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Università degli Studi di Trieste

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Progetto

di riorganizzazione funzionale della

struttura tecnica e amministrativa

dell’Università degli Studi di Trieste (prima fase)

Uffici di Staff dell’Amministrazione centrale

A cura della Direzione amministrativa


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“La burocrazia ha dato splendidi risultati ovunque doveva dimostrare

il suo senso del dovere,

la sua oggettività

e la sua capacità di dominio dei problemi organizzativi.”

Max Weber, Parlamento e governo


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Il presente documento è denominato “Progetto di riorganizzazione funzionale della struttura

tecnica e amministrativa dell’Università degli Studi di Trieste”.

Si compone di tre Capi:

• Capo I Gli indirizzi strategici

• Capo II I criteri generali di organizzazione, la tipologia delle unità organizzative e il sistema delle responsabilità

• Capo III Il percorso di riorganizzazione - prima fase: Uffici di staff dell’Amministrazione centrale.

Le finalità del presente documento sono:

a) focalizzare gli indirizzi strategici dell’Ateneo che, ai sensi del D.Lgs. n. 165/2001 e successive

modificazioni e integrazioni, costituiscono la genesi dell’azione amministrativo-gestionale;

b) presentare le ragioni del percorso di riorganizzazione funzionale della struttura tecnica e

amministrativa, pianificato in fasi sequenziali;

c) condividere i criteri generali di organizzazione, la tipologia delle unità organizzative e il

sistema delle responsabilità.

Quali fattori organizzativi, in questa prima fase, non sono stati oggetto di analisi?

- i processi di lavoro;

- il fabbisogno di personale, con riguardo alla dotazione organica, correlata a missioni e

obiettivi e declinata in quantità/qualità, permanenza/temporaneità (Programmazione triennale –

vedi: art. 51, comma 4, legge 27.12.1997, n. 449; art. 1, comma 105, legge 30.12.2004, n. 311;

art. 1 ter, legge 31.3.2005, n. 43), nonché all’aggiornamento professionale;

- il sistema di valutazione dei risultati/prestazioni e di valorizzazione delle competenze

professionali (PEO-PEV);

- la pesatura delle posizioni organizzative e delle funzioni specialistiche.

In sintesi, se un’organizzazione è un aggregato di persone, risorse materiali/immateriali, regole

e prassi, deliberatamente connesse e coordinate entro confini “identificabili”, per il

raggiungimento di obiettivi predefiniti, l’impegno della Direzione amministrativa, nel corso del

corrente anno, sarà quello di pianificare e realizzare un percorso condiviso di graduale revisione

organizzativa che garantisca l’innalzamento della qualità dei servizi amministrativi e tecnici

erogati agli studenti, alla comunità di riferimento e a supporto della didattica e della ricerca. Gli obiettivi perseguiti, pertanto, sono:

a) motivare le persone (comunicare per condividere per conseguire);

b) ottimizzare l’utilizzo delle risorse; c) ridefinire i confini delle responsabilità funzionali e, al tempo stesso, renderli facilmente

attraversabili dai processi di lavoro;

d) coniugare la trasparenza dei processi di lavoro con “legalità”, la tempestività e la semplificazione con “opportunità” e senso del “pubblico interesse”.

Si precisa, infine, che il progetto presentato ha tesaurizzato quanto fin qui realizzato in Ateneo,

sotto il profilo metodologico e organizzativo, in particolare, si è inteso utilizzare, aggiornandolo, il

progetto funzionigramma, nell’intento di “dichiarare” univocamente alla nostra utenza

interna ed esterna l’organizzazione dei servizi.


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Capo I Gli indirizzi strategici

Le fonti esaminate, in particolare, sono:

• il Programma elettorale

(predisposto dal prof. Peroni in occasione della candidatura a Rettore per il triennio 2006-

2009);

• il Discorso d’insediamento (pronunciato dal Rettore prof. Peroni per l’inaugurazione dell’A.A. 2006-2007).

Nata nell’ormai lontano 1924, l’Università di Trieste è inserita in un sistema di istituzioni di ricerca

e di alta formazione che fanno del distretto triestino una delle aree a più alta densità di personale di

ricerca in Europa. Il contesto di riferimento enfatizza la vocazione storica dell’Ateneo, vale a dire

la capacità di promuovere e gestire una significativa rete di relazioni internazionali. Non vi è

dubbio che le relazioni transfrontaliere e internazionali, in particolare, in area centro-europea e

mediterranea, costituiscono sfera elettiva di spiccata specificità dell’Ateneo triestino.

In un’area geopolitica come quella di nostra pertinenza, al centro di potenzialità di sviluppo cruciali

per il suo futuro, in connessione con la progressiva integrazione europea dei paesi dell’area centro

europea e balcanica, l’Ateneo può svolgere un ruolo privilegiato nella costruzione progressiva di

quello “spazio universitario europeo” che l’Unione europea si è data come obiettivo da

raggiungere entro il 2010.

A fronte di ciò, i rapporti tra Ateneo e città sono ben lontani dai livelli di simbiosi presenti in altri

distretti universitari. L’Università può offrirsi quale opportunità di rilancio qualificato della città

e del territorio, a partire dalle politiche di residenzialità studentesca e scientifica, ponendo le basi

per il proprio recupero: progetto di “inurbamento” universitario.

Trieste può diventare nei prossimi anni un polo residenziale universitario di rilievo nazionale e

internazionale. Ne trarrebbe beneficio la città stessa che, anche per le singolari potenzialità attrattive

dal punto di vista ambientale, storico e culturale, verrebbe a richiamare energie giovani, capaci di

restituire, oltre all’immediato indotto, concrete prospettive di rilancio per il futuro.

1. La ricerca scientifica e i Dipartimenti

Atteso che la ricerca scientifica è il perno dell’istituzione universitaria, premessa essenziale per

un’offerta formativa di qualità, e i dipartimenti sono il tessuto connettivo dell’Ateneo, l’osmosi tra ricerca e didattica costituisce tratto identitario, perso il quale di università non avrebbe

neppure più senso parlare. La sintesi tra i due fini istituzionali anzidetti è la migliore garanzia per

quell’elevato fabbisogno di innovazione che l’odierna economia della conoscenza esige, altresì,

per la formazione di un ceto dirigente all’altezza delle trasformazioni in atto.

Alle oggettive criticità indotte dalla progressiva contrazione dei trasferimenti pubblici al sistema

universitario, che hanno largamente inciso sull’autonomia delle politiche universitarie, a dispetto

del dettato costituzionale, occorre reagire, individuando obiettivi prioritari, quali:

• arrestare il declino delle strutture bibliotecarie e di laboratorio;

• ripristinare adeguati finanziamenti di Ateneo per i progetti di ricerca;

• sviluppare la capacità di “catturare” risorse finanziarie esterne, anche mediante

l’acquisizione di specifiche competenze professionali per l’individuazione, l’utilizzo e la

rendicontazione;


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• investire nella formazione specialistica di giovani ricercatori (dottorati di ricerca, scuole di

dottorato, borse post-dottorato e assegni di ricerca);

• stimolare la rete dei rapporti con istituzioni di ricerca e di alta formazione, tanto sul territorio

regionale, quanto su scala internazionale;

• fornire adeguato supporto ai processi di trasferimento delle conoscenze al territorio.

Per facilitare il conseguimento dei suddetti obiettivi occorre:

• razionalizzare la gestione amministrativa, semplificando le procedure e accentuando

l’autonomia dei Dipartimenti;

• ripristinare logiche di programmazione di bilancio, consentendo ai Dipartimenti di conoscere,

per tempo, i trasferimenti di cui potranno disporre;

• sviluppare la capacità di “catturare” e rendicontare risorse finanziarie esterne, anche mediante

l’acquisizione di specifiche competenze professionali;

• ridare efficienza ai servizi di Ateneo (a partire da quelli informatici), contenendo forme di

spreco;

• approntare modelli standard di regolamentazione contrattuale o convenzionale.

2. L’offerta formativa e le Facoltà

Quali responsabili dell’offerta formativa, le Facoltà costituiscono il terreno di immediato

impatto della popolazione studentesca con la realtà universitaria, pertanto, risulta strategico,

anche alla luce della forte competizione tra Atenei, passare da logiche puramente quantitative

dell’offerta formativa a una razionalizzazione della medesima, fondata sulla qualità della

didattica.

L’assetto della didattica sarà al centro, nei prossimi mesi, di un intenso lavoro di ristrutturazione,

all’esito del definitivo varo dei provvedimenti ministeriali istitutivi delle nuove classi di laurea.

Come noto, le linee direttive ministeriali sono orientate a indurre una drastica razionalizzazione

del numero dei corsi di studio e, in generale, un contenimento dell’offerta formativa entro più

stringenti soglie di proporzione tra l’organico docente e l’offerta stessa. Anche il nostro Ateneo

dovrà, pertanto, ridisegnare la sua offerta formativa; l’occasione sarà propizia per una verifica

complessiva dell’esperienza del modello cosiddetto 3+2.

In questa prospettiva, occorrerà avviare, nelle sedi collegiali previste dallo Statuto, un’opera di

programmazione della docenza che scongiuri, in un’ottica di sistema, sterili moltiplicazioni, a

favore, invece, di pratiche di coordinazione tra Facoltà e corsi di studio, nella consapevolezza

che un’offerta didattica enfatica crea, alla lunga, disaffezione da parte degli studenti, calo di

iscrizioni e deterioramento dell’immagine dell’Ateneo.

Ancora, l’ampliamento di iniziative di offerta formativa inter-ateneo, in uno spirito di leale

collaborazione, contribuirebbe al comune obiettivo dell’incremento qualitativo della formazione

universitaria, con evidenti ricadute positive sui livelli di sviluppo e di qualità della vita della nostra

comunità regionale. A tale proposito, la questione dei rapporti con il vicino Ateneo di Udine deve

uscire dalle secche di una sterile competizione per numeri a condizioni di reciprocità. Le

relazioni tra le due sedi possono risolversi in sinergie utili, tanto sul piano dell’offerta formativa,

quanto della ricerca scientifica, come dimostrano alcune isolate, ma importanti, sperimentazioni di

collaborazione in essere.


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Del resto, l’esigenza di una razionalizzazione delle risorse, che ne moderi l’attuale dispersione per

“duplicazione” o moltiplicazione delle sedi universitarie, è avvertita anche a livello europeo e fa

prevedere una progressiva incentivazione pubblica verso forme di aggregazione “in rete” tra

istituzioni di ricerca e di alta formazione territorialmente contigue, enti regionali e imprese.

L’attrattività di sede è, in misura rilevante, determinata dal livello di qualità ed efficienza dei

servizi offerti agli studenti, servizi “quotidiani” in cui si sostanzia, concretamente, il diritto allo

studio. Tra questi, particolare rilevanza rivestono quelli di accoglienza.

Il ruolo degli studenti non può comportarne la riduttiva assimilazione a contribuenti/utenti, ma

richiede che essi siano coinvolti come attori di progettualità e di soluzioni.

E’, pertanto, necessario:

• riqualificare tutti i servizi di sportello, anche on line;

• migliorare il coordinamento tra servizi di “segreteria studenti” e centri-servizi di Facoltà,

anche superando problematiche connesse all’utilizzo di Esse3;

• incrementare l’attività di orientamento/informazione nei distretti scolastici regionali,

extraregionali e nelle aree oltre confine;

• praticare “sconti” sulle tasse d’iscrizione per matricole dotate di curriculum d’eccellenza;

• introdurre la “carta servizi d’Ateneo”, quale veicolo integrato di azioni e tutele che investono i trasporti, l’abitazione, il commercio, l’offerta culturale;

• stimolare le politiche di residenzialità, mediante un più efficace coordinamento con

soggetti istituzionali come l’Erdisu;

• potenziare gli scambi internazionali, migliorando la qualità dell’accoglienza degli studenti stranieri;

• favorire l’associazionismo studentesco e le relative attività culturali.

Ulteriori politiche della didattica/formazione si prestano a tradursi in autonomi canali di

finanziamento, mediante:

• offerta di didattica avanzata e professionale a istituzioni, realtà professionali e aziende del

territorio.

3. Un’amministrazione ammodernata, fondata sul capitale umano

Lo stato attuale dell’amministrazione mostra asimmetrie nella qualità dei servizi e nella

distribuzione delle competenze professionali ed è riconducibile a tempi e responsabilità

molteplici.

Occorre superare la radicata mentalità fondata sul binomio “amministrazione centrale/strutture

periferiche”, al contrario, è necessario adottare soluzioni organizzative capaci di fare sistema. E

sviluppare un diffuso “spirito di servizio” alla comunità.

Si tratta di affrontare più incisivamente ritardi e nodi antichi dell’organizzazione amministrativa,

operando una ricognizione dell’esistente, quale necessaria premessa di un’opera di

razionalizzazione complessiva. La consapevolezza delle rigidità normative e della modestia

delle risorse disponibili non giustifica la rinuncia a perseguire prioritariamente i seguenti obiettivi:

• razionalizzazione e riassetto degli uffici - organigramma;

• ridefinizione degli ambiti di competenze;

• redazione di piani di fabbisogno;

• correlazione tra valutazione e incentivazione retributiva.


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In questo quadro un ruolo strategico compete al personale tecnico-amministrativo, nei confronti

del quale occorre riaprire i canali del dialogo, coinvolgendone il contributo di esperienza

professionale e incentivando le occasioni di efficace formazione e riqualificazione.

Occorre, inoltre, introdurre pratiche formali di valutazione dei risultati, accantonando ogni prassi

improntata ad automatismi per anzianità:

• si inscrivano progressivamente in una logica ispirata a principi di merito: incentivi, progressioni e riconoscimenti;

• si introduca un modello di gestione delle risorse umane ispirato alla metodologia per competenze: dal reclutamento alla mobilità, dalle progressioni di carriera alla formazione

(dove competenza sta per sintesi tra saperi acquisiti con lo studio e l’esperienza lavorativa e

capacità individuale, intesa come attitudine a comportamenti organizzativi efficaci sul piano

dei risultati attesi).

In fin dei conti, le riforme capaci di produrre i cambiamenti attesi sono quelle che, sulla base di

formulazioni tecnicamente rigorose, sanno tradursi in fenomeno culturale.

4. Il governo dell’Ateneo

Il governo dell’Ateneo proposto dovrebbe coniugare capacità di sintesi con il metodo della

collegialità, favorendo, in tale modo, maggiore trasparenza e pubblicità.

A tale proposito andrebbe considerata l’opportunità di:

• prevedere occasioni di approfondimento preliminare, con l’apporto degli uffici

responsabili delle pratiche destinate a successive deliberazioni;

• individuare formule di confronto tra gli organi collegiali, mediante convocazione di

periodiche conferenze di Ateneo su temi di interesse comune.


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Capo II I criteri generali di organizzazione, la tipologia delle unità

organizzative e il sistema delle responsabilità

I La situazione di partenza

II Criteri generali di organizzazione

III La nuova organizzazione della struttura tecnico-amministrativa

I. La situazione di partenza Il modello organizzativo della struttura tecnico-amministrativa dell’Università degli Studi di Trieste

è stato oggetto, nel corso degli ultimi anni, in particolare, a far data dal 1992, di analisi e interventi

di riorganizzazione finalizzati ad adeguare il predetto modello ai cambiamenti normativi,

culturali, economici e tecnologici via via intervenuti.

In correlazione alle finalità istituzionali dell’università, ricerca e didattica, nonché di servizio

allo sviluppo del territorio, i suddetti interventi di riorganizzazione hanno perseguito

prioritariamente le seguenti finalità:

� rendere congruenti le attività tecnico-amministrative e di servizio alle finalità istituzionali

dell’Università e agli indirizzi strategici degli organi;

� innalzare la qualità dei servizi amministrativi e tecnici alla didattica, alla ricerca e alla

comunità di riferimento;

� aggregare le attività in ambiti funzionali omogenei;

� migliorare l’informazione, la comunicazione interfunzionale e istituzionale.

Nonostante un tangibile e diffuso orientamento al raggiungimento del risultato e gli interventi

compiuti, risultano ancora evidenti le criticità, di seguito indicate. Le medesime enfatizzano il

costo oneroso, rilevabile non solo sotto il profilo economico, che la struttura tecnico-

amministrativa e complessivamente l’Università è chiamata a sostenere, a fronte di una non sempre

latente “insoddisfazione” dell’utenza esterna e anche interna.

Criticità rilevate:

� parcellizzazione delle attività di lavoro e dei procedimenti;

� parcellizzazione degli ambiti di responsabilità gestionali e operativi; � tempi e costi delle attività di coordinamento;

� assenza di un sistema informativo integrato;

� debolezza del sistema vigente di organizzazione del lavoro per obiettivi e del correlato sistema di valutazione dei risultati e delle prestazioni;

� assenza di un sistema premiante con valenza di leva motivazionale;

� assenza di sistemi di rilevazione e misurazione della qualità dei servizi.


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II. Criteri generali di organizzazione

Il presente documento, nel rispetto delle norme e dei principi statutari e regolamentari

dell’Università, della vigente legislazione in materia di organizzazione, valutazione e controllo delle

amministrazioni pubbliche, nonché, di un corretto sistema di relazioni sindacali, intende presentare i

criteri generali su cui è incardinato il progetto di riorganizzazione funzionale della struttura

tecnico e amministrativa proposto, pianificato in fasi sequenziali.

Premesso che la struttura tecnico-amministrativa ha carattere strumentale al conseguimento

delle finalità istituzionali dell’Università, nel rispetto del “pubblico interesse” e alla luce degli

indirizzi strategici definiti dagli organi di governo, essa deve garantire le seguenti finalità:

• rendere congruenti attività tecnico-amministrative e di servizio a indirizzi strategici e finalità istituzionali;

• ampliare le aree funzionali, riducendo la parcellizzazione dei processi di lavoro e degli

ambiti di responsabilità;

• “dichiarare” univocamente l’organizzazione dei servizi: chi fa che cosa, in quali tempi e per quale ragione;

• coniugare riconoscimenti economici e professionali con esigenze organizzative;

• coniugare innalzamento della qualità dei servizi con ottimale utilizzo delle risorse, “legalità” con “opportunità”;

• migliorare l’informazione, la comunicazione interfunzionale e istituzionale e

l’accessibilità.

Nel rispetto dei seguenti criteri generali di organizzazione:

• distinzione tra attività di indirizzo, controllo e azione amministrativo-gestionale;

• imparzialità, regolarità ed economicità dell’azione amministrativa;

• centralità dell’utenza e facilità di accesso ai servizi, anche informatici e telematici;

• comunicazione e pubblicizzazione delle attività e dei servizi, rilevazione del grado di soddisfazione dell’utenza;

• informatizzazione delle attività e dei processi di lavoro e integrazione dei sistemi

informativi;

• coerenza tra esigenze organizzative e grado di autonomia/responsabilità caratterizzanti le funzioni dirigenziali e le diverse categorie professionali;

• semplificazione degli ambiti di responsabilità e flessibilità gestionale;

• programmazione delle attività e valutazione dei risultati/prestazioni;

• valorizzazione e sviluppo delle professionalità, secondo principi di merito;

• formazione continua;

• adeguatezza degli ambienti di lavoro e studio e azioni coerenti in materia di prevenzione,

protezione e sicurezza;

• sistema delle relazioni sindacali improntato a principi di correttezza e orientato alla prevenzione dei conflitti;

• pari opportunità.


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Elementi caratterizzanti le unità organizzative in cui si articola la nuova struttura tecnico-

amministrativa:

• finalità;

• obiettivi;

• attività e servizi erogati (funzioni);

• risorse gestite;

• relazioni interne ed esterne;

• relazioni con gli organi di governo dell’Università.

Tipologia delle unità organizzative dell’Amministrazione centrale:

• Area funzionale – unità organizzativa di primo livello

• Sezione - unità organizzativa di secondo livello

• Ripartizione - unità organizzativa di terzo livello

• Uffici di staff.

III. La nuova organizzazione della struttura tecnico-amministrativa

III.1 Unità organizzativa di primo livello: Area

L’Area funzionale è l’unità organizzativa che riporta direttamente al Direttore amministrativo.

Compete al Responsabile, di concerto con il Direttore amministrativo, assunta le deliberazioni

del Consiglio di amministrazione, per quanto di propria competenza, ai sensi dell’art. 5,

comma 2 del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165/2001 e successive modificazioni e integrazioni

definirne l’organizzazione in Sezioni.

In particolare:

• é l’unità dedicata a fornire servizi trasversali tecnici e/o amministrativi per la gestione

dell’Università, raggruppando ambiti rilevanti di attività e funzioni tendenzialmente

omogenee e interdipendenti;

• ha la responsabilità primaria, in correlazione alle proprie finalità e agli obiettivi gestionali individuati, di garantire, attraverso l’ottimale utilizzo delle risorse assegnate, il

raggiungimento delle finalità istituzionali dell’Università e degli indirizzi strategici definiti

dagli organi.

- Compatibilmente con le risorse finanziarie disponibili e nel rispetto della regolazione vigente in

materia, il ruolo di responsabilità di questa unità organizzativa è conferito a personale di

qualifica dirigenziale.

- Ai sensi dell’art. 17, comma 1-bis del D.Lgs. n. 165/2001 e successive modificazioni e

integrazioni, alcune delle competenze comprese nelle funzioni dei dirigenti potranno essere

delegate a personale di categoria EP responsabile di Sezione.

- Ai sensi dell’art. 10, comma 1 del D.Lgs. n. 39/1993 e successive modificazioni e integrazioni, il

ruolo di responsabilità dei sistemi informativi automatizzati è conferito a personale di qualifica

dirigenziale, nel rispetto della regolazione vigente.


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III.2 Unità organizzativa di secondo livello: Sezione

La Sezione è il sottoinsieme organizzativo all’interno dell’unità organizzativa di primo livello a cui

afferisce.

Compete al Responsabile, di concerto con il responsabile dell’unità organizzativa di primo livello di afferenza e/o il Direttore amministrativo, definirne l’organizzazione in Ripartizioni.

In particolare:

• è l’unità dedicata a fornire supporto diretto, correlato e/o complementare alle attività didattiche, di ricerca e di servizio dell’Università;

• ha la responsabilità primaria, in correlazione alle proprie finalità, di garantire, attraverso l’ottimale utilizzo delle risorse assegnate, il raggiungimento degli obiettivi gestionali

individuati.

Elementi caratterizzanti sono:

• insieme di attività1 interdipendenti;

• gestione di servizi e funzioni di elevata complessità;

• rilevanza qualitativa e quantitativa delle risorse gestite (umane, finanziarie e/o strumentali

e/o tecnologiche);

• relazioni interfunzionali significative e con l’ambiente esterno;

• funzione di coordinamento e controllo necessaria per la tipologia e la numerosità dei servizi, delle attività e delle risorse gestite.

Il ruolo di responsabilità di questa unità organizzativa è conferito di norma a personale di

categoria EP, nel rispetto della regolazione vigente.

III.3 Unità organizzativa di terzo livello: Ripartizione

La Ripartizione è il sottoinsieme organizzativo all’interno della Sezione.

Compete al Responsabile, di concerto con il responsabile di Sezione, definirne

l’organizzazione, anche in ulteriori unità organizzative sott’ordinate (servizi), qualora ciò

corrisponda a esigenze gestionali e operative.

In particolare:

può articolarsi, a sua volta, in ulteriori unità organizzative sottordinate, qualora ciò

corrisponda a esigenze gestionali e operative;

• ha la responsabilità primaria, in correlazione alle proprie finalità, di garantire il raggiungimento degli obiettivi operativi individuati, attraverso l’ottimale utilizzo delle

risorse assegnate.

Elementi caratterizzanti sono:

• sottoinsieme definito di attività specifiche, caratterizzate da elevata interdipendenza;

• gestione di servizi specifici;

• relazioni prevalentemente interne alla struttura di afferenza;

1 Per attività si intende un insieme di azioni organiche funzionali al raggiungimento di risultati

specifici e attesi.


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• funzione di responsabilità diretta e di coordinamento, correlata alla tipologia dei servizi e delle attività e all’entità delle risorse gestite.

Il ruolo di responsabilità di questa unità organizzativa è conferito di norma a personale di

categoria D, nel rispetto della regolazione vigente.

III.4 Ufficio di staff L’Ufficio di staff è l’unità organizzativa dedicata a fornire servizi di consulenza, supporto

professionale e assistenza operativa agli organi di governo, valutazione, controllo e garanzia

dell’Università, alla Direzione amministrativa, nonché a tutte le strutture dell’Ateneo.

Compete al Responsabile, di concerto con il Direttore amministrativo, definirne

l’organizzazione, anche in ulteriori unità organizzative sott’ordinate (servizi di staff), qualora

ciò corrisponda a esigenze gestionali e operative.

In particolare:

• ha la responsabilità primaria, in correlazione alle proprie finalità, di assicurare il coordinamento e l’integrazione delle attività connesse ai processi di indirizzo, gestione,

controllo e valutazione;

• in questa unità possono riscontrarsi due tipologie di relazioni: funzionale, con gli organi di governo, valutazione, controllo e garanzia; gerarchica con il Direttore amministrativo.2

Può articolarsi in ulteriori unità organizzative sott’ordinate (servizi), qualora ciò corrisponda a

esigenze gestionali e operative.

Il ruolo di responsabilità di questa unità organizzativa, in considerazione del grado di autonomia

e di responsabilità richiesto, è conferito a personale di categoria EP ovvero D, nel rispetto della

regolazione vigente.

2 Relazione funzionale: è la relazione caratterizzante il rapporto tra organi accademici e struttura tecnico-

amministrativa. In particolare, rappresenta il vincolo che lega chi deve assicurare la realizzazione delle linee di

indirizzo con chi le definisce, nel rispetto della relazione gerarchica.


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III.5 Funzioni professionali

Nell’ambito della struttura tecnico-amministrativa possono essere individuate specifiche funzioni

professionali, strumentalmente correlate in maniera diretta e/o complementare alle finalità istituzionali dell’Università e agli indirizzi strategici definiti dagli organi di governo.

Le funzioni professionali possono richiedere, in riferimento alla categoria EP, l’iscrizione a ordini

professionali, comunque, richiedono conoscenze tecnico-professionali caratterizzate da non

fungibilità e significativo grado di specializzazione e innovazione.

L’incarico di funzioni professionali, in considerazione del grado di autonomia e di responsabilità

richiesto, è conferito a personale di categoria EP ovvero D, nel rispetto della regolazione vigente.

III.6 Gruppo di progetto

Il progetto è un insieme di attività integrate e complesse, volto ad approntare soluzioni a

problemi ad alto contenuto di innovazione o gestire processi di trasformazione e

cambiamento, in un arco di tempo predeterminato. Richiede la mobilitazione temporanea di risorse e di responsabilità dedicate, ancorché non in

via esclusiva.

Per la realizzazione di un progetto il Direttore amministrativo può costituire una forma

organizzativa temporanea dedicata: il gruppo di progetto, che prevede l’impiego e

l’integrazione di personale che continua a riportare al responsabile diretto, per quanto riguarda le

attività e gli obiettivi del proprio ambito organizzativo, e riferisce al responsabile di progetto, per

quanto riguarda le fasi e le modalità di realizzazione del progetto medesimo.


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Capo III Il percorso di riorganizzazione - prima fase

Uffici di Staff dell’Amministrazione centrale

• Affari generali e documentali Funzioni e sottofunzioni

1. Centri e consorzi interuniversitari a. Istruzione atti per costituzione e/o adesione

b. Istruzione atti per nomina dei rappresentanti di Ateneo

c. Monitoraggio del funzionamento

d. Istruzione atti per recesso e/o disattivazione

2. Elezioni a. Gestione procedure elettorali

b. Supporto organizzativo alle elezioni delle rappresentanze sindacali

3. Statuto e regolamenti di Ateneo a. Istruzione iter procedurale per modifiche e nuove proposte di regolamento

b. Istruzione iter procedurale per modifiche statutarie

4. Attività assistenziale personale medico e tecnico amministrativo a. Gestione dei rapporti dei docenti con le Aziende sanitarie relativamente all’attività

assistenziale

b. Istruzione atti per stipula di protocolli di intesa tra l’Ateneo e la Regione FVG e di

accordi attuativi tra l’Ateneo e le Aziende del Servizio Sanitario Nazionale

c. Monitoraggio dei protocolli di intesa e degli accordi attuativi

5. Convenzioni a. Istruzione atti per stipula

b. Monitoraggio del funzionamento

6. Organizzazione dell’Ateneo a. Gestione dell’afferenza scientifica di docenti e ricercatori ai dipartimenti

b. Formalizzazione e aggiornamento delle funzioni correlate al personale docente

c. Istruzione atti per nomina delle cariche istituzionali di Ateneo

7. Archivio di deposito di Ateneo a. Selezione dei documenti appartenenti all’archivio di deposito

b. Servizi archivistici: recupero, riordino, inventariazione e scarto dei documenti

8. Archivio storico di Ateneo a. Assistenza alla consultazione dei documenti

b. Servizi archivistici: recupero, riordino, inventariazione e scarto dei documenti

9. Procedimento amministrativo, diritto di accesso e protocollo informatico a. Analisi e divulgazione della normativa in materia

b. Consulenza


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10. Trattamento dei dati personali a. Analisi e divulgazione della normativa in materia

b. Consulenza

c. Collaborazione alla redazione e aggiornamento del Documento programmatico sulla

sicurezza

d. Notifiche e comunicazioni al Garante per la protezione dei dati personali

11. Protocollo informatico a. Progettazione, implementazione e gestione del sistema

b. Protocollazione e assegnazione dei documenti agli uffici

c. Repertorio generale decreti, determinazioni e circolari di Ateneo

• Comunicazione e organizzazione eventi Funzioni e sotto funzioni

1. Comunicazione esterna a. Collaborazione alla progettazione e alla realizzazione di strumenti di comunicazione

istituzionale a stampa, audiovisivi e multimediali

b. Supporto alla progettazione e alla realizzazione di attività pubblicitarie istituzionali

c. Rendicontazione annuale all’Autorità per le garanzie nella comunicazione

2. Comunicazione di Ateneo a. Supporto alla definizione delle linee guida per l’immagine coordinata di Ateneo

b. Supporto alla redazione del piano di comunicazione annuale

c. Monitoraggio del piano di comunicazione annuale

3. Eventi istituzionali a. Patrocini, sponsorizzazioni e fundrising

b. Supporto tecnico e logistico alle manifestazioni

c. Promozione attività culturali

d. Supporto alla realizzazione di altri eventi di Ateneo

• Legale e del contenzioso Funzioni e sotto funzioni

1. Gare d’appalto a. Redazione di atti di gara concernenti lavori, forniture e servizi

2. Contratti di interesse generale dell’Ateneo a. Stesura contratti per lavori, forniture e servizi

b. Gestione contratti di locazione e di assicurazione

3. Atti di liberalità, fondazioni e premi di studio a. Accettazione di atti di liberalità

b. Istruzione atti per costituzione, modificazione ed estinzione fondazioni

c. Gestione premi di studio e di laurea


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4. Ufficiale Rogante a. Servizio di supporto all’Ufficiale Rogante

b. Atti di transazione e componimento bonario

5. Recupero crediti d. Insinuazione nel fallimento

e. Rapporti con l’Avvocatura dello Stato

f. Solleciti a morosi

6. Contenzioso a. Gestione del contenzioso di Ateneo (settori del personale, del patrimonio, della

didattica e degli affari tecnici ed edilizi)

b. Difesa diretta dell’Università in primo grado

c. Rapporti con l’Avvocatura dello Stato

d. Verifica e autorizzazione della liquidazione delle spese di Avvocatura

e. Consulenza alle strutture di Ateneo in relazione alla predisposizione di atti e

convenzioni di interesse specifico

• Organi accademici collegiali Funzioni e sotto funzioni

1. Funzionamento degli organi di governo dell’Ateneo (S.A. e C.d.A.) a. Organizzazione delle sedute

b. Redazione dei verbali

c. Divulgazione e monitoraggio delle decisioni assunte dagli organi

d. Segreteria degli organi di governo dell’Ateneo

2. Funzionamento degli organi collegiali a. Organizzazione delle sedute

b. Redazione dei verbali

c. Divulgazione e monitoraggio delle decisioni assunte dagli organi

d. Gestione relazioni con i rappresentanti del Consiglio degli studenti e con le

Associazioni studentesche

e. Segreteria del Consiglio delle strutture scientifiche

f. Segreteria del Consiglio degli studenti

g. Segreteria organi di garanzia e controllo (Revisori, Garante)

h. Segreteria Comitato per lo sport

i. Segreteria Comitato Etico di Ateneo

j. Segreteria Comitato Mobbing

k. Segreteria Comitato Pari Opportunità

l. Raccolta e archiviazione verbali organi collegiali di Facoltà e Dipartimenti e

divulgazione delle decisioni assunte

3. Servizi ai diversamente abili a. Attività di informazione e sensibilizzazione (guide, web)

b. Partecipazione a progetti dedicati

c. Accoglienza e assistenza agli studenti nell’espletamento delle pratiche

amministrative

d. Progettazione, erogazione e coordinamento di servizi di supporto (tutorato,

accompagnamento)


17

e. Consulenza per l’inserimento e l’integrazione del personale con disabilità

f. Acquisto e gestione di beni/ausili e servizi dedicati

• Prevenzione e protezione Funzioni e sotto funzioni

1. Prevenzione e profilassi a. Valutazione dei rischi lavorativi nelle strutture

b. Consulenze sui diversi rischi

c. Collaborazione alla valutazione dei progetti in merito alla sicurezza

d. Collaborazione alla valutazione dei carichi di incendio

e. Valutazione accessibilità alle strutture

f. Collaborazione alla verifica rispetto delle norme di prevenzione e protezione

g. Stesura regolamenti e procedure

h. Redazione dei piani di emergenza

i. Gestione della sorveglianza sanitaria

j. Realizzazione campagna informativa

k. Somministrazione questionari in materia di sicurezza

l. Sopralluoghi nelle unità operative

m. Sopralluoghi e consulenza all’amministrazione in caso di incidente

2. Formazione a. Progettazione ed erogazione corsi di formazione specifica

• Programmazione e controllo di gestione Funzioni e sotto funzioni

1. Programmazione a. Monitoraggio del posizionamento nel sistema universitario ed eventuali analisi

comparative

b. Supporto al processo di pianificazione strategica

c. Supporto alla traduzione dei piani strategici in piani operativi pluriennali e annuali

d. Supporto alla definizione di criteri per l’allocazione interna delle risorse

2. Controllo e valutazione delle prestazioni e dei risultati a. Sviluppo di un sistema di indicatori per il monitoraggio e la valutazione

dell’andamento della gestione

b. Gestione del sistema di valutazione del personale dirigente e tecnico amministrativo

e correlato sistema di organizzazione per obiettivi

c. Monitoraggio e valutazione del grado di raggiungimento dei risultati attesi ai vari

livelli

d. Analisi di efficienza: evidenza delle risorse consumate e della capacità di

autofinanziamento delle strutture, in rapporto ai risultati ottenuti e agli output

prodotti

e. Sviluppo e produzione di reportistica sull’andamento delle performance e sui

risultati ottenuti

3. Bilancio sociale a. Struttura di riferimento per il bilancio sociale di Ateneo


18

• Segreterie di Rettorato e Direzione amministrativa Funzioni e sotto funzioni

1. Segreteria del Rettore

2. Segreteria del Direttore amministrativo

• Ufficio studi per la valutazione Funzioni e sotto funzioni

1. Supporto al Nucleo di valutazione a. Attività di segreteria

b. Gestione documentale

c. Supporto attività valutativa

d. Elaborazione dati e produzione indicatori di valutazione

e. Produzione di report

2. Valutazione della didattica a. Acquisizione opinioni studenti e inserimento dati

b. Elaborazione dati e produzione indicatori di valutazione

c. Produzione di report

3. Valutazione dell’offerta formativa a. Verifica requisiti di docenza e strutture dei corsi di studio da attivare

b. Produzione di report

4. Valutazione dei dottorati di ricerca, delle scuole di dottorato e dei master a. Acquisizione delle proposte di istituzione/rinnovo dottorati di ricerca, scuole di

dottorato, corsi di master

b. Elaborazione dati e produzione indicatori di valutazione

c. Produzione di report

5. Funzione statistica a. Elaborazioni statistiche

b. Validazione e rilascio dati

c. Coordinamento della rete informativa di Ateneo

6. Gestione per la qualità a. Analisi di customer satisfaction

b. Analisi dei processi

• Ufficio stampa Funzioni e sotto funzioni

1. Informazione a. Relazioni con i media

b. Redazione comunicati stampa

c. Organizzazione conferenze stampa

d. Rassegna stampa

e. Aggiornamento News e Avvisi sul sito web di Ateneo

f. Redazione newsletter istituzionale


19

Nota

A complemento delle funzioni indicate, per ogni Ufficio di staff, vanno aggiunte quelle definite

come “funzioni comuni”, in quanto vengono svolte in ogni unità organizzativa:

• Banche dati e archivi o Implementazione/aggiornamento

• Flussi documentali o Smistamento posta in entrata

o Redazione posta in uscita

o Protocollazione

o Fascicolazione

• Personale o Gestione del personale

o Pianificazione delle attività

o Proposte di formazione

o Istruzione ed aggiornamento

• Privacy o Adempimenti normativi

• Progetti d'Ateneo o Collaborazione

o Gestione

• Sicurezza o Verifica rispetto norme

• Sito web o Implementazione/aggiornamento


20

(*) n.b.

C.L.A. – Centro Linguistico di Ateneo

C.S.P.A. – Centro Coordinamento e Sviluppo Progetti e Apparecchiature

E.U.T – Edizioni Università di Trieste

S.B.A. – Sistema Bibliotecario di Ateneo

Polo Didattico e Culturale di Gorizia

Polo Didattico e Culturale di Pordenone

DDIIDDAATTTTIICCAA

Centri Servizi di Facoltà,

Laboratori, ecc.

Segreterie di Dipartimento,

Laboratori, ecc.

RRIICCEERRCCAA

OOrrggaannii ddii

ggoovveerrnnoo

ddeellll’’AAtteenneeoo

Servizi amministrativi, tecnici e uffici di staff

dell’Amministrazione centrale

Centri di spesa

autonomi (*)


21

Servizi amministrativi e tecnici dell’Amministrazione centrale

Direzione

amministrativa

Area funzionale

Affari istituzionali

Area funzionale

Risorse umane e

organizzazione

Area funzionale

Gest. economico-

finanziaria

Area funzionale

Servizi edilizi e

tecnici

Area funzionale

Servizi informatici

Uffici di staff


22

Uffici di staff dell’Amministrazione Centrale

Direzione amministrativa

Affari generali e documentali

Legale e del contenzioso

Comunicazione e

organizzazione eventi

Programmazione e controllo

di gestione

Segreterie di Rettorato e


Ufficio studi per la valutazione

Ufficio stampa

Organi accademici

e collegiali

Prevenzione e protezione


23

Uffici di staff dell’Amministrazione Centrale

Organi di governo, controllo e valutazione

(relazioni funzionali)

Affari generali e documentali

Legale e del contenzioso

Comunicazione e organizzazione

eventi

Programmazione e controllo

di gestione

Segreterie di Rettorato e


Ufficio studi per la valutazione

Ufficio stampa

Organi accademici

e collegiali

Prevenzione e protezione


24

Servizi amministrativi e tecnici dell’Amministrazione centrale (post)

Area funz.le

Affari

istituzionali

Area funz.le

Risorse umane e

organizzazione

Area funz.le

Servizi edilizi

e tecnici

Area funz.le

Gestione economico-

finanziaria

Area funz.le

Servizi

informatici

Uffici di Staff

Direzione

amm.va


25

Servizi amministrativi e tecnici dell’Amministrazione centrale (ante)

Sez. C.d.Gest.

e P.S.F. Sez. OO. AA.

Sez. Didattica

Sez. Ricerca e

Rapp. Impr.

Sez. Relaz.

intern.

Sez. Com.

istituz.

Sez. AA. gen.

e docum.li.

Sez. Pers.

Docente Sez. Pers.

T.A.

Sez. AA.

Finanziari

Sez. AA. Gen.

del Personale

Sez. Servizi

generali

Sez. Stip. e

Fiscalità

Sez. AA.

Patrim.li

Sez. Economato

Div. AA.

Tecn. e Edil.

Direzione

amm.va


26

Le fasi del percorso di riorganizzazione funzionale 2007 fase attività tempistica

Prima fase

Uffici di staff dell’Amministrazione centrale(*)

• analisi e revisione dell’organigramma e funzionigramma

• ridefinizione delle unità organizzative

• definizione e assegnazione degli obiettivi 2007

• valutazione del fabbisogno di personale, alla luce degli

interventi organizzativi realizzati

• pianificazione delle attività formative di supporto agli


marzo/aprile

(*) n.b.

- condivisione con il Rettore e il suo Staff;

- informazione alle OO.SS. e RSU, in data 6 febbraio e 8 marzo 2007;

- presentazione ai Capi Sezione e ai Capi Ripartizione, in data 26 marzo 2007;

- presentazione in seduta congiunta, S.A e C.d’A. 28, marzo 2007;

- approvazione del C.d’A. del Documento di riorganizzazione funzionale, in data 28 marzo 2007;

- presentazione alle OO.SS. e RSU, in presenza del Rettore, in data 2 aprile 2007.

Pesatura delle posizioni organizzative e delle funzioni specialistiche, anche finalizzata a una nuova quantificazione delle indennità

(sono stati costituiti due tavoli tecnici istruttori con personale di catt. EP e D con incarico)

aprile/maggio

Seconda fase

Aree funzionali (Sezioni-Ripartizioni)

dell’Amministrazione centrale



• definizione e assegnazione degli obiettivi 2007 ai responsabili

• valutazione del fabbisogno di personale alla luce degli interventi organizzativi realizzati



aprile/maggio


27

fase attività tempistica

Terza fase

Strutture di servizio di Facoltà, Dipartimenti e Centri



• definizione e assegnazione degli obiettivi 2007 ai responsabili

• valutazione del fabbisogno di personale alla luce degli interventi organizzativi realizzati


interventi organizzativi realizzati (sono stati costituiti due tavoli tecnici istruttori con i

Segretari amministrativi di Dipartimento e il personale di

cat. D, di recente assegnato ai Centri servizi di Facoltà)

giugno

Quarta fase

Sistema di valutazione

dei risultati e delle prestazioni (sperimentazione)

• correlato a obiettivi assegnati ai responsabili delle unità organizzative definite

• autovalutazione delle conoscenze e delle capacità ai responsabili delle unità organizzative definite

• (si ipotizza la somministrazione di un questionario in

autovalutazione, ai fini dell’individuazione mirata di

fabbisogni formativi)

settembre


28

Le tappe “storiche” del percorso di riorganizzazione

organo deliberante

data oggetto

C.d’A. 27/11/1992

Ristrutturazione degli Uffici amministrativi del Rettorato: - costituzione n. 2 Divisioni (Affari Generali ed Affari Economici), n. 7 Sezioni (partizioni di

secondo livello) e n. 18 Ripartizioni (contenitori di terzo livello)

C.d’A. 02/04/1996 09/12/1996

Strutturazione Uffici del Rettorato - taratura 1996: - riassetto funzioni dirigenziali. con l'istituzione di una terza Divisione (Affari Istituzionali);

- passaggio alla Sezione Affari patrimoniali e servizi delle competenze di natura amministrativa

afferenti alla Ripartizione Tecnica e adeguamento in Sezione della Ripartizione Tecnica;

- collocazione in posizione di staff, rispetto al Direttore amministrativo, delle Ripartizioni Organi

Accademici e Sistema informativo

C.d’A. 18/12/1996 Incremento posti di dirigente in organico (da 3 a 5)

C.d’A. 18/12/1996 Strutturazione Uffici del Rettorato - taratura 1996 - 2:

- suddivisione della Sezione Affari del personale in n. 3 Sezioni, articolate a loro volta in n. 2

Ripartizioni

C.d’A. 25/05/1999

Parziale riassetto organizzativo strutture di servizio Amministrazione centrale: - istituzione Sezione Economato

- aggregazione Sezione Ricerca e Relazioni Esterne ed Internazionali

- istituzione Ufficio di Staff del Nucleo di Valutazione

C.d’A. 30/11/1999 Riassetto Sezione Affari generali: - suddivisione in n. 2 Ripartizioni


29

organo deliberante

data oggetto

C.d’A. 20/12/2000 Riassetto strutture amministrative: - istituite la Sezione Organi Accademici, Ricerca, Fondo Sociale Europeo e la Sezione Relazioni

Esterne ed Internazionali nell'ambito della Divisione Affari Istituzionali

C.d’A. 30/09/2003 Riorganizzazione CSIA: - articolazione in n. 4 Settori

C.d’A. 24/01/2004

Costituzione nuova Divisione nell'ambito dell'Amministrazione: - costituzione della Divisione per gli Affari tecnici ed edilizi, alla quale afferiscono SPP, Sezione

Tecnica e Ripartizione Realizzazioni Edilizie (già afferente alla Divisione Affari Economici)

Decreto del

Dir. amm.vo

30/06/2004 Istituzione dell'Ufficio di staff del Direttore amministrativo per gli affari del personale

nell'ambito della Divisione Affari generali e del personale

C.d’A. 27/07/2005

Riorganizzazione dell'Amministrazione centrale: - approvazione delle linee guida

- costituiti, a supporto della Direzione amministrativa, l'Ufficio di Direzione e lo staff dei Segretari

di dipartimento

- costituita la Sezione Comunicazione istituzionale e la Sezione Ricerca e rapporti con le imprese

- riorganizzata la Sezione Organi accademici

C.d’A. 19/12/2005

Riorganizzazione dell'amministrazione centrale: - parziali modifiche alle linee guida

- costituite la Sezione Controllo di gestione e progetti speciali di formazione e la Sezione Relazioni

internazionali


30

organo deliberante

data oggetto

C.d’A. 29/03/2006

Riorganizzazione dell'amministrazione centrale: - parziali modifiche alle linee guida

- riorganizzata la Divisione Affari tecnici ed edilizi

- costituita la Ripartizione Risorse edilizie nell'ambito della Sezione Economato

- a supporto della Divisione Affari generali e del personale, costituito il Servizio di Gestione del

contenzioso del personale

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