Produzione e Organizzazione dello Spettacolo ... Sapienza... · La struttura dell’azienda e le...

Produzione e Organizzazione dello Spettacolo Cinematografico e Televisivo

a.a. 2017-2018

Settore L-ART/06 – CFU 6 – Semestre II – Codice 1047921

Corso di laurea LM-65 Teatro, Danza e Arti digitali - 28694

Prof. Alberto Pasquale

Programma

• Elementi di Management• Elementi di Organizzazione Aziendale• Economia e Management del Cinema• Economia e Management della Televisione

Elementi di Management

1. Le aziende2. L’azienda come sistema di decisioni3. La struttura dell’azienda e le scelte di convenienza economica4. I risultati dell’azienda

3. La struttura dell’azienda e le scelte di convenienza economica

3.1 Scelte di assetto produttivo3.2 La struttura dal punto di vista dei

processi3.3 La struttura dal punto di vista

organizzativo3.4 La struttura del patrimonio3.5 Le scelte di struttura

3.6 La specializzazione3.7 Le valutazioni di convenienza

economica3.8 L’impatto delle scelte di struttura

sulla dimensione aziendale3.9 Configurazione delle attività,

struttura di costo e livello di rischio operativo


3.1 Scelte di assetto produttivo

• Un’azienda, in ogni momento, deve decidere del suo futuro• Deve valutare le sue risorse interne e confrontarle con i

cambiamenti esterni• Supponiamo che l’azienda:

• sia leader mondiale nel suo settore (produzione di compressori per frigoriferi)

• grazie al presidio della tecnologia meccanica di precisione, è stata finora in grado di:

• vincere la concorrenza dei paesi a basso costo di manodopera• proporre una gamma di prodotti di qualità a prezzi contenuti• a partire da un forte presidio nei mercati europei, è progressivamente cresciuta a

livello internazionale.


3.1 Scelte di assetto produttivo• I tassi di crescita dei mercati asiatici...• ...e la presenza di concorrenti locali di grandi dimensioni, a vocazione

internazionale, molto agguerriti e facilitati nell'accesso ai capitali...• ...hanno portato l’azienda a considerare alternative diverse per crescere. • In estrema sintesi, le alternative che si prospettano all'azienda sono:

• allargare la gamma di prodotti fino a comprendere una linea di compressori per piccoli frigoriferi da utilizzare negli alberghi, sulle navi e negli uffici

• costruire un nuovo stabilimento in India, di dimensioni doppie rispetto all'attuale stabilimento italiano, da specializzare per i mercati asiatici

• potenziare la produzione nello stabilimento attuale per limitare gli investimenti, attraverso:

• una riprogettazione delle linee• l'acquisto di un macchinario dedicato• l'esternalizzazione della produzione di alcuni componenti a un fornitore cinese.


3.1 Scelte di assetto produttivo• In tutti i casi, l'azienda è consapevole di dover abbassare il costo medio

di produzione di circa 2 euro al pezzo...• ...per poter mantenere il vantaggio competitivo costruito nel tempo...• ...e poter rispondere a un'eventuale riduzione nel prezzo di vendita da

parte di un concorrente che non riesce a oggi a saturare la sua capacità produttiva.

• Le prospettive di mercato indicano:• una crescita della domanda di compressori del 7% in Asia• una riduzione dell’1% in Europa, ma con buone prospettive nei paesi dell'Est

Europa, e crescita in alcune nicchie. • Se dovessero aumentare le difficoltà, l'azienda ritiene che sarebbe

possibile avviare trattative per rilevare un concorrente che possiede uno stabilimento un po' obsoleto in Ungheria.


3.2 La struttura dal punto di vista dei processi• La descrizione proposta dell’azienda consente di apprezzare la sua struttura dal punto

di vista del tipo e della varietà dei processi che essa presidia direttamente.• L'azienda:

• «produce compressori per frigoriferi» (e quindi acquista materie prime e forse semilavorati) in uno stabilimento non completamente utilizzato...

• ...e «presidia la tecnologia meccanica di precisione», il che probabilmente significa che ha un laboratorio di ricerca e sviluppo per mettere a punto nuovi compressori.

• Inoltre non produce un solo tipo di compressori ma una gamma, che vende in Italia e all'estero.

• Fra le alternative che sta valutando c'è la possibilità di:• aprire uno stabilimento in India• oppure delocalizzare la produzione di componenti in Cina ma aumentare la capacità di

assemblaggio dei propri prodotti dell' attuale stabilimento. • Un'altra ipotesi allo studio è la modifica della struttura dal punto di vista

istituzionale, oltre che produttivo, attraverso...• ...l'acquisizione di un concorrente in difficoltà.


3.2 La struttura dal punto di vista dei processi

• La struttura di un'azienda può essere analizzata da diversi punti di vista: innanzitutto, dal punto di vista dei processi presidiati.

• In questo caso, l'azienda è vista come un insieme unitario di attività, collegate tra loro da relazioni di interdipendenza e di sequenzialità.

• Altri criteri di analisi della struttura sono:• dal punto di vista organizzativo• dal punto di vista delle risorse patrimoniali


3.2 La struttura dal punto di vista dei processi• Alcune aziende (per esempio i grandi studi di progettazione) producono su

commessa: • una volta acquisito l'ordine da un cliente si dedicano all'acquisto di materie prime,

organizzano le squadre di lavoro, realizzano le attività di produzione.• Al contrario, le aziende che operano per il magazzino:

• acquistano materie prime e realizzano investimenti, successivamente producono, mentre promuovono il prodotto e poi svolgono le attività di vendita;

• questa sequenza è tipica delle aziende di produzione in molti settori industriali. • Una delle innovazioni apportate dalle librerie online come Amazon al settore

della vendita al dettaglio di prodotti finiti...• ...è stata la possibilità di vendere il prodotto prima di movimentare la merce

dal magazzino del fornitore o del distributore al distributore finale, con evidenti benefici dal punto di vista finanziario:

• prima vengono incassate le entrate e successivamente si sostengono i costi di acquisto;• i costi di movimentazione di libri invenduti e le conseguenti rese vengono eliminati.



• Come abbiamo visto, in funzione del grado di articolazione delle attività, le aziende appaiono:

• integrate verticalmente• diversificate per prodotto o per mercato:

• in questo senso, l’impresa che abbiamo visto prima sta valutando l'alternativa di:

• allargare la gamma di prodotti offerti a comprendere motori per piccoli frigoriferi (diversificazione per prodotto)

• rimanere nel proprio core business ma diversificare dal punto di vista geografico e operare anche nel mercato indiano (diversificazione per mercato)



• Un'ipotesi di acquisizione o di fusione determina un allargamentoe una parziale duplicazione di attività.

• Le scelte in merito alla dimensione e alla varietà ottimale di attività da presidiare determinano:

• l'opportunità di stringere alleanze strategiche con altre aziende • invece di svolgere tutte le attività all'interno.



• La scelta di:• quali attività svolgere direttamente• quali affidare a terzi• quali svolgere congiuntamente

• si collega anche a decisioni di localizzazione fisica. • La decisione dell’azienda vista in precedenza di aprire uno stabilimento in

India condizionerebbe:• il costo del prodotto

• in Italia e in India i costi del lavoro sono molto diversi e l'incidenza dei costi di trasporto sul costo complessivo del prodotto varia a seconda di dove il prodotto è realizzato e venduto

• i modi di lavorare • le distanze rendono necessarie modifiche ai processi di comunicazione e al collegamento fra attività

diverse per tenere conto dei tempi di trasporto• ma anche l'economia del territorio.


3.3 La struttura dal punto di vista organizzativo

• La struttura di un'azienda può essere analizzata anche dal punto di vista organizzativo.

• In questo caso, l'attenzione è posta sui modi di ripartire ruoli e responsabilità fra le persone che a vario titolo prestano lavoro all'interno dell'azienda, in modo da garantire contemporaneamente:

• possibilità di valorizzazione delle aspirazioni e delle capacità individuali• sviluppo di conoscenze collettive• coordinamento e integrazione• minimizzazione dei conflitti• efficacia ed efficienza dei processi decisionali• stabilità di risultato• capacità di adattamento al cambiamento.


3.3 La struttura dal punto di vista organizzativo• Le decisioni in merito alla struttura organizzativa devono:

• rispondere all'obiettivo di favorire la convergenza di attese individuali attorno agli interessi dell'azienda

• frenare le velleità di potere individuale dei singoli. • La progettazione degli assetti organizzativi riguarda quindi:

• il numero delle persone necessarie per svolgere le attività dell'azienda• la definizione degli obiettivi, dei compiti e delle modalità di svolgimento del

lavoro all'interno dell'azienda stessa• la quantificazione delle risorse necessarie• i livelli di retribuzione• i percorsi di carriera• la distribuzione del potere• le modalità di gestione delle informazioni.



• La struttura organizzativa definisce in modo unitario e coordinato i diversi organi aziendali e l'insieme dei compiti e delle responsabilitàassegnati a ciascuno di essi.

• Essa è abitualmente rappresentata in termini di:• unità organizzative• mansioni e compiti affidati a ciascuna di esse• relazioni gerarchiche fra le diverse unità organizzative.

• Le unità organizzative e le loro relazioni gerarchiche sono di solito rappresentate in organigrammi...

• ...mentre i mansionari raccolgono l'elenco dei compiti affidati a ciascuna unità.



• La struttura organizzativa può essere analizzata a tre livelli:1. livello istituzionale

• rappresenta le strutture di rappresentanza della proprietà, gli organi di governo economico (il consiglio di amministrazione) e gli organi di controllo interno ed esterno.

• Alcune rappresentazioni evidenziano le relazioni che intercorrono fra aziende appartenenti a un gruppo.

2. livello delle scelte di gestione delle attività che si è deciso di presidiare

3. livello delle scelte di organizzazione del lavoro relative a singole unità organizzative.



• La struttura organizzativa di base è riconducibile a uno dei seguenti archetipi:

1. Struttura elementare2. Struttura funzionale3. Struttura divisionale4. Struttura a matrice



1. struttura elementare• Tipica delle aziende più piccole e semplici • La funzione di governo economico e quella di direzione sono svolte da un

unico organo di direzione generale, da cui dipendono direttamente le unità operative.


3.3 La struttura dal punto di vista organizzativo2. struttura funzionale• Caratterizza in genere le imprese di medie dimensioni, in particolare quelle monoprodotto/monomercato. • Criterio di organizzazione del lavoro privilegiato: raggruppare attività dello stesso tipo, in modo da

massimizzare l'efficienza e centralizzare le competenze. • Tipicamente nelle aziende a struttura funzionale si individua un organo di governo economico (il direttore

generale), cui rispondono organi direttivi (direzione acquisti, ricerca e sviluppo, produzione, commerciale ecc.), che a loro volta coordinano unità organizzative con responsabilità esecutive.


3.3 La struttura dal punto di vista organizzativo3. struttura divisionale

• caratterizza le imprese che operano su più mercati con prodotti diversi, in particolare qualora le combinazioni prodotto/mercato siano molto diverse fra loro.

• Un'azienda radicata in Europa che decida di sviluppare un nuovo prodotto per il mercato asiatico potrebbe aver difficoltà ad agire in modo sufficientemente incisivo con una struttura funzionale, perché la nuova attività rischia di essere «soffocata» all'interno di funzioni ben oliate e guidate da obiettivi di efficienza che non hanno sufficienti incentivi a esplorare nuove opportunità.

• La struttura divisionale raggruppa sotto la responsabilità di un organo di coordinamento (il direttore di divisione/il responsabile di un certo mercato) attività di natura diversa (gli acquisti, la produzione, la promozione, le vendite).

• In questo caso, gli obiettivi di efficacia prevalgono sugli obiettivi di efficienza.

divisionale


3.3 La struttura dal punto di vista organizzativo4. struttura a matrice• permette da un lato di centralizzare le competenze (come avviene nelle strutture

funzionali) e dall'altro di sfruttare le interdipendenze e di favorire l'autonomia di singole unità.

• è un caso tipico nelle aziende di grandi dimensioni e operanti nei settori altamente competitivi dei beni di largo consumo

• ciascun organo esecutivo (es. il responsabile Italia del prodotto deodorante spray) ha due riporti, uno di natura funzionale (il responsabile marketing) e uno di natura divisionale (il responsabile dell'area Sud Europa), ciascuno dei quali riporta per via gerarchica all'organo di governo centrale.

• Questa struttura ha il vantaggio di sfruttare i benefici economici e di prestigio professionale tipici di entrambe le strutture descritte sopra...

• ...ma presenta elevati costi di coordinamento. • Per questo motivo è tipicamente utilizzata in aziende di grandissime dimensioni.


3.4 La struttura del patrimonio

• Ancora, è possibile considerare l'azienda dal punto di vista delle risorsepatrimoniali

• in questo caso, l'enfasi è posta sulla composizione:• dei fattori di produzione utilizzati• delle risorse - economiche e non economiche - a disposizione dell'azienda • delle competenze.


3.4 La struttura del patrimonio• Pulibel è un'impresa di pulizie che opera nella città di Roma. • Utilizza diverse risorse materiali (spesso definite tecniche): merci (detersivi, stracci,

guanti), attrezzature (lucidatrici, aspirapolveri, scope...), fabbricati e automezzi (furgoni per trasportare merci e persone).

• A queste si aggiungono importanti risorse immateriali: l'azienda ha un marchio e ha costruito nel tempo una reputazione per la serietà e la cortesia dei suoi collaboratori, per la velocità e la tempestività di servizio e per l'affidabilità

• i suoi primi clienti hanno parlato bene dell'azienda e hanno contribuito così ad allargare il parco clienti, che comprende i principali studi professionali della città, alcune piccole imprese e due scuole.

• La reputazione di onestà e di affidabilità dei collaboratori della Pulibel si è costruita in anni di rapporti con tanti clienti diversi, che hanno testimoniato la qualità del servizio ricevuto.

• Un collaboratore sorpreso a rubare «brucia» in pochissimo tempo una risorsa costruita in anni di lavoro.

• Infine, le risorse dell'azienda sono anche di natura monetaria: l'azienda ha € 10.000 sul conto corrente, un debito nei confronti di un fornitore che le ha venduto una macchina a vapore per pulire le tende e vanta crediti nei confronti di tre aziende che pagano i servizi di pulizia su base trimestrale.



• La sua attività è anche resa possibile dalla disponibilità di risorse d'ambiente:• infrastrutture di comunicazione fisiche e virtuali efficienti rendono per esempio possibile

l'utilizzo delle tecnologie digitali per la condivisione di informazioni sui carichi di lavoro dei collaboratori, sui fabbisogni di personale, sulla localizzazione dei collaboratori per meglio programmare spostamenti e attività

• l'efficacia della rete stradale facilita trasporti e collegamenti fra le diverse sedi di lavoro.

• Infine, l'attività della Pulibel richiede l'utilizzo di risorse non patrimoniali, in primis il lavoro.


3.4 La struttura del patrimonio• Fra le condizioni patrimoniali utilizzate dall'azienda, alcune assumono un'importanza

particolare e vengono definite competenze distintive. • Si tratta di risorse e competenze specifiche dell'azienda e non genericamente

disponibili sul mercato. • Apple per esempio è riconosciuta per le sue competenze di design, che applica ai

prodotti e agli accessori. • Si tratta di competenze che hanno un grosso impatto sul valore percepito dal cliente

(come accade per i marchi nelle aziende di moda, che hanno un altissimo potere evocativo e di identificazione) e che sono difficilmente imitabili in quanto frutto dell'apporto di diverse discipline scientifiche e tecnologiche

• le competenze di progettazione di un'impresa come Philips si basano sull'integrazione del lavoro di ingegneri, designer industriali, psicologi, sociologi ecc., implicite (cioè non facilmente codificate e trasmissibili, se non con un lungo processo di trasferimento) e conseguenti a processi di apprendimento individuale e collettivo.



• Le competenze distintive possono avere natura:• tecnologica

• le tecnologie touch sviluppate da Apple con l’iPod e trasferite poi in iPhone e iPad

• commerciale• la capacità di analisi e segmentazione del mercato tipica delle imprese come Procter and

Gamble che operano nel settore dei beni di largo consumo

• manageriale• la capacità di gestione di dati e di sistemi logistici di Amazon, applicata a contesti

competitivi molto diversi fra loro, dai giocattoli, ai prodotti farmaceutici, ai prodotti per animali, oltre che naturalmente ai libri.

• La competitività dell'impresa nei diversi settori in cui essa opera dipende dunque dalla capacità di sviluppare, integrare e sfruttare in modo efficace un ricco patrimonio di competenze centrali e distintive.


3.4 La struttura del patrimonio – le risorse e il vantaggio competitivo


3.5 Le scelte di struttura

• È evidente da quanto detto che le scelte di struttura sono centrali per lo sviluppo dell'azienda e per la sua sostenibilità.

• Le dimensioni...• ...condizionano non solo i fabbisogni di capitale, di lavoro e più in generale di

risorse e impongono livelli di complessità crescente...• ...ma permettono anche all'azienda di controllare e rafforzare competenze

distintive essenziali per attivare processi di apprendimento e costruire il proprio vantaggio competitivo.



• È indubbio che le decisioni relative a quali competenze presidiare determinano anche alcune rigidità:

• determinate condizioni patrimoniali hanno cicli tecnici ed economici molto lunghi

• investimenti elevati possono vincolare scelte successive perché l'impresa cercherà di sfruttare queste risorse il più a lungo possibile, anche quando le condizioni di mercato ne suggerirebbero l'abbandono.

• Inoltre, alcune risorse e competenze possono essere utilizzate solo per lo svolgimento di determinati processi a determinate condizioni:

• la decisione di investire in uno stampo condiziona le modalità di svolgimento dei processi produttivi ed è elemento significativo di rigidità.



• Tra gli elementi di rigidità occorre considerare la tendenza delle persone a:• sviluppare modi di pensare• filtrare le informazioni• lavorare in modo routinario...

• ...che determina efficienza ma frena i processi di cambiamento. • Un'azienda sana invece deve essere capace di bilanciare le istanze di

efficienza e di standardizzazione...• ...con la necessità di arricchire, rinnovare, ricombinare e sostituire

continuamente le competenze esistenti.


3.6 La specializzazione

• Perché la nostra azienda produce compressori...• ...e non anche frigoriferi

• (integrandosi a valle)...

• ...o gioielli• (produzione che richiede il presidio della tecnologia meccanica di precisione come i

compressori)?

• È evidente che la scelta di concentrare l'azienda su poche attività da realizzare in grandi volumi determina significativi risparmi di costo...

• ...le cosiddette economie di specializzazione.



• La specializzazione infatti:1. velocizza l’apprendimento da ripetizione

• sia perché aumenta la velocità di realizzazione dell'attività• sia perché facilita la scoperta di nuovi modi di organizzare sottoprocessi

così da rendere più efficiente l'attività. • In numerose professioni, il livello di specializzazione è sinonimo di elevata

professionalità ed è elemento che orienta i processi di carriera e di riconoscimento sociale ed economico.



2. favorisce l'impiego ottimale delle competenze individuali• La specializzazione:

• riduce gli sprechi• permette un'ottimizzazione dei processi• porta a un continuo miglioramento delle competenze esistenti.

• Peraltro, un importante vincolo all'allargamento delle attività è dato proprio dalla mancanza di competenze (tecniche, manageriali, commerciali).



3. riduce i costi e i tempi di realizzazione dei prodotti• Quanto più una linea è specializzata per la produzione di uno specifico

prodotto...• ...maggiore è la sua produzione per unità di tempo...• ...poiché non sono necessari tempi di fermo macchina per cambio

lavorazioni, stampi ecc. • Inoltre, a parità di altre condizioni, un impianto specializzato tende a essere

più efficiente rispetto a uno despecializzato.



• La specializzazione, inoltre, unita a un'adeguata massa critica, è stimolata da tre ulteriori comportamenti che determinano risparmi di costo:

1. La standardizzazione2. La modularizzazione3. L’uniformazione


3.6 La specializzazione1. La standardizzazione• Si parla di prodotti standardizzati con riferimento a beni prodotti in grandi volumi

e con caratteristiche uguali o molto simili fra loro per periodi di tempo relativamente lunghi.

• Perché sia possibile produrre prodotti standardizzati occorre in genere avere messo in atto processi standardizzati, ossia avere standardizzato:

• rapporti con i fornitori• specifiche delle materie prime• tempi e metodi di produzione• le caratteristiche dell'output prodotto• McDonald è diventata famosa nel mondo per la dimensione del manuale di istruzioni su come

preparare un hamburger e fare in modo che il prodotto presenti le stesse caratteristiche organolettiche in tutti i paesi in cui è preparato.

• Dalla standardizzazione dei processi si possono ottenere grandi risparmi di costo legati a progettazione, produzione, rapporti con i fornitori, educazione del mercato ecc.



2. La modularizzazione• La modularizzazione riguarda la possibilità di suddividere un bene

complesso in parti che possono essere progettate e prodotte anche indipendentemente, ma che poi devono funzionare insieme.

• Le cucine componibili e gli orologi Swatch sono esempi di prodotti modulari.

• La combinazione di moduli da 60, 30, 45 e 90 cm permette di realizzare infinite combinazioni di cucine componibili per ambienti molto diversi fra loro.

• Quando gli orologi Swatch sono stati lanciati sul mercato, verso la metà degli anni Ottanta del secolo scorso, la gamma di offerta era stata creata declinando un solo modello in più varianti di colore e in un certo numero di varianti di disegno della cassa e lancette.


3.6 La specializzazione3. L’uniformazione• Per molte categorie di componenti, è importante per la collettività che gli standard

riguardino il sistema e non singole aziende, e che siano verificati da appositi organismi nazionali e internazionali.

• Si parla in questo caso di uniformazione, poiché è obbligatorio per le aziende uniformarsi agli standard definiti a livello di sistema.

• I diametri delle viti, le prese di corrente, le dimensioni dei fogli (A4, A3, A5) sono esempi di prodotti uniformati da organi pubblici.

• Accanto a questi, vi sono poi prodotti che diventano standard di fatto (come il sistema operativo Windows), poiché sono impiegati da un numero tale di utilizzatori che i produttori di beni complementari sono costretti appunto a uniformarsi.

• I vantaggi dei prodotti uniformati sono evidenti, come ben sa chi viaggia parecchio e deve ricordarsi di portare con sé adattatori diversi per le prese di corrente, uniformate all'interno di un paese ma non fra paesi diversi.



• L'esistenza di economie di specializzazione rende economicamente conveniente per i clienti non integrarsi a monte.

• È prassi, per esempio, fra le aziende che producono motocicletteesternalizzare la produzione di freni alla Brembo S.p.A., che ha maturato competenze specifiche ed è in grado di essere competitiva nei costi, dati i volumi che produce.

• Lo stesso vaie per i produttori di mountain bike e i cambi Shimano.



• Nella realtà tuttavia assistiamo, accanto a fenomeni di elevata specializzazione,...

• ... anche alla presenza di aziende diversificate, ossia caratterizzate dal presidio di attività diverse e non necessariamente collegate fra loro.

• È quindi possibile che:• alcune aziende realizzino risparmi di costo non specializzandosi...• ...ma al contrario aumentando la varietà dei prodotti e dei processi...• ...o che alcune attività non possano essere gestite separatamente.

• Per quanto piccolo, un museo tende a offrire una gamma piuttosto ampia di servizi, dall'accesso alle collezioni alla conservazione, all'erogazione di visite guidate, programmi per bambini e così via.

• Le aziende che producono scarponi da sci spesso vendono anche scarpe per escursionismo o arrampicata, poiché i canali di vendita sono gli stessi e la stagionalitàper entrambi i tipi di prodotto è elevata.



• Questi esempi ci aiutano a capire come la specializzazione e la dimensione elevata...• ...possano portare a risparmi nel costo unitario del prodotto...• ...ma che altre forze intervengono a rendere economicamente conveniente la

produzione di una ampia gamma di prodotti. • Per esempio, alcune aziende preferiscono lavorare con una serie di stabilimenti

più piccoli, invece che concentrare la produzione in uno solo. • In questo caso, il vantaggio di costo legato alla dimensione non sarebbe

probabilmente sufficiente a compensare altri aspetti – come:• la riduzione dei costi di trasporto• la possibilità di ripartire i rischi su un numero più ampio di siti produttivi• l'opportunità di salvaguardare posti di lavoro in diversi territori• la presenza di reti di fornitura consolidate a livello territoriale...

• ...che sono resi possibili da una rete di unità produttive di minori dimensioni.


3.7 Le valutazioni di convenienza economica

• Il fatto di decidere per una configurazione piuttosto che un'altra dipende quindi da diversi fattori, fra i quali:

• la disponibilità di competenze distintive e di risorse economico-finanziarie

• la possibilità di esercitare un controllo sul mercato...• ...o di rendere meno forte la pressione competitiva di un fornitore

sull'azienda• l'evoluzione della domanda di beni e servizi• la presenza di risparmi di costo che agiscono in modo diverso

nell'influenzare la struttura di costo dell'azienda.



• Le valutazioni di convenienza economica fra alternative hanno in prima approssimazione come oggetto:

• la dimensione...• ...e la configurazione ottimale dell’azienda.


3.7 Le valutazioni di convenienza economica3.7.1 Capacità produttiva e grado di sfruttamento• Un importante indicatore di dimensione è la capacità produttiva installata, ovvero...• ...il numero massimo di unità di output producibili nell'unità di tempo considerata.• Il termine si riferisce a tutte le attività che si svolgono all'interno di un'azienda e non solo ai

volumi di produzione.• Pertanto la capacità produttiva può essere espressa utilizzando indicatori diversi:

• in un teatro o in una università, per esempio la capacità produttiva può essere rappresentata in termini di numero di posti a sedere;

• in un'azienda che produce biscotti, in termini di numero massimo di scatole che possono essere prodotte in una data unità di tempo;

• in un call center, in termini di numero massimo di telefonate che possono essere ricevute e processate; • in una società di consulenza come il totale delle ore dei consulenti disponibili per la fatturazione; • in un esercizio commerciale i metri lineari di scaffale; • in un magazzino il volume totale e così via.



3.7.1 Capacità produttiva e grado di sfruttamento• Non è detto che i volumi effettivamente prodotti dall'azienda corrispondano

alla capacità produttiva installata; • spesso gli aerei e i treni viaggiano mezzi vuoti• i teatri non vendono tutti i biglietti disponibili• una linea di produzione viene talvolta fermata per eseguire manutenzioni

sugli impianti, per cambiare gli stampi o perché il magazzino è pieno.



3.7.1 Capacità produttiva e grado di sfruttamento• Il grado di sfruttamento della capacità produttiva indica la percentuale della

capacità produttiva totale effettivamente utilizzata per realizzare la produzione corrente.

• Si calcola come rapporto fra la produzione effettiva e la capacità produttiva installata.

• È un indicatore usato per misurare l'efficienza della produzione e - da un altro punto di vista - per valutare quanto l'azienda possa crescere senza investire ulteriormente in capacità produttiva.



3.7.1 Capacità produttiva e grado di sfruttamento• Le dimensioni aziendali, i costi di produzione e il grado di saturazione

della capacità produttiva sono fra loro collegati. • E evidente che maggiore è la capacità produttiva installata, maggiori sono i

costi totali di produzione. • Uno stabilimento più grande infatti richiede investimenti maggiori, consuma

più energia, utilizza più materie prime e probabilmente più forza lavoro ecc.


3.7 Le valutazioni di convenienza economica3.7.2 Costi fissi e costi variabili• Lo svolgimento dell'attività economica determina l'insorgere di costi, legati

all'acquisizione dei fattori di produzione.• Tuttavia la relazione fra i costi e i volumi prodotti cambia in funzione della natura

dei costi sostenuti. • In alcuni casi infatti i costi variano proporzionalmente al variare dei volumi di

produzione.• Per questo sono detti costi variabili.

• Sono variabili i costi di acquisto delle materie prime, i consumi di energia per far funzionare i macchinari, i costi di manodopera diretta.

• Altri costi invece non variano all'interno di un dato intervallo di produzione.• Per questo motivo sono detti costi fissi.

• Sono esempi di costi fissi l'affitto di un capannone, i costi di promozione, lo stipendio della segretaria.



3.7.2 Costi fissi e costi variabili• Non sempre la distinzione è netta:

• i costi di energia per il funzionamento degli impianti sono costi variabili• quelli di riscaldamento degli uffici sono fissi• i costi del personale sono fissi o variabili a seconda delle mansioni e dei contratti di

lavoro in essere

• Tuttavia è possibile individuare quali costi hanno un andamento proporzionalerispetto ai volumi e quali invece variano «a salti».



3.7.2 Costi fissi e costi variabili• La Figura 3.3 rappresenta la quota

di costi fissi e di costi variabili corrispondenti a una quantità Adi volumi prodotti:

• i costi totali (5,5) per un dato livello di produzione (A) sono il risultato della somma di...

• ...costi fissi (3,5)...• ...e costi variabili (2,0)

corrispondenti a quel volume A di produzione.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale

• Come varia il costo medio unitario di produzione al variare delle dimensioni d'azienda?

• In che modo un cambiamento di struttura di costo (e quindi di incidenza relativa di costi fissi e variabili) modifica la dimensione ottimale dell'impresa?

• Per rispondere a queste domande, occorre valutare l'impatto di scelte diverse sulla struttura dell'azienda.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• A quali condizioni conviene a un'azienda aumentare la propria capacità produttiva

e quindi i volumi prodotti di uno specifico prodotto?• La teoria delle economie di scala (EDS) suggerisce che...• ...l'incremento della capacità produttiva installata, a parità di livello di

sfruttamento della capacità produttiva...• ...determina una riduzione del costo medio unitario (CMu) dell'output prodotto –

dove il CMu è calcolato dividendo i costi totali di produzione per la produzione effettiva.

• La differenza nel costo medio di produzione nell'ipotesi di impianti produttivi di diverse dimensioni quantifica l'economia (ossia il vantaggio di costo) legato all'aumento della dimensione.

• Le EDS si misurano quindi confrontando i costi medi unitari corrispondenti alla produzione in impianti di due diverse capacità produttive, ipotizzando per entrambe lo stesso grado di utilizzo.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• I volumi prodotti possono però essere aumentati anche mantenendo costante

la capacità produttiva e aumentando il suo grado di sfruttamento.• In questo caso, un aumento della produzione determinerà un aumento

proporzionale dei costi variabili totali ma un costante livello di costi fissi. • Di conseguenza, in presenza di maggiore saturazione della capacità

produttiva, il costo medio unitario di produzione diminuisce, poiché i costi fissi vengono assorbiti da una maggiore quantità di prodotto.

• Le economie di volume (o di assorbimento di costi fissi) sono tanto maggiori quanto maggiore è l'incidenza dei costi fissi sui costi totali.

• Vediamo un esempio...


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• La Wonder You s.r.l., azienda produttrice di valvole di altissima precisione,

attualmente lavora con un impianto in grado di produrre 230.000 valvole all'anno, in un impianto saturato al l00%.

• L'impianto è dotato di una tecnologia ormai superata e deve essere sostituito.• L'azienda sta quindi esaminando la possibilità di acquistare un nuovo impianto e sta

valutando se sia più conveniente:• un impianto con una capacità produttiva di 250.000 valvole all'anno, oppure... • un impianto da 400.000 valvole all'anno. • Le ricerche di mercato effettuate hanno identificato una tendenza positiva della

domanda, che porterebbe a stimare le vendite realizzabili nel prossimo anno pari a 300.000 pezzi.

• I dati relativi alle due opzioni sono sintetizzati nella Tabella 3.1



525.000 700.000Costo fisso

Costo fissoCosto variabileCosto variabile

Costo fisso

10.000.000 11.400.000375.000 390.000

Ricavo unitario 32.500.000 39.000.000

200.000 300.000

Ammortamenti (CF) 300.000 450.000



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Per valutare quale opzione sia economicamente conveniente occorre

innanzitutto determinare il costo medio unitario di produzione nelle due ipotesi.

• Vediamo la tabella 3.2



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• La colonna A determina il costo medio unitario per l'impianto da 250.000 pezzi

ma pienamente saturato.• La colonna B il costo medio unitario nell'ipotesi di vendere 300.000 unità di

prodotto realizzate nell'impianto da 400.000 pezzi.• La colonna C calcola il costo medio unitario per l'impianto da 400.000 pezzi in

ipotesi di piena saturazione della capacità produttiva.• La colonna D quantifica la differenza di costo nel passare dall'utilizzo

dell'impianto da 250.000 pezzi pienamente saturato all'utilizzo dell'impianto da 400.000 pezzi per produrne 300.000.

• La colonna A determina il costo medio unitario per l'impianto da 250.000 pezzi ma pienamente saturato.

• La colonna B determina il costo medio unitario nell'ipotesi di vendere 300.000 unità di prodotto realizzate nell'impianto da 400.000 pezzi.

• La colonna C calcola il costo medio unitario per l'impianto da 400.000 pezzi in ipotesi di piena saturazione della capacità produttiva.

• La colonna D quantifica la differenza di costo nel passare dall'utilizzo dell'impianto...• ...da 250.000 pezzi

pienamente saturato...• ...all'utilizzo dell'impianto

da 400.000 pezzi per produrne 300.000.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• L'ampliamento delle dimensioni determina un aumento sia dei costi variabili

totali sia dei costi fissi...



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Tuttavia, nell'ipotesi di piena saturazione della capacità produttiva del nuovo

impianto, si avrebbe un risparmio di € 2,7 per unità di prodotto, ossia...• € 45,6 - 42,9...• ...rispettivamente colonne A e C...• ...per effetto delle economie di scala. • I costi infatti sono aumentati meno che proporzionalmente rispetto

all'aumento dei volumi.• Come mai si verifica questo fenomeno? • Da dove viene il risparmio di costo? • La letteratura individua diverse fonti di economie di scala...



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume1. Indivisibilità di alcuni componenti2. Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione3. Proprietà geometriche dei solidi4. Utilizzo di impianti più efficienti5. Migliore negoziazione con i fornitori



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume1. Indivisibilità di alcuni componenti che vengono meglio sfruttati in

presenza di un aumento dimensionale• In un'aula universitaria il costo orario del docente non cambia se ad ascoltarlo sono 10 o

100 persone.

2. Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione• Risorse specializzate possono produrre un vantaggio economico perché svolgono l'attività

a costi più bassi o perché a parità di costi producono prodotti di qualità migliore;

3. Proprietà geometriche dei solidi • In un cubo, il raddoppio di un lato quadruplica la superficie e aumenta di otto volte il

volume.• Di conseguenza la decisione di allargare la superficie di un magazzino determina un

aumento più che proporzionale del suo volume.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume4. Utilizzo di impianti più efficienti (incidenza dei consumi)

• All'aumentare della potenza di un impianto le prestazioni crescono in genere in misura più che proporzionale, mentre i costi crescono in misura meno che proporzionale.

5. Migliore negoziazione con i fornitori di fattori di produzione• A maggiori quantitativi acquistati corrisponde spesso una riduzione di prezzo unitario.

• Gli ultimi due aspetti (4 e 5) spiegano nel nostro esempio la riduzione nei costi variabili unitari.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Nel nostro esempio, l'aumento delle dimensioni porta una riduzione dei costi

variabili unitari e una riduzione dell'impatto dei costi fissi per unità di prodotto.

• Purtroppo però, nel nostro esempio non è previsto che il nuovo impianto più potente sia completamente saturato, bensì che venga utilizzato al 75% della sua capacità produttiva (colonna B), poiché l'ufficio commerciale ha ipotizzato una vendita di 300.000 pezzi.

• Occorre quindi calcolare il costo medio unitario nell'ipotesi di una produzione effettiva di 300.000 pezzi.

• Anche in questo caso (colonna B) l'aumento della capacità produttiva installata determina un abbassamento del costo medio unitario, anche se inferiore rispetto all'ipotesi di pieno utilizzo.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• La variazione del costo medio unitario dipende quindi dalla presenza combinata di

(I) economie di scala e (II) diseconomie di assorbimento di costi fissi.• Confortando i fattori che determinano la variazione del costo medio unitario, possiamo

notare che la differenza fra la colonna A e la colonna B è data da:I. Economie di scala: la capacità produttiva aumenta da 250.000 pezzi a 400.000• Sono legate a:

• costi fissi che non crescono in modo proporzionale all'aumento della capacità produttiva(+41% rispetto a un aumento della capacità del +60%)

• maggior potere contrattuale negli approvvigionamenti (il costo unitario dei componenti scende del 5%)

• maggiore efficienza degli impianti più grandi (il costo unitario per energia scende del 13%)



3.8.1 Economie di scala ed economie di volumeI. Diseconomie di saturazione della capacità produttiva: la capacità

utilizzata è ridotta dal 100% al 75%• Sono legate al fatto che:

• i costi fissi sono spalmati proporzionalmente su un minor numero di volumi prodotti (il costo fisso per unità di prodotto aumenta del 17%).



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• La decisione di utilizzare un impianto da 250.000 pezzi invece di uno da

400.000 sottoutilizzato non determina solo una diversa struttura di costo, ma impatta anche sui ricavi e sul reddito (Tabella 3.3).



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Nel nostro esempio, il passaggio all'impianto di maggiori dimensioni determina

un aumento dei ricavi del 20% e un aumento del reddito del 22%. • L'ipotesi di ampliare l'impianto sembra quindi economicamente conveniente.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Per prendere la decisione definitiva, tuttavia occorre considerare i rischi connessi

all'aumento delle dimensioni. • Lo sfruttamento delle economie di scala è infatti limitato:• dal mercato, che può non richiedere un volume maggiore di prodotti o che presenta

una domanda fluttuante; si rischiano bassi tassi di assorbimento. • Nel nostro esempio, le ricerche di mercato suggeriscono che esiste una domanda potenziale di

300.000 pezzi, ma a oggi l'azienda ne vende 250.000 e non siamo sicuri che riuscirà a vendere i 50.000 pezzi aggiuntivi.

• dalla richiesta del mercato di prodotti differenziati in volumi relativamente piccoli. • Le economie di scala possono essere sfruttate in ipotesi di prodotti standardizzati.• Se aumenta il grado di sofisticatezza dei clienti, è possibile che alcuni di loro chiedano prodotti

personalizzati la cui realizzazione rende difficile lo sfruttamento di economie di scala.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Lo sfruttamento delle economie di scala è infatti limitato:• dalla necessità di essere vicini al cliente

• con, per esempio, centri di assistenza locali.

• dalla necessità di flessibilità• impianti particolarmente grandi possono frenare i cambiamenti.



3.8.1 Economie di scala ed economie di volume• Occorre inoltre considerare che le economie di scala non crescono

all'infinito.• A partire da una certa soglia, la crescita dimensionale determina diseconomie

di scala, poiché l'eccessiva dimensione richiede costi di coordinamento crescenti e genera inefficienze di produzione.

• Nel nostro esempio, si potrebbe obiettare che un aumento di reddito del 22% a fronte di un aumento dei costi fissi del 41% rappresenta una scelta troppo rischiosa per l'azienda.

• Inoltre, come varierebbe la vostra risposta se sapeste che l'azionista di riferimento dell'azienda è un ex medico settantenne senza figli...

• ...o invece un cinquantenne di seconda generazione imprenditoriale la cui figlia maggiore ha già cominciato a lavorare in estate in azienda?


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• Le dimensioni di un'azienda non solo possono essere aumentate per effetto di

economie di scala...• ...e quindi a seguito della scelta di specializzarsi nella produzione standardizzata di

grandi quantità di prodotti di uno stesso tipo...• ...ma possono derivare anche da un allargamento della gamma dei prodotti offerti.• ST Microelectronics è fornitore puro di componenti...• ...mentre Samsung produce, oltre ai semiconduttori, anche prodotti di elettronica di

consumo ed è quindi integrata verticalmente a valle.• Nel campo della moda è prassi che le imprese offrano con il proprio marchio una

grande varietà di prodotti che comprendono abbigliamento, underwear, occhiali, profumi, accessori, scarpe ecc.

• Armani è particolarmente attivo da questo punto di vista.



3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• L'estensione orizzontale di attività può anche non riguardare prodotti con lo

stesso marchio e comprendere gradi diversi di correlazione con il business principale.

• General Electric per esempio è azienda fortemente diversificata e opera in aree di attività non correlate fra loro (elettrodomestici, servizi finanziari, prodotti medicali ecc.): si parla in questo caso di aziende conglomerate.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• L'insieme delle scelte relative al presidio di una grande quantità di aree di attività,

ossia...• ...in quali business operare e con quale intensità...• ...è definito strategia di portafoglio. • Le strategie di portafoglio hanno come obiettivo:

• combinare aree in forte crescita con aree più mature, per costruire per tempo nuove opportunità solide di sviluppo e ripartire il rischio

• selezionare le aree che operano in sistemi competitivi attrattivi e in relazione alle quali l'impresa presenta vantaggi competitivi

• combinare aree di attività che generano risorse finanziarie con altre che assorbono risorse finanziarie, per massimizzare i benefici fiscali

• selezionare aree di attività che presentano ricadute in termini di apprendimentoanche per altre aree.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• I risparmi di costi gestionali legati alla composizione del portafoglio di attività

sono definiti...• ...economie di raggio d'azione (o economie di scopo). • Tali vantaggi derivano dalla gestione congiunta di due o più beni e si spiegano con

l'esistenza di risorse...• ...non pienamente sfruttate

• per esempio una parte di capacità produttiva• o utilizzabili su più prodotti

• per esempio il marchio• In sintesi, cucinare allo stesso tempo una torta e le lasagne consente di preparare

una cena a un costo più basso...• ...poiché si cuociono in forno i due piatti contemporaneamente...• ...che non preparando le due pietanze separatamente.



3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• Le economie di raggio d'azione possono portare...• ...sia alla riduzione dei costi di produzione e/o vendita dei beni gestiti

congiuntamente...• ...sia ad un aumento del valore percepito dal cliente

• per esempio i computer di Apple, iPod e iPhone hanno goduto di grande successo anche perché ciascun prodotto ha stimolato la vendita degli altri e insieme hanno promosso iTunes.



3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• Le risorse condivise possono essere materiali o immateriali. • Nel primo caso (risorse condivise materiali), vi è ovviamente un vincolo di

capacità produttiva, cioè possono essere utilizzate fino alla saturazione della capacità produttiva inutilizzata.

• Nel caso di risorse immateriali invece, non ci sono limiti fisici di capacità produttiva.

• Come insegna l'esperienza delle aziende di moda, un marchio di successo può essere trasferito su una gamma molto ampia di prodotti, realizzando economie di raggio d'azione sui costi di marketing, di promozione, di comunicazione.



3.8.2 Economie di raggio d’azione (o di scopo)• Molto spesso inoltre i prodotti utilizzano tecnologie di produzione diverse e

non sono realizzati direttamente dall'azienda...• ...ma su licenza da altre aziende specializzate

• Luxottica per esempio realizza su licenza gli occhiali per un gran numero di marchi di moda.

• Tuttavia, occorre prestare una grande attenzione alla coerenza di immagine...• ...onde evitare che differenze di qualità percepite fra i prodotti non rechino

detrimento all'azienda nel suo complesso.



3.8.3 Economie di apprendimento• L'aumento delle dimensioni determina risparmi di costo non solo per effetto

di economie di scala, di volume e di raggio d'azione...• ...ma anche perché la specializzazione e la ripetizione dei processi nel tempo

determinano una crescente efficienza. • Le economie di apprendimento (o economie di esperienza) sono...• ...le «riduzioni di costo medio unitario dell'output prodotto ottenute come

conseguenza dell'aumento della produzione cumulata».



3.8.3 Economie di apprendimento• La principale differenza fra economie di apprendimento ed economie di

scala è che...• ...nel primo caso aumenta la produzione complessiva nel tempo...• ...mentre nel secondo caso l'aumento di produzione è legato all'ampliamento

della capacità produttiva.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.3 Economie di apprendimento• Un nuovo prodotto può presentare problemi di assemblaggio, costruzione ecc. che

sono via via risolti man mano che si producono più pezzi, poiché:• le persone coinvolte nella produzione diventano più efficienti (la crescente abilità individuale e

di gruppo nello svolgimento di un'attività è la principale fonte di economie di esperienza)• si selezionano le risorse produttive da impiegare• si individuano miglioramenti nella sequenza delle attività e nell'organizzazione dei processi• si risolvono problemi legati al funzionamento di macchinari e attrezzature• è più facile programmare le attività e ridurre gli imprevisti.

• Tutti gli studenti sanno che il tempo di preparazione di un esame si riduce man mano che aumenta il numero degli esami già sostenuti...

• ...e in genere migliora il risultato: uno degli effetti delle economie di esperienza infatti non è solo un abbassamento del costo medio unitario di produzione...

• ...ma anche in genere un miglioramento della qualità complessiva del prodotto.



3.8.3 Economie di apprendimento• La regolarità nelle economie di apprendimento rende possibile prevedere il

risparmio di costo legato a un aumento progressivo della produzione, che - se misurato in corrispondenza dei raddoppi di volumi cumulati - si presenta in percentuale costante.

• Le economie di apprendimento si calcolano dunque misurando la variazione percentuale dei costi a ogni raddoppio della produzione cumulata.


3.8 L’impatto delle scelte di struttura sulla dimensione aziendale3.8.3 Economie di apprendimento• Si ipotizzi che un fornitore di un

grande produttore di prodotti di elettronica di consumo debba valutare la possibilità di ridurre progressivamente il prezzo di vendita dei propri prodotti, in funzione della riduzione di costo di produzione legato all'aumento dei volumi prodotti.

• A oggi per il suo prodotto di punta l'azienda ha prodotto 4 milioni di pezzi e l'evoluzione del costo medio unitario di produzione è presentata nella Tabella 3.4.



3.8.3 Economie di apprendimento• A ogni raddoppio della produzione

cumulata (1 milione, 2 milioni, 4 milioni di pezzi)...

• ...il costo medio unitario di produzione si riduce del 25%...

• ...ed è attualmente di €1,96 • in ipotesi di ulteriore crescita di

produzione, con la stessa struttura di costo, l'ottavo milione di pezzi dovrebbe avere un costo unitario di €1,47...

• ...il sedicesimo milione €1,1 e così via.



3.8.3 Economie di apprendimento• Il vantaggio di esperienza è inizialmente molto alto e tende a calare man

mano che si riduce il costo medio unitario di produzione. • Nei settori caratterizzati da forti economie di scala è utile analizzare l'effetto

esperienza per valutare il vantaggio che ha il primo entrante nel settore rispetto ai propri concorrenti.

• Per ridurre l'impatto delle economie di apprendimento, i concorrenti (nuovi entranti) tendono in genere a introdurre innovazioni di prodotto e di processo, al fine di modificare la curva di esperienza e neutralizzare in parte il vantaggio di prima mossa del primo concorrente

• si consideri per esempio il comportamento seguito da Apple nell'introduzione di iPhone, rispetto a un concorrente come Nokia, all'epoca leader mondiale nella produzione di telefoni cellulari.



3.8.4 Le scelte di make or buy• La presenza di economie di varia natura condiziona le scelte in merito a quali

attività svolgere all'interno dell'azienda e quali invece esternalizzare a fornitori specializzati.

• Alcune imprese acquistano i servizi per la gestione delle paghe e dei contributi e altre invece realizzano tali attività internamente come parte delle responsabilità della funzione amministrazione del personale.

• Nelle aziende in cui il prodotto subisce diverse lavorazioni, è possibile che alcune di queste siano delegate a laboratori specializzati ovvero che siano svolte all'interno dell'azienda.

• Negli enti non profit, alcune scelte critiche di make or buy riguardano l'attività di fundraising e quella di ufficio stampa.



3.8.4 Le scelte di make or buy• I vantaggi dell'esternalizzazione (buy) sono riconducibili:

• alla possibilità di aumentare il livello di specializzazione, l'efficienza e le competenze nelle attività presidiate

• alla maggiore flessibilità in caso di fluttuazioni della domanda o di incertezze del mercato

• alla rinuncia ad alcuni costi di coordinamento interno a vantaggio di meccanismi di coordinamento garantiti dal mercato.



3.8.4 Le scelte di make or buy• Naturalmente, l'esternalizzazione presenta anche alcuni rischi: • per esempio, può accadere che il fornitore esterno prescelto risulti

inaffidabile...• ...o che il fornitore - una volta acquisita grande competenza ed efficienza -

raggiunga dimensioni e rilevanza tali da diventare un potenziale concorrente o comunque acquisisca potere contrattuale significativo.

• In Italia i bagni sui treni sono spesso sporchi e questo contribuisce a una forte insoddisfazione da parte dei viaggiatori, che per questo biasimano le Ferrovie dello Stato.

• In realtà il servizio è appaltato a società esterne che potrebbero, una volta vinta la gara, non avere incentivi a lavorare al meglio.



3.8.4 Le scelte di make or buy• I rischi di comportamenti opportunistici aumentano:

• quanto più è difficile cambiare interlocutore una volta firmato un contratto (si parla in questo caso di switching costs elevati)

• e quanto meno la transazione è trasparente.



3.8.4 Le scelte di make or buy• L'internalizzazione (make) di attività presenta costi di coordinamento interno

• legati alla direzione, al controllo, agli sprechi ed errori...• ...mentre l’esternalizzazione (buy) ha costi di controllo del mercato

• di raccolta informazioni, di gestione delle transazioni, di difesa da comportamenti opportunistici e da danni derivanti da comportamenti opportunistici

• che vanno fra loro bilanciati e che non sono sempre facili da stimare.



3.8.4 Le scelte di make or buy• Compatibilmente con l'esistenza di economie di scala, di raggio d'azione e di

apprendimento, conviene quindi realizzare internamente (make) le attività...• ...quanto maggiori sono:

• la complessità informativa (i costi di raccolta di informazioni)• la specificità delle risorse coinvolte • il rischio di comportamenti opportunistici o inadeguati (per esempio perché sono richieste

competenze molto specifiche).

• Nel caso in cui un'attività sia svolta all'interno, può essere difficile valutarne l'efficienza, a causa di resistenze interne, difficoltà a isolare i costi specifici ecc.

• È sempre possibile invece confrontare i prezzi di fornitori diversi per un determinato servizio e decidere di conseguenza.



3.8.4 Le scelte di make or buy - Esempio• Tutti Frutti-Tanta Natura è un produttore di marmellate di alta qualità vendute

in confezioni artistiche da un chilo.• La marmellata è prodotta internamente, mentre i componenti della

confezione (vasetto, etichette, coperchi ecc.) sono acquistati da fornitori esterni.

• A fronte di un aumento inatteso della domanda, conseguenza di un'aggressiva politica di internazionalizzazione e della crescita delle vendite su Internet, i proprietari stanno valutando la possibilità di internalizzare la produzione dei vasetti, costruendo un piccolo impianto per la produzione di contenitori in vetro.

• Questo permetterebbe loro di personalizzare ulteriormente il prodotto. • Il profilo di costo delle due opzioni è riportato nella Tabella 3.5



3.8.4 Le scelte di make or buy - Esempio• Il prezzo di vendita di un vasetto di marmellata è €20• L'impresa stima di vendere 25.000 vasetti durante il primo anno. • La domanda dovrebbe crescere del 25% all'anno per i successivi cinque anni. • La Tabella 3.6 confronta l'alternativa make or buy per i primi due anni.



Costi variabili

Costi fissi



3.8.4 Le scelte di make or buy - Esempio• Il primo anno, la produzione interna non è economicamente conveniente• acquistare i vasetti determina un reddito operativo superiore di €10.000 euro

rispetto all'opzione di internalizzare la produzione. • Anche al secondo anno l'ipotesi «buy» è economicamente conveniente...• ...ma il differenziale di reddito si è ridotto in modo significativo ed è di soli

2.500 euro e anche nel secondo anno il vantaggio economico è molto basso rispetto all'investimento sostenuto.



3.8.4 Le scelte di make or buy - Esempio

• Tuttavia (Tabella 3.7), man mano che aumentano i volumi prodotti e venduti, il margine operativo dell'opzione «make» cresce in modo più che proporzionale rispetto all'opzione «buy», rendendo progressivamente economicamente conveniente internalizzare la produzione di vasetti artistici.

• Sulla base di questi risultati, l'azienda potrebbe quindi individuare il livello di produzione al quale l'internalizzazione della produzione di vasetti diventa economicamente conveniente e attrezzarsi di conseguenza.



Costi variabili

Costi fissi

1

2

3


3.9 Configurazione delle attività, struttura di costo e livello di rischio operativo

• Le scelte di configurazione delle attività condizionano la struttura di costo di un'azienda.

• La decisione di esternalizzare una data lavorazione, per esempio, comporta...• ...un aumento dell'incidenza dei costi variabili sul totale dei costi operativi...• ...ossia dei costi relativi alla gestione tipica dell'azienda...• ...poiché l'azienda in questione acquisterà servizi (o prodotti intermedi) da un

fornitore invece che realizzare investimenti specifici per poter realizzare internamente la lavorazione.



• Ancora, la scelta di sfruttare economie di scala comporta un appesantimento della struttura aziendale...

• ...e conseguentemente l'incidenza dei costi fissi.• Il livello di costi fissi è influenzato anche dalle economie di scopo e dalla

posizione lungo la curva di esperienza.


3.9 Configurazione delle attività, struttura di costo e livello di rischio operativo• Il mix di costi fissi e costi variabili condiziona dunque l’economicità dell'azienda. • Prendiamo un esempio. • Budini Buonini s.r.l., offre una gamma di creme pronte e sta valutando l'opportunità di

esternalizzare la produzione della besciamella. • La Tabella 3.8 mostra i costi relativi alle opzioni make or buy: in entrambi i casi il costo di

produzione è pari a 43...• ...questo non significa però che l'alternativa sia indifferente dal punto di vista economico.


3.9 Configurazione delle attività, struttura di costo e livello di rischio operativo• Supponiamo che un concorrente entri sul mercato offrendo un nuovo tipo di

besciamella di alta qualità e a prezzo molto competitivo, costringendo Budini Buonini s.r.l, a uscire dal mercato.

• In questo caso, i costi variabili (materie prime, energia e acquisto servizi) calerebbero a zero...

• ...ma l'azienda dovrebbe comunque sostenere i costi fissi, che sono molto diversi nelle due opzioni.


3.9 Configurazione delle attività, struttura di costo e livello di rischio operativo• L'esempio suggerisce quindi che una struttura con una elevata incidenza di costi

variabili sia preferibile allorquando i volumi prodotti sono bassi (perché in questo modo la quota di costi fissi da assorbire per ciascuna unità di prodotto è bassa)...

• ...o nel caso in cui vi sia elevata turbolenza di ambiente e non sia facile per l'azienda prevedere i volumi prodotti.

• Ma come fa un'azienda a stabilire quale sia il livello minimo di produzione e di vendita da realizzare per non dover sostenere delle perdite?



3.9.1 Il punto di pareggio

• Come fa un'azienda a stabilire quale sia il livello minimo di produzione e di vendita da realizzare per non dover sostenere delle perdite?

• La formula del punto di pareggio permette di rispondere a questa domanda.

• La Figura 3.4 rappresenta la relazione ricavi/costi variabili e costi fissi corrispondenti a diversi volumi di attività all'interno di un dato intervallo di produzione

• Per convenzione, la retta dei ricavi corrisponde alla bisettrice.



Costi totali

Costi variabili totali

Ricavi totali

Costi fissi



3.9.1 Il punto di pareggio• Come si può notare, la retta dei costi

totali incrocia la retta dei ricavi totali in un punto, detto punto di pareggio o break even point.

• Prima di questo punto, l'azienda opera in perdita...

• ...oltre genera reddito - che tende progressivamente a crescere...

• ...man mano che i costi fissi vengono ripartiti su un numero crescente di volumi prodotti -.



3.9.1 Il punto di pareggio• A ogni livello di produzione, la

differenza fra ricavi e costi variabili...

• ...determina un risultato parziale (detto margine di contribuzione) che «contribuisce» alla copertura dei costi fissi.

• Nel calcolo del punto di pareggio, si ipotizza che tutte le unità prodotte siano vendute.



1. Al livello di produzione 1, i costi totali sono superiori ai ricavi totali e l'azienda è in perdita; i ricavi totali non coprono nemmeno i costi fissi.

2. Al livello di produzione 2 i costi sono superiori ai ricavi, l'azienda è in perdita, ma i ricavi sono sufficienti a coprire i costi fissi.

3. Il livello 3 è il punto di pareggio; i ricavi coprono i costi fissi e i costi variabili, ma l'azienda non produce reddito.

4. Al livello 4, l'azienda copre tutti i suoi costi e genera un reddito positivo pari alla differenza fra ricavi totali e costi totali.

Costi totali


Ricavi totali

Costi fissi



• Nel punto di pareggio i ricavi totaliuguagliano i costi totali...

• ...che sono dati dalla somma di costi variabili totali e dei costi fissi.

• Come calcolare il punto di pareggio? Poiché:

Costi totali


Ricavi totali

Costi fissi

• La quantità di pareggio sarà raggiunta quando:



• Quindi:

Costi totali


Ricavi totali

Costi fissi• Dove il margine di contribuzione unitario è

pari a: prezzo-costo variabile unitario



• Nel caso si desideri calcolare il fatturato(e non il volume) di pareggio, basta moltiplicare entrambi i membri dell'equazione per il prezzo di vendita e procedere per passaggi algebrici: : Costi totali


Ricavi totali

Costi fissi



3.9.1 Il punto di pareggio - Esempio• Il signor Rossi ha appena rilevato un bar con un servizio di panineria, i cui costi fissi di

gestione (affitto, due addetti al servizio, utenze varie) ammontano a €135.000• I costi e i ricavi unitari di una consumazione tipo sono seguenti:

• Prezzo di vendita = €6,00• Costo variabile unitario = €1,50

• Attualmente l'azienda vende 10.000 consumazioni ed è in perdita, il gestore si chiede preoccupato quante consumazioni dovrebbe vendere prima di cominciare a guadagnare.

• La risposta è:• Data l'attuale struttura di costo e il livello di prezzi, quindi, il signor Rossi deve

triplicare l'attività per poter assorbire tutti i costi operativi.



3.9.1 Il punto di pareggio• L'incidenza dei costi fissi sul totale dei

costi condiziona la quantità e il fatturato di pareggio.

• Un'azienda con una elevata incidenza di costi variabili...

• azienda A in Figura 3.5• ...raggiunge prima il punto di pareggio

rispetto a un'azienda con una elevata incidenza di costi fissi...

• azienda B in Figura 3.5 • ...ma dopo che lo ha superato presenta

tassi di crescita del risultato operativo meno che proporzionali rispetto a un'azienda con una elevata incidenza di costi fissi.



3.9.1 Il punto di pareggio• Maggiore è l'incidenza dei costi fissi, più alto

è quindi il rischio operativo per l'azienda, definito come...

• ...«l'impatto della fluttuazione dei volumi di produzione e di vendita sui risultati aziendali».

• Il rischio operativo è legato al livello del punto di pareggio e all'ampiezza della forbice fra ricavi e costi totali.

• Tale distanza si definisce grado di elasticità operativa e si calcola come rapporto...

• ...fra costi variabili totali e costi fissi...• ...nel punto di pareggio: • maggiore è il livello del punto di pareggio e

maggiore il grado di elasticità operativa...• ...maggiore sarà il livello di rischio operativo.

Produzione e Organizzazione dello Spettacolo ... Sapienza... · La struttura dell’azienda e le...

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