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LUCI E OMBRE (INCONSCE) DELLA LEADERSHIP

Gian Piero Quaglino

1. IL PROFILO DELLA LEADERSHIP

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IN UN CERTO SENSO SI PUÒ DIRE CHE CI SONO TANTE DEFINIZIONI DI LEADERSHIPDEFINIZIONI DI LEADERSHIP QUANTE SONO STATE LE PERSONE CHE HANNO PROVATO A DEFINIRLA. BERNARD BASSRACCOGLIE ALCUNI DI QUESTI “TENTATIVI” NEL SUO HANDBOOK ON LEADERSHIP (1990). LEADERSHIP È:

UNA DETERMINANTE DEI PROCESSI DI GRUPPO

UNA DIMENSIONE DELLA PERSONALITÀ

UNO STRUMENTO PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

UN ESERCIZIO DI INFLUENZA

UNA FORMA DI PERSUASIONE

UNA RELAZIONE DI POTERE

L’ARTE DI AVERE SEGUITO

01. DEFINIZIONI DI LEADERSHIP01. DEFINIZIONI DI LEADERSHIP

02. IL SIGNIFICATO02. IL SIGNIFICATO

LA PAROLA LEADERLEADER (OXFORD ENGLISH DICTIONARY) COMPARE NEL XIII SEC., MENTRE LEADERSHIPLEADERSHIP COMPARE NELLA PRIMA METÀ DEL XIX SECOLO, PER INDICARE L’INFLUENZA POLITICA E IL CONTROLLO DEL PARLAMENTO INGLESE.

IL VERBO INGLESE TO LEADTO LEAD SIGNIFICA “CONDURRE” (DAL LATINO CUM = INSIEME E DUCERE = TIRARE, TRARRE). NELL’ANTICO GERMANICO, DA CUI IL VERBO DERIVA, IL SIGNIFICATO PRINCIPALE ERA ANDARE. ETIMOLOGICAMENTE TO LEAD È

ANDARE PER PRIMOANDARE PER PRIMO

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03. L’IDEOGRAMMA03. L’IDEOGRAMMA

IN CINESE LEADERSHIP È LING DAOLING DAO. IL SIGNIFICATO PRINCIPALE DI LINGLING È COLLO, LA PARTE PIÙ ALTA, CORRISPONDENTE ALL’ITALIANO CAPO, CHE SIGNIFICA ANZITUTTO TESTA. L’IDEOGRAMMA CONTIENE IL CARATTERE CHE INDICA ORDINE, COMANDO.

DAODAO INVECE CONTIENE UN CARATTERE SEMPLIFICATO CHE STA PER STRADA, VIA, METODO, DOTTRINA, PRINCIPIO. IL SIGNIFICATO DI LING DAOLING DAO È QUINDI FORNIRE LA GUIDA PER ANDARE AVANTI OPPURE INDICARE LA DIREZIONE E DARE IL COMANDO.

TRA LE MOLTE DEFINIZIONI DI LEADER È CERTAMENTE “ESSENZIALE” (IN OGNI SENSO) QUELLA DI PETER DRUCKER:

LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER

04. L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP04. L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP

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05. VERSO UNA DEFINIZIONE05. VERSO UNA DEFINIZIONE

DA TUTTE LE DEFINIZIONI DI LEADERSHIP TRATTE DALLA LETTERATURA ORGANIZZATIVA EMERGONO SOSTANZIALMENTE 3 ASPETTI “CHIAVE”3 ASPETTI “CHIAVE”:

GLI OBIETTIVIGLI OBIETTIVI

LE PERSONELE PERSONE

L’INFLUENZAL’INFLUENZA

06. UNA PROPOSTA DI DEFINIZIONE06. UNA PROPOSTA DI DEFINIZIONE

GUIDARE/CONDURRE I PROPRI UOMINIGUIDARE/CONDURRE I PROPRI UOMINI, LA PROPRIA SQUADRA, VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI...

ÈÈ

CONSEGUIRECONSEGUIRE AVERE SEGUITOAVERE SEGUITO++

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07. LA DIFFERENZA07. LA DIFFERENZA

MANAGEMENTMANAGEMENT SIGNIFICA PORTARE A TERMINE, COMPIERE, AVERE LA RESPONSABILITÀ DI QUALCOSA.

LEADERSHIPLEADERSHIP VUOL DIRE, INVECE, INFLUENZARE, ORIENTARE, DIRIGERE IL CORSO, L’AZIONE, L’OPINIONE.

MANAGERMANAGER È CHI FA LE COSE NEL MODO GIUSTO

LEADERLEADER È CHI FA LE COSE GIUSTE

Bennis, W., Nanus, B. (1985) Leader. Anatomia della leadership. Trad. it. Franco Angeli, Milano, 1988.

MANAGERMANAGER LEADERLEADER

• HA UNA VISIONE FOCALIZZATA

• SI OCCUPA DEL “COME”

• HA UNA VISIONE AMPIA

• SI OCCUPA DEL “COSA” E DEL “PERCHÉ”

• MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI

• PENSA IN TERMINI DI INNOVAZIONE E SVILUPPOFUTURI

• PUNTA AL CONTROLLO

• SI OCCUPA DELLA GESTIONE DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE

08. MANAGER O LEADER?08. MANAGER O LEADER?

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MANAGEMENTMANAGEMENT LEADERSHIPLEADERSHIP

• PIANIFICARE E GESTIRE

• ORGANIZZARE

• CONTROLLARE E RISOLVERE I PROBLEMI

• STABILIRE LA DIREZIONE

• COINVOLGERE LE PERSONE

• MOTIVARE

MANAGEMENT È VENIRE A PATTI CON

LA COMPLESSITÀCOMPLESSITÀ

LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTOCAMBIAMENTO

09. MANAGEMENT O LEADERSHIP?09. MANAGEMENT O LEADERSHIP?

2. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP2. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP

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LA SFIDA PRINCIPALE DELLA LEADERSHIP È “INTERNA”: ELABORARE IL TEMA DEL POTERE. L’OMBRA DELLA LEADERSHIP È RAPPRESENTATA DAI MOLTI NODI DELLE RELAZIONI DI POTERE, DALLA DIFFICILE GESTIONE DELL’AUTORITÀ, PROPRIA E ALTRUI.

EVITANDO DI “RIFLETTERE” LA CRUCIALITÀ DI QUESTO TEMA, LA LEADERSHIP PUÒ RISCHIARE DI PERDERSI, DIVENTANDO NON TRASFORMATIVA E DEPOTENZIATA.

01. LA SFIDA DEL01. LA SFIDA DEL POTEREPOTERE

LA LEADERSHIP DI POSIZIONELEADERSHIP DI POSIZIONE, ESPRESSIONE DELLA RIGIDITÀ NEL POTERE, PER MANTENERSI, NON PUÒ PERMETTERSI SUCCESSORI MIGLIORI, SI IMPEGNA A NON FAR SUCCEDERE GRANCHÉ PER CONSERVARE IL POSTO, SI ACCONTENTA DI RICONOSCERE LA MEDIOCRITÀ PER NON ESSERE OSCURATA.

LA LEADERSHIP DI MOVIMENTOLEADERSHIP DI MOVIMENTO MISURA IL SUO SUCCESSODALLA QUALITÀ DEI “SUCCESSORI”. FAR CRESCERE LA LEADERSHIP DEGLI ALTRI È L’UNICO MODO PER CREARE APPRENDIMENTO E GARANTIRE CAMBIAMENTO: È REALIZZARE IL MASSIMO DEL POTERE.

02. LA LEADERSHIP DI “SUCCESSO”02. LA LEADERSHIP DI “SUCCESSO”

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03. CASHMAN (1998): LA LEADERSHIP “PERSONIFICATA”03. CASHMAN (1998): LA LEADERSHIP “PERSONIFICATA”

LIMITAZIONE DELLE POSSIBILITÀ E DELLE POTENZIALITÀ

IMMAGINESICUREZZA

CONTROLLO

TIMORE

INTERESSE PERSONALEEVITAMENTO

ESCLUSIONEDISTURBORESISTENZA

INAFFIDABILE

VENDICATIVO

GRAFFIANTE

INSENSIBILE ARROGANTE

DISTANTE

EGOISTA

CONTROLLANTE

AMBIZIOSO

ESAGERATO

04. KETS DE VRIES (1998): L’OMBRA DELLA LEADERSHIP04. KETS DE VRIES (1998): L’OMBRA DELLA LEADERSHIP

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05. CONGER (1990): IL 05. CONGER (1990): IL LATO OSCUROLATO OSCURO

LALAVISIONEVISIONE

• RIFLETTE I BISOGNI EGOISTICI DEL LEADER• NON È MISURATA SULLE RISORSE• NON È FLESSIBILE AI CAMBIAMENTI

ESTERNI

LALACOMUNICAZIONECOMUNICAZIONE

• I TONI SONO ECCESSIVI• SI MINIMIZZA L’INFORMAZIONE NEGATIVA • SI CREA UN’ILLUSIONE DI CONTROLLO

LELERELAZIONIRELAZIONI

• LA GESTIONE DELLE RELAZIONI È SCARSA• TRA I GRUPPI DI LAVORO C’È RIVALITÀ • NEI GRUPPI DI LAVORO C’È DIPENDENZA

INCOMPETENZA

IL LEADER NON POSSIEDE CONOSCENZE PROFESSIONALI ADEGUATE E PERDE CREDIBILITÀ AGLI OCCHI DEL GRUPPO

TROPPA COMPETENZA

IL LEADER È TROPPO ESPERTO E NON RIESCE A FARSI COMPRENDERE, OPPURE SI ARRABBIA SE IL GRUPPO NON CAPISCE TUTTO E SUBITO

AUTORITARISMO

IL LEADER SI PONE COME “COMANDANTE” E TENDE A MANIPOLARE IL GRUPPO A SUO PIACIMENTO, SENZA NEGOZIAZIONE

BONTÀ ECCESSIVA

IL LEADER È TIMOROSO DI ESPORRE I COMPONENTI DEL GRUPPO A FATICHE, DISAGI E FRUSTRAZIONI, LIMITANDO LE OCCASIONI DI CAMBIAMENTO E APPRENDIMENTO

DISINTERESSE

IL LEADER È CONVINTO CHE LA SUA FUNZIONE NON SIA IMPORTANTE PER CUI SI ALLONTANA PROGRESSIVAMENTE DAL GRUPPO

INTERESSE PRIVATO

IL LEADER CERCA DI UTILIZZARE IL GRUPPO PER OTTENERE VANTAGGI PERSONALI E NON RICONOSCE I MERITI DEI COMPONENTI

06. ROBBINS E FINLEY (1996): GLI “ECCESSI” DELLA LEADERSHIP06. ROBBINS E FINLEY (1996): GLI “ECCESSI” DELLA LEADERSHIP

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07. LA TIPOLOGIA “DIURNA”07. LA TIPOLOGIA “DIURNA”

INTUIZIONE SENTIMENTO

PENSIERO SENSAZIONEPercezionePercezione - Sguardo al mondo esterno

GiudizioGiudizio - Sguardo al mondo interno

Analisi logica dei problemiDistacco e obiettività

Risolutezza Apertura al nuovo

EnergiaVisione

IniziativaPersuasione

ConcretezzaEfficacia

Attenzione al cambiamentoRapidità

Cura individualeApertura agli altriAttenzione ai valori

Apprendimento/Insegnamento

08. LA TIPOLOGIA “OSCURA”08. LA TIPOLOGIA “OSCURA”

INTUIZIONE SENTIMENTO

PENSIERO SENSAZIONEPercezionePercezione - Sguardo al mondo esterno

GiudizioGiudizio - Sguardo al mondo interno

Fiducia cieca nella logicaDistanza relazionale

ImpazienzaDisprezzo del

sentimentalismo

Impulsività nel cambiamentoImpazienza

Chiusura rispetto ad idee differenti

Rifiuto del passato

Difficoltà a cogliere l’immagine globale

Incapacità di anticipare e prevedere

Resistenza al cambiamentoSfiducia nell’intuito

Idealizzazione del passatoSfiducia e mancanza di

motivazioneRigidità morale

Svalutazione dell’obiettivo

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09. I CHIAROSCURI09. I CHIAROSCURI

CredenzeCredenze “chiroscuralichiroscurali” OMBRAOMBRALUCELUCE

ENERGIA

CONVINCIMENTO

COSCIENZIOSITÀ

ATTENZIONE

CORAGGIO

ECCESSO

MANIPOLAZIONE

OSSESSIVITÀ

RIGIDITÀ

“EROISMO”

“Non mi arrenderò mai”

“Devo riuscire, non importa come”

“Posso sempre migliorare”

“Devo conoscere ogni dettaglio”

“Devo sempre ottenere di più”

10. L’EQUILIBRIO E IL DISEQUILIBRIO10. L’EQUILIBRIO E IL DISEQUILIBRIO

EQUILIBRIO

DISEQUILIBRIO

Energia positiva

Profondità di sguardo

Motivazione interna

Ottimismo

Soddisfazione nelle relazioni

Creatività e innovazione

Produttività ottimale

Vitalità ed entusiasmo

Realizzazione rilassata

Energia maniacale

Attenzione disturbata

Motivazione esterna

Produttività insufficiente

Pessimismo

Disturbo nelle relazioni

Monotonia, soffocamento

Depressione e fatica

Realizzazione faticosa e difficile

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3. LA GIUSTA LEADERSHIP

01. CASHMAN (1998): IL DECALOGO DELL’EQUILIBRIO01. CASHMAN (1998): IL DECALOGO DELL’EQUILIBRIO

1. ESSERE SULL’OBIETTIVO, MA CONSAPEVOLI2. IMPEGNARSI CON TRANQUILLITÀ3. RICONOSCERE E AFFRONTARE LE CATTIVE ABITUDINI4. NON PRENDERSI SEMPRE TROPPO SUL SERIO5. CONCENTRARSI SU SE STESSI

6. GESTIRE LO STRESS PIÙ EFFICACEMENTE

7. NUTRIRE LE PROPRIE RELAZIONI

8. TENDERE ALLA SEMPLIFICAZIONE9. RICONOSCERE LA PROPRIA VOCAZIONE - IL CARATTERE10. INTEGRARE LA RIFLESSIONE E L’INTROSPEZIONE

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02. CASHMAN (1998): THE INSIDE OUT02. CASHMAN (1998): THE INSIDE OUT

LA LEADERSHIP TRASFORMATIVALA LEADERSHIP TRASFORMATIVA

AutenticitàAutenticità

Senso dello scopoSenso dello scopo

Apertura Apertura

Fiducia Fiducia

EmpatiaEmpatia

CoraggioCoraggio

AppartenenzaAppartenenza

CREARE CREARE VALOREVALORE

ESSERE DI ESSERE DI SOSTEGNOSOSTEGNO

FlessibilitàFlessibilità

Presenza Presenza

03. LA LEADERSHIP DI SÉ03. LA LEADERSHIP DI SÉ

INTERROGARSI E INTERROGARSI E INTERROGAREINTERROGARE

RICONOSCERE I RICONOSCERE I PROPRI LIMITIPROPRI LIMITI

REGGERE L’INCERTEZZAREGGERE L’INCERTEZZACURARSI DI SÉ E CURARSI DI SÉ E

DEGLI ALTRIDEGLI ALTRI

CREARE SIGNIFICATOCREARE SIGNIFICATO

SOSTENERE L’EMOZIONESOSTENERE L’EMOZIONE

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CONSAPEVOLEZZA CONSAPEVOLEZZA DEL POTEREDEL POTERE

• CAPIRE LE PROPRIE DINAMICHE• COGLIERE DIFESE, PAURE,

SENTIMENTI DI SOLITUDINE• GUARDARE ALLE FANTASIE DI

VINCITA E DI RIVINCITA

CONTENIMENTO CONTENIMENTO DEL POTEREDEL POTERE

• ESSERE CAPACI DI “RISPECCHIAMENTO”

• IDENTIFICARE I BISOGNI DI POTERE DEGLI ALTRI

• SOSTENERE L’AUTONOMIZZAZIONE DEI COLLABORATORI

SOSTITUIBILITÀ SOSTITUIBILITÀ NEL POTERENEL POTERE

• ACCETTARE IL PROPRIO POTERE COME “POTERE ATTRAVERSO DI SÉ”

• REALIZZARE LA PIENEZZA GENERAZIONALE

• TRASFERIRE LA COMPIUTEZZA DEL PROPRIO POTERE

04. L’EQUILIBRIO04. L’EQUILIBRIO

... I LEADER CHE (SI) “CURANO” (DEL)L’ORGANIZZAZIONE...

ASCOLTANO IN MODO EMPATICOASCOLTANO IN MODO EMPATICO

SUGGERISCONO SOLUZIONISUGGERISCONO SOLUZIONI

LAVORANO “NELL’OMBRA” PER PREVENIRE LE LAVORANO “NELL’OMBRA” PER PREVENIRE LE DIFFICOLTÀDIFFICOLTÀ

TRASMETTONO SICUREZZATRASMETTONO SICUREZZA

RIFORMULANO I MESSAGGI DIFFICILIRIFORMULANO I MESSAGGI DIFFICILI

I LEADERS GESTISCONO I MOMENTI CRITICI, CONSENTONO AI PROPRI UOMINI DI FOCALIZZARSI FOCALIZZARSI SULLE SFIDESULLE SFIDE SENZA CONSIDERARLE ATTACCHI ALLE LORO CAPACITÀ.

05. FROST E ROBINSON (1999): LA CURA DELL’OMBRA05. FROST E ROBINSON (1999): LA CURA DELL’OMBRA

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06. BENNIS (1999): PER CONCLUDERE06. BENNIS (1999): PER CONCLUDERE

LA FORZA DELLA LEADERSHIP È DATA DALLA FORZA LA FORZA DELLA LEADERSHIP È DATA DALLA FORZA DELLA SUA FOLLOWERSHIP. DELLA SUA FOLLOWERSHIP.

IN UNA RECENTE INTERVISTA WARREN BENNIS RICONOSCE NEGLI UOMINI DELL’ORGANIZZAZIONE, LEGATI SALDAMENTE AI TOP LEADER DA UNA ALLEANZA CREATIVA, LA VERA FORZA VERA FORZA DI CAMBIAMENTODI CAMBIAMENTO:

“UNA LEADERSHIP ESEMPLARE È IMPOSSIBILE SENZA LA COMPRESENZA, L’INIZIATIVA E LA COOPERAZIONE DEI FOLLOWER”.

“UN LEADER DEVE AVERE UNA “UN LEADER DEVE AVERE UNA STORIA PRINCIPALE, UN STORIA PRINCIPALE, UN

MESSAGGIO”MESSAGGIO”

CongerConger, 2000, 2000

07. POSTFAZIONE 07. POSTFAZIONE –– IL NUOVO ORIZZONTEIL NUOVO ORIZZONTE

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I LEADER COSTRUISCONO RACCONTIRACCONTI AL FINE DI SALDARE IL SENSO DI IDENTITÀ E LA TENSIONE VERSO IL FUTURO.

RACCONTANO :

CHI SIAMO

DOVE CI STIAMO DIRIGENDO E PERCHÉ

COME CI ANDREMO

08. LE STORIE DI LEADERSHIP08. LE STORIE DI LEADERSHIP

L’OBIETTIVO DEI RACCONTI DI LEADERSHIPRACCONTI DI LEADERSHIP È AIUTARE LA SQUADRA A VISUALIZZARE I SUCCESSI

ATTRAVERSO RACCONTI COSTRUITI ATTORNO ALLE SFIDE SFIDE SIGNIFICATIVESIGNIFICATIVE E ALLE RIUSCITE ECCELLENTIRIUSCITE ECCELLENTI

CON UNA CHIARA TEORIA DEL BUSINESSTEORIA DEL BUSINESS

CHE AIUTI LE PERSONE A VEDERE QUALI SONO I COMPORTAMENTI EFFICACICOMPORTAMENTI EFFICACI

09. LEADERSHIP E NARRAZIONE09. LEADERSHIP E NARRAZIONE

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10. COSTRUIRE LA MEMORIA10. COSTRUIRE LA MEMORIA

““Coloro che non sanno ricordare il Coloro che non sanno ricordare il passato sono condannati a passato sono condannati a

ripeterlo”ripeterlo”

G. G. SantayanaSantayana

Cara Signora C. 3 Novembre 1958

se si dovesse accorgere che i sintomi del potere si stanno diffondendo intorno a lei, allora abbandoni un po’ del suo potere e consenta agli altri di assumere maggiori responsabilità. Questo le insegnerà qualcosa di molto importante. Gli altri impareranno dal canto loro che maggior potere e maggior influenza portano con sé maggior sofferenza, così come lei sta apprendendo nelle attuali circostanze.

Non si dovrebbe cercare di affermare il proprio potere così a lungo da trovarsi nella situazione di rischiare di dover ricorrere alla prepotenza.

La ricerca costante dell’affermazione del potere lavora contro il potere, ed il potere è tanto più ricercato quanto più si teme di perderlo. A perdere potere si guadagna in serenità.

Cordialità

C.G.Jung