Presentazione di PowerPoint - · PPT file · Web viewLa fonte delle Competenze...

Competency management

Francesco Perillo

Università Suor Orsola BenincasaGestione delle Risorse Umane

www.peopleknowledge.org

• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi• Progettare un modello delle competenze, • La manutenzione delle competenze: comunità di pratica, gli stakeholders• Le competenze quale misura del capitale umano

PREMESSA• Le competenze quale misura del capitale umano

Principles that have been traditionally used for the improvement of a product can also be applied to the improvement of people.

Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured

and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.

CMM:CMM: Capability maturity Model Capability maturity Model

integrate workforce development with process improvement

The effort to implement improved workforce practices begins when executive management commits the organization to constantly improve the knowledge, skills, motivation, and performance of its workforce.

CMMCMM Capability maturity Model Capability maturity Model

People have skills that can be measured and organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.

LIV 1INIZIALE

performance managementcompensation systemtraining

gestione delle competenzepianificazione

sviluppo carriere

allineamento delle performanceorganizzativeteam based practices

coachingsviluppo delle competenze

personalicontinua innovazione delle risorse

LIV 5 LIV 5 OPTIMIZEDOPTIMIZEDlearning organisation

LIV 4 LIV 4 MANAGEDMANAGEDMeasured & Empowered

LIV 3 LIV 3 DEFINEDDEFINEDallineamentocompetenze

LIV 2 LIV 2 REPEATABLEREPEATABLEbasic discilpline

PEOPLE-CMMPEOPLE-CMM

Goals*Goal 1 Job performance is measured against objective criteria and documented.

Goal 2 Job performance is regularly discussed to identify actions that can improve it.

Goal 3 Development opportunities are discussed with each individual.

Goal 4 Performance problems are managed.

Goal 5 Outstanding performance is recognized.

* CMM-P

ORGANIZZAZIONE

INDIVIDUOINDIVIDUO

ORGANIZZAZIONE

ORGANIZZAZIONE

INDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUOINDIVIDUO

INDIVIDUO

INDIVIDUO

Comando e controllo

efficienza e conflitto

Knowledge managementPotenzialeLeadershipEmpowerment

INDIVIDUO

INDIVIDUO

dal potere al sapere…dal potere al sapere…

Labour intensive

capital intensive

Knowledge intensiveLean production

Knowledge economyKnowledge economy

Market, not product driven CompanyMarket, not product driven Company

TQMTQMapproachapproach

Learning Learning organisationorganisation

approachapproach

Intellectual capitalIntellectual capitalapproachapproach

The adaptive enterprise

Soft > HardIntangible> tangible

individual> organisationCompency+behaviour> result

Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro.

E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro".

Albert Bandura

Dalla posizione alla personaDalla posizione alla persona

Discrezionalità Dimensione Economica Influenza

FINALITA’

KNOW-HOW

Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle

Relazioni umane

PROBLEMSOLVING

Contesto del pensiero

Grado di difficoltà del processo mentale


FINALITA’

KNOW-HOW


Relazioni umane

PROBLEMSOLVING

Contesto del pensiero

Grado di difficoltà del processo mentale

POSIZIONEPERSONA


FINALITA’

KNOW-HOW


Relazioni umane

PROBLEMSOLVING

Contesto delpensiero

Grado di difficoltàdel processomentale


FINALITA’

KNOW-HOW


Relazioni umane

PROBLEMSOLVING

Contesto delpensiero

Grado di difficoltàdel processomentale

POSIZIONEPERSONA

La metodologia prevede quindi l’assegnazione di punti Hay non solo

alla posizione, ma anche al titolare della stessa, misurando la

copertura della posizione e la stima del potenziale di crescita del titolare rispetto ai fattori di valutazione.

Un esempio

• In tabella sono riportate:• la valutazione della posizione “Direttore Acquisti”• il livello di copertura della posizione da parte della persona, che è circa

uno step al di sotto della valutazione della posizione (84%), evidenziando gap in know-how e accountability

• in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.

Know-How Problem Solving Accountability Grading % Fit

TE MA HR TOT TE TC % TOT FA MA IM TOT POINTS PRO GRADE

Dir. Acquisti M. Rossi Job F II 3 400 F 4 50% 200 F- 3 S 264 864 +2 20 n.v.

Dir. Acquisti M. Rossi Actual Fit F II- 3 350 F 4 50% 175 E 3 S 200 725 +1 19 84%

Dir. Acquisti M. Rossi Potential Fit F II 3 400 F 4 50% 200 E+ 3 S 230 830 +1 20 96%

Job JobHolder

ScoreEvaluationType

• competenze e creazione del valore

COS’è LA COMPETENZA?

Competitività e competenza

Cum-petere =

I 5 principi della competitività:1. Continuità del risultato, non solo risultato2. Il valore sta nel Patrimonio3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte5. L’integrazione genera sinergie

Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetitoCompetenza

richiedere insieme per ottenere…

LA CREAZIONE DEL VALORELA CREAZIONE DEL VALORE

1. La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa.

2. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo).

3. Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile.

4. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive.

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

LA SPIRALE DEL VALORELA SPIRALE DEL VALORE

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE

STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SSSATISFACTIONSATISFACTION

MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE

PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION

INNOVAZIONE DI PRODOTTO

GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE

MIGLIORAMENTODEI PROCESSI

CUSTOMER CUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION

SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE

Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE


MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE






Diagnosing

Establishing

Acting

Learning

Initiating

CRESCITA DELLE

COMPETENZE


MOTIVAZIONE DELLE

PERSONE






SATISFACTION CIRCLESATISFACTION CIRCLE

Le competenze distintive:• Producono una performance di valore per il cliente• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati

• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico

OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE

Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

La centralità delle competenze La centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan)nella catena del Valore (Kaplan)

Aumento del valore

Ottimizzazionedei processi

Sviluppo delle vendite

Riduzione dei costi

Aumento deiricavi

Sviluppodelle competenze

CUSTOMERS' PERSPECTIVE

INVESTORS' PERSPECTIVE

PERSONNEL'S PERSPECTIVE

ORGANISATIONAL PROCESS

PERSPECTIVE

l’organizzazione Knowledge Intensive

La via per l’eccellenzaLa via per l’eccellenza

persone

processi tecnologie

Leadership

IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività che caratterizzano un mestiere/professionalità.

Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :

“Competenze Tecnico-Professionali” “Competenze Comportamentali” necessarie per esercitare il Ruolo stesso .

DefinizioniDefinizioni

24

DefinizioniDefinizioni

25

“Le Competenze Tecnico-Professionali ” comprendono sia la padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità

tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo. Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi

e sono tipiche di ciascun Ruolo

“Le Competenze Comportamentali” identificano i comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il

contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da raggiungere.

Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di

profondità

BBUUSSIINNEESSSScccc

cc cc

cccc

cccccc

cccc

cc

cccc

cc

cccc cccccccc

PROCESSI

COMPETENZE

RUOLOVALORI

Il Modello di Gestione delle CompetenzeIl Modello di Gestione delle Competenze

Strategy Allineamento dei ProcessiOrganizzazione competenze comportamenti RISULTATIRISULTATI

Persone

Continuita’ dei risultati

Il processo delle competenze quale catalizzatore del valoreIl processo delle competenze quale catalizzatore del valore

L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia. Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni, alimentando il modello di gestione e l’organizzazione

Businessvalue

Peoplevalue

potenziale

competenze

motivazione

valori

Le leve di People value

Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra : VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People Value

Competenze

eccellenzaeccellenza

I Valori, il primo passoI Valori, il primo passo

Valori

Identità

Cultura organizzativa

I ID Who?

can (‘t) beliefs Why?

do skills How?

that behaviours What?

here context Where?

LEVELS OF INFLUENCELEVELS OF INFLUENCE

Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore

La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo-collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:

le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business

le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali richieste dal Business e dall’organizzazione

sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze distintive dell’azienda

sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda

Organizzazione RISORSA Manager

PDR

progettare le competenze Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi

I modelli delle competenzeI modelli delle competenze

La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)

Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best performers dagli Average performers.

Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982):

“la competenza è una caratteristica intrinseca individuale, che è causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.”

La prospettiva strategica

La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)

Comportamento osservabile

AZIONE

-conoscenze-skills

Rendimento nella mansione

RISULTATO

-Misura della performance

Caratteristiche personali

INTENZIONEskills

conoscenze

-motivazioni-tratti-senso di sé-ego

L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.

Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione in grado di generare i futuri prodottie di assicurare la differenziazione dalla concorrenza

Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?

La prospettiva individuale


La prospettiva Business orientedLa prospettiva Business oriented

Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra Business-Persone-RisultatiBusiness-Persone-Risultati

• In questa prospettiva le Competenze sono capaci di allineare le persone alle strategie di business, trasformandole in professionisti capaci di risultato.

•La fonte delle Competenze è la natura del business e dei processi che lo caratterizzano

•La linea è protagonista

La prospettiva individuale


Pianificazione eSviluppo Risorse

Allineamento delle persone ai processi

Dai processi alle competenze outputDai processi alle competenze output

Identifying future knowledge

and skill needs

maintaining a knowledge and skills inventory

developing profiles of the knowledge and skills needed to perform the

business

Personal assessment

Organisationalassessment

(Dal Modello CMM-People*)

Miglioramento dei processi

Capitalizzazionedel PatrimonioIntangibile

identifying the business processes in which the organization must maintain

competence

Il processo delle competenzeIl processo delle competenzeLa finalizzazione delle 3 prospettiveLa finalizzazione delle 3 prospettive

Definizione delle competenze

richieste

Rilevazione competenze

possedute

Misura dellivello di copertura

Gap analysisSviluppo

personale eorganizzativo

Gestione strategica del portafoglio competenze Gestione integrata di Formazione e Sviluppo La linea e il business come riferimento principale dello sviluppo

Percorsi di apprendimento

Best practices

Com

unità di pratica

Business driver Valori

Gestione dei processi

Skill gap analysisMANUTENZIONE DELLE COMPETENZE DATA BASE

Matrice Competenze

Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze

AREE DI PROCESSO

VALORICOMPORTA

-MENTI

ORGANIZZATIVI

RUOLI

COMPETENZE

PERCORSI PERSONALIDI APPRENDIMENTO

DIZIONARIO aziendale delle competenze

SKILL GAP ASSESSMENT

<BILANCIO DELLE COMP.>

PORTAFOGLIO aziendale delle competenze

Base Autonomia Padronanza EccellenzaA001 - WBS & CBS & OBS A002- Project Accounting & Cost control A003- Performance Measurement (E.V.=Earned Value) A004- Project Lifecycle and Phase Reviews A005- Project Success Criteria A006 - Risk Management A007- Scheduling& Resourcing A008 - Bid Management A009 –Estimates- A010 Contract &Commercial Knowledge A011 - SubContract Management A012- Production Management A013- Reporting A014- System Engineering/Technical Management L001- Autocontrollo L002- Orientamento al risultato L003- Autosviluppo L004- Innovazione L005- Orientamento al Cliente e al servizio L006- Comprendere gli altri L007 - Comunicazione L008- Lavoro di gruppo L009- Goal setting L010 - Coaching L011 – Visione strategica L012- Gestione delle relazioni L013 – Influenza e decisione L012 – Negoziazione Quality and StandardsResource UtilisationAMSVision and StrategyProcesses and SystemsFinancialBusiness ImprovementLanguage knowledge

gene

ral

man

agem

ent

Org

aniz

zativ

edi

Pro

cess

o

La Tua Valutazione per CompetenzaRuolo : Cd.XXXX – PMNome e cognome

Vai alla Tua Mappa di apprendimento

COMUNICAZIONE

LEADERSHIP

NETWORKING

TEAMWORKING

CONOSCENZE TECN./PROFESS. E MOTIV.AGG.

EFFICACIA E CONTINUITÀ REALIZZATIVA

PIANIFICAZ. CONTROLLO E SENSIBILITÀ ECONORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ

CONDIVISIONE E RIUTILIZZO CONOSCENZA

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

CREATIVITÀ E INNOVAZIONE

FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ

PROBLEM SOLVING

20052006

Area intellettiva

Area realizzativa

Area relazionale

MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005La mappa del capitale intellettuale

ATTENZIONE AL CLIENTE

VALORIZZARE LE PERSONE

COMPETERE PER VINCERE

PENSARE AMS

ECCELLERE CON LA

TECNOLOGIA

ORIENTAMENTO AL RISULTATO

APPROCCIO INNOVATIVO

COMUNICAZ. INTERPERSONALE

ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’

COACHING

LEADERSHIP

VISIONE STRATEGICA

AUTOCONTROLLO

AUTOSVILUPPO

VALORI

COMPETENZE

NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)

Dai valori ai comportamentiDai valori ai comportamenti

Il Processo di Gestione delle Competenze

2.Inventory delle Competenze

3.La Valutazione delle Competenze

4. Il Management delle Competenze

Il Processo di Gestione delle Competenze 1.Finalità Definizione del quadro di riferimento:-Scenario/Strategia/Business drivers-Fattori Chiave di successo-Famiglie professionali-Competenze distintive-Performance attese-Processi

2.Inventory delle Competenze•Inventario delle Competenze•Definizione delle Competenze per livello•Mappatura delle Competenze per Ruoli•Requisiti del training•ponderazione delle Competenze

Il Processo di Gestione delle Competenze

3.La Valutazione delle Competenze

-Matrice di corrispondenza: confronto tra Competenze possedute e quelle attese -Gap analysis -Identificazione criticità-Metriche

4. Il Management delle Competenze:

Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia

-Piani di Azione/Budget/Responsabilità

-Aggiornamento dell’Inventory

Macro competence

Knowledge (Sapere)

Experience (Saper fare)

ENGINEERING COMPETENCIES:

Systems engineering & Engineering

processes

K Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione

utilizzata e metodi di misura delle performance

E Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review,

collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System

Engineer

Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System

Engineering Plan, Test Plan, …)

Standard & rules K Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai

progetti (MIL, AQAP, …)

E Sa applicare gli standard e i processi al progetto

INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)

Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento

E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value

Definizione livello di profondità - esempio PM

Performance Measurement

Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD

Aware N/A

X

X

X

Familiar Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle performance

Skilled Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire in caso di deviazioni

Expert Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di proattività e di miglioramento

X

X

Level 2 (elementary level) = capability to carry out simple processes which can be linked to basic knowledge

Level 3(application level) = capability to carry out standard processes using consolidated knowledge, methodologies and technical expertise . PROFESSIONAL MATURITY

Level 4(innovative level) = capability to carry out complex processes implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise even in indefinite contexts

COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL

Level 1 (basic level) = general knowledge enabling to understand processes

F

= Awareness; =Familiarity; =Skill; =Expertise

A

S

E

I livelli di padronanza di Competenza

A F S E

TITOLO DESCRIZIONE di base autonomia padronanza Eccellenza

Autocontrollo

E’ la capacità di conservare il controllo e di evitare comportamenti negativi di fronte all’ostilità degli altri o in situazioni emotive stressanti. Essere consapevole delle proprie aree di debolezza e dei punti di forza.

Consapevole delle logiche del pensare e dell'agire e delle emozioni che ci guidano.Evita le situazioni stressanti o spiacevoli.

Controlla le proprie emozioni, senza reagire impulsivamente

Gestisce efficacemente lo stress e controlla le sue reazioni, interpretando le critiche come suggerimenti al proprio sviluppo

Mantiene sotto controllo le emozioni in situazioni difficili ed è in grado di calmare gli altri. Mostra una visione ottimistica del lavoro.

Orientamento al risultato

E' l'interesse a lavorare bene e misurarsi con standard di eccellenza. Fissa per sé obiettivi "sfidanti" e si adopera per raggiungerli, assumendosi la responsabilità del proprio lavoro. Mantiene costante il suo impegno durante tutte le fasi lavorative in

Si impegna al raggiungimento degli obiettivi condivisi con il management (PDR). Modifica il proprio modo di lavorare per migliorare la performance

Fissa obiettivi sfidanti per sé e si sforza per realizzarli. Assume decisioni e fissa le priorità. Raggiunge sistematicamente gli obiettivi del progetto

Assume rischi calcolati, dedicando significative risorse e/o tempo per migliorare la performance. Prende iniziative durevoli senza farsi scoraggiare dagli ostacoli e porta a termine brillantemente incarichi.

Auto - sviluppo

E' motivato nel migliorare le proprie conoscenze ed abilità. E' aperto all’apprendimento e attivamente partecipa a piani di sviluppo e formazione.

Non rifiuta l'acquisizione di conoscenze tecnico professionali nuove, attraverso occasioni di apprendimento.

Acquisisce nuove informazioni aggiornandosi costantemente nel proprio ambito professionale e in aree non di immediata applicazione

Mantiene un'ampia rete di contatti tecnici/professionali per restare al passo delle ultime novità. Trasferisce le nuove competenze apprese nel proprio lavoro, condividendole con i colleghi. Pubblica su riviste di settore/specialistiche

Guida alla valutazione della competenza

Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE

Competencies1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n

xx

x

x

x

Roles

xx

Proj

ect O

ffice

rPr

ojec

t Mng

. Ass

.Pr

ojec

t Man

ager

Process areas

Valori e comportam.

Livello di expertise

PercorsiFormativiprofessionali

1 TOP top management 16 BIM business (process) improvement

2 GMA general management 17 PFM property & facility management

3 AFC admin, finance & control 18 RIS research & development

4 RES external relations 19 QUA Quality

5 RIU human resources 20 PMA program/project management

6 STR Strategy 21 OPE Operations

7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO

8 ALS corporate & legal affairs 23 SPR product development

9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing

10 ICT ICT 25 RST plant/site managers

11 MCO marketing & sales 26 SLO logistic services

12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management

13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service

14 SEC Security 29 RAMRAMS (reliability, availability, maintenability, safety)

15 OFS off-set 30 ALT other

Famiglie professionali FNM

Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare

RUOLO

Famiglia professionale RUOLO

RUOLO

Area disciplinare

Area disciplinare

Area disciplinare

RUOLOArea disciplinare

Area disciplinare

…………

RuoloFamiglia professionale

Program Manager PMA

Descrizione del ruolo

Scopo Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente, relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali. Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.

Attività primarie del ruolo

Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche tecniche della fornitura.

Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione, ….) e la relativa OBS.

Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager, per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le conseguenze.

Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).

Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.

Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.

Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.

Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.

ESEMPIO

Ruolo Famiglia professionale Fascia inquadramentale

Program Manager PMA

Middle, Professional & Specialists

Requisiti di ruoloCompetenze Organizzative chiave (Requisito livello 3 = Eccellente)

Competenze Distintive

Specifica Profondità (1=Aware; 2= Skilled; 3= Master)

Leadership Problem Solving Orientamento alla qualità Pianificazione e controllo Sviluppo e cond. Conoscenza

Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il coinvolgimento delle persone appropriate.

3

Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici, temporali e qualitativi previsti dal contratto.

3

Lingua inglese - 2

Earned Value Management (LCM&PC)

E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione, la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel LCM.

3

Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti rispetto ai tempi e costi previsti.

2

Analisi e definizione contratti

E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.

2

ESEMPIO

OUTPUT DEL MODELLO1. Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche

della famiglia professionale (competenze “distintive”)

2. Completamento del profilo con le “declaratorie” che definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna competenza in funzione dei livelli professionali richiesti

3. Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze (Sistema informativo HR).

4. Personal assessment nel PDR

5. Identificazione dei bisogni formativi e conseguente progettazione di programmi “custom” per la Comunità Professionale

6. Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello copertura delle competenze

7. inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio intangibile” dell’azienda

La manutenzione delle competenze• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi

Modello di gestione Community professionali

(Council)

• PM• Engineering• Sales• Procurement-Revisione della matrice delle competenze alla luce del nuovo modello-Allineamento delle Value Practices al CMMI-Definizione del grading competenze/ruoli-benchmark con le Ass. prof. (certificazione)-coordinamento con FNM-luogo del Knowledge sharing

i-pdr

Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business value based(Learning by doing)

Skill gap assessmentBilancio personale delle competenzePercorsi personali di apprendimento

Competenze di processo

Competenze di General Management

Competenzecomportamentalie di Leadership

•PM

• Engineering

• Sales

• Procurement

Tutti

CMMi- PAT

L’apprendimentoè un processo cooperativodi natura sociale

PRATICHE COMUNITA’ (reticolo relazionale) IDENTITA’ (individuale e collettiva)

Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità per imparare a farlo meglio

COMUNITA’ DI PRATICAEtienne Wenger

Come nascono e si costruiscono le conoscenze

• Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione attiva da parte del soggetto

• La conoscenza è strettamente collegata alla situazione concreta in cui avviene l’apprendimento

• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e dalla comunicazione interpersonale

• E’ fonte di significazione

Le relazioni = capitale sociale di una azienda

• la condivisione di visioni e di obiettivi• la condivisione dei valori• la fiducia• il rispetto reciproco• il supporto del gruppo• la partecipazione• l’ empowerment• la cooperazione e la collaborazione • il lavoro di squadra• l’appartenenza• la comunicazione• il conflitto funzionale• le negoziazioni e molto altro.

COMBINAZIONE SISTEMICA DELLA CONOSCENZA

CRESCITA DELLE COMPETENZE

MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE

SCAMBIO SIMPATETICOCONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE

MOTIVAZIONE AD APPRENDEREPROSSIMITA’ PROFESSIONALE

APPARTENENZA

COMPETENZE CODIFICATE

CONOSCENZE TACITE

COMPETENZE ESPLICITE

SELF DIRECTED LEARNING

Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale

Professional Community

Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA

• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore, è il vero talento.

• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica offrono una eccellente piattaforma abilitante.

• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei budget. Non genera costi ma selfcommitment.

Non basta attivare e disseminare comunità di pratica per produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune essenziali condizioni:

1. ASSECONDARNE LA NATURA la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e dall’autonomia dei propri practictioners – Dirigerle da parte aziendale e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed efficacia.CdP = autonomia organizzata

2. ABILITARE GLI AMBIENTIAssicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal controllo gerarchico

3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA “I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati, dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo.

4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE “per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.

Dispersione/istituzionalizzazione Cambiamento, disimpegno

Consapevolezza identitariaUso delle PratichePresidio e permeabilità dei confini produttività

Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del gruppo fiducia• Creare un dialogo interno/esterno • Promuovere diversi livelli di partecipazione• Sviluppare spazi pubblici e spazi privati

Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano spontaneità, entusiasmo, potenzialità

IL CICLO DI VITA DI UNA CDP

CRESCITA

SCOPERTA

COALESCENZA

MATURITA’

TRSFORMAZIONE

“coltivare” le CdP

HR Strategic Priorities

Performance Tuned

OrganisationOrganisation design

Internal communicationsInvolvement

Improve efficiency

Recruit & retain the best

Talent Image

Stretch

Optimise theSkill Mix

Resource planning Manage headcount Training excellence

Reward Performance

Focus Recognise

Reward

COMPETENCIES MANAGEMENT

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