Qualità: concetti generali

Il movimento per la qualità nasce al termine della II guerra mondiale

IIa guerra mondiale: produzione bellica a volumi elevati (sotto vincoli di tempo, qualità e costo), gestione della catena logistica dei rifornimenti

Juran (1904-2008): introduce la “trilogia” (pianificazione, miglioramento, controllo). A lui si deve la popolarità del principio di Pareto (“the vital few” vs “the many useful”)

Deming: introduce la “qualità” in Giappone

Feigenbaum: introduce il concetto di Total Quality Control

Ishikawa: introduce i 7 strumenti per la qualità

Taguchi: introduce la “progettazione robusta”

plan

do

check

act

ruota di Deming (quality wheel)

Una nuova idea della relazione azienda/mercato/consumatori

Produttori ConsumatoriMercato

Mercato pre-bellico: regime di monopolio/oligopolio, il produttore decide la qualità del prodotto (l’automobile nera e “senza ruote” di Ford)

Mercato post-bellico: maggiore competizione, la legittimazione del produttore è la capacità di soddisfare i bisogni dei consumatori. La qualità del prodotto è decisa dal consumatore.

Sovvertimento dei rapporti di forza

Sensibilità all’utente e alla comunità

L’azienda non solo deve soddisfare i bisogni direttamente collegabili all’uso del prodotto, ma deve anche evitare che il prodotto o i processi di produzione rechino danno agli utenti o alla comunità nel suo complesso.

Es.: prodotti dannosi alla salute e alla sicurezza personale dell’utente, all’ambiente, difficili da smaltire/riciclare, processi di produzione logoranti o dannosi alla salute dei lavoratori.

Definizione di “Qualità”Shewart: vi sono due aspetti della qualità: uno ha a che fare con la qualità oggettiva di un prodotto, l’altra con ciò che noi pensiamo e sentiamo del prodotto. Questo secondo aspetto è legato al valore del bene.

Crosby: rispetto delle specifiche (conformance to requirements)

Juran: idoneità all’uso (fitness for use)

Deming: la qualità deve mirare ai bisogni dei consumatori, presenti e futuri

Feigenbaum: il complesso delle caratteristiche del prodotto/servizio (create lungo il ciclo di sviluppo: progettazione, produzione, marketing e manutenzione) che rispondono alle aspettative dell’utente

Taguchi: la “non qualità” è la perdita che deriva all’utente e alla società dall’utilizzo e dalla produzione del bene

ISO-9000: insieme delle caratteristiche del prodotto/servizio che soddisfano bisogni espliciti ed impliciti dell’utente e della società nel suo complesso

I “customers”

Customers (Stakeholders): qualsiasi persona che usa o è interessato in qualche modo al prodotto/servizio o al

processo (Juran).

– Esterni: utenti diretti, società

– Interni: lavoratori dell’azienda, azionisti, proprietà, fornitori, creditori.

Per un’azienda pubblica la società civile, impersonata dai cittadini contribuenti, è anche customer interno

Le componenti della qualità

Qualità attesa (Qa): aspettative dell’utente riguardo al prodotto/servizio prima di farne esperienza

Qualità percepita (Qp): livello soggettivo di soddisfazione dell’utente dopo l’esperienza del prodotto/servizio

Qualità offerta(Qo): caratteristiche oggettive (quindi misurabili) del prodotto/servizio

Per un determinato prodotto/servizio le componenti della qualità (soggettive ed oggettiva) variano dinamicamente

nel tempo (cambiamento di qualità attesa/percepita/offerta)nello spazio (mercati con diversi livelli di sviluppo)

Legame tra le tre componenti della qualità

Esperienza del bene(utenti)

+

-

Azioniper la qualità

(azienda)

Qa Qo

Qp

Creazione della qualità

Esperienza della qualità

Bisogni dei customer: modello di Kano

Grado di soddisfacimento del bisogno

Grado di soddisfazione utente

basic

One-dimensional

excitement

Il concetto di valore

Il valore di un bene, dal punto di vista dell’utente, è il bilancio tra la qualità percepita (dopo l’esperienza del prodotto/servizio) ed il costo del bene.

Dal punto di vista dell’azienda produttrice, massimizzare il valore del bene per l’utente implica aumentare il livello di soddisfazione degli utenti rispetto al prodotto/servizio al minimo costo unitario di produzione.

Creazione della qualitàLa qualità viene creata attraverso macroprocessi che vengono sviluppati e migliorati nel tempo

• Definizione del prodotto/servizio

• Progettazione

• Sviluppo

• Produzione

• Distribuzione

• Vendite e servizio post vendita

• Uso (assistenza agli utenti)

• Smaltimento e riciclaggio

Ciclo di vita del prodotto

Azioni aziendali per la qualità

• Pianificazione

• Miglioramento

• Controllo

• Assicurazione

Trilogia di Juran

• Azioni per la qualità di tipo reattivo mirano a scoprire e correggere problemi esistenti, quindi servono a limitare le perdite. Si basano sull’analisi di dati presi nel passato (Controllo, Assicurazione)

• Azioni per la qualità di tipo preventivo mirano a scoprire relazioni causa-effetto (conoscenza) con le quali modificare processi/prodotti, quindi servono a evitare le perdite (Pianificazione, Miglioramento) -> innovazione

Azioni reattive/preventive

Assicurazione Qualità

Rassicurare il cliente sulla qualità del prodotto in modo che possa acquistarlo con fiducia (Ishikawa)

L’insieme della azioni sistematiche messe in atto dall’azienda per dare fiducia al cliente della capacità del prodotto di soddisfare determinati requisiti (ISO-9000)

L’Assicurazione Qualità non da prova della reale qualità del prodotto, della quale l’utente è giudice unico, solo dopo l’esperienza del bene

• Anche la promozione del prodotto attraverso i canali informativi è un’azione di Assicurazione Qualità

• La certificazione ISO-9000 del “Sistema di Gestione della Qualità” aziendale è uno strumento dell’Assicurazione Qualità

• quality comes first, not short-term profits

• the customer comes first, not the producer

• customers are the next process with no organizational barriers

• decisions are based on facts and data

• management is participatory and respectful of all employees

• management is driven by cross-functional committees covering product planning, product design, production planning, purchasing, manufacturing, sales, and distribution

Principi di gestione della qualità(Ishikawa, 1985)

Total Quality Management

Principi generali

Customer focus (cliente arbitro della qualità del prodotto, misura di bisogni e soddisfazione)

Supplier partnership (fiducia e integrazione per generare valore per entrambi)

People development and involvement (sviluppo del potenziale umano, responsabilità e fiducia, comunicazione capillare di obiettivi, politiche e strategie)

Processes and Facts (attività gestite in termini di processo, con responsabili, analisi e azioni preventive; misure oggettive alla base della gestione)

Continuous improvement and Innovation (cultura del miglioramento continuo attraversi apprendimento continuo; innovazione e benchmarking)

Leadership and consistency of purpose (i leader creano la cultura dell’organizzazione e mirano all’eccellenza. Il comportamento del personale è orientato ai valori, politiche e strategie comuni)

Public responsibility (approccio etico, anche superando i i requisiti legali)

Results orientation (verso i customer, società, personale, investitori, fornitori)

Normativa ISO-9000

Principi generali

1. Orientamento al cliente

2. Leadership

3. Sviluppo del personale

4. Gestione per processi

5. Approccio sistemico alla gestione

6. Miglioramento continuo

7. Decisioni prese su dati di fatto

8. Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori

TQM vs ISO 9000

1. Customer focus

2. Supplier partnership

3. People development and involvement

4. Processes and Facts

5. Continuous improvement and Innovation

6. Leadership and consistency of purpose

7. Public responsibility

8. Results orientation

1. Orientamento al cliente

2. Leadership

3. Sviluppo del personale

4. Gestione per processi

5. Approccio sistemico alla gestione

6. Miglioramento continuo

7. Decisioni prese su dati di fatto

8. Rapporto di mutuo beneficio con i fornitori

Differenze: (1) il TQM richiede la responsabilità pubblica dell’azienda, (2) la verifica che l’organizzazione abbia raggiunto risultati per customer esterni (soddisfazione cliente, progresso sociale) ed interni (soddisfazione personale, risultati economici per finanziatori), (3) l’innovazione di prodotto e di processo .

Processo

Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture).

PROCESSO

risorse

outputinput

ProcessesSatisfaction of customer needs

Preventionof failures

Subprocesses

Macroprocess

ProcessesSatisfaction of customer needs

Preventionof failures

Subprocesses

Macroprocess

Gerarchia dei processi

Modelli di eccellenza

Deming Prize (Giappone)

Malcolm Baldrige Award (USA)

EFQM Award (Europa)

Modello EFQM

Schema del modello EFQM

Fattori abilitanti

Leadership (100)Gestione del personale (90)Politiche e strategie (80)Gestione delle risorse (90)Gestione dei processi (140)

Risultati

Soddisfazione del personale (90)Soddisfazione utenti (200)Impatto sulla società (60)Risutati economici (150)

PIANIFICAZIONE DELLA QUALITA’

• Stakeholders analysis• Chi sono i customers?• Quali sono i loro bisogni?• Quali sono le priorità dei bisogni?

• Quality Function Deployment• Quali sono le caratteristiche tecniche del prodotto?• Quali sono le caratteristiche tecniche prioritarie?• Quali sono i processi prioritari?

CustomersBisogni

Caratteristiche tecniche del

prodotto Processi

Catena di senso della Qualità

MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’

•Analisi di processo• Quali sono le attività del processo?• Quali sono le performance?• Quali sono le modalità di misura delle performance?• Come è possibile migliorare il processo?

•Sperimentazione industriale sul prodotto/processo di produzione (DoE)

• Quali sono le variabili di progettazione e le variabili di performance?

• Qual è il settaggio della variabili di progettazione per ottimizzare la performance?

CONTROLLO DELLA QUALITA’

•Carte di controllo• Il processo produttivo è stabile nel tempo?

•Analisi di capacità di processo• Il processo produttivo è in grado di rispettare le specifiche

del prodotto?

•Piani di campionamento • I lotti di produzione hanno un tasso di parti non conformi

compatibile con quanto stabilito da contratto?

Analisi di processo

Insieme di metodi e strumenti operativi che il manager adotta per il conseguimento di risultati positivi per l’organizzazione. Introdotta dal Total Quality Management (Gestione Totale della Qualità).

L’analisi di processo non è un’opzione, è una necessità. La scelta delle tecniche più adatte al caso particolare è un’opzione, ma i princìpi fondanti sono necessari:

Etica Razionalità

Etica: bisogna agire per il bene dei destinatari dei prodotti/servizi forniti dall’organizzazione, e in generale per il bene della società intera.

Razionalità: le decisioni manageriali devono basarsi sull’oggettiva conoscenza delle cose (non sulle opinioni soggettive) e devono seguire le giuste priorità.

Tali princìpi si ritrovano già nella “Repubblica” di Platone (V-IV secolo a.C.)

Le attività di una direzione, un’unità, un ufficio, si inquadrano in insiemi più ampi di attività dette “processi”.

Un processo è un’insieme di attività correlate che trasformano input (materiali, informazioni) in output (prodotti, servizi, informazioni) utilizzando risorse (lavoro umano, denaro, macchine, infrastrutture).

PROCESSO

risorse

outputinput

Le attività elementari del processo possono essere svolte tutte all’interno della stessa “funzione” aziendale oppure no (processi interfunzionali). Nel secondo caso il grado di controllo del processo è limitato!

Processi

Il manager deve conoscere i processi ai quali la sua unità partecipa e deve mirare esplicitamente, e secondo le priorità, sia all’incremento dei risultati sia alla riduzione dello spreco di risorse.

La “bussola” del manager Identificare i “suoi” processi

INVENTARIO DELLE ATTIVITA’ E ATTRIBUZIONE A PROCESSI

Identificare i processi prioritari (generalmente pochi) QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

Valutare le performance dei processi prioritari REALIZZARE SISTEMI DI MISURA

Identificare i processi carenti MISURARE GAP DI PERFORMANCE

Determinare priorità di intervento sui processi carenti PESARE PRIORITÀ, GAP E COSTI PRESUNTI DI INTERVENTO

Ri-ingegnerizzare i processi carenti secondo le priorità stabilite ANALISI DI PROCESSO

Una volta individuati i processi prioritari su cui intervenire si può passare all’analisi di processo su ognuno di questi, allocando le risorse secondo la scala di priorità

ANALISI DI PROCESSO(analogia con la cura di una malattia)

investigazione

Tipologia attività

progettazione

produzione

Anàmnesi paziente

Esami clinici

Diagnosi malattia

Applicazione terapia

Revisione terapia

Controlli periodici

Selezione terapia

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità

Applicazione correttivi

Revisione correttivi

Misurazioni regolari

Rilievo obiettivi

Ridisegno processo

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità

Applicazione correttivi

Revisione correttivi

Misurazioni regolari

Rilievo obiettivi

Selezione correttivi

• A quali obiettivi deve rispondere il processo?

Rilievo prestazioni carenti

Rilievo delle cause

• Come funziona il processo oggi?

• Che cosa devo misurare?

• In che modo devo misurarlo?

• Quali prestazioni sono carenti?

• Quali sono le cause?

Rilievo criticità

• Quali attività generano valore e quali non?

• Come funziona il processo in altre organizzazioni?

• Ci sono colli di bottiglia?• Ci sono tempi morti?• Ci sono problemi di

comunicazione?• Si possono eliminare, accorpare,

semplificare, standardizzare, parallelizzare attività?

• Come posso usare ICT?

x y x: causay: prestazione

=

DOMANDE GUIDA

* Anche attraverso eliminazione vincoli normativi non cogenti (norme già rimosse o rimovibili)

Fotografia processo

Misurazioni

Rilievo criticità

Applicazione correttivi

Revisione correttivi

Misurazioni regolari

Rilievo obiettivi

Ridesegno processo

• Identificare destinatari dell’output del processo e loro bisogni

• identificare strategie di vertice

• Tradurre in risultati attesi misurabili

• Mappare il processo

• Individuare indicatori (di performance e di processo)

• Predisporre sistema di misura

• Rilevare indicatori

• Misurare gap tra performance attese e conseguite

• Ricercare cause dei gap

• Eliminare, accorpare, semplificare*, aggiungere, standardizzare, parallelizzare, modificare attività

• Eliminare colli di bottiglia• Eliminare tempi morti• Eliminare problemi di

comunicazione

• Controllare e migliorare in continuo il nuovo processo in funzione

COSA FARE

Rilievo obiettivi

Cosa fare?

Domande • Chi sono i destinatari dell’output del processo? (esterni ed interni)

• A quali obiettivi deve rispondere?• Gli obiettivi sono stati tradotti in risultati attesi?

• Identificare destinatari esterni ed interni • Identificare bisogni destinatari• Identificare strategie di vertice

Identificare obiettivi• Tradurre in risultati attesi misurabili