Presentazione di PowerPoint. PS... · 2016. 5. 11. · Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città...

1

BENCHMARK PIANI STRATEGICI

Rimini - Città Metropolitana di Milano

Corso di Pubblica Amministrazione e Sviluppo Locale a.a. 2015-2016

Prof. Massimo La Nave

A cura di: Giordano Marinelli e Claudio Monte

RIMINI MILANO

Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città Metropolitana di MILANO ver. 04 del 09.05.16

2 2

Il Piano Strategico di RIMINI

PIANO STRATEGICO RIMINI 2027

10

2 LUGLIO 2007 AVVIO DEL PROGETTO PIANO STRATEGICO PROCESSO DI ELABORAZIONE COLLETTIVA E PARTECIPATIVA FORUM STRUMENTO PARTECIPATIVO DELLA SOCIETA’ CIVILE ALL’ELABORAZIONE DEL PIANO VISION PERSONE PROTAGONISTE DELLO SVILUPPO MISSION RIMINI, TERRA D’INCONTRI “Ripartire dalla persona, dal suo essere in relazione, significa ridare impulso e cuore a una democrazia viva e vera che sappia riconciliare persona e sviluppo, comunità̀ e istituzioni…”

Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città Metropolitana di MILANO ver. 04 del 09.05.16 3


10

RUOTA DELLE STRATEGIE APPROVATA NEL 2008

BASATA SU:

4

3 ASSI STRATEGICI

8 LINEE STRATEGICHE

12 VALORI




CITTA’ INTERNAZIONALE A

FORTE IDENTITA’ RELAZIONALE

CITTA’ ACCOGLIENTE ED ATTRATTIVA

CITTA’ SOSTENIBILE ED INNOVATIVA

CHE VALORIZZA PATRIMONIO STORICO,

CULTURALE, PAESAGG. E LE TIPICITA’

DELLE RELAZIONI INTERNAZIONALI E

PORTA DELL’ADRIATICO

DELLE RETI E DELLE INFRASTRUTTURE

TECNOLOGICHE MOBILE SENZ’AUTO

DELLE IMPRESE INNOVATIVE E DI

QUALITA’

CREATIVA E DELLA CONOSCENZA

CHE SODDISFA I BISOGNI DI TUTTI I

CITTADINI

DESTINAZIONE TURISTICA DEL

BENESSERE

GLI ASSI STRATEGICI

LE LINEE STRATEGICHE



Organigramma funzionale del Piano


7

Road Map


In estrema sintesi, le azioni individuate dai gruppi in tema di Governance possono riassumersi in due filoni principali: 1) Il primo volto a promuovere un miglioramento delle forme di Governance

esistenti;

2) Il secondo a creare nuovi strumenti, ove non esistenti, per rispondere a problematiche nuove o comunque trasversali a diversi ambiti; Ciò̀ anche valorizzando l’azione già̀ in essere sia degli enti locali che di soggetti privati operanti nei diversi campi attraverso la formalizzazione di nuovi rapporti e sinergie reciproche.



Il primo filone interessa vari ambiti:

• Ci si riferisce alla mobilità

• Ugualmente ci si riferisce alla cultura, per la quale si propone un’azione di coordinamento

forte sia sui Beni culturali (chiamando in causa enti territoriali, soprintendenze, ecc.), sia

sulla produzione culturale.

• Allo stesso modo il paesaggio, sempre coinvolgendo le istituzioni che operano nel settore

pubblico, ma anche prevedendo la partecipazione di eventuali altri attori privati che operano

sul territorio (associazioni di categoria, associazioni ambientaliste, ecc.).

• Inoltre, sul tema dell’Expo delle tipicità (ambito strategico “Cultura-Immagine”).



Nel secondo filone sono da evidenziare come progetti specifici:

• Tema di internazionalizzazione, che prevede la costituzione di due strumenti reciprocamente

interrelati: un “Gruppo di Contatto”, ovvero un “tavolo” composto da soggetti pubblici (Regione,

Provincia, Comuni), imprese, associazioni culturali che operano in campo internazionale (es.

Meeting) che mettono in comune i rispettivi contatti internazionali come presupposto su cui

verificare la possibilità̀ di costruire relazioni, scambi, progetti di cooperazione, ecc. e il Tavolo di

Coordinamento per le Relazioni Internazionali, che si configura come “agile” strumento

finalizzato all’individuazione dei possibili canali di finanziamento attivabili (nazionali ed

internazionali), alla redazione dei progetti.

• Tema della ricerca e dell’innovazione

• Settore delle tecnologie , coordinamento di tutte le azioni che impattano con le tecnologie della

comunicazione e dell’informazione, in termini di sviluppo, integrazione e controllo delle reti

informatiche, telematiche e tecnologiche, contrasto al digital divide, tutela privacy, gestione e

collaborazione a progetti specifici ed altre iniziative analoghe (cfr. anche ambito strategico

“Imprese innovative”). • Modello di welfare locale attraverso la creazione di un Gruppo di coordinamento per la coesione

sociale, in collegamento con uno strumento piu ̀ consultivo denominato Forum delle Associazioni. Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città Metropolitana di MILANO ver. 04 del 09.05.16 10


10

1. IL NUOVO RAPPORTO CON IL MARE 2. LA GRANDE SFIDA DELLA MOBILITA’ 3. SISTEMA D’IMPRESE FATTO DI PERSONE E

D’INNOVAZIONE 4. QUALITA’ DI UN TERRITORIO RICOMPOSTO E COESO 5. LA CULTURA CHE FORMA E INFORMA LE PERSONE

CREANDO UNA NUOVA IMMAGINE



10

Le visioni di settore, suddivise secondo le singole

linee strategiche, sono state elaborate proponendo

lo scarto di significato fra la Rimini di oggi e la Rimini di domani



10



10

Carta dei Valori




CHE COSA E’ LA CITTA’ SE NON LE PERSONE CHE LA ABITANO?


17 17

Il Piano Strategico della Città Metropolitana di MILANO

PREMESSA


La Città Metropolitana di Milano è stata la prima realtà locale ad elaborare ed approvare il Piano Strategico previsto dalla nuova Legge 56/2014 (Delrio).

Il piano è strutturato come segue:

PARTE INTRODUTTIVA

PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PARTE 2 - PIANIFICAZIONE STRATEGICA: INDICAZIONI DALLE ESPERIENZE

PARTE 3 - CITTÀ METROPOLITANA E PIANO STRATEGICO: NUOVI SPAZI D’AZIONE

PARTE INTRODUTTIVA


CRITICITA’ / VINCOLI EVIDENZIATI: • Mancanza di pratiche attuative coerenti da parte del Governo centrale (Vincoli di

Bilancio) • Legge Regionale che non ha ancora pienamente riconosciuto il ruolo della nuova

istituzione, limitando la delega di funzioni (in particolare su temi quali Mobilità e Trasporto Pubblico)

• Relazioni fra Regione, Comune di Milano, altri Comuni ed agenzie funzionali ancora poco improntate su un modello di cooperazione a somma zero (fattore questo particolarmente critico in un modello che invece dovrebbe puntare allo sviluppo positivo di relazioni)

• Strutture, procedure e cultura della nuova Città Metropolitana ancora eredità della vecchia Provincia (il processo di riforma richiederà quindi tempi lunghi).

PARTE INTRODUTTIVA


METROPOLI REALE – METROPOLI POSSIBILE Si fa riferimento al duplice approccio utilizzato per la elaborazione del Piano, in grado sia di considerare ed analizzare la fase attuale (la Metropoli Reale) che di delineare prospettive per il futuro (la Metropoli Possibile).

LE OPPORTUNITA’ DA COGLIERE: • Il Piano strategico come strumento per agevolare il passaggio dalla Metropoli

Reale alla Metropoli Possibile, • Approccio su un doppio binario:

Nella Dimensione Locale e Territoriale: proporsi come “Aggregatore” o “Integratore” dei servizi di area metropolitana (a partire da Trasporto Pubblico, Acqua, Energia e Rifiuti)

Nella Dimensione Globale: identificarsi come attore riconosciuto nelle reti urbane mondiali che sempre più si stanno affermando (agendo in una logica di cooperazione / complementarietà piuttosto che competitiva).



A) Contesto normativo • Antefatti – evoluzione normativa fino alla Legge Delrio (Legge 56/2014). • La Città metropolitana nella legge 56/2014: Profilo, organi e funzioni

fondamentali delle Citta Metropolitana • Il recepimento della “Delrio” nel quadro normativo lombardo: la Legge

Regionale 32/2015 • Lo Statuto della Città metropolitana di Milano (approvato il 22.12.2014)

B) Contesto locale • Zone omogenee: costituzione, delimitazione e regolamenti (individuate 7

Zone, come ambiti di gestione associata delle funzioni comunali) • Le Municipalità del Comune di Milano

C) Contesto Europeo • Politiche e programmazione europea (richiamo ai Fondi Europei)

D) Considerazioni sul Piano Strategico • Il Piano strategico nel quadro normativo e statutario vigente



Considerazioni sul Piano Strategico Tra le funzioni fondamentali attribuite alla Città metropolitana, la L. 56/2014 (art. 1, comma 44, lettera a) contempla “l’adozione e aggiornamento annuale di un Piano strategico triennale del territorio metropolitano, che costituisce atto di indirizzo per l’ente e per l’esercizio delle funzioni dei comuni e delle unioni di comuni compresi nel predetto territorio, anche in relazione all’esercizio di funzioni delegate o assegnate dalle regioni, nel rispetto delle leggi delle regioni nelle materie di loro competenza”.

La norma configura dunque il Piano strategico come un “documento di indirizzi”, dal carattere intersettoriale, privo di valore espressamente cogente, segnando così un’importante novità rispetto alla tradizione pianificatoria consolidata nel nostro Paese.



Considerazioni sul Piano Strategico Orizzonte temporale. I piani strategici lavorano generalmente su un orizzonte di lungo periodo (tipicamente 10 anni), che permette di impostare una visione di maggior respiro. In alcune esperienze, la sola costruzione e messa a regime degli strumenti si sviluppa su un triennio circa.

Articolazione degli attori coinvolti. La natura di atto di indirizzo conferma l’idea di una dimensione “leggera”, con la finalità di orientare l’attività dell’ente e l’esercizio delle funzioni da parte dei Comuni. In questo passaggio si conferma la natura istituzionale dell’atto, che di fatto limita il campo degli attori alla Città metropolitana e ai Comuni e loro Unioni, “sottovalutando” così la costellazione degli altri attori pubblici, istituzionali e privati che tipicamente caratterizzano i processi di pianificazione strategica.

Campo territoriale. Il campo territoriale del Piano strategico è quello ricompreso nei confini della Città metropolitana. Come è noto, tuttavia, i fenomeni territoriali investono anche una regione urbana più ampia di scala interprovinciale ed anche interregionale.

Carattere multisettoriale. Infine, il raggio d’azione del Piano viene definito, oltre che in rapporto alle funzioni fondamentali proprie e a quelle ereditate dalle ex province così come riformate. Questo spettro di competenze lascia intendere come lo strumento abbia un carattere multisettoriale, di fatto articolato sul ventaglio di funzioni attribuite all’ente nel suo complesso.



Pianificazione strategica: Indicazione dalle esperienze 1. Dalla varietà di casi europei e italiani ad alcune tendenze comuni 2. Specificità milanesi: opzioni strategiche, vicende irrisolte 3. Verso un modello di pianificazione aperto e generativo

Nell’insieme possiamo affermare di essere in presenza di un ulteriore passo nella trasformazione da uno stile di pianificazione cogente/prescrittivo di stampo novecentesco (incentrato sul piano) verso un processo di pianificazione aperto, includente e generativo. Gli obiettivi per essere raggiunti richiedono politiche in rete, quindi la promozione di piattaforme collaborative con altre realtà metropolitane (nazionali e internazionali) Inoltre, il “Piano” dovrà dialogare e giocare di sponda con le varie programmazioni istituzionali, nazionali e regionali, nel quadro della programmazione europea 2014-2020, la quale fornisce numerose opportunità per le aree metropolitane sia per quanto concerne la politica di coesione (Fondi strutturali e di investimento europei e Programmi di cooperazione territoriale europea) sia per quanto concerne i cosiddetti programmi a gestione diretta, tematici o settoriali.



Le esperienze nel processo di costruzione del Piano Strategico Molte esperienze recenti segnano un passaggio sempre più orientato verso forme di Piano inteso come processo. In questo quadro, è possibile riconoscere alcune fasi ricorrenti: progettazione, si individuano i soggetti coinvolti, le strutture di coordinamento e

la “macchina” organizzativa; avvio, con la definizione degli orientamenti, degli indirizzi e degli obiettivi

strategici; partecipativa, si attivano forme di ascolto e di coinvolgimento di attori; progettuale/operativa, che vede l’attivazione di gruppi/tavoli di lavoro intorno a

programmi e politiche specifiche; implementazione e sviluppo, con la selezione e l’avvio di alcuni progetti pilota; monitoraggio, si verificano l’andamento e i risultati parziali del Piano,

correggendone progressivamente l’impostazione e i contenuti a seguito dei risultati conseguiti.



I numeri del territorio

PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE


PIANO STRATEGICO AGENDA STRATEGICA

STRATEGIE DI SVILUPPO AZIONI DI SISTEMA

INDIRIZZI PER CITTA’

METROPOLITANA

INDIRIZZI PER COMUNI, UNIONI E ZONE OMOGENEE

PIATTAFORME PROGETTUALI

PROGETTI E AZIONI

PROGETTI E AZIONI DELLE SINGOLE AREE

PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE, MONITORAGGIO E AGGIORNAMENTO

La struttura del documento

Governance,

Risorse, Organizzazione



La struttura del documento

L’aspetto innovativo è dato in particolare dalla possibilità di articolare l’azione su una duplice dimensione: 1) il Piano strategico triennale del territorio metropolitano, come strumento dal

valore istituzionale/amministrativo, 2) l’Agenda strategica, intesa come modalità sussidiaria dal carattere flessibile e

“aperto”. L’affiancamento dell’Agenda consente di ovviare ad alcuni limiti del Piano, così come formulato dalla legge. L’Agenda può infatti avere diversa articolazione di tempi (oltre l’orizzonte limitato dei tre anni previsto dalla normativa), di spazialità (lavorando ad agende locali e, al contempo, costruendo relazioni oltre i ristretti confini della Città metropolitana di Milano), di attori e contenuti (includendo politiche e progetti di carattere intersettoriale di una varietà di attori pubblici e privati e non solo di enti locali).



SINTESI DEL PROCESSO



LE ATTIVITA’ E GLI ATTORI

10 MESI DI LAVORO



AGILE E PERFORMANTE

CREATIVA E INNOVATIVA

ATTRATTIVA ED APERTA AL MONDO

INTELLIGENTE E SOSTENIBILE

VELOCE ED INTEGRATA

COESA E COOPERANTE

Innovazione dell’organizzazione, Sburocratizzazione, Digitalizzazione, città in grado di attrarre investimenti

Città metropolitana motore dell’innovazione, che punta su università, sui circuiti della ricerca e dell’alta formazione

Città-gateway aperta al mondo, connessa alla rete globale. Un territorio capace di attrarre, ma anche di trattenere risorse, in primo

luogo talenti.

Città metropolitana smart, che affronta la sfida della competitività internazionale operando in chiave di sostenibilità ambientale, sociale

ed economica

Integrazione differenti forme di mobilità, interconnessione modale tra aeroporti, linee del ferro, gomma, mobilità dolce e servizi sharing.

Implementazione delle forme di gestione associata dei servizi pubblici locali (acqua, rifiuti, energia, ecc…) e servizi alla persona

LE 6 LINEE STRATEGICHE DEL PIANO (delineate dalla MAPPA DELLE IDEE)

PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO


CITTA’ METROPOLITANA: Le 6 Piattaforme progettuali

Il Piano strategico individua “sei piattaforme progettuali” su cui poggiare l’azione di Città metropolitana nei prossimi anni. Il principio della “piattaforma” consente di definire un perimetro d’azione aperto e integrabile nel tempo, entro cui costruire in modo selettivo specifici network per progetti e azioni, alimentati da una pluralità di attori e risorse. Nell’ambito di ciascuna «Piattaforma» sono stati individuati i progetti e le Azioni da sviluppare.


Piattaforma 1 AGILE E PERFORMANTE

(Semplificare procedure ed accesso ai servizi)

Piattaforma 2 CREATIVA E INNOVATIVA (Collegare il Sapere al

Saper fare)

Piattaforma 3 ATTRATTIVA ED APERTA

(Valorizzazione differenze e scambio vicino/lontano)

n. 5 Progetti ed azioni n. 5 Progetti ed azioni n. 5 Progetti ed azioni




Piattaforma 4 INTELLIGENTE E SOSTENIB.

(Rigenerare territorio ed ambiente)

Piattaforma 5 VELOCE ED INTEGRATA (Connettere persone,

imprese, territori)

Piattaforma 6 COESA E COOPERANTE

(Inclusione sociale e gestione associata servizi)

n. 8 Progetti ed azioni n. 6 Progetti ed azioni n. 9 Progetti ed azioni




ZONE OMOGENEE: I progetti


n. 7 «ZONE OMOGENEE» + MILANO

METROPOLITANA

n. 31 Azioni e Progetti definiti in funzione delle specificità e vocazioni delle singole Zone


PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE E MONITORAGGIO


Piano Strategico e D.U.P. (Dalla strategia alla

Attuazione)


PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE E MONITORAGGIO


Governance Multilivello (Gestione delle Relazioni per condivisione azioni e

supporto finanziario)

ATTORI ISTITUZIONALI: a) Unione Europea b) Governo e Ministeri c) Rete di Metropoli Italiane ed Estere d) Regione Lombardia e) Comuni della Città Metropolitana

ALTRI ATTORI: a) Autonomie funzionali: Camere di Commercio,

Università ed Istituzioni per la Ricerca, Ospedali ed ASL, Autorità di bacino e Fondazioni Bancarie

b) Agenzie Pubbliche e Miste (Trenord, Ferrovie dello Stato, ATM. SEA, Fiera Milano, A2A, ecc…)

c) Attori economico-sociali e loro rappresentanze


38 38

Le differenze fra i due Piani e la loro coerenza con gli accordi di Partenariato

DIFFERENZE FRA I DUE PIANI STRATEGICI ANALIZZATI


Piano strategico RIMINI Piano Strategico Città

Metropolitana MILANO

Periodo di copertura Lungo Termine Triennale

Natura Facoltativo Obbligatorio

Ambito territoriale Città e provincia di Rimini

Territorio Metropolitano

Obiettivo primario Rimini terra di incontro

Cura dello sviluppo strategico del territorio

metropolitano

Attori coinvolti Città di Rimini, istituzioni locali e

società civile

Regione, Città Metropolitana, Comuni

ed Unioni

Approccio Relazionale / Partecipativo

Relazionale / Partecipativo

CONFRONTO SU OBIETTIVI STRATEGICI


Obiettivi strategici RIMINI Obiettivi strategici Città Metropolitana di

MILANO

Che valorizza patrimonio storico, culturale, paesaggistico e le tipicità

==

Destinazione turistica del benessere ==

Delle relazioni internazionali e porta dell’Adriatico

Attrattiva ed aperta al mondo

Delle reti e delle infrastrutture tecnologiche Agile e performante + Intelligente e sostenibile

Mobile senz’auto Veloce ed integrata

Delle imprese innovative e di qualità Intelligente e sostenibile

Creativa e della conoscenza Creativa ed innovativa

Che soddisfa i bisogni di tutti i cittadini Coesa e cooperante

41

Grazie per l’attenzione


Presentazione di PowerPoint. PS... · 2016. 5. 11. · Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città...

Documents

Transcript of Presentazione di PowerPoint. PS... · 2016. 5. 11. · Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città...