Reinventare il modelo di business ver.3

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    20-May-2015
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    Business

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slide del seminario del 28 maggio 2010. La TOC - theory of constraints come metodo per reinventare il modello di business / costruire un piano industriale

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  • 1. VIABLE VISION WORKSHOPReinventare il modello di businessquando come perch VIABLE VISION WORKSHOP 1

2. Claudio [email protected] Alcuni clienti VIABLE VISION WORKSHOP 2 3. CONTROLLO DI GESTIONEDIREZIONE VENDITE PRODUZIONELOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 3 4. CONTROLLO DI GESTIONEDIREZIONE VENDITE PRODUZIONELOGISTICA VIABLE VISION WORKSHOP 4 5. SAN0246810 12 14 D VIABLE VISION WORKSHOP VIK SP SSED P AL -LIICIVTH ILIEOBERTT IAO APN I P ISLA OI STGICEM AROIIN IRASXTR EL AL MA ITAL I M AERAS MECOM 5 6. Claudio Vettor [email protected] VIABLE VISION WORKSHOP66 7. IL MONDO CORRE VELOCE .. VIABLE VISION WORKSHOP7 8. IL MONDO E SEMPRE PIU COMPLESSO .. VIABLE VISION WORKSHOP8 9. Risultati del SurveyLe cose pi importanti Complessit - Difficile leggere le interdipendenze ovvero come eperch siamo connessi oltre ogni nostra immaginazioneCon la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.Velocit e affidabilit dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e unarma commerciale indispensabile per sopravvivere.In un mercato in cui le previsioni (di vendita/consumo) scadono (come illatte) dopo 1-2 settimane avere inventory maggiore di 1-2 settimaneaumenta esponenzialmente i rischi.Accelerazione dei cambiamenti impone capacit innate di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.VIABLE VISION WORKSHOP 9 10. da HBRSette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilit:1) La capacit di individuare nuove opportunit. Dati in tempo reale assieme ad un'osservazione costante sul campo rappresentano i sensori del mercato. 2) Idraulica operativa forte. Processi per tradurre le priorit in obiettivi individuali e per allineare l'esecuzione della strategia in tutta l'organizzazione. 3) Premi per le prestazioni, non per la mediocrit. Incentivi che incoraggiano sia gli individui sia i team sul breve e lungo termine. 4) Valori fondamentali integrati. Valori espressi che incoraggiano l'agilit e guidano i processi di assunzione, le promozioni e le decisioni di licenziamento. 5) Le discussioni giuste. La consapevolezza dei quattro tipi di dialoghi necessari per operare, e manager che possono strutturarli e guidarli efficacemente. 6) Vichinghi non solo agricoltori. Una squadra di manager ambiziosi, duttili ed avventurosi in posizioni chiave in tutta l'organizzazione. 7) Pressione costante, piuttosto che sforzi eroici. Alti dirigenti che stabiliscono priorit chiare ed esercitano una continua pressione, piuttosto che provocare e poi spegnere incendi. VIABLE VISION WORKSHOP10 11. da HBRPrima della recessione, molte aziende per riuscire a crescere con profitto facevano conto sulle condizioni macroeconomiche del periodo di boom (bassi tassi di interesse e leva, fiducia dei consumatori, ecc.).Il risultato: i riflessi organizzativi sono rallentati e l'energia necessaria per agire rapidamente si esaurita. Ora, per, le aziende affrontano difficili condizioni di mercato ed una fase di incertezza apparentemente inesauribile. E, naturalmente, permangono le consuete fonti di turbolenza del mercato: la geopolitica, l'innovazione tecnologica e la dinamica competitiva. Ora pi che mai le imprese hanno bisogno di agilit, ovvero la capacit di cogliere al volo le opportunit impreviste e di affrontare le minacce con reattivit.Sette elementi sono molto importanti per operare con successo ed agilit: VIABLE VISION WORKSHOP 11 12. Un modello di business composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore. La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente. La formula del profitto Le risorse chiave I processi chiave VIABLE VISION WORKSHOP12 13. Customer Value Proposition (Cvp) Cliente target Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un importante problema o soddisfare un importante Formula del profitto bisogno del cliente target Proposta che risolve il problema o soddisfa il Modello delle entrate. Quanto si pu bisogno. E definita non solo da quello che vieneguadagnare: prezzo x volume. venduto, ma anche da come viene proposto.Pensato anche in termini didimensioni del mercato, frequenza diacquisto, vendite collegate, ecc. Struttura dei costi. Come sonoallocati i costi: costo delle risorsechiave, costi diretti e indiretti,economie di scala, ecc.. Modello del margine. Quale deveessere lutile netto di ogni transazioneper ottenere i livelli di profittodesiderati. Velocit di rotazione delle risorse.Processi Chiave:In quanto tempo devono essere usate Insieme a regole, metriche e norme tutte le risorse per produrre il volume rendono ripetibile la fornitura redditizia desiderato: tempi di consegna, output della Cvp anche aumentando la scala. netto, rotazione del magazzino, Possono essere:utilizzazione delle risorse, ecc.. Processi. Progettazione, sviluppo delprodotto, approvvigionamento,produzione, marketing, reclutamento eformazione delle persone, IT. Regole e Metriche. Margine richiesto Risorse Chiavesugli investimenti, condizioni diNecessarie a fornire la Cvp in manierapagamento, tempi di consegna, redditizia. Possono includerecondizioni per i fornitori. Persone Norme. Potenzialit richieste per Tecnologie, prodottieffettuare gli investimenti, approccio al Attrezzaturecliente, canali. Informazioni Canali Partnership, alleanze VIABLE VISION WORKSHOP Marchi 13 14. Customer Value Proposition (Cvp) Cliente targetJob-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere unimportante problema o soddisfare un importante bisogno delcliente targetProposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. Edefinita non solo da quello che viene venduto, ma anche dacome viene proposto. COME 1 individuare problema fondamentale2 legandolo al processo completo che serve perottenere il risultato3 valutandone la soddisfazione e il valore4 individuando il constraint (a volte costituito da regoleo metriche) VIABLE VISION WORKSHOP 14 15. Formula del profittoModello delle entrate. Quanto si pu guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc. Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc.. Modello del margine. Quale deve essere lutile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati. Velocit di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..COME 1. Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp.2. Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valoreVIABLE VISION WORKSHOP15 16. Processi Chiave: Risorse Chiave Insieme a regole, metriche e norme Necessarie a fornire la Cvp in maniera rendono ripetibile la fornitura redditizia redditizia. Possono includere della Cvp anche aumentando la scala. Persone Possono essere:Tecnologie, prodottiAttrezzature Processi. Progettazione, sviluppo delInformazioni prodotto, approvvigionamento,Canali produzione, marketing, reclutamento ePartnership, alleanze formazione delle persone, IT.Marchi Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori. Norme. Potenzialit richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali. COME Ottimizzare il risultato agendo suirapporti tra risorse e processi VIABLE VISION WORKSHOP 16 17. Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto Modello delle entrate. Struttura dei costi. Modello del margine. Velocit di rotazione delle risorse.Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala.Risorse ChiaveNecessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia. VIABLE VISION WORKSHOP 17 18. Come si costruisce un grande modello diSviluppare una solida business Customer Value Proposition (Cvp) per il clienteIl successo viene dallimmaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto Costruite una Formula del profittoche permetta alla vostra aziendadi creare valore Stabilite poi quali sono le risorse e i processinecessari.Confrontate il nuovo modello con quello attualeper decidere se realizzabile allinternodellorganizzazione esistente o necessariocostituire una unit indipendente Attenzione che le regole, norme emetriche che caratterizzano lattualemodello di business non ostacolinola Cvp Il modello di business si annida nelle regole, VIABLE VISION WORKSHOP norme, metriche istituite per salvaguardare lostatus quo. 18 19. Quando necessario un nuovo businessmodel? In primo luogo necessario il giudizio del management.Deve introdurre almeno un significativo elemento di novit nelleregole del gioco. Sono state individuate 5 circostanze strategiche che spesso richiedono un mutamento del business model: La possibilit di soddisfare con uninnovazione radicale i bisogni di ampi gruppi dipotenziali clienti esclusi da un mercato soltanto perch le soluzioni esistenti sono otroppo costose o tropo complicate. La possibilit di sfruttare una tecnologia innovativa costruendole attorno un businessmodel, o una tecnologia sperimentata ma in un mercato completamente nuovo. La possibilit di focalizzare un bisogno esprimendolo come job-to-be-done in situazioniin cui questo non era ancora avvenuto. La necessit di difendersi da chi gioca al ribasso. La necessit di reagire ai cambiamenti della concorrenza VIABLE VISION WORKSHOP19 20. Come accorgersi che il momento dipensare un nuovo business model?Come prestare attenzione ai segnali deboli: 8 domande chiave per leggere i segnali deboli 1. quali sono stati i punti deboli del passato? Che cosa sta succedendo adesso in questearee? 2. esistono in altr