1 VIABLE VISION WORKSHOP

VIABLE VISION WORKSHOP

Reinventare il modello di business quando come perchè

2 VIABLE VISION WORKSHOP

Alcuni clienti

Claudio Vettor claudio.vettor@winwin-consulting.biz

3 VIABLE VISION WORKSHOP

PRODUZIONE

LOGISTICA

CONTROLLO DI GESTIONE

VENDITE

DIREZIONE

4 VIABLE VISION WORKSHOP

PRODUZIONE

LOGISTICA

CONTROLLO DI GESTIONE

VENDITE

DIREZIONE

5 VIABLE VISION WORKSHOP

ROI

02468

101214

SANDVIKSSP-LI

SPEDALI CIVILI

THEORIA

APISOI

BETTONI PLA

STICA

GEMINI RX

ELMA

ASTRAL ITALIA

MERAS

MECOM

6 VIABLE VISION WORKSHOP 6  

Claudio Vettor Claudio.vettor@winwin-consulting.biz

7 VIABLE VISION WORKSHOP

IL MONDO CORRE VELOCE …..

8 VIABLE VISION WORKSHOP

IL MONDO E’ SEMPRE PIU’ COMPLESSO …..

9 VIABLE VISION WORKSHOP

Le cose “più importanti” Complessità - Difficile leggere le “interdipendenze” ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione

Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.

Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un’arma commerciale indispensabile per sopravvivere.

In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come il latte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimane aumenta esponenzialmente i rischi.

Accelerazione dei cambiamenti impone capacità “innate” di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.

Risultati del Survey

10 VIABLE VISION WORKSHOP

da HBR

Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:

1) La capacità di individuare nuove opportunità. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorità in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrità. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilità e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorità chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi.

11 VIABLE VISION WORKSHOP

da HBR

Prima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.).

Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si è esaurita. Ora, però, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora più che mai le imprese hanno bisogno di agilità, ovvero la capacità di cogliere al volo le opportunità impreviste e di affrontare le minacce con reattività.

Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilità:

12 VIABLE VISION WORKSHOP

Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore.

  La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente.   La formula del profitto   Le risorse chiave   I processi chiave

13 VIABLE VISION WORKSHOP

Customer Value Proposition (Cvp)

  Cliente target   Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere

un importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target

  Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto.

Formula del profitto

  Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.

  Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..

  Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.

  Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..

Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme

rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Possono essere:

  Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.

  Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.

  Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera

redditizia. Possono includere   Persone   Tecnologie, prodotti   Attrezzature   Informazioni   Canali   Partnership, alleanze   Marchi

14 VIABLE VISION WORKSHOP

Customer Value Proposition (Cvp)

 Cliente target  Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un

importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target

 Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto.

COME

1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato 3 – valutandone la soddisfazione e il valore 4 – individuando il constraint (a volte costituito da regole o metriche)

15 VIABLE VISION WORKSHOP

Formula del profitto

 Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.

 Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..

 Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.

 Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..

COME

1.  Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp. 2.  Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la

creazione di valore

16 VIABLE VISION WORKSHOP

Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme

rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Possono essere:

 Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.

 Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.

 Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera

redditizia. Possono includere  Persone  Tecnologie, prodotti  Attrezzature  Informazioni  Canali  Partnership, alleanze  Marchi

COME

Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi

17 VIABLE VISION WORKSHOP

Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto

  Modello delle entrate.   Struttura dei costi.   Modello del margine.   Velocità di rotazione delle risorse.

Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono

ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia.

18 VIABLE VISION WORKSHOP

Come si costruisce un grande modello di business Sviluppare una solida

Customer Value Proposition (Cvp) per il cliente

Il successo viene dall’immaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto

Costruite una Formula del profitto che permetta alla vostra azienda

di creare valore

Stabilite poi quali sono le risorse e i processi necessari.

Attenzione che le regole, norme e metriche che caratterizzano l’attuale modello di business non ostacolino

la Cvp

Il modello di business si annida nelle regole, norme, metriche istituite per salvaguardare lo status quo.

Confrontate il nuovo modello con quello attuale

per decidere se è realizzabile all’interno dell’organizzazione esistente o è necessario costituire una unità indipendente

19 VIABLE VISION WORKSHOP

Quando è necessario un nuovo business model?

In primo luogo è necessario il giudizio del management.

Deve introdurre almeno un significativo elemento di novità nelle

regole del gioco.

Sono state individuate 5 circostanze strategiche che spesso richiedono un mutamento del business model:

–  La possibilità di soddisfare con un’innovazione radicale i bisogni di ampi gruppi di potenziali clienti esclusi da un mercato soltanto perché le soluzioni esistenti sono o troppo costose o tropo complicate.

–  La possibilità di sfruttare una tecnologia innovativa costruendole attorno un business model, o una tecnologia sperimentata ma in un mercato completamente nuovo.

–  La possibilità di focalizzare un bisogno esprimendolo come job-to-be-done in situazioni in cui questo non era ancora avvenuto.

–  La necessità di difendersi da chi gioca al ribasso. –  La necessità di reagire ai cambiamenti della concorrenza

20 VIABLE VISION WORKSHOP

Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model?

Come prestare attenzione ai segnali deboli: 8 domande chiave per leggere i segnali deboli

1. quali sono stati i punti deboli del passato? Che cosa sta succedendo adesso in queste aree?

2. esistono in altri settori analogie da cui trarre insegnamento?

3. quali segnal importanti stiamo consapevolemte evitando di considerare?

4. chi nel nostro settore riesce a rilevare segnali deboli e a rispondere prima degli altri?

5. chi sono i cani sciolti e gli anticonformisti che cercano di attirare la nostra attenzione?

6. quali sorprese future potrebbero danneggiarci (o aiutarci)?

7. quali tecnologie emergenti potrebbero cambiare le regole del gioco?

8. esiste uno scenario inimmaginabile?

21 VIABLE VISION WORKSHOP

Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model?

Uno degli esempi più illuminanti di un’impresa o forse di un intero settore incapace di gestire una tale evenineza è rappresentato dall’attuale situazione delle Big 3 (Ford, GM, Chrysler)

I punti di flesso sono passati, nessuno è risucito a trasformarli in nuovi modelli di business essendo concentrati sulla mera sopravvivenza.

Ancora prima del novembre 2008 il settore aveva mostrato segnali di flesso strategico.

Vediamo come avrebbero potuto rispondere alle 8 domande:

22 VIABLE VISION WORKSHOP

Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model?

quali sono stati i punti debolidel passato? Che cosa stasuccedendo adesso in questearee?

La crescita costante delle caseautomobilistiche straniere haeroso la quota di mercato delleBig 3 USA, a causa della sempremaggior preferenza dimostratadai consumatori nei confronti deimodelli e della qualità delel autodi produzione straniera. Non vasottovalutata la questione deipiani pensionistici, che pesanoper una % crescente del costototale di esercizio aziendale,soprattutto a causa di una forzalavoro che sta rapidameteinvecchiando

esistono in altri settorianalogie da cui trarreinsegnamento?

Gli USA hanno perso quote dimkt interne e mondiale avantaggio dei produttori asiatici ditelevisori, lettori audio e video,pc e elettronica di consumo. Datenere presente anche il casodell’industria siderurgica USA.

quali segnali importanti stiamoconsapevolemte evitando diconsiderare?

Gli americani e altri cnsumatrifuori dagli USA preferirannoacquistare automobili e autocarriprogettati in USA anche se nonsoddisfano esigenze deiconsumatori e non competonoper qualità con i veicoli deiproduttori stranieri; problemapiani pensionistici sarà risolto daconsistenti aumento del fatturatoe dei prof i t t i grazie aiconsumatori USA chepreferiranno acquistare piùprodotti delle Big 3

23 VIABLE VISION WORKSHOP

Come accorgersi che è il momento di pensare un nuovo business model?

chi nel nostro settore riesce arilevare segnali deboli e arispondere prima degli altri?

Produttori automobili e auto carrigiapponesi, coreani ed europei

chi sono i c ani sciolti e g lianticonformisti che cercano diattirare la nostra attenzione?

Preoccupazioni ambientaliste einteresse per energie alternativestanno diventando sempre +importanti, negli USA stacrescendo la forza delmovimento verde

q u a l i sorprese futurepotrebbero danneggiarci (oaiutarci)?

Prezzo carburante è rapidamentesalito e questo spinge iconsumatori ad acquistare veicolipiù piccoli e a basso consumo;fatturato e p rofitti non stannoaumentando più rapidamente deldebito pensionistico delle Big 3

quali tecnologie emergentipotrebbero cambiare le regoledel gioco?

Tutte le tecnologie alternative ein particolare quelle promossedai produttori aisatici (Hondacommercializzava un’auto ibridaelettrica già nel 200 negli USA

esiste uno scenario inimmaginabile? Prezzo petrolio va l tre 150 do llari abarile, profonda recessione, bloccoacquisti autoveicoli e autocarri

24 VIABLE VISION WORKSHOP

Nel giro di 3 anni, dal 2003 anno del suo lancio, iPod/iTunes genera 10 mld dollari, metà fatturato di Apple, capitalizzazione mercato passa da 1 a 150 mld (2003-2007)

Altri concorrenti avevano messo sul mercato prodotti e tecnologia analoga sin dal 1999

La vera innovazione è stata nel innovare il business model

Altri esempi. Wall-mart, compagnie aeree low-cost, Tata Nano (203.000 ordini …)

Il 50% dei manager (2005) e dei CEO (2008) ritiene che l’innovazione dei modelli di business diventerà più importante per il successo di un’azienda dell’innovazione di prodotti o dei servizi

Cambio di paradigma , perché mai?

25 VIABLE VISION WORKSHOP

Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e

misure delle organizzazioni

La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare)

La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1

La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure

26 VIABLE VISION WORKSHOP

Lo schema classico adottato è quello gerarchico, di decomposizione ad albero (al fine di ridurre la complessità dei problemi)

Ci sono alcuni obiettivi che non sono raggiungibili rimanendo all’interno di questo schema. Una politica di pushing spinto verso gli obiettivi genera dei contrasti, che nascono come contrasti tra funzioni ma si trasformano velocemente in conflitti tra persone. I contrasti paralizzano e nel tempo disgregano le organizzazioni.

27 VIABLE VISION WORKSHOP

Questo accade quando le interdipendenze tra le parti del sistema sono molto forti. E quindi pesano di più dell’ottimizzazione delle singole funzioni sul risultato finale.

Si rende necessario un cambio di paradigma, uno schema nuovo più adatto a raggiungere gli obiettivi.

E degli strumenti nuovi che :

permettano di capire quando il cambio di schema è necessario (il momento giusto) permettano di gestire l’azienda con un nuovo schema senza buttare a mare tutto il patrimonio di esperienze, competenze, politiche accumulato negli anni.

Approccio SISTEMICO

Ricevimento e collaudo materiali

Distribuzione

Clienti Ricerche di mercato Progettazione

e sviluppo

A

D

C

B Produzione, assemblaggio, controllo

Fornitori di materiali e attrezzature

Test di processi, macchine, metodi, costi

28 VIABLE VISION WORKSHOP

UN NUOVO QUADRO DI RIFERIMENTO (PARADIGMA)

•  Per allineare tutta la catena •  Che rimuova la mentalità del compartimento stagno •  In cui i manager possano prevedere semplicemente e chiaramente i risultati

delle decisioni e delle azioni •  Che prevenga le distorsioni come quelle raccontate

4 SFIDE

Identificare il punto su cui far leva per ottenere il massimo del miglioramento possibile per tutta l’organizzazione

Definire come ciascuna parte dell’organizzazione deve sfruttare questa leva Rimuovere tutte le distorsioni sviluppando un sistema di misura delle

prestazioni ben compreso da tutti i manager Sviluppare un sistema logistico per fornire a tutti i manager i segnali necessari

per prevenire disastri nell’operare day by day.

DALLA COMPLESSITA’ ALLA SEMPLICITA’

29 VIABLE VISION WORKSHOP

Con un metodo (tecnologia per pensare) - TOC

Con un processo di utilizzo ingegnerizzato del metodo – VIABLE VISION

COME FARE?

Effettuare un cambio di paradigma, l’innovazione del modello di business

30 VIABLE VISION WORKSHOP

L’approccio

La Teoria dei Constraints è una teoria sistemica che fornisce soluzioni e strumenti per generare valore attraverso la gestione e il superamento dei fattori che limitano la crescita delle organizzazioni

31 VIABLE VISION WORKSHOP 31  

32 VIABLE VISION WORKSHOP

L’approccio

33 VIABLE VISION WORKSHOP

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

Interdipendenza = regole del gioco

34 VIABLE VISION WORKSHOP

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVO Componenti del processo

Interdipendenza = regole del gioco + ….

35 VIABLE VISION WORKSHOP

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

Interdipendenza = regole del giocoOBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

Interdipendenza = regole del gioco + ….

36 VIABLE VISION WORKSHOP

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

L’approccio

37 VIABLE VISION WORKSHOP

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può essere materiale (una particolare risorsa, funzione, macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche dell’organizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.).

38 VIABLE VISION WORKSHOP

Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

  identificare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema

(mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

39 VIABLE VISION WORKSHOP

S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput

TVC

OE

S

I T = S – TVC

Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.

40 VIABLE VISION WORKSHOP

L’azienda è “sana e cresce” quando il

Cash Profit è maggiore di zero e

il rendimento del denaro investito è

buono (cioè quando il ROI è buono)

TVC

OE

S

T = S - TVC

CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I

ROI = CP / (OE + I)

I

41 VIABLE VISION WORKSHOP

Tipologia di constraint Metodo/Soluzione Software TOC

MTO, MTA DBR X

MTS S-DBR X

Distribuzione, supply chain

replenishment X

Marketing vendite Mafia offer

strategia Viable Vision

Sviluppo nuovi prodotti CCBM X

Decision making (ctrl gestione)

Tput accounting, SPC X

People and change management

TP tools

42 VIABLE VISION WORKSHOP

MANAGEMENT TEAM GAME

43 VIABLE VISION WORKSHOP

CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema

Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente

IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione

Injections

3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura

4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative

COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento

Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la

soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione

44 VIABLE VISION WORKSHOP

TECNOLOGIA PER PENSARE 5 alberi logici

Informazioni sul sistema Effetti indesiderati (UDEs)

Albero della realtà corrente (CRT)

UDE UDE

UDE

CP

Relazioni causa-effetto Core problems o constraint Obiettivo (OBJ) o ottimizzazione

Nuvola di conflitto

OBJ

N1

N2

P1

P2

S

Soluzione dirompente (S) del conflitto Effetti desiderati (DE)

Albero dei prerequisiti (PRT)

DE DE

OBJ

S Modello di simulazione del futuro Verifica delle soluzioni

Albero della realtà futura (FRT)

Albero della transizione (TRT)

IO

S

IO

IO IO

OBS

OBS

OBS

OBS

Ostacoli (OBS) Obiettivi intermedi (IO) Milestones dell’implementazione

S

L IO A

Piano di azioni passo passo per una implementazione di successo

45 VIABLE VISION WORKSHOP

terzista Fornitore 1° livello

“FIAT”

Il caso automobili

concessionaria

Concessionari alle strette

Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock, trainato dagli aumenti di vendite e dagli investimenti in strutture. E per mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni)

Crescita stock +22%

Aumento indebitamento finanziario netto +15% medio annuo (54% ultimi 3 anni) ha comportato riduzione profittabilità netta, per i maggiori oneri finanziari, progressivo deterioramento rischio finanziario

60% vetture vendute con finanziamenti.

Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori.

Valore dello stock è in diminuzione.

Come questi fatti sono interconnessi e da che cosa dipendono

46 VIABLE VISION WORKSHOP

Il caso automobili

progressivo deterioramento rischio finanziario

Crescita stock +22%

Le banche stanno legando concessione finanziamenti non solo a valore stock ma anche ad altri fattori.

aumenti di vendite (3%)

mantenere quote di mercato (auto immatricolazioni)

Negli ultimi 4-5 anni le concessionarie hanno finanziato sostanzialmente a debito l’aumento degli stock

riduzione profittabilità netta

maggiori oneri finanziari

Valore dello stock è in diminuzione.

60% vetture vendute con finanziamenti

Marginalità vendite in calo

Crisi di liquidità estesa

47 VIABLE VISION WORKSHOP

Il caso automobili

Le case producono praticamente JIT (solo se vettura venduta)

Le case devono valutare opzioni diverse di modelli distributivi.

E’ realistico che qualche investitore voglia entrare nel settore sostituendosi a quelli che hanno chiuso o stanno in forte crisi? Voi investireste in un business che ha avuto un EBT di meno dello 0,5% e un rapporto PFN/EBITDA superiore a 3?

No a meno che non si cambi qualcosa di sostanziale?

Ma che cosa di sostanziale si può cambiare quando la domanda è stabile se non descrescente?

Si possono cambiare le regole del gioco che finora hanno impedito di essere profittabili.

Che senso ha essere in grado di produrre JIT e riempire i piazzali di auto invendute? Non ha senso né per le case né per i concessionari né per il consumatore. E’ un limite intrinseco alla profittabilità di tutta la filera. Chiedete ai terzisti del settore che cosa ne pensano.

E allora che cosa impedisce di rendersene conto?

48 VIABLE VISION WORKSHOP

Il caso “terzista carpenteria leggera”

Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente?

Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta

Mafia Offer in pratica

49 VIABLE VISION WORKSHOP

Aumentare il numero di fornitori

Non aumentare il numero di fornitori

Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura

Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)

Aumento dei costi

Diminuzione della profittabilità

Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clienti

Perdita di opportunità

Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare le connessioni tra I problemi

50 VIABLE VISION WORKSHOP

Quanto vale questo conflitto

Aumentare il numero di fornitori

Non aumentare il numero di fornitori

Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura

Gravi ritardi di produzione

Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)

Aumento dei costi

Diminuzione della profittabilità

Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari

Difficoltà con I clienti

Perdita di opportunità

I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50%

51 VIABLE VISION WORKSHOP

Come si risolve questo conflitto

Aumentare il numero di fornitori

Non aumentare il numero di fornitori

Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura

5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment)

Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

interdipendenza

OBIETTIVOComponenti del processo

Interdipendenza = regole del gioco + ….

52 VIABLE VISION WORKSHOP

Cucine La filiera e il flusso del valore Cliente acconto 30%, 70% a cucina montata perfettamente 1 anta pesa tra 0,27 e 0,5% valore dell’affare Maniglia 10 volte meno La sindrome del catalogo enorme e gli effetti sull’inventory

Ante (20)

Costruttore Cucine

SHOW ROOM Cliente finale ELDO (4)

Maniglie (20)

struttura

Vf = 100 Vc = TVC s = 0,45/0,55 Vf

TVCc = 0,40/0,60 Vc

53 VIABLE VISION WORKSHOP

Non siamo in grado di prevedere la domanda del mercato in modo accurato

Aumenta incertezza e capacità di leggere dinamiche

Diminuisce redditività

Aumento sofferenze finanziarie

Aumento dilazioni pagamento e insoluti

Basilea 2 è l’unico modo per pesare affidabilità aziende

Aumento necessità di denaro - utilizzo dei fidi

Aumenta molto rapidamente inventory sbagliata e diminuiscono vendite buone

Effetto colpo di frusta

Ogni anello della supply chain gestisce l’inventory in logica di ottimo locale

Il problema

I comportamenti del consumatore finale diventano via via più erratici

Tutti I modelli di analisi economica sono “tarati” sul vecchio paradigma

Banche sempre più sulla difensiva e in difficoltà (conflitto)

Diminuisce capacità di sostenere vendite buone/innovare (conflitto)

54 VIABLE VISION WORKSHOP

Non accetto ordine cliente

Accetto ordine cliente

Il conflitto alla radice del problema azienda

Mantenere redditività

Mantenere fatturato

Restare nel business

Senza redditività non si generano risorse sufficienti per innovare Senza innovare non si resta nel business

Ogni riduzione di fatturato compromette la permanenza nel business Di questi tempi trovare

nuovi clienti è impossibile

Anche I più affidabili alla fine ti tirano la stoccata

Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la domanda di mercato in modo adeguato Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

55 VIABLE VISION WORKSHOP

Non allargo il fido

Allargo il fido

Il conflitto alla radice del problema banca

Mantenere redditività/livello rischio

Mantenere cliente

Restare nel business

Senza redditività non si generano risorse sufficienti per gestire il rischio Troppo rischio compromette il business

Senza clienti non saprei a chi prestare I soldi

Di questi tempi per le aziende trovare altre fonti di finanziamento è impossibile

L’unico modo che ho di valutare è basilea2 Il vecchio sistema della “fiducia” è troppo rischioso

Non siamo in grado di immaginare un modo per vincere entrambi Non siamo in grado di prevedere la rediditivtà del cliente Non siamo in grado di prevedere la solvibilità del cliente

56 VIABLE VISION WORKSHOP

Customer Value Proposition (Cvp)

Formula del profitto

Processi Chiave: Insieme a regole,

metriche e norme rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la

Cvp in maniera redditizia.

COME

1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato 3 – valutandone la soddisfazione e il valore 4 – individuando il constraint (a volte costituito da regole o metriche)

COME

1.  Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp.

2.  Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valore

COME

Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi

Recap

57 VIABLE VISION WORKSHOP

Viable Vision Road Map

Non ci illudiamo di poter cambiare la cultura di un’organizzazione (cambio di paradigma) con un computer

Come far raggiungere il consenso al management team su un credibile piano strategico senza usare un grosso bastone

Fase 1: avere a bordo i 2-3 top manager, per farlo bisogna aver messo a fuoco il problema radice, per farlo bisogna aver presenti i maggiori problemi che ricorrono nelle diverse aree funzionali e del loro impatto sulle performance aziendali.

Fase 2: Buy-In - i 2-3 top manager sono d’accordo sul fatto che la situazione è generata dal conflitto di fondo, sulla soluzione, sul fatto che le eventuali implicazioni negative verranno superate. Tutto il management team deve salire a bordo

Fase 3: il processo 4x4 - tutto il management team deve capire fino in fondo tutte le interconnessioni, il nuovo paradigma di riferimento e le conseguenze (sia sull’organizzazione, che su loro stessi) di un cambio di paradigma.

58 VIABLE VISION WORKSHOP

BUSINESS EXCELLENCE NETWORK

CON “MAESTRI” DEI PROCESSI CHIAVE

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