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Nell’ambito dell’organizzazione aziendale il problema organizzativo si pone a due livelli:

1. Livello Macro (MESO): l’analisi è posta in termini di progettazione organizzativa, cioè la scelta dell’abito da “cucire” per l’azienda. A ciò consegue la forma della struttura organizzativa (organigramma).;

2. Livello Micro: l’analisi è posta sull’organizzazione del lavoro in azienda, in particolare, dell’organizzazione delle risorse umane. Si tratta di tutte quelle politiche che sono elaborate ed applicate nella gestione delle risorse umane e volte al perseguimento degli obiettivi prefissati.

L’organizzazione verte sui seguenti cinque “pilastri” fondamentali:

a) vertice strategico: persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione

b) nucleo operativo: persone che svolgono l’attività fondamentale direttamente legata all’ottenimento dell’output (beni e/o servizi)

c) linea intermedia: persone che collegano il nucleo operativo al vertice strategico

d) line: persone che contribuiscono all’attività organizzativa progettando, pianificando, modificando le attività svolte dal nucleo operativo e gestendo le persone che lo compongono

e) staff di supporto: persone che svolgono attività accessorie rispetto all’attività principale dell’organizzazione.

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Le funzioni aziendali possono identificarsi come insieme di attività, poste in essere dall’azienda, che presuppongono competenze omogenee.

Le attività svolte devono essere coordinate e indirizzate verso obiettivi definiti, chiari e condivisi. Il coordinamento nella funzione e fra funzioni è favorito dalla omogeneità e dalla partecipazione per ogni funzione di un responsabile della funzione. Il coordinamento consiste nell’armonizzare le attività svolte evitando o riducendo le discrepanze temporali. Tale armonizzazione si sviluppa nell’ambito della stessa funzione (es. funzione acquisti) e fra funzioni aziendali (es. fra funzione acquisti e funzione contabilità). Riguardo alle competenze ogni soggetto dovrebbe specializzarsi su alcuni compiti da svolgere nella funzione (cosiddetta specializzazione delle competenze) in modo che ogni soggetto imparerà a svolgere al meglio la propria attività.

La specializzazione delle funzioni può suddividersi in:

specializzazione verticale e specializzazione orizzontale.

1. Il processo di specializzazione verticale si ha quando vengono creati uno o diversi livelli di posizioni intermedie tra l’organo direttivo e gli esecutori. I compiti sono suddivisi in funzione al tipo, alla natura e all’importanza delle decisioni da assumere e dell’autorità corrispondente.

2. Il processo di specializzazione orizzontale si ha quando l’aumento delle dimensioni di un’azienda e la conseguente complessità delle attività svolte portano a una divisione progressiva delle funzioni esecutive tra posizioni e unità che crescono continuamente di numero. La forma della struttura è piramidale: in alto si collocano le funzioni direttive, mentre alla base quelle esecutive. Chi occupa le posizioni più alte ha autorità di decisione su chi occupa quelle più basse.

In realtà, le funzioni direttive sono presenti ad ogni livello della piramide, ad eccezione di quello più basso, cambia solo la loro differenziazione, cioè l’ampiezza del loro potere diventa maggiore quanto più ci si avvicina al vertice della piramide.

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La funzione organizzativa, insieme alle funzioni di programmazione, controllo e

conduzione, è parte integrante del ciclo di “direzione delle aziende”.

Compito della funzione organizzativa è di ordinare le unità elementari del sistema

aziendale in sezioni tra loro interdipendenti e correlate.

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I principali obiettivi della funzione organizzativa sono:

a) conseguimento dell’efficienza operativa (suddivisione e specializzazione delle

attività)

b) allineare e rendere coerenti gli obiettivi individuali e quelli aziendali

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La funzione organizzativa deve disegnare il modello strutturale dell’azienda.

Si tratta di progettare le aree o centri decisionali, di controllo e di attuazione delle

attività (esecutive).

La funzione organizzativa deve delineare i livelli di autorità e definire le

responsabilità delle suddette aree.

Inoltre, tale funzione deve strutturare il sistema di relazioni formali che si crea fra e

tra le aree ed, infine, deve determinare le singole procedure per consentire alle aree

di svolgere le attività in esse identificate.

Un primo problema che si pone la funzione organizzativa è la “progettazione

organizzativa”, che deve tener conto di una serie di condizioni (oggettive e

soggettive), da cui consegue la decisione delle attività da svolgere all’interno

dell’azienda e di quelle da acquisire da terze economie.

Nella fase di progettazione organizzativa, l’azienda deve tener conto dei vincoli

imposti dal mercato del lavoro, l’entità degli investimenti da realizzare e il grado di

flessibilità della propria struttura.

L’organigramma aziendale è una rappresentazione formale del sistema

organizzativo aziendale, definisce l’articolazione degli organi

(compresi staff e line) e descrive le relazioni gerarchiche tra di essi

• Dimensione orizzontale: esprime il livello di divisione del lavoro e di

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specializzazione - si fonda su criteri tecnici, di prodotto o mercato

• Dimensione verticale: esprime il livello di gerarchia presente all’interno ed

esprime il livello di controllo attuato.

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Il primo modello di struttura organizzativa è il MODELLO FUNZIONALE. In tale

modello le aree di responsabilità sono suddivise in gruppi di compiti (funzioni o

aree funzionali).

Il modello funzionale si caratterizza per il livello di specializzazione delle funzioni.

Nel modello di struttura funzionale, che è il più comunemente applicato, l’azienda

è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività: l’amministrazione, gli acquisti,

le vendite, l’ufficio tecnico, la produzione etc.

Il principale vantaggio di queste strutture è la possibilità di ottenere una elevata

specializzazione nei ruoli e di conseguenza una maggiore efficienza operativa in

ciascuna funzione.

Il principale svantaggio è il rischio “compartimenti stagni”: ogni funzione opera

quasi come se fosse un’azienda a se stante, spesso con il rischio di scarso

coordinamento rispetto alle altre. La visione eccessivamente settoriale, determinata

dalla specializzazione, disabitua gli operatori a ragionare in termini di sintesi

globale; e questo può creare intralcio al coordinamento delle varie funzioni

aziendali

Questo tipo di modello è frequente nelle aziende che producono prodotti o servizi

sostanzialmente omogenei servendo mercati con caratteristiche simili.

Nella STRUTTURA FUNZIONALE gli organi direttivi detengono un grande

potere organizzativo e decisionale; ogni direzione è specializzata su una singola

area, con obiettivi particolari; perde in tal modo la vista globale della situazione

aziendale. Le decisioni strategiche si accentrano al vertice, nella Direzione

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Generale, anche se queste avvengono con la partecipazione dei vari organi direttivi

della singola funzione. Il coordinamento non si basa solo sulla gerarchia, ma si

svolge anche mediante relazioni orizzontali tra le varie direzioni. Il controllo

diviene complesso in quanto occorre conoscere l'andamento economico dei vari

settori aziendali. Tale struttura funzionale da un lato rende veloci gli ordini e le

informazioni, ma dall'altro può creare pericolosi conflitti di competenza: lo stesso

dipendente, infatti, può ricevere ordini da due o più superiori.

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Nell’ambito della Direzione del Personale, oltre alla Progettazione organizzativa,

vengono svolte tutte le attività necessarie per la Gestione delle Risorse Umane

(GRU), tra queste l’attività di selezione rappresenta uno dei primi anelli di

congiunzione fra il candidato e il profilo professionale richiesto dall’azienda.

In tale fase, si intrecciano elementi oggettivi e soggettivi che determinano la scelta

del candidato. Sin dalle fasi di reclutamento e selezione, l’azienda ha conoscenza

del percorso di formazione, socializzazione e di carriera del candidato selezionato,

e la funzione l’area di Gestione delle Risorse Umane segue la “vita” del lavoratore

per tutta la sua presenza in azienda.

Diversi sono gli strumenti che consentono la valutazione del personale, fra essi il

questionario di valutazione assume particolare rilievo per la gestione delle risorse

umane. In tali questionari, si tiene conto che tiene conto delle esigenze aziendali

(affidabilità, puntualità assenteismo etc) e di quelle del dipendente (aspettative di

carriera, stato di percezione dell’ambiente lavorativo, etc.).

Altro documento di particolare interesse è la busta paga, un documento

amministrativo predisposto nell’ambito dell’amministrazione del personale per la

corretta erogazione degli stipendi. Tale documento contiene informazioni di natura

quali-quantitativa e l’entità della retribuzione varia a seconda del ruolo ricoperto in

azienda dal personale dipendente e dalla tipologia di contratto.

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La funzione approvvigionamenti

La funzione approvvigionamenti in azienda si occupa dell’acquisizione dei fattori

produttivi materiali (beni, materie prime, ecc.) e immateriali (servizi) sul mercato

di approvvigionamento nei tempi e nei modi necessari per assicurare un fluido

svolgimento delle attività aziendali, ma al prezzo più conveniente.

È necessario che il responsabile della funzione interagisca con il top management

per definire le strategie di acquisto (dove acquistare, cosa e quanto acquistare) e le

risorse finanziarie a disposizione per le attività in coerenza con gli obiettivi

complessivi.

Per attuare le politiche di approvvigionamento bisogna individuare, attraverso

analisi di mercato e coordinamento con l’area produzione, i fornitori

potenzialmente adatti alla combinazione produttiva.

La tipologia di politica di approvvigionamento cambia a seconda che si attui una

produzione standardizzata o su commessa. Ciò vale sia per l’azienda che per il

fornitore.

Se prendiamo come esempio un ristorante di fascia alta, possiamo immaginare che

ci sia un processo di scelta dei fornitori in base alle esigenze individuate dallo chef

(qualità del prodotto, personalizzazione, flessibilità sia per i tempi di consegna che

per i pagamenti). Sarà poi individuato un responsabile sia per la gestione

quotidiana delle forniture sia per la gestione delle scorte).

Si dovrà poi interagire con l’amministrazione per contabilizzare le operazioni e

gestire i pagamenti. In caso di contratti di fornitura si dovrà utilizzare competenze

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legali per la definizione degli accordi e delle regole.

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La funzione produzione.

La funzione produzione completa, insieme alla funzione approvvigionamenti e alla

funzione commerciale, le attività caratteristiche dell’azienda.

Questa funzione richiede competenze sia dal punto di vista tecnico sia dal punto di

vista organizzativo.

L’area si concentra su due aspetti:

Progettazione degli impianti produttivi (Layout):

- Ottimizzazione della struttura operativa;

- Scelta della standardizzazione o della flessibilità degli impianti produttivi;

- Valutazione della rischiosità degli investimenti;

- Definizione dei livelli di efficienza produttiva, valutazione del costo unitario di

produzione minino.

Progettazione del lavoro:

- Individuazione degli articoli da produrre e delle risorse da utilizzare;

- Distribuzione del lavoro tra le diverse attività produttive da svolgere, indicazione

dei tempi;

- Avvio della lavorazione;

- Controllo ed esecuzione della lavorazione.

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Nell’ambito della funzione commerciale, diretta normalmente da un direttore

commerciale, si possono individuare due aree di attività: il marketing e le vendite.

Nel Marketing si possono distinguere diversi tipi di attività:

- Attività di tipo strategico che normalmente coinvolge il top Management, volta

alla definizione della configurazione delle leve del marketing mix che qualificano

il modo con cui l’azienda si rapporta con il mercato di sbocco.

- Attività di tipo Operativo, tipico della funzione commerciale, orientata al

consumatore finale (consumer marketing) o alla distribuzione (Trade Marketing)

Nell’ambito dei ruoli di area marketing le competenze/responsabilità possono

riguardare specifiche categorie merceologiche (category), specifici marchi (brand),

specifiche linee di prodotto (product).

L’area Vendite presidia più direttamente il rapporto con i clienti attuali e potenziali,

stimolando le vendite mediante l’uso di leve specifiche quali il prezzo, gli sconti, le

promozioni, ecc.

Nell’ambito dei ruoli di area commerciale le competenze/responsabilità possono

riguardare specifiche area geografiche (area), specifici clienti (key account).

Le due aree interagiscono tra di loro per raggiungere gli obiettivi di breve e medio

periodo

Questa funzione è in relazione con quella di produzione sia per la coerenza con i

contratti dei venditori sia per collaborare con il marketing nello sviluppo dei

prodotti.

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La funzione necessita delle competenze dell’area legale sia per la definizione dei

contratti sia per le normative relative ai prodotti e alla loro comunicazione.

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La funzione amministrazione finanza e controllo presidia essenzialmente quattro

aree che possono, nelle aziende complesse e di grandi dimensioni, far riferimento a

direzioni specifiche. Le aree sono:

- La progettazione, il presidio e la gestione dei processi amministrativi e contabili

che partono dalla rilevazione delle operazioni aziendali e giungono alla

redazione del bilancio di esercizio; la funzione svolge un ruolo fondamentale di

garante della affidabilità e accuratezza delle informazioni che vegono raccolte;

- La progettazione, il presidio e la gestione dei processi di natura finanziaria sia

operativi, volti alla ricerca dell’equilibrio nel breve periodo fra entrate e uscite

di finanziarie legate ai fabbisogni della gestione operativa; sia strategici, volti

alla ricerca delle migliori forme di finanziamento delle strategie di crescita

dell’azienda realizzate mediante merger & acquisition, quotazione in borsa,

crowdfounding, ecc.

- La progettazione, il presidio e la gestione dei processi di controllo sia a livello di

procedure amministrativo contabili finalizzate ad assicurare l’efficacia delle

informazioni contabili prodotte; sia a livello di controllo di gestione, inteso

come controllo-guida delle operazioni aziendali verso gli obiettivi predefiniti;

sia a livello di controllo organizzativo che comprende tutti i meccanismi di

controllo impostati per assicurare che gli obiettivi del singolo siano quanto più in

linea con quelli dell’azienda;

- La progettazione, il presidio e la gestione dei processi informativi di

pianificazione strategica, cioè di tutte quelle attività volte alla definizione degli

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obiettivi di medio e lungo termine, alla raccolta di informazioni per la

costruzione di scenari prospettici.

Si tratta pertanto della funzione deputata a tenere memoria dei risultati delle

operazioni aziendali in modo corretto, efficiente ed efficace; ad elaborare le

informazioni raccolte al fine di supportare i processi decisionali manageriali.

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Tra gli strumenti utilizzati dalla funzione amministrazione, finanza e controllo

rientrano le fatture, che sono documenti emessi dall’azienda in occasione delle

operazioni di vendita e che attestano l’avvenuta cessione di una determinata

quantità di beni e servizi, il prezzo pattuito e l’ammontare delle imposte versate

oltre ovviamente ai dati anagrafici dei soggetti tra cui si è svolta la transazione.

Nell’ambito della funzione considerata ci può effere l’ufficio/persona che si occupa

di fatturazione, cioè di emissione delle fatture: si tratta di una operazione ripetitiva

ma fondamentale che deve essere svolta senza errori e con la massima tempestività,

onde non vedere ritardati i pagamenti.

Un altro importante strumento è la contabilità mediante la quale l’ufficio preposto

effettua le registrazioni contabili per rilevare i risultati delle operazioni che

l’azienda via via compie.

Un altro importante documento e strumento utilizzato dalla funzione in oggetto è il

bilancio di periodo che viene redatto in seno a questa finzione e viene anche

analizzato ed elaborato. Si tratta di un processo ripetitivo e complesso che deve

essere svolto nel rispetto della massima accuratezza e tempestività.

Se il bilancio contiene le informazioni in merito ai risultati che l’azienda ha

conseguito fino a quel momento; il budget contiene i medesimi valori di previsione,

il budget è infatti lo strumento che l’azienda utilizza per definire gli obiettivi che

perseguirà nell’arco dell’anno successivo. Il budget serve per alimentare

quell’attività di controllo dei risultati fondamentale per le aziende. Infatti insieme

al budget è possibile individuare la contabilitàà analitica, che consente di elaborare

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le informazioni raccolte dalla contabilità generale secondo schemi em odalità

specifiche, ed il reporting, ossia l’insieme di documenti che venogno predisposti

per veicolare le informazioni in merito allo stato di salute dell’azienda.

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Le figure che si possono incontrare nell’ambito della funzione amministrazione.,

finanza e controllo sono indicate nella slides.

Alcune di esse si sono sviluppate soprattutto negli ultimi anni come ad esempio

l’internal/external auditor (come esperto di sistemi di controllo interno), il

compliance officer (come esperto di norme, regolamenti, volto a presidiare

costantemente il grado di adesione dell’italia alle norme di legge; il risk manager

(come esperto nella individuazione dei rischi dell’azienda, nella loro valutazione e

nella progettazione di proposte di fronteggiamento).

Le figure più tradizionali sono quelle del CFO (tipicamente a cap della funzione in

posizione apicale); direttore amministrativi (che presidia i processi e le procedure

amministrative al fine di assicurare la corretta rilevazione dei fatti aziendali e la

loro rappresentazione in bilanio); il direttore finanziario (che gestisce nello

specifico la variabile finanziaria sia nei rapporti con le banche, sia a livello più alto

nella valutazione delle operazioni di finanza straordinaria); il controller (che

presidia il controllo dei risultati aziendali sia in fase di programmazione che di

analisi degli scostamenti), l’analista finanziario (che si occupa delle analisi dei

risultati economico-finanziari e del reporting specifico), ecc.

Nelle slides che seguono ci sono alcuni esempi di profili di lavoro nell’area

amministrazione finanza e controllo.

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Seguono alcuni annunci di lavoro nell’ambito della funzione amministrazione

finanza e controllo, con riguardo ad essi si sottolinea:

- La complementarietà tra conoscente tecnologico-informatiche, economico-

aziendali e macro economiche, statistiche e di analisi sui numeri gestionali,

- Le diverse competenze a seconda del tipo di ruolo

- le richieste di conoscenza del pacchetto office.

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Negli anni recenti, le aziende di medie e grandi dimensioni presentano nel proprio

organigramma la funzione affari legali, spesso sempre più indicata col termine

“legal department”.

Il personale addetto a tale funzione rappresentano una particolare figura di giurista

che presta la sua attività all'interno di un‘azienda.

Si tratta di una figura di recente formazione introdotta dal cambiamento delle

funzioni di consulenti legali che operavano all'interno delle aziende, soprattutto

delle grandi aziende pubbliche e private che potevano permettersi un dipartimento

legale vero e proprio. Trattandosi di un processo ancora in corso e non essendo mai

stato fatto un censimento delle varie realtà aziendale si può parlare di funzioni

prevalenti del giurista d'impresa.

Da assistente della direzione, con un ruolo di tipo fiduciario e non specialistico, ad

esperto del diritto del lavoro, di normative internazionali, diritto bancario e

finanziario, di contrattualistica nazionale e internazionale, nel senso specifico della

conoscenza di modelli di contratti, di giurisprudenza.

Le figure professionali con cui il giurista d'impresa si trova a collaborare dipendono

dalla specificità delle funzioni aziendali del servizio legale. Ad esempio, all'interno

dell'azienda, come esperto di diritto del lavoro, può avere a che fare con i

responsabili dell'ufficio personale. Coi responsabili dell'area amministrativa-

finanziaria può entrare in contatto come revisore dei loro atti o per la stesura degli

atti stessi. Nei rapporti esterni, tale figura collabora, soprattutto, con i legali che

hanno la rappresentanza in giudizio dell'azienda.

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Ad esempio, fra i principali compiti svolti nell’ambito dell’Ufficio legale di un

Ateneo è possibile identificare quanto segue:

•assistenza nella risoluzione di problematiche legali e supporto nel coordinamento

delle eventuali consulenze giuridiche affidate

• predisposizione e aggiornamento dei regolamenti coerentemente alle esigenze

rilevate dalla Direzione di Ateneo e conformemente alle disposizioni di legge,

nonché in relazione alle mutate esigenze organizzative e normative

consulenza legale e rilascio pareri e indicazioni di tipo tecnico giuridico alle

strutture dell’Amministrazione centrale e dell’Ateneo

Altre attività svolte sono:

•attività di tipo istruttorio relativamente alla difesa dell’Ateneo

•difesa dell'Ateneo in collaborazione con l'Avvocatura dello Stato

•recupero dei crediti

•gestione del contenzioso

•gestione e manutenzione costante della pagina web relativa ai regolamenti di

Ateneo, assicurando i collegamento della stessa con le fonti normative e/o

giurisprudenziali e dottrinali di particolare interesse ed utilità

•diffusione dell’informativa giuridica.

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Nell’ambito dell’Ufficio legale di una Compagnia di navigazione marittima di linea, qual è ad esempio la Mediterranean Shiping Company (MSC) con sede a Ginevra, i principali compiti svolti in tale ufficio o “Claims & Legal Department” mirano a tutelare gli interessi dell’azienda in merito ad eventuali controversie sulla movimentazione dei carichi, sulle coperture assicurative da rischi tecnici della navigazione e altri rischi, consulenze legali alle attività svolte dagli altri dipartimenti (es. ufficio tecnico e direzione generale per la costruzione delle navi) e la rete di agenzie marittime nei porti.

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