Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia Corso di Family Business · competitive e reddituali...

Processi di Internazionalizzazione ed Impresa Familiare

Corso di Family Business

Prof. V.Maggioni

Facoltà di Economia

Sun

Kenichi Ohmae nel 2002 affermava “il paradosso dell’Italia è che ha grandi aziende chiuse nei confini nazionali e piccole aziende mondializzate”. Il deficit sistemico è generato da 3 cause principali: 1. I grandi gruppi industriali italiani stanno attraversando complesse fasi di ristrutturazione del business che hanno comportato repentine “ritirate da partecipazioni all’estero”;

2. l’incapacità di raggiungere soglie dimensionali competitive a livello globale, per effetto di una generale preferenza accordata, soprattutto dai grandi gruppi familiari, al controllo totale piuttosto che allo sviluppo;

3. Un modello di specializzazione internazionale dell’Italia che vede eccellere le nostre imprese, soprattutto di piccole e medie dimensioni, nei settori tradizionali e manifatturieri, con basse barriere all’entrata ed evidenzia difficoltà dei grandi gruppi ind.li a muoversi verso settori globali a più alto contenuto tecnologico con elevate barriere all’entrata legate alla ricerca.

Premessa…(1)

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1)  La dottrina manageriale, che si sofferma sui processi organizzativi e strategici che sostengono l’internazionalizzazione delle PMI, fa riferimento ad un’impresa dotata di una quantità di risorse materiali e immateriali tali da sostenere processi di graduale espansione internazionale e di mobilitazione intelligente di risorse a livello globale, in relazione alle variabili di tipo country e industry specific.

2)  L’internazionalizzazione viene infatti teorizzata come un processo di tipo incrementale che coinvolge in modo crescente l’impresa sull’estero e genera apprendimento. In modo esplicito o implicito, viene teorizzata un’evoluzione internazionale che procede per stadi sequenziali (dall’esportazione occasionale alla presenza strutturata nell’arena internazionale) ognuno dei quali caratterizzato da specifici assetti organizzativi e da specifici orientamenti cognitivi da parte dei manager (Perlmutter, 1965, 1969, Robinson, 1967).

Premessa…(2)

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Il modello di internazionalizzazione delle PMI non è definito in modo univoco, presentando al suo interno una pluralità di varianti strategiche e organizzative, che hanno intrinsecamente natura evolutiva e che producono una nuova ecologia di popolazioni organizzative internazionali di piccole e medie dimensioni. Questo complesso modello non può essere efficacemente interpretato estendendo gli approcci teorici applicati alla grande dimensione à è necessaria una formulazione teorica che sia in grado di cogliere, da un lato, il ruolo delle PMI nelle nuove forme di riorganizzazione globale delle catene del valore e, dall’altro, è necessario individuare le determinanti gestionali e di governo familiare che definiscono e caratterizzano i percorsi internazionali di queste imprese.

Premessa…(3)

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Le modalità di espansione internazionale delle PMI derivano dall’azione congiunta di un insieme di elementi, di natura interna ed esterna, legati alla presenza di risorse imprenditoriali, manageriali e finanziarie che sinergicamente influenzano i processi di internazionalizzazione delle imprese di minori dimensioni, soprattutto quelle di matrice familiare. Due sono i fattori che supportano la progettualità e la capacità delle PMI nei processi d sviluppo internazionale:

1. l’architettura e l’ingegneria della governance (risorse e competenze);

2. l’intensità tecnologica e competitiva del settore di appartenenza.

Relazione tra Governance e Internazionalizzazione

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-  L’aspetto legato alla familiarità delle imprese dimostra come le PMI italiane alternano fasi di ingessatura cronica di ordine finanziario, informativo, organizzativo, strategico, manageriale ed imprenditoriale, al dinamismo competitivo che in molti casi ostacola l’accumulo di conoscenza sui mercati internazionali e la formazione di una cultura multinazionale o globale.

-  Riproporre un modello di family business di successo può consentire, nel lungo periodo, lo sviluppo di un modello esportativo che – de facto – agevola il salto verso modelli più complessi di internazionalizzazione del nostro sistema.

-  Entro questa prospettiva, la governance, in queste tipologie d’impresa, proprio per la specificità della sovrapposizione istituzionale tra proprietà familiare, governo e gestione, ha natura pervasiva ed è in grado di modellare le caratteristiche della formula imprenditoriale anche sul versante dell’internazionalizzazione.

Relazione tra Governance e Internazionalizzazione

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Nella situazione odierna, con l’emergere di nuovi players globali, dotati di vantaggi competitivi legati alle scale produttive e all’efficiente divisione del lavoro internazionale, la sopravvivenza delle PMI e il loro sviluppo sulla scena internazionale non può più basarsi “sull’effetto traino” ma deve essere il risultato di un processo strategico complessivo che porti ad una riorganizzazione su scala transazionale dell’intero sistema del valore dell’impresa, facendo leva sullo sviluppo, il consolidamento, la valorizzazione e lo sfruttamento delle risorse e delle interne all’impresa. L’internazionalizzazione viene vista come un processo per accedere ai circuiti internazionali della conoscenza, innovazione, tecnologia al fine di aumentare la propria dotazione di risorse distintive ed il proprio potenziale innovativo

I fattori di Internazionalizzazione dei FB

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Riprendendo l’approccio metodologico della Resource-based View, le determinanti del vantaggio competitivo internazionale vengono identificate in una serie di fattori interni all’impresa, quali la dotazione di risorse e la dinamica delle competenze presenti nel sistema aziendale (Barney, 1991, Grant, 1991; Hamel e Prahalad, 1994). In questa prospettiva, il fattore interno maggiormente esplicativo dei processi di internazionalizzazione delle PMI è il suo sistema di Corporate Governance, attraverso il quale le imprese vengono controllate e dirette dalle famiglie di controllo. La Governance rappresenta infatti al tempo stesso una fonte di risorse, in quanto all’interno degli organi si trovano soggetti che sono apportatori di capitale finanziario e capitale umano, in termini di imprenditorialità, competenze tecniche e manageriali, abilità decisionali e “portafoglio” di relazioni; ma anche uno strumento per organizzare le risorse, intesa come una “dynamic capability” per mobilitare e modificare la dotazione delle risorse all’interno dell’impresa.

L’approccio metodologico…(1)

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Nelle FB la sovrapposizione istituzionale influenza il grado e l’ampiezza dei processi di delega, la scelta dei meccanismi di controllo e dei sistemi di misurazione delle performance, l’efficacia degli organi formali. La specificità e la complessità della Governance delle imprese familiari di piccole e medie dimensioni sta proprio nella commistione tra emozioni, sentimenti e meccanismi di allocazione dei poteri di governo. Una commistione che talvolta genera delle situazioni patologiche tra famiglia e impresa che, in presenza di maggiori complessità competitive e strategiche, blocca lo stesso sviluppo dell’impresa. E’ ormai consolidato che la Corporate Governance si presenta come una variabile in grado di incidere in modo forte sulle performance strategiche, competitive e reddituali dell’impresa.

L’approccio metodologico…(2)

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Le dinamiche competitive legate all’internazionalizzazione spingono a studiare l’impresa in relazione a differenti caratteristiche: 1.  Composizione dell’assetto proprietario;

2.  Composizione della squadra manageriale;

3.  Composizione del consiglio di amministrazione;

4.  Allocazione delle effettive funzioni di governo dell’impresa

Le Dinamiche di processo

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Gli assetti proprietari, per le imprese internazionalizzate, in base all’identità dei titolari dei diritti di proprietà possono distinguersi in: 1)   assetto a controllo familiare assoluto à quando tutti i soci sono

legati da vincoli di parentela;

2)   assetto a controllo familiare aperto à quando quote minoritarie del capitale sono detenute da soggetti (persone fisiche o giuridiche) esterni alla famiglia.

Composizione degli Assetti Proprietari

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La composizione del team manageriale, così come quella del CdA e delle funzioni effettive di governo definiscono, congiuntamente, gli aspetti critici del governo aziendale in senso stretto. Per le imprese internazionalizzate si riscontrano, in tal senso, 3 assetti di governo: 1) Assetto completamente familiare à Il management è composto interamente da membri familiari, i quali svolgono le funzioni di governo dell’impresa, sia attraverso il presidio delle posizioni formali che attraverso l’esercizio delle prerogative sostanziali di indirizzo strategico; 2) Assetto familiare arricchito à Intervengono professionalità esterne. Il management è composto da soggetti interni ed esterni alla famiglia, ma le effettive funzioni di governo vengono svolte unicamente dai familiari. Gli assetti organizzativi risultano fortemente accentrati, le deleghe riguardano solo gli aspetti operativi; 3) Assetto familiare allargato à Il top management è composto da membri familiari e non familiari. La specificità di tale assetto è data da una sostanziale apertura della governance a membri esterni alla famiglia nei processi di tipo strategico.

Composizione degli Assetti Gestionali

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Architettura di Governo delle PMI* “internazionalizzate”

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Fonte: Compagno C., 2003, Sinergie

Il campione si riferisce a PMI familiari italiane appartenenti a tre settori equi-distribuiti: a)  elettronica (38 imprese); b) macchine utensili (39 imprese); c) mobili e arredo (39 imprese).

Dimensioni d’impresa e Assetti proprietari

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L’aumento della dimensione e della complessità organizzativa e gestionale porta con sé una spinta alla managerializzazione dell’impresa, con un incremento della numerosità dei manager interessante in particolare i manager non familiari.

Assetti proprietari e forme di internazionalizzazione

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L’apertura degli assetti a manager esterni alla famiglia, portatori di risorse finanziarie e/o di competenze manageriali e relazionali, consente alla PMI familiare l’accesso a maggiori forme di coinvolgimento organizzativo e finanziario sui mercati internazionali.

Assetti direzionali e forme di internazionalizzazione

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Gli assetti completamente familiari sono più presenti rispetto agli assetti arricchiti nelle imprese che adottano forme evolute di internazionalizzazione. Ciò significa che il solo affiancamento (assetto familiare arricchito) alle competenze familiari già presenti, di competenze esterne con limitati poteri decisionali, non incide in modo forte nella capacità dell’impresa di operare cambiamenti di prospettiva strategica. Per quanto riguarda i processi di internazionalizzazione ciò significa passare da una internazionalità trainata dal mercato (esportazioni) ad una internazionalità progettata dall’impresa, attraverso adeguate soluzioni organizzative.

Conclusioni

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1.  La concreta apertura degli organi di governance, con un effettivo allargamento dei tavoli decisionali a membri esterni alla famiglia, può arricchire attraverso la combinazione di competenze eterogenee, i processi decisionali dell’impresa.

2.  Si conferma l’esigenza di una significativa presenza di assetti di

governance “sfamiliarizzati”, in relazione a tutte le forme strutturate ed evolute di internazionalizzazione.

3.  L’apertura degli assetti proprietari, uniti all’apertura dei gruppi di vertice a

competenze esterne, rappresenta un vero e proprio strumento di rafforzamento strategico, organizzativo e finanziario dell’impresa che consente di elevare il livello di progettualità nei meccanismi di proiezione internazionale.

Conclusioni

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4.  Determinante dei percorsi di internazionalizzazione delle PMI familiari è la capacità di progettare il sistema di governance, in relazione ai fabbisogni di risorse di capitale e di conoscenza. La dotazione di adeguati asset (materiali e immateriali) è la condizione indispensabile per sviluppare strategie di internazionalizzazione guidate dalle risorse e non più trainate dal mercato.

5.  Sul grado di apertura della Governance nelle PMI familiari incidono diversi fattori di contesto ricollegabili alle caratteristiche del sistema capitalistico di appartenenza dell’impresa quali: l’attivismo del mercato del Private Equity, la contendibilità del controllo societario sul mercato, i vincoli normativi nonché le diversità e le specificità degli assetti istituzionali delle piccole e medie imprese, rispetto alle imprese familiari di grandi dimensioni.

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