Presentazione Luigi Battezzati

1 © Luigi Battezzati 2010

La gestione della varietà

nell’introduzione del nuovo prodotto

Luigi Battezzati

Bologna, 22 Maggio 2010


Premessa

Modelli di innovazione e di sviluppo prodotto: il valore e come fare

Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo del nuovo prodotto

Il S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning

La gestione delle scorte di prodotto e componenti

Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità

La reazione dei canali di vendita e distributivi

Condividere e misurare

Conclusioni

Agenda


Il crescente numero di prodotti e componenti caratterizza sempre più le

economie dei paesi sviluppati negli ultimi trent’anni

L’aumento del numero di prodotti finiti è determinato da tre fenomeni

principali

La riduzione del ciclo di vita dei prodotti

L’aumento delle nicchie di mercato che si vogliono gestire

La crescita dell’offerta di prodotti personalizzabili

Questa varietà crescente ha quindi una dimensione quantitativa (il numero

di prodotti) e una dimensione temporale ( i cambiamenti di prodotto)

Premessa


L’innovazione * può essere tecnologica o di “significato”

*Roberto Verganti, Design Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by

Radically Innovating what Things Mean. Boston, MA: Harvard Business Press, 2009


Possiamo definire fondamentalmente due modelli di sviluppo prodotto che

sono determinati da due strategie d’innovazione della tecnologia

Incrementali

Radicali

I prodotti che sono il risultato di strategie incrementali tendono ad avere

molti elementi in comune con i prodotti esistenti e possono essere visti

coerentemente nell’ambito di una piattaforma modulare di prodotto

Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale possono

essere sicuramente molto diversi dai prodotti esistenti e quindi possono

mettere in discussione completamente la supply chain

Modelli di sviluppo prodotto: i principi che impattano sulla SC


Prodotti che sono il risultato di strategie incrementali possono essere trovati

in tutti i settori ma particolarmente ricordiamo

Le collezioni di moda

L’industria dell’auto

Beni di largo consumo

Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale sono in

generale molto rari nella maggior parte dei settori ma possono essere tipici di

Industria aereonautica militare

Industria farmaceutica

Modelli di sviluppo prodotto: alcuni esempi


Infatti anche il rapporto con l’ecosistema impatta sulla SC *

*Reference: Chesbrough, H. (2003), "Open Innovation: The New Imperative for Creating and

Profiting from Technology", Harvard Business School Press.


Il caso I phone Apple

• Sviluppo assolutamente “chiuso” del core del sistema HW e SW per ottenere l’effettivo controllo di prestazioni, affidabilità del prodotto/servizio in tempi ridotti e predefiniti

• Ecosistema aperto di partner per poter ottenere rapidamente i servizi richiesti dal mercato (es App Store)

• Prodotto+servizi design driven per proporre un’innovazione radicale di funzione e significato

Il caso nuova 500 FIAT

• Sviluppo condiviso con un concorrente perchè la nuova 500 è realizzata nello stabilimento Fiat di Tychy in Polonia con piattaforma tecnologica comune con la nuova Ka Ford

• Ecosistema che da un vantaggio competitivo attraverso la creazione di una community su Internet per lo sviluppo della nuova Fiat 500, a 500 giorni al lancio con il progetto «500 wants you».

• Prodotto + servizi “user centered” per proporre un’innovazione prevalentemente di significato sulla base della quale poter sviluppare possibili evoluzioni design driven (elettrica etc)

Ma i successi sono spesso il risultato di approcci misti


Coinvolgimento anticipato nel processo di sviluppo prodotto per validare

le scelte fondamentali di progettazione del prodotto e di gestione dei

processi.

Definizione in funzione del ciclo di vita del prodotto di

indicatori di prestazione

la corretta supply chain (efficiente/ efficace)

strategia make or buy in funzione delle performance richieste

Gestione operativa del passaggio dal vecchio al nuovo prodotto

stock di materiali, semilavorati e prodotti finiti

gestione degli obsoleti

Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo di un nuovo prodotto


L’introduzione di un nuovo prodotto è soprattutto molto critico per le

funzioni previsionali e di pianificazione a causa della mancanza dei dati di

riferimento o dello scarso valore dei dati rilevabili per analogia.

Per migliorare le prestazioni previsionali è necessario se possibile

Cercare tra in prodotti esistenti di cui si conosce la storia delle

vendite quelli che si suppongano “analoghi” come comportamento

agli esistenti per “importare “ i trend di mercato”.

Individuare campioni significativi di mercato che si possano

monitorare continuamente per poter cogliere i segnali deboli di trend

• Sviluppare cooperazioni con i clienti (collaborative forecasting , vendor management inventory, mass customization) per monitorare i comportamenti dei clienti e cogliere in anticipo le tendenze.

IL S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning


L’aumento della varietà può essere causa di aumento di

Costi dovuti alla complessità di gestione (nr. referenze, nr. fornitori etc)

Modifiche di componenti nella fase di avviamento

Rischi di obsolescenza di componenti e prodotti finiti

Capitale circolante

Il SC Manager deve assolutamente mettere in atto alcune semplici strategie

di contenimento, monitorandone i risultati

Component book

Gestione “snella” delle modifiche

Definizione di assetto fornitori per fase di sviluppo prodotto

Segmentazione del circolante per funzione e redditività

La gestione delle scorte di prodotto e componenti


L’introduzione di un nuovo prodotto può avere un impatto devastante su

Efficienza complessiva del sistema di produzione

Qualità nel processo e sul mercato

Disponibilità di attrezzature comuni tra vecchio e nuovo prodotto

Il SC Manager dovrebbe focalizzarsi su

Assetto make or buy in funzione del ciclo di vita del prodotto

Planning del phase in /phase out

Localizzazione della flessibilità delle risorse : polivalenza, impianti

Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità


L’introduzione di nuovi prodotti ha un duplice impatto riguardo la SC dei

prodotti in phase out e dei prodotti in phase in

I prodotti in phase out spesso devono essere movimentati verso

differenti canali distribuitivi (es. outlet , altri paesi etc)

I prodotti in phase in invece richiedono un grande sforzo logistico per

garantire la disponibilità in una data definita, di un grande

assortimento di prodotti.

In entrambi i casi il SC Manager deve progettare e realizzare dei flussi che

sono molto diversi rispetto i flussi a regime sia dal punto di vista del

numero di referenze che dei tempi di risposta per punti di consegna

La reazione dei canali di vendita e distributivi


L’introduzione di nuovi prodotti richiede di sviluppare processi “snelli” di

condivisione dei momenti critici che dovrebbero essere “visual” perché

“locali”:

Definizione dell’architettura di prodotto

Proposta, selezione e gestione delle modifiche

Planning delle attività di phase in e phase out

Invece è comunque necessario misurare le prestazioni complessive della

supply chain e specifiche dei nuovi prodotti, quali:

Livello di servizio per riga e per ordine

Tempi di risposta all’ordine

Livelli di giacenza e rotazione degli stock

Condividere e misurare


L’introduzione di nuovi prodotti è un processo che potenzialmente può

perturbare il funzionamento della Supply Chain determinando aumento di

costi, diminuzione del servizio e della qualità e insoddisfazione dei clienti.

Il coinvolgimento del SC manager in tutte le attività che generano la

varietà può permettere di rendere coerente il processo complessivo,

riducendo gli effetti del malfunzionamento

Strumenti di condivisione visual e di monitoraggio dei parametri critici della

SC sono necessari per allineare i comportamenti alle scelte strategiche

Conclusioni

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