MFA - MASTER IN FINANZA AVANZATA: METODI QUANTITATIVI E RISK MANAGEMENT MIB – MASTER IN BILANCIO, REVISIONE CONTABILE E CONTROLLO DI GESTIONE

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BANCO DI NAPOLI Forte radicamento nel Mezzogiorno e attenzione alle specificità dei mercati locali

2011 2012 2013

FILIALI BANCARIE di cui:

756 725 666

RETAIL 733 698 639

IMPRESE 23 27 27

QUOTA DI MERCATO (per n° sportelli)

19,1% 18,7% 18,1%

BUSINESS AREA

• Famiglie • Personal

PRIVATI

• Aziende con fatturato inferiore a 2,5 mln

SMALL BUSINESS

• Aziende con fatturato compreso tra 2,5 e 350 mln

IMPRESE

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La crisi finanziaria del 2008 ha avuto ampi effetti sull’economia reale e ha presentato le sue più pesanti ripercussioni sui bilanci bancari negli ultimi tre anni.

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Scenario macroeconomico

0,6%

-2,6% -1,9% PIL Var YoY %

-14,44%

-2,49% 1,45%

1,2%

0,9% 0,6%

2011 2012 2013

Tasso di riferimento BCE (Media annua %)

ROE medio banche competitor

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Gli effetti sul margine d’interesse

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• La crisi finanziaria ha comportato l’innalzamento dei costi di approvvigionamento della raccolta.

2011 2012 Var % 2013 Var%

Interessi passivi -95,863 -110,203 14,96% -119,691 8.61%

Interessi attivi 970,560 986,439 1.64% 888,728 -9.91%

Margine d’interesse 874,697 876,236 0.18% 769,037 -12.23%

Rettifiche nette su crediti -164,435 -221,453 34.68% -326,742 47.54%

Margine di interesse rettificato 710,262 654,783 -7.81% 442,295 -32.45%

• La crisi dell’economia reale ha causato il deterioramento degli attivi creditizi , la riduzione dei crediti verso la clientela e il dimezzamento degli interessi attivi per le attività finanziarie disponibili per la vendita.

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• servizi adattati alle esigenze della clientela

• sviluppo multicanalita’ integrata

• prodotti modulari e piu’ flessibili

• aumento dei servizi di gestione, intermediazione e consulenza

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Piano industriale 2011- 2013

Ricavi sostenibili

(in migliaia) 2011 2012 var.% 2013 var. %

Commissioni attive 436,576 402,542 -7.80% 454,546 12.92%

Commissioni passive -21,049 -21,621 2.72% -25,425 17.59%

Commissioni nette 415,527 380,921 -8.33% 429,121 12.65%

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Piano industriale 2011- 2013

• Sostenibilita’ ed efficienza operativa

• Razionalizzazione delle filiali e accentramento dell’attività di

governo e controllo nella direzione

• Semplificazione e riduzione procedure amministrative

• Riduzione organico e riconversione del personale

• Consolidamento del ruolo della formazione

Disciplina dei costi e

produttività crescente

2011 2012 Var. % 2013 Var. %

Spese personale -461,767 -426,375 -7.66% -384,146 -9.90%

Spese amministrative -424,501 -390,408 -8.03% -374,456 -4.09%

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Criticità • Redditività eccessivamente dipendente dall’attività di intermediazione e

quindi dalle variazioni dei tassi d’interesse

• Crescente impatto rettifiche nette su crediti

• Inefficienza servizi di cassa presso gli sportelli

• Bassi impieghi su cliente per dipendente e alto cost/income

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Margine di interesse rettificato/ Margine di intermediazione

62% 62% 52%

rettifiche nette su crediti/ margine di interesse

19% 25% 42%

Aumento Commissioni Passive (+ 17,6% nel 2013)

Impieghi su clientela per dipendente 2.885 3.053 2.756

Cost/income 72% 73% 82%

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Profilo di rischio

2011 2012 2013

Deteriorati 5.2% 6.2% 9.0% In bonis 94.8% 93.8% 91.0%

Tot.crediti 100.0% 100.0% 100.0%

2,19% 2,46%

3,09%

2,52%

3,27%

3,67%

0,22% 0,06%

0,34% 0,24% 0,38%

1,92%

2011 2012 2013

Composizione dei crediti deteriorati

SOFFERENZE INCAGLI ESP. RISTRUT ESP SCADUTE

Crediti deteriorati

netti/impieghi

Piano 2011-2013

4%

Valore2013 8,4%

Grado Di Copertura

2011 2012 2013

58% 52% 52%

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Maggiore efficienza nelle filiali

• Totale automatizzazione funzioni di cassa

• Possibilità pagamento moduli verso PA

tramite bancomat

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RIDUZIONE COMMISSIONI

PASSIVE

ATM + COMMERCIALE

ATM

ATM

ATM ATM

ATM

RISTRUTTURAZIONE DEL MODELLO

OPERATIVO

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Focus: consulenza finanziaria

•Specializzazione consulenti per segmenti privati, small business e impresa

•Modularità dei prodotti e questionari di valutazione

•Portafoglio stabile e consulenza negli orari prolungati e fuori sede

•Forte promozione dei prodotti assicurativi e del risparmio gestito

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INCREMENTO COMMISSIONI

ATTIVE

Fonte: elaborato di Intesa Sanpaolo su dai Banche centrali, RBR Payment Cards in Europa, associazioni di categoria, ISTAT, WBI, Eurostat

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Le potenzialità della previdenza

complementare

•Promozione fondi di previdenza complementare

•Incremento specialisti su fondi pensione

Fonte:Tower Watson (2012), " Global Pension Asset Study“,su dati 2010

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Obiettivo giovani!

• Sviluppo Internet Banking e Mobile Banking

• Tramite l’app “la tua banca per Iphone” invio pubblicità e offerte sui nuovi

prodotti e accordo appuntamento on line con un consulente

• Cross selling prodotti assicurativi, previdenziali e di risparmio gestito

• Ripensare ad una griglia di valutazione specifica per dipendenti a tempo

determinato

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Fonte: Ministero del lavoro e delle politiche sociali (2014)

Dati in percentuale

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Banca come promotrice di crescita • Finanziamenti strutturati ad hoc per progetti di ricerca e sviluppo

• Rilancio dell’ internazionalizzazione delle imprese del Mezzogiorno tramite collaborazioni con banche Intesa presenti all’estero e stipula di accordi con altre banche estere

• Strategie di contenimento rischio di credito (microcredito e consulenza finanziaria per migliorare liquidità dell’impresa)

• Creazione app che permetta alle imprese la autovalutazione della capacità di ricevere fidi e fornisca indicazione su eventuali gap da risolvere

• Promozione, consulenza e supporto finanziario alle reti d’impresa e

alle cooperative

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imprese Inc.% fatt. Italia

Inc.% import Italia

Inc.% export Italia

Industrie agroalimentari campane

7161 12%

11% (ITA 7%)

22% (ITA 6%)

Fonte: Srm, Rapporto 2010.Impresa e competitività

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Banca come promotrice di

cooperazione

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COLTIVATORI DIRETTI •Alta capacità produttiva nel Mezzogiorno •No strategia comune •Rischio commerciale •Basso potere contrattuale

INDUSTRIE AGROALIMENTARI •Importazioni di mat.

prime dall’estero •Costi trasporto

•Costi controllo qualità •Costi di ricerca

•Basso potere contrattuale

Favorisce incontro tra domanda e offerta predisponendo

business plan che preveda: Supporto gestionale e finanziario

alla costituzione di cooperative agricole

Intermediazione nella stipula di joint venture con imprese

agroalimentari

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Obiettivi previsti

Aumento impieghi

Incentivo alla

cooperazione

Supporto gestionale alle microimprese

Riduzione rischio di

credito

Aumento commissioni

Sviluppo economico

del Mezzogiorno

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE!