccedendo adesso in queste eroso la quota di mercato dellearee? Big 3 U SA, a causa della sempremaggior preferenza dimostratadai consumatori nei confronti deimodelli e della qualit delel autodi produzione straniera. Non vasottovalutata la questione deipiani pensionistici, che pesanoper una % crescente del costototale di esercizio aziendale,soprattutto a causa di una forzalavoro che sta rapidameteinvecchiandoesistono in altri settori Gli USA hanno perso quote dianalogie da cuitrarre mkt interne emondiale ainsegnamento? vantaggio dei produttori asiatici ditelevisori, lettori audio e video,pc e elettronica di consumo. Datenere presente anche il casodellindustria siderurgica USA.quali segnali importanti stiamo Gli americani e altri cnsumatriconsapevolemte evitando difuori dagli USA preferirannoconsiderare?acquistare automobili e autocarriprogettati in USA anche se nonsoddisfano esigenzedeiconsumatori e non competonoper qualit con i veicoli deiproduttori stranieri; problemapiani pensionistici sar risolto daconsistenti aumento del fatturatoedei profitti grazieaiconsumatoriUSA chepreferiranno acquistare pi VIABLE VISION WORKSHOP prodotti delle Big 3 22 23. Come accorgersi che il momento dipensare un nuovo business model? chi nel nostro settore riesce aProduttori automobili e auto carririlevare segnali deboli e agiapponesi, coreani ed europeirispondere prima degli altri?chi sono i c ani sciolti e g li Preoccupazioni ambientaliste eanticonformisti che cercano diinteresse per energie alternativeattirare la nostra attenzione?stanno diventando sempre +importanti, negli USA stacrescendo la forzadelmovimento verdequalisorprese futurePrezzo carburante r apidamentepotrebbero danneggiarci (osalito e questo spinge iaiutarci)?consumatori ad a cquistare veicolipi piccoli e a basso consumo;fatturato e p rofitti non stannoaumentando pi rapidamente deldebito pensionistico delle Big 3quali tecnologie emergentiTutte le tecnologie alternative epotrebbero cambiare le regole in particolare quelle promossedel gioco?dai produttori aisatici (Hondacommercializzava unauto ibridaelettrica gi nel 200 negli USAesiste uno scenario inimmaginabile? Prezzo petrolio va l tre 150 do llari abarile, profonda recessione, bloccoacquisti autoveicoli e autocarri VIABLE VISION WORKSHOP23 24. Cambio di paradigma , perch mai?Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dollari, met fatturato di Apple, capitalizzazione mercato passa da 1 a 150 mld (2003-2007)Altri concorrenti avevano messo sul mercato prodotti e tecnologia analoga sin dal 1999La vera innovazione stata nel innovare il business modelAltri esempi. Wall-mart, compagnie aeree low-cost, Tata Nano (203.000 ordini )Il 50% dei manager (2005) e dei CEO (2008) ritiene che linnovazione dei modelli dibusiness diventer pi importante per il successo di unazienda dellinnovazione diprodotti o dei servizi VIABLE VISION WORKSHOP24 25. Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e misure delle organizzazioni La prima domanda QUALI vanno radicalmentecambiati (identificare)La seconda CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1 La terza COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure VIABLE VISION WORKSHOP 25 26. Lo schema classico adottato quello gerarchico,di decomposizione ad albero (al fine di ridurre lacomplessit dei problemi) Ci sono alcuni obiettivi che non sonoraggiungibili rimanendo allinterno di questoschema. Una politica di pushing spinto verso gliobiettivi genera dei contrasti, che nascono comecontrasti tra funzioni ma si trasformanovelocemente in conflitti tra persone. I contrastiparalizzano e nel tempo disgregano leorganizzazioni. VIABLE VISION WORKSHOP 26 27. Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di pi dellottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo pi adatto a raggiungere gli obiettivi.E degli strumenti nuovi che :permettano di capire quando il cambio di schema necessario (il momento giusto) permettano di gestire lazienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni.Approccio SISTEMICOFornitori di materiali e Ricerche diProgettazioneClientiattrezzature mercatoe sviluppoARicevimento e Distribuzionecollaudo BmaterialiProduzione, assemblaggio, controlloC Test di processi, macchine, VIABLE VISION WORKSHOP metodi, costi D 27 28. DALLA COMPLESSITA ALLA SEMPLICITAUN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA) Per allineare tutta la catena Che rimuova la mentalit del compartimento stagno In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultatidelle decisioni e delle azioni Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate 4 SFIDE Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento possibile per tutta lorganizzazioneDefinire come ciascuna parte dellorganizzazione deve sfruttare questa levaRimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle prestazioni ben compreso da tutti i managerSviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari per prevenire disastri nelloperare day by day. VIABLE VISION WORKSHOP28 29. COME FARE? Effettuare un cambio di paradigma, linnovazione del modello di businessCon un metodo (tecnologia per pensare) -TOC Con un processo di utilizzo ingegnerizzatodel metodo VIABLE VISION VIABLE VISION WORKSHOP29 30. Lapproccio La Teoria dei Constraints una teoria sistemica che forniscesoluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento dei fattori che limitano la crescita delleorganizzazioni VIABLE VISION WORKSHOP30 31. VIABLE VISION WORKSHOP3131 32. Lapproccio VIABLE VISION WORKSHOP32 33. Componentidel processoOBIETTIVO interdipendenza= regole del gioco Interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 33 34. Componentidel processoOBIETTIVO interdipendenza= regole del gioco + . Interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP 34 35. Componenti del processoOBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del giocoComponenti del processoOBIETTIVO Interdipendenza interdipendenza = regole del gioco + . VIABLE VISION WORKSHOP 35 36. Lapproccio Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza VIABLE VISION WORKSHOP36 37. Componenti del processoOBIETTIVO Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorreinnanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che puessere materiale (una particolare risorsa, funzione,macchina) o immateriale (tipicamente le politichedellorganizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.).interdipendenzaVIABLE VISION WORKSHOP37 38. Per massimizzare la velocit di generazione di valore da parte di un vincolo necessario: identificaredeterminare il vincolo sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti subordinare costruire il sistema intorno al vincolo elevare ampliare la capacit del sistema(mantenendo stabile il vincolo) stop inerziavincere le resistenze al cambiamentoVIABLE VISION WORKSHOP38 39. S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = InventoryOE T = ThroughputTVC SIT = S TVC Il Throughput misura il ritmo/velocit a cui il sistema generadenaro attraverso le vendite. VIABLE VISION WORKSHOP39 40. Lazienda sana e cresce quando ilOECash Profit maggiore di zero e TVCS il rendimento deldenaro investito buono (cio quando ilROI buono) I T = S - TVCCP = S - TVC - OE - I = T - OE - IROI = CP / (OE + I) VIABLE VISION WORKSHOP 40 41. Tipologia di constraint Metodo/Soluzione Software TOCMTO, MTADBR XMTS S-DBR XDistribuzione, supply replenishment X chain Marketing vendite Mafia offerstrategia Viable VisionSviluppo nuovi prodotti CCBMXDecision making (ctrl Tput accounting, SPCX gestione) People and change TP tools managementVIABLE VISION WORKSHOP 41 42. MANAGEMENT TEAM GAME VIABLE VISION WORKSHOP 42 43. CHE COSA CAMBIARE1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realt correnteIN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzioneAlbero della realt futura4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzioneNuvola delle implicazioni negativeCOME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamentoAlbero dei prerequisiti6. Riserve sulla nostra capacit/volont di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione VIABLE VISION WORKSHOP 43 44. TECNOLOGIA PER PENSARE 5 alberi logici Nuvola diAlbero della conflittorealt correnteS(CRT)SoluzioneUDE UDERelazionidirompentInformazio causa-effetto N1P1ni sule (S) delUDECore problemsconflittosistemao constraint OEffetti Effetti Obiettivo (OBJ) BJ desideratiindesiderati o ottimizzazioneN2P2(UDEs)(DE) CP DEDEAlbero dellarealt futuraOBJPiano diazioni(FRT)passopasso perSunaimplement Ostacoli OO SS (OBS) B Modello diazione diBsimulazione delsuccessoObiettiviS IOIO Sintermedi futuro(IO)O Verifica delle A IOL OMilestone B soluzioni BsS IOIO Sdellimple Albero della Albero deimentazion transizione (TRT)prerequisiti (PRT) VIABLE VISION WORKSHOP e 44 45. Il caso automobili Fornitore terzistaFIATconcessionaria 1 livello Concessionari alle stretteNegli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito laumento deglistock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni)Crescita stock +22%Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportatoriduzione profittabilit netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischiofinanziario60% vetture vendute con finanziamenti.Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altrifattori.Valore dello stock in diminuzione. Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendonoVIABLE VISION WORKSHOP 45 46. Crisi di liquidit Il caso automobili estesa Le banche stanno legandoconcessione finanziamenti nonsolo a valore stock ma anchead altri fattori. riduzione profittabilitValore dello stock in nettaprogressivodiminuzione.deterioramento rischiofinanziarioMarginalit vendite incalomaggiori oneri finanziariNegli ultimi 4-5 anni leconcessionarie hanno60% vetture vendute conCrescita stock +22% finanziato sostanzialmente afinanziamentidebito laumento degli stock aumenti di vendite mantenere quote di mercato (3%) (auto immatricolazioni) VIABLE VISION WORKSHOP 46 47. Il caso automobiliLe case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta)Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi.E realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli chehanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT dimeno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3?No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale?Ma che cosa di sostanziale si pu cambiare quando la domanda stabile se non descrescente?Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili.Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non ha senso n per le case n per i concessionari n per il consumatore. E un limiteintrinseco alla profittabilit di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa nepensano.E allora che cosa impedisce di rendersene conto? VIABLE VISION WORKSHOP 47 48. Mafia Offer in pratica Il caso terzista carpenteria leggeraQuali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente?Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalit nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qt ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilit tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficolt crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualit Abituato a ricevere richieste di offerta VIABLE VISION WORKSHOP48 49. Visione sistemica per la generazione di valore Diminuzione Mostrare le connessioni tra I problemi della profittabilit Perdita di opportunit Aumento deicostiDifficolt con I clientiStabilimenti devono rischedulare produzione, starordinariAumento numeroproblemi da inaffidabilit(expediting, costiGravi ritardi diamministrativi)produzione Non siamo in grado digarantire affidabilit difornituraNon aumentare il numerodi fornitoriAumentare il numero di VIABLE VISION WORKSHOP fornitori 49 50. Quanto vale questo conflittoDiminuzione della profittabilitI clienti si servono mediamente da 2-3 terzistiSe ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato Perdita diopportunit aumenta del 50% Aumento deicostiDifficolt con Iclienti Stabilimenti devonorischedulare produzione,starordinari Aumento numero problemida inaffidabilit(expediting, costi Gravi ritardi di amministrativi) produzioneNon siamo in grado di garantire affidabilit di fornitura Non aumentare il numero di fornitoriAumentare il numero difornitori VIABLE VISION WORKSHOP 50 51. Come si risolve questo conflittoComponenti del processoOBIETTIVO5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Interdipendenzainterdipendenza = regole del gioco + . Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile Non siamo in grado di garantire affidabilit di fornituraNon aumentare il numero difornitoriAumentare il numero difornitori VIABLE VISION WORKSHOP51 52. Cucine La filiera e il flusso del valore Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente 1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dellaffare Maniglia 10 volte meno La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sullinventoryTVCc = 0,40/0,60 Vc Vc = TVC s =Vf = 1000,45/0,55 VfAnte (20) ELDO (4)CostruttoreSHOWCliente finaleCucine ROOM Maniglie (20)struttura VIABLE VISION WORKSHOP 52 53. Il problema Aumento sofferenzefinanziarie Aumento necessit di Banche sempre pidenaro - utilizzo dei fidi sulla difensiva e in difficolt (conflitto) Aumento dilazioni Diminuisce Basilea 2 lunicopagamento eredditivit modo per pesareinsoluti affidabilit aziendeAumenta molto rapidamente Diminuisce capacit di inventory sbagliata e sostenere vendite buone diminuiscono vendite buone /innovare (conflitto)Aumentaincertezza e Non siamo in grado dicapacit diprevedere la domandaEffetto colpo dileggere dinamichedel mercato in modofrusta accurato Ogni anello della supply I comportamenti chain gestisce linventory in Tutti I modelli dilogica di ottimo localedel consumatoreanalisi economicafinale diventanosono tarati sulvia via pi erratici VIABLE VISION WORKSHOPvecchio paradigma 53 54. Ogni riduzione diIl conflitto alla radice del problemafatturatoaziendacompromette lapermanenza nelDi questi tempi trovarebusinessnuovi clienti impossibileMantenereAccetto fatturatoordine Non siamo in grado diclienteRestare nelimmaginare un modo perbusiness vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la domanda diMantenereNon accetto mercato in modoredditivitordineadeguato cliente Non siamo in grado di prevedere la solvibilitAnche I pi affidabili del cliente Senza redditivit non si alla fine ti tirano lagenerano risorse sufficientistoccataper innovare Senza innovare non si restanel business VIABLE VISION WORKSHOP54 55. Senza clienti non Il conflitto alla radice del problema saprei a chi banca prestare I soldi Di questi tempi per le aziende trovare altre fonti di finanziamento impossibile MantenereAllargo il fido clienteNon siamo in grado diRestare nel immaginare un modo perbusinessvincere entrambiNon siamo in grado diMantenere prevedere la rediditivt Non allargo il del clienteredditivit/livellofidorischio Non siamo in grado diprevedere la solvibilitdel clienteLunico modo che ho di Senza redditivit non sivalutare basilea2generano risorse sufficientiIl vecchio sistema dellaper gestire il rischio fiducia troppo Troppo rischiorischiosocompromette il business VIABLE VISION WORKSHOP 55 56. RecapCOME 1 individuare problema fondamentale2 legandolo al processo completo che Customer Value serve per ottenere il risultato Proposition (Cvp)3 valutandone la soddisfazione e ilvalore Formula del4 individuando il constraint (a volteprofittocostituito da regole o metriche)Processi Chiave: COME Insieme a regole, metriche e norme1.Sistema di misura non deviante, rendono ripetibilecompromettente la Cvp. la fornitura redditizia della Cvp 2.Evitare regole, metriche, anche aumentandoRisorse Chiavepolitiche che inibiscono la la scala.Necessarie a fornire lacreazione di valoreCvp in manieraredditizia.COMEOttimizzare il risultato agendo sui rapporti tra risorse e processi VIABLE VISION WORKSHOP 56 57. Viable Vision Road MapNon ci illudiamo di poter cambiare la cultura di unorganizzazione (cambio di paradigma) conun computer Come far raggiungere il consenso al management team su un credibile piano strategico senza usare un grosso bastone Fase 1: avere a bordo i 2-3 top manager, per farlo bisogna aver messo a fuoco il problema radice, per farlo bisogna aver presenti i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali. Fase 2: Buy-In - i 2-3 top manager sono daccordo sul fatto che la situazione generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate. Tutto il management team deve salire a bordo Fase 3: il processo 4x4 - tutto il management team deve capire fino in fondo tutte le interconnessioni, il nuovo paradigma di riferimento e le conseguenze (sia sullorganizzazione, che su loro stessi) di un cambio di paradigma. VIABLE VISION WORKSHOP57 58. BUSINESS EXCELLENCENETWORK CON MAESTRI DEI PROCESSI CHIAVE innovazione comunicazioneorganizzazioneDiversi partner ITComplexity managementVIABLE VISION WORKSHOP58