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Redazione del Business Plan
Andrea GabolaDottore Commercialista in Torino
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Agenda
• Definizione
• Chi lo redige e verso chi è diretto?
• Contesti di utilizzo
• Struttura e contenuti
• Suggerimenti per la redazione
• Fonti autorevoli
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Definizione
• Il Business Plan rappresenta lo strumento che serve a tradurre in termini economici, patrimoniali e finanziari un progetto, una strategia od una necessità dell’impresa
• La struttura è flessibile e funzionale alle diverse finalità che si vogliono perseguire ed ai diversi soggetti ai quali si rivolge
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Chi lo redige e verso chi è diretto?
Nuovi investitori individuali o privati
(fondi di venture capital, private equity,
business angel. ecc)
Nuovi investitori individuali o privati
(fondi di venture capital, private equity,
business angel. ecc)
Management dell’impresa stessa
Management dell’impresa stessa
Organi di amministrazione e controllo
Organi di amministrazione e controllo
Imprenditore opromotore nuova idea
è il fulcro del processo di Business Plan
Imprenditore opromotore nuova idea
è il fulcro del processo di Business Plan
Managementil suo coinvolgimento garantisce la migliore
analisi dei dati e la partecipazione
psicologica al progetto
Managementil suo coinvolgimento garantisce la migliore
analisi dei dati e la partecipazione
psicologica al progetto
Altri consulentinecessari per analisi e giudizi su aspetti
specialistici (es. marketing, tecnologia, ecc.)
Altri consulentinecessari per analisi e giudizi su aspetti
specialistici (es. marketing, tecnologia, ecc.)
Professionistasintetizza, provoca e coordina
i processi di aggregazione e selezione dei dati
Professionistasintetizza, provoca e coordina
i processi di aggregazione e selezione dei dati
Redattori
Soci(attuali e futuri)
Soci(attuali e futuri)
Istituti di credito(finanziatori ordinari
e straordinari)
Istituti di credito(finanziatori ordinari
e straordinari)
Destinatari
Organizzazioni sindacaliOrganizzazioni sindacali
Clienti e fornitoriClienti e fornitori
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Contesti di utilizzo
• Avvio di un nuovo business
• Sviluppo, da parte di un’impresa avviata, di un nuovo progetto o di un nuovo settore di attività
• Ristrutturazione del debito finanziario
• Ricerca di un partner commerciale, finanziario, industriale
• Quotazione in borsa
• Valutazione d’azienda (funzionale ad operazioni straordinarie o ad impairment test)
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Struttura e contenuti
• Executive Summary
• La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza
• Assetto organizzativo
• Le linee strategiche del piano
• Assunzioni generali del piano
• Il Piano economico, patrimoniale e finanziario
• Sensitivity Analysis
• Allegati
• Executive Summary
• La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza
• Assetto organizzativo
• Le linee strategiche del piano
• Assunzioni generali del piano
• Il Piano economico, patrimoniale e finanziario
• Sensitivity Analysis
• Allegati
Aspetti quantitativi
Aspetti quantitativi
Aspetti qualitativiAspetti
qualitativi
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Executive Summary
• Rappresenta il riepilogo di tutti gli aspetti che vengono analizzati nel Business Plan e deve contenere:
1. una sintetica descrizione dell’impresa e dello specifico progetto2. le principali linee strategiche per svilupparla3. gli elementi che asseverano la buona riuscita della stessa (sia
in termini qualitativi che quantitativi)4. eventuali elementi che potrebbero invece, nel caso in cui non si
realizzassero, mettere a repentaglio la buona riuscita dell’iniziativa e quindi la realizzabilità del piano
5. il fabbisogno finanziario richiesto all’investitore (es. Fondo di Venture Capital)
• Viene posizionato come primo elemento del Business Plan e deve essere incisivo e completo in termini di informazioni rilevanti deve essere strutturato in base all’investitore al quale si rivolge
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La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza
• Descrizione del prodotto / servizio focalizzata agli elementi di innovazione dello stesso
• Descrizione del processo produttivo o della modalità di erogazione del servizio
• Breve descrizione del mercato / settore di riferimento (sia in termini geografici che descrittivi es. grado di competitività, risultati ricerche di mercato svolte, andamento del settore e relativo ciclo di vita, trend storici)
• Stato attuale della domanda
• Elenco dei principali competitors e relative quote di mercato highlights economici – finanziari degli stessi (Fatturato, EBITDA, EBIT, Risultato Netto, Posizione finanziaria Netta)
• Identificazione dei prodotti / servizi sostitutivi
• Descrizione del prodotto / servizio focalizzata agli elementi di innovazione dello stesso
• Descrizione del processo produttivo o della modalità di erogazione del servizio
• Breve descrizione del mercato / settore di riferimento (sia in termini geografici che descrittivi es. grado di competitività, risultati ricerche di mercato svolte, andamento del settore e relativo ciclo di vita, trend storici)
• Stato attuale della domanda
• Elenco dei principali competitors e relative quote di mercato highlights economici – finanziari degli stessi (Fatturato, EBITDA, EBIT, Risultato Netto, Posizione finanziaria Netta)
• Identificazione dei prodotti / servizi sostitutivi
La nuova iniziativaLa nuova iniziativa
L’analisi del mercato e del settore
L’analisi del mercato e del settore
L’analisi della
concorrenza
L’analisi della
concorrenza
1
2
3
9
Assetto organizzativo
• Scelta della forma giuridica dell’impresa: al fine di rappresentare al meglio le caratteristiche della compagine societarie e delle problematiche fiscali
• Organigramma aziendale: eventuale individuazione dei centri di responsabilità e del modello di management
• Struttura organizzativa: individuazione del numero e delle competenze specifiche delle risorse coinvolte al fine di sviluppare l’iniziativa
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Linee strategiche del piano
a) Individuazione e quantificazione dei potenziali futuri clienti del servizio / prodotto offerto (es. segmentazione per età, sesso, residenza geografica, interessi, professione, ecc.)
b) Descrizione dei principali canali distributivic) Posizionamento competitivo nel mercato di
riferimento (es. Magic Quadrant & MarketScopes di Gartner, Matrice BCG, ecc.)
d) Investimentie) Aggregazioni e partnership
• Rappresentano le linee guida che l’azienda si prefigge di seguire in un determinato orizzonte temporale e con cadenza prefissata. Hanno principalmente carattere commerciale ed industriale. Possono essere così sintetizzate:
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Assunzioni generali del piano
• Rappresentano le ipotesi che si sono applicate alla redazione del piano economico, finanziario e patrimoniale
• Evidenziano i “driver” di pianificazione delle principali grandezze economiche e finanziarie
• Individuano gli approcci prudenziali applicati nelle stime • Si differenziano dalle linee strategiche perché:
• hanno un approccio operativo, strettamente correlato all’evoluzione nel tempo delle ipotesi iniziali
• possono avere anche una valenza di breve periodo(mentre le linee strategiche impattano su un orizzonte temporale più ampio)
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Piano economico, finanziario, patrimoniale
Turnover- Variable
operational cost- Fixed operational cost
EBITDA
Turnover- Variable
operational cost- Fixed operational cost
EBITDA
Piano di produzionePiano di produzione
CAPEX
NET WORKING CAPITAL
CAPEX
NET WORKING CAPITALEBITDA
EQUITY
SEMI – EQUITY
DEBT
EQUITY REMUNERATION
DEBT SERVICE
START UPSTART UP ONGOINGONGOING
Piano di marketingPiano di marketingPiano degliinvestimentiPiano degliinvestimenti
Fonti di finanziamento
Fonti di finanziamento
Ciclo incassi / pagamenti/magazzino
Ciclo incassi / pagamenti/magazzino
DividendiPiani di rimborso
DividendiPiani di rimborso
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= Volumi di vendita * Prezzo di vendita– Resi– Sconti e abbuoni
Volumi di vendita possono essere suddivisi per:• Cliente• Linea di prodotto• Canale di distribuzione• Area geografica
I dati possono essere pianificati a dettaglio di mese, trimestre, anno
• Portafoglio Ordini• Piano commerciale
Prezzo di vendita • Politiche di prezzo interne• Prezzi imposti dal mercato
Resi (possono presentate un andamento in progressiva diminuzione nel piano grazie al miglioramento delle prestazioni di impianti e macchinari)
In % sul fatturato
Sconti e abbuoni (possono presentano un andamento decrescente –elevati nella fase di lancio e poi in riduzione) In % sul fatturato
Variazione rimanenze prodotti finitiGiacenza media
Piano economico
Fatturato NettoFatturato Netto Driver pianificazione
Driver pianificazione
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Acquisti Materie Prime+ Variazione delle Rimanenze = ∆ Stock= Totale consumi materie prime
• Distinta base• Giacenza media• Cicli produttivi
Consumi generali• Energia Elettrica• Metano• Acqua
• Distinta base• Cicli produttivi• Prezzi d’acquisto
Personale mano d’opera diretta e indiretta • Produttività diretti (quantità prodotta / n. diretti)
• Costo medio procapite
• N. addetti
Trasporti • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)
Provvigioni ad agenti • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)
Servizi industriali (es. lavorazioni esterne, trasformazione, ecc.) • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)
Piano economicoCosti operativi
VARIABILICosti operativi
VARIABILIDriver
pianificazioneDriver
pianificazione
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Personale di struttura
• In base alla struttura che si vuole sviluppare• In base al business e al settore nel quale si opera
AssicurazioniEmolumenti amministratori / sindaciEnergia elettrica ufficiRiscaldamento uffici e industrialeFormazione del personaleSpese di rappresentanzaServizi generaliConsulenze (legali, notarili, amministrative, fiscali, tecniche, ecc.)Tasse generiche (di proprietà, concessioni governative, ecc.)
Mensa • N° dipendenti
Affitti industrialiCanoni di locazione / leasing
• Contratti in essere /futuri
Manutenzioni • Piano manutenzioni• Livello obsolescenza impianti e macchinari
Piano economicoCosti operativi
FISSICosti operativi
FISSIDriver
pianificazioneDriver
pianificazione
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Magazzino
MP
Magazzino
MP
Ciclo incassi / pagamentimagazzino
Ciclo incassi / pagamentimagazzino
• La stima del fabbisogno finanziario connesso al capitale circolante netto costituisce elemento fondamentale per la corretta predisposizione di un piano finanziario e passa attraverso l’analisi di:
• tempi di incasso e pagamento• scorte di magazzino (produzione in serie / su commessa)• gestione del credito / debito IVA
Acquisti da
Fornitori
Acquisti da
Fornitori
Data consegna PF
Venditaa
Clienti
Venditaa
ClientiM
agazzinoPF
Magazzino
PF
Tempo di attraversamentoData acquisto MP
Giorni incasso
Giorni pagamento
Giorni giacenza
Piano finanziario, patrimoniale
ciclodi produzione
Giorni giacenza
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Piano finanziario, patrimoniale
EBITDAEBITDA CCNCCN= =
FatturatoFatturato
Costi VariabiliCosti Variabili
Consumi
Altri variabili
Costi FissiCosti Fissi
–
–
ClientiClienti
FornitoriFornitori
Altri creditiAltri crediti
∆ Stock∆ Stock
Personale
TAXTAX
Altri debitiAltri debiti
+
Logiche di pianificazione
Personale
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CAPITALE CIRCOLANTE NETTO anno n anno n+1 anno n+2
crediti commerciali[(fatturato netto * (1 + aliquota media IVA vendite)) * giorni clienti] /
360
giorni clientiin base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di
produzionealiquota media IVA su vendite in base ai mercati di riferimento (Italia / estero) e ai clienti
debiti commerciali[(acquisti di MP/PF e servizi * (1 + aliquota media IVA acquisti)) *
giorni fornitori)] / 360
giorni fornitoriin base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di
produzionealiquota media IVA su acquisti in base ai mercati di riferimento (Italia / estero) e ai fornitori
Stock (quantità) (quantità acquistate * giorni magazzino) / 360
Costo medio valore finale del magazzino (€ a quantità)
Stock magazzino finale (€) quantità * costo medio
giorni magazzino in base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di
produzione
altri crediti tributari, risconti attivi
altri debiti previdenziali
input
• Si riporta un esempio operativo per la pianificazione di crediti e debiti commerciali e valorizzazione del magazzino
Piano finanziario, patrimoniale
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Piano finanziario, patrimoniale
• Materiali (es. impianti, capannoni,
uffici)• Immateriali
(es. brevetti, marchi)
• Materiali (es. impianti, capannoni,
uffici)• Immateriali
(es. brevetti, marchi)
Piano degli investimentiPiano degli investimenti
1. Ammortamenti2. Canoni di leasing1. Ammortamenti2. Canoni di leasing
• Esigenze tecnologiche
• portafoglio ordini• contratti in essere
• Esigenze tecnologiche
• portafoglio ordini• contratti in essere
• Acquisti autofinanziati• Acquisti con finanziamenti
• Contratti di Leasing
• Acquisti autofinanziati• Acquisti con finanziamenti
• Contratti di LeasingFonti di finanziamentoFonti di finanziamento
anno 1 anno 2 anno 3Spese costituzione
incrementi 5.000 costo storico 5.000 ammortamento 1.000 f.do amm. 1.000 valore netto 4.000
Esempio
Driver pianificazione
Driver pianificazione
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• Fidi bancari su scoperti di c/c• Finanziamento del circolante finanziamento import (sui fornitori), anticipi sugli ordini (es. 50% dell’importo dell’ordine), anticipi sulle fatture, operazioni di factoring
• Mutui• Prestiti obbligazionari• Finanziamenti governativi agevolati e/o a fondo perduto
Piano finanziario, patrimoniale
• Capitale a pieno rischio - versamenti di capitale, apporti di beni da parte dei soci, aumenti di capitale
• Prestiti obbligazionari convertibili• Finanziamento soci• Autofinanziamento derivante dall’accantonamento a riserva degli utili generati dalla società (normalmente non presente nei primi anni di attività)
Fonti ESTERNEFonti ESTERNE
Fonti INTERNEFonti INTERNE
Fonti di finanziamentoFonti di finanziamento
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Piano finanziario, patrimoniale
- Immobilizzazioni immateriali - Immobilizzazioni materiali - Immobilizzazioni finanziarie
- Patrimonio netto
- Passività consolidate - Scorte di magazzino (es. mutui, prestiti obbligazionari, ecc)
- Liquidità differite (es. crediti, ecc.) - Passività correnti
(es. banche, fornitori, ecc.)
- Liquidità immediate (es. cassa e banche)
IMPIEGHI FONTI
CA
PITA
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BIL
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CA
PITA
LE C
OR
REN
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API
TALE
PER
MA
NEN
TE
Fonti di finanziamentoFonti di finanziamento
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Piano economico, finanziario, patrimonialeFonti di finanziamentoFonti di finanziamento
• Al fine di costruire una corretta struttura delle fonti (equilibrio tra fonti a breve e fonti a medio/lungo termine), è utile valutare:
• la solvibilità nel breve periodo (indici di liquidità)• la solvibilità nel medio lungo periodo (indici di solidità
patrimoniale) • La solvibilità influenza la capacità di ottenere dai creditori il rinnovo dei
finanziamenti in scadenza e la concessione di nuovi prestiti• Si riportano alcuni esempi di indicatori spesso impiegati dai
finanziatori per monitorare la solidità del debitore (covenants):
Totale Attivo
Capitale ProprioLeverageLeverage =
PFN
Capitale proprioDebt / EquityDebt / Equity =
PFN
Totale Attivo
Incidenza del debito
finanziario
Incidenza del debito
finanziario= Copertura
Oneri finanziariCopertura
Oneri finanziari =EBITDA
Oneri finanziari
Intensità finanz. complessivo
Intensità finanz. complessivo =
PFN
EBITDA
Intensità debito finanz. a BT
Intensità debito finanz. a BT =
Debiti banche BT
PFN
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• La localizzazione della nuova iniziativa può incidere sulla determinazione di talune assunzioni di piano
• La struttura finanziaria dell’operazione e la sua sostenibilitàdipendono da taluni fattori quali ad esempio:
• un elevato tasso di inflazione che è sostenibile solo laddove possa essere ribaltato sui clienti
• specifiche prassi di mercato nell’accesso alle fonti di finanziamento
• regolamentazioni governative nello sviluppo di nuove iniziative e delle attività produttive
• L’appetibilità di tali paesi non deriva più, da condizioni di mercato particolarmente favorevoli (costi di produzione contenuti), bensì dalle elevate potenzialità di espansione del mercato
• La localizzazione della nuova iniziativa può incidere sulla determinazione di talune assunzioni di piano
• La struttura finanziaria dell’operazione e la sua sostenibilitàdipendono da taluni fattori quali ad esempio:
• un elevato tasso di inflazione che è sostenibile solo laddove possa essere ribaltato sui clienti
• specifiche prassi di mercato nell’accesso alle fonti di finanziamento
• regolamentazioni governative nello sviluppo di nuove iniziative e delle attività produttive
• L’appetibilità di tali paesi non deriva più, da condizioni di mercato particolarmente favorevoli (costi di produzione contenuti), bensì dalle elevate potenzialità di espansione del mercato
Approfondimento – Paesi in via di sviluppoApprofondimento – Paesi in via di sviluppo
Piano economico, finanziario, patrimoniale
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Conto Economico riclassificato – esempioCONTO ECONOMICO anno 1 anno 2 anno 3Fatturatovariazione rimanenzeAltri ricaviVALORE DELLA PRODUZIONE- acquisti- variazione rimanenze materie primeconsumi- trasporti- provvigioni- personale direttoMARGINE DI CONTRIBUZIONE- personale indiretto- energie- manutenzioni- servizi- locazioni, leasing e noleggi- ammortamentiMARGINE INDUSTRIALE- personale di struttura- overheadsEBITDA
EBIT- oneri / proventi finanziari- oneri / proventi straordinariRISULTATO ANTE IMPOSTE- imposteRISULTATO NETTO
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Rendiconto Finanziario – esempioRENDICONTO FINANZIARIO anno 1 anno 2 anno 3
EBITDAVariazioni Capitale Circolante NettoImposteAltri accantonamentiMovimentazione TFRPartite straordinarie
FLUSSO DI CASSA OPERATIVOInvestimentiDisinvestimenti
FLUSSO DI CASSA ATTIVITA' DI INVESTIMENTONuovi finanziamentiNuovi apporti capitale proprioRimborso del debito (finanziamenti / leasing)Remunerazione capitale di terzi (oneri finanziari)Remunerazione capitale proprio (dividendi)
VARIAZIONE FONTI DI FINANZIAMENTO
FLUSSO DI CASSA DEL PERIODO
LIQUIDITA' INIZIALI
LIQUIDITA' FINALI
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
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Stato Patrimoniale riclassificato – esempioSTATO PATRIMONIALE anno 1 anno 2 anno 3immobilizzazioni immaterialiimmobilizzazioni materialiimmobilizzazioni finanziarieIMMOBILIZZAZIONIcrediti commerciali(debiti commerciali)altri crediti(altri debiti)magazzinoCAPITALE CIRCOLANTE NETTOTOTALE IMPIEGHIcapitale socialealtre riserverisultato del periodoPATRIMONIO NETTOfondo rischi e oneritrattamento di fine rapportoFONDIdebiti vs banche a b.t.finanziamenti a m.l.t. e leasing(disponibilità liquide)POSIZIONE FINANZIARIA NETTATOTALE FONTI DI FINANZIAMENTO
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TABLEAU DE BORD Mese X Mese X-1 Delta Cumulato Budget Delta vs. Budget
QUALITA' SCARTI DA CLIENTE
N° GG. SENZA INFORTUNIN° INFORTUNI
GEST. MATERIALIN° FORN.CERT. / N°FORN. TOT.
ADDEBITI FORNITORICOSTO TRASPORTI ECCEZ. EST.(€)
INDICE ACQUISTI (%)
PRODUTTIVITA'ORE A COMMESSA / ORE TOTALI
ORE A COMM. PERSE/ORE A COMM.PROGETT. ESTERNA
% UTILIZZO MACCHINE
COMMERCIALEFATTURATO
PORTAFOGLIO ORDINICREDITI SCADUTI (€)
RISORSE UMANE COSTO DEL LAVORO
COSTO LAVORO / EFFETTIVIN° EFFETTIVI
RAPPORTO MOI/MOD% ORE STRAORD. / ORE TOT.
% ASSENTEISMO% SCIOPERO / ORE TOTALI
% ORE FORMAZ./ ORE TOTALI
Gli indicatori devono essere:tagliati su misuramolto specificiextracontabilidefiniti per funzionetempestivicomprensibili
Gli indicatori devono essere:tagliati su misuramolto specificiextracontabilidefiniti per funzionetempestivicomprensibili
Tableau de bord – esempio
Possono essere sia strumento di pianificazione che di controllo
Possono essere sia strumento di pianificazione che di controllo
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Sensitivity Analysis
• Rappresenta l’analisi dei risultati di stress test rispetto al “base case” del Business Plan
• In generale serve a verificare la sostenibilità del piano e gli effetti economici e finanziari al peggiorare di alcune variabilidel piano stesso
• In particolare può essere utile nei seguenti casi:
Enti finanziatoriEnti finanziatori Valutano i rischi insiti nell’investimento prospettato dall’imprenditore
Valutano i rischi insiti nell’investimento prospettato dall’imprenditore
ImprenditoreImprenditore Valuta la tenuta economico finanziaria del progetto anche in caso di stress test
Valuta la tenuta economico finanziaria del progetto anche in caso di stress test
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Sensitivity Analysis
Scelta delle variabili che influenzano la situazione economico finanziaria
Scelta delle variabili che influenzano la situazione economico finanziaria
1
Esame delle correlazioni tra le variabili prescelteEsame delle correlazioni tra le variabili prescelte
2
• Fatturato (Volumi di produzione, Prezzi• Consumi (indici costo MP, efficienza di produzione)• Personale (rinnovo del CCNL, produttività media)• Spese commerciali generali ed amministrative• Tempi di incasso / pagamento, rotazione magazzino• Tassi di interesse / tassi di cambio
• Fatturato (Volumi di produzione, Prezzi• Consumi (indici costo MP, efficienza di produzione)• Personale (rinnovo del CCNL, produttività media)• Spese commerciali generali ed amministrative• Tempi di incasso / pagamento, rotazione magazzino• Tassi di interesse / tassi di cambio
Fatturato
Consumi
PersonaleSG&A
CCN
Finanza
Redazione di una SWOT Analysis sulla propria attività / iniziativa o del singolo nuovo prodotto / servizio (punti di forza / debolezza, ed opportunità / minacce) al fine di scegliere le variabili
Redazione di una SWOT Analysis sulla propria attività / iniziativa o del singolo nuovo prodotto / servizio (punti di forza / debolezza, ed opportunità / minacce) al fine di scegliere le variabili
30
• Il base case è equilibrato e può essere articolato in vari scenari
• È possibile seguire 2 percorsi alternativi:• fissare l’intensità e vedere i risultati• fissare i risultati e misurare l’intensità
applicata (Pay back, IRR, Break-even, …)
• Il base case è equilibrato e può essere articolato in vari scenari
• È possibile seguire 2 percorsi alternativi:• fissare l’intensità e vedere i risultati• fissare i risultati e misurare l’intensità
applicata (Pay back, IRR, Break-even, …)
Sensitivity Analysis
Determinazione dell’intensità della variabile
Determinazione dell’intensità della variabile
Analisi dei risultatiAnalisi dei risultati
3
4• Modelli sofisticati• Excel
• preparazione di 2 o più scenari di sensitivitàtramite l’applicazione di flag, formule SE
• attenzione alle correlazioni
• Modelli sofisticati• Excel
• preparazione di 2 o più scenari di sensitivitàtramite l’applicazione di flag, formule SE
• attenzione alle correlazioni
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Suggerimenti per la redazione
• Chiarezza e coerenza delle informazioni qualitative con quelle quantitative e delle assunzioni di piano tra loro l’analisi del documento deve risultare facilmente interpretabile
• Esposizione sintetica ma esaustiva devono essere presenti tutte le informazioni necessarie
• Grafica accattivante (es. uso di grafici a colori, rilegatura del documento)
• Al fine di rendere più snello il documento ma nel contempo di fornire, per alcune aree strategiche, maggiori dettagli, èpossibile inserire un numero non troppo elevato di “Allegati”
• Consulenza da parte di un professionista per la redazione degli elementi quantitativi (piano economico, finanziario e patrimoniale) e per la focalizzazione sugli aspetti di maggior interesse
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Fonti autorevoli
Il ruolo dei Principi, le Guide ufficiali, le raccomandazioni, quando provengono da Enti autorevoli e competenti, hanno la finalità di rendere credibile il dialogo tra:
Redattore Destinatario
• “Guida al Business Plan” redatta dall’AIFI (Associazione Italiana Fondi di Investimento)
• “Principi generali di redazione del Business Plan” redatti dal CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili)
• “Guida al piano industriale” per la quotazione in borsa redatto da Borsa Italiana
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Fonti autorevoli
• “Guida al Business Plan” (AIFI)
34
Fonti autorevoli
• “Principi generali di redazione del Business Plan” (CNDC)
La diffusione del B.P. è stata sino ad epoca recente contrastata proprio dalla mancanza delle “chiavi di valutazione e di lettura”dello stesso, sovente considerato il semplice ricettacolo delle
“speranze” dell’imprenditore più che uno strumento di misurazione e validazione di tali speranze
È necessario, invece, incrementarne l’applicazione, nell’ambito non soltanto della finanza agevolata, ma anche dei
finanziamenti privati e, soprattutto, della pianificazione economica, finanziaria e strategica d’impresa
(CNDC, marzo 2001)
La diffusione del B.P. è stata sino ad epoca recente contrastata proprio dalla mancanza delle “chiavi di valutazione e di lettura”dello stesso, sovente considerato il semplice ricettacolo delle
“speranze” dell’imprenditore più che uno strumento di misurazione e validazione di tali speranze
È necessario, invece, incrementarne l’applicazione, nell’ambito non soltanto della finanza agevolata, ma anche dei
finanziamenti privati e, soprattutto, della pianificazione economica, finanziaria e strategica d’impresa
(CNDC, marzo 2001)
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Fonti autorevoli
• Guida al piano industriale” (Borsa Italiana)
36
Fonti autorevoli
• Guida al piano industriale” (Borsa Italiana)