Presentazione delle attività di consulenza relative a:

LEAN WAREHOUSING

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CONCETTO DI LEAN

Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modonell’industria automotive e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyotanell industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al ToyotaProduction System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente delLa lean production è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente delsistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massasviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende

id t lioccidentali.

Il presupposto consiste nel rendersi conto che la realizzazione di ogniIl presupposto consiste nel rendersi conto che la realizzazione di ogniprodotto/servizio prevede attività a valore aggiunto (richieste dal cliente) e attivitànon a valore aggiunto (sprechi). La percentuale di attività non a valore aggiunto èmolto elevata (40÷70%) perciò è necessario aggredire gli sprechi ed otteneremolto elevata (40÷70%), perciò è necessario aggredire gli sprechi ed ottenereefficienza.

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PRINCIPI LEAN

La teoria lean si basa su 5 principi:

1. Definire il valoreè considerato valore tutto ciò che il cliente è disposto a pagare

2 Identificare il flusso di valore2. Identificare il flusso di valoreil flusso è l’insieme di attività che vengono svolte sugli input perdare un prodotto/servizio al cliente (flusso di materiali e informazioni)

3. Far scorrere il flussotutto ciò che ferma il flusso è spreco, perciò è necessario identificarlo e rimuoverlo

4 L t tt l li t ( ll)4. Legare tutto al cliente (pull)le previsioni sono sempre sbagliate, per cui invece che puntare ad una miglioreprevisione occorre puntare su una maggiore capacità di reazione

5. Perseguire la perfezioneun processo perfetto prevede la completa eliminazione degli sprechi, in modo cheogni singola attività crei valore per il cliente, pertanto è necessario mettere in piedi

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g g p p psistemi di miglioramento continuo

FILOSOFIA LEAN

La filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che nonaggiungono valoreaggiungono valore.Per far ciò è necessario far emergere i punti di debolezza, i difetti e le inefficienze inmodo da poterli poi risolvere (eliminare il problema anziché evitare che dia problemi).

Classico è l’esempio che riguarda il livello delle scorte:

Livello scorte/code

Livello scorte/

problemi “emersi”

scorte/code

Livello

problemi “spianati”

È un processo che non ha fine: Continuous Improvement

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Livello scorte/code

p

SPRECHI

Viene definito spreco (in giapponese Muda) ogni attività che assorbe risorse senzacreare alcun valore addizionalecreare alcun valore addizionale.

Sono state identificate 8 varietà di spreco nell’ambito del processo produttivo:

1 S d i1. Sovrapproduzione

2. Attese

4. Spostamenti di beni non necessari

3. Lavorazioni non necessarie (non richieste dal cliente)

5. Spostamenti di persone non necessari

6. Controllo inventariale non preciso

7. Difetti qualitativi

8. Creatività delle persone non utilizzata

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8 C eat tà de e pe so e o ut ata

LEAN WAREHOUSING

I principi lean sono ormai applicati universalmente, anche all’interno deimagazzini tanto da parlare di Lean Warehousingmagazzini, tanto da parlare di Lean Warehousing.

Studiando le operazioni del proprio magazzino si potranno identificare tutte le attivitàche assorbono risorse senza creare valore addizionale (ad esempio: errori di( pricevimento merce o spedizione, spazio inoccupato o occupato male, etc.).

Realizzare un “magazzino lean” non è qualcosa di immediato:occorre trasformare la classica leadership top-down in iniziativebottom-up. Ogni lavoratore infatti deve essere un ispettore etutti sono tenuti ad aiutare l’azienda a raggiungere l’obiettivo digg gmiglioramento continuo. I manager devono essere dei coachper i propri collaboratori e i dipendenti devono essere premiatiper il comportamento proattivo

Creare un magazzino lean è un evoluzione non una rivoluzione

per il comportamento proattivo.

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LEAN THINKING IN MAGAZZINO

Molte aziende hanno le capacità e le competenze per abbracciare l’approccio lean,tuttavia spesso manca la culturatuttavia spesso manca la cultura.

Alla base di tutto deve esserci comunicazione da parte deii li d f i il i lmanager, i quali devono far percepire il nuovo approccio e le

ragioni del cambiamento a tutti i dipendenti.

Ogni persona nell’organizzazione deve avere capacità diproblem solving e sentirsi utile per l’azienda nel processo diproblem solving e sentirsi utile per l azienda nel processo diricerca ed eliminazione degli sprechi.

L’obiettivo è creare un magazzino dove i problemi siano visibili e dove si possanorisolvere alla radice.

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LEAN THINKING IN MAGAZZINO

Se i dipendenti temono sanzioni per gli errori commessi alloraSe i dipendenti temono sanzioni per gli errori commessi alloral’approccio lean non può funzionare: è proprio dagli errori, infatti,che nasce la possibilità di vedere dove poter intervenire per

i li il i

Inoltre ogni azione di miglioramento per quanto piccola

migliorare il sistema.

Inoltre, ogni azione di miglioramento, per quanto piccola,dovrà essere riconosciuta e celebrata, in quanto èproprio lo stato d’animo dei lavoratori il più importanteindicatore di valutazione del progresso in ottica lean: se iindicatore di valutazione del progresso in ottica lean: se idipendenti si impegnano e trovano piacere dallarisoluzione dei problemi e dall’eliminazione degli sprechi,t tt l ibili t i h di l t i ifl tt ltutte le possibili metriche di valutazione rifletteranno lagiusta realtà.

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SPRECHI IN MAGAZZINO

Le 8 varietà di spreco identificate per le attività di produzione continuano ad averevalenza anche all’interno di un magazzino diventando:valenza anche all interno di un magazzino, diventando:

1. Scorte eccessive (volume sprecato per incoerenza UdC)

2. Attese

3. Controlli non necessari o ripetitivi

4. Spostamenti di merci non necessari

5. Spostamenti di persone non necessari5. Spostamenti di persone non necessari

6. Controllo inventariale non preciso

7 Errori o danneggiamenti7. Errori o danneggiamenti

8. Creatività delle persone non utilizzata

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VALUE STREAM MAPPING

Per capire dove cominciare con l’implementazione dei concetti lean in magazzino,uno dei metodi più utilizzati è la Value Stream Mapuno dei metodi più utilizzati è la Value Stream Map.È il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo perché evidenzia dove è piùopportuno intervenire per migliorare, costruendo un solido piano di azione.

Il Value Stream Mapping è la mappatura grafica dell’insieme dei processi e delleattività che si svolgono in un magazzino, dal ricevimento merce (da fornitori o da

d i ) d t tt l tti ità di di li fi llproduzione), passando per tutte le attività di messa a dimora e prelievo fino allaconsegna del prodotto al cliente finale.Vengono rappresentati sia i flussi di materiale che quelli di informazioni, mostrando ilcollegamento reciproco tra di essi.

Le peculiarità della mappatura sono due:

a) Current State Map: descrive la situazione attuale del flusso di valoreb) Future State Map: indica il modo in cui si vuole vedere in futuro il flusso di valore

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VALUE STREAM MAPPING

Gli obiettivi del Value Stream Mapping sono:

non focalizzarsi sul singolo processo ma sul flussotrovare le cause dello spreco all’interno del flussodare a tutto l’organico gli strumenti per leggere il flussovisualizzare gli aspetti che rendono più efficiente il processoi l t i t L (L M f t i L S i )implementare un sistema Lean (Lean Manufacturing, Lean Services, …)

Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechied eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova mappa perfezionata emaggiormente efficiente.

In un magazzino la perfezione può essere identificata nel perfect order, ovveronell’ordine consegnato puntualmente, senza danni o difetti e nelle quantità corrette(la giusta quantità, al giusto posto, al momento giusto e con la giusta qualità).

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( a g us a qua à, a g us o pos o, a o e o g us o e co a g us a qua à)

VALUE STREAM MAPPING

Il punto di partenza nella costruzione della mappa è la raccolta dati, necessaria adindividuare tutte le informazioni più rappresentative per il processo esaminatoindividuare tutte le informazioni più rappresentative per il processo esaminato,comprese le forniture e le spedizioni ai clienti.

La rappresentazione vera e propria inizia con la raffigurazione delpp p p gcliente e dei suoi requisiti, in termini di domanda, turni di lavorodisponibili per servirlo, etc.

Successivamente si mappano tutte le attività fondamentali, indicandone perciascuna il tempo di ciclo, il tempo di preparazione e avviamento dell’attività, il tempodi lavoro disponibile il numero di operatori etcdi lavoro disponibile, il numero di operatori, etc.Tra le varie attività si evidenziano anche, laddove esistano, tutti i puntidi discontinuità espressi sotto forma di scorte o aree di attesa.

Successivamente viene raffigurato il fornitore con i suoi requisiti(quantitativi, frequenza e tipologia di consegna, etc.), aggiungendoanche la frequenza di asservimento del cliente

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anche la frequenza di asservimento del cliente.

VALUE STREAM MAPPING

Dal flusso fisico della merce si passa poi al flusso informativo, evidenziando ilpassaggio dal cliente al fornitore attraverso il sistema di gestione del magazzino chepassaggio dal cliente al fornitore attraverso il sistema di gestione del magazzino chetrasforma la domanda in ordini di fornitura, e dalla programmazione verso lespecifiche attività.

Infine, l’ultimo passo prevede la generazione della Time Line sotto forma di lineatracciata sotto i Process Box e sotto i triangoli delle scorte per definire il Lead Timedi magazzino, ossia il tempo impiegato da un prodotto per attraversare il magazzinodi magazzino, ossia il tempo impiegato da un prodotto per attraversare il magazzinodal momento del ricevimento al momento della spedizione.

Sommando i soli tempi di esecuzione delle attività è possibiledunque determinare la percentuale di tempo legata ad attività avalore aggiunto rispetto al lead time complessivo, evidenziando laquantità di sprechi sulla quale agire.

Value Added Time / Total Lead Time ≈ Processing Time / Total Lead Time

q p q g

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VALUE STREAM MAPPING

Una finalità della mappatura del flusso di valore è quella di permettere di ottenereuna rappresentazione chiara e comprensibile da tutto il personale tuttavia peruna rappresentazione chiara e comprensibile da tutto il personale, tuttavia perquanto riguarda la simbologia utilizzata non esiste una vera standardizzazione.In ogni caso di seguito si riportano i simboli più utilizzati.

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VALUE STREAM MAPPING (esempio)

CURRENT STATE MAP(Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation)( , pp y g p p )

ClientefornitorifornitoriFornitoriDomandaOrdini

Sistema di controllo

Ordini

fornitorifornitoriInputFlusso

informazioniOutput

informazioni

Attività

Time Line

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VALUE STREAM MAPPING

Dopo aver costruito la Current State Map sarà possibile individuare le aree diintervento per migliorare il magazzino in ottica leanintervento per migliorare il magazzino in ottica lean.

Il flusso nella mappa dello stato futuro deve essere costruito attorno al Takt Time,ossia il tempo di lavoro a disposizione diviso il tasso di domanda dei clienti. Il Taktp ptime rappresenta dunque la velocità con la quale devono essere svolte le diverseattività per poter soddisfare la domanda del cliente.

Takt Time Takt Time Takt Time

Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Attività 1-2 Attività 3 Attività 4 Attività 5

Stato attuale

Attività 1-2-3 Attività 3-4 Attività 4-5

Approccio leanBilanciamento

Da una situazione in cui ogni attività con diversi tempi di ciclo è governata da unoperatore è necessario passare ad una situazione in cui ciascun operatore è ingrado di svolgere più attività alle quali dedicherà un tempo pari al Takt Time

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grado di svolgere più attività, alle quali dedicherà un tempo pari al Takt Time.

VALUE STREAM MAPPING

Una volta definito il “ritmo” del magazzino, sarà necessario sviluppare un flussocontinuo ovunque sia possibile utilizzando eventualmente “supermercati” laddove ilcontinuo ovunque sia possibile, utilizzando eventualmente supermercati laddove ilflusso continuo non si possa estendere a monte.

La creazione di un flusso continuo permette anche di semplificare il flussoLa creazione di un flusso continuo permette anche di semplificare il flussoinformativo: le informazioni necessarie ad attivare le varie attività infatti possonoessere inviate in questo modo ad una sola attività, detta pacemaker.

Un principio chiave per il magazzino lean risulta di conseguenza lastandardizzazione: creare lavoro standard però non significa trasformare le personein robot ma significa creare linee guida dalle quali poter migliorare.obot a s g ca c ea e ee gu da da e qua pote g o a e

Il Value Stream Mapping si basa su una filosofia di continuo miglioramento chetende ad un Lead Time talmente ridotto tale da attivare il processo soltanto quandotende ad un Lead Time talmente ridotto, tale da attivare il processo soltanto quandosi ha la richiesta da parte del cliente; tutto ciò è dunque possibile solo attraversotempi di attesa praticamente nulli e assenza di operazioni inefficienti.

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VALUE STREAM MAPPING (esempio)

FUTURE STATE MAP(Garcia F.C., Applying Lean Concepts in a Warehouse Operation)( , pp y g p p )

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LEAN WAREHOUSE

Alcuni miglioramenti da apportare possono essere:

riorganizzazione del layout e della mappa di magazzino, collocando i prodottiad alta movimentazione su livelli facilmente accessibili e vicini alle baie dispedizione (una corretta analisi ABC consente di individuare una validap (strategia di stoccaggio dei prodotti in modo da minimizzare i movimenti e quindigli sprechi)

etichettatura e mappatura del magazzino accurate, per ridurre il tempo dedicatoalla ricerca dei prodotti

utilizzo di etichette con codice a barre perutilizzo di etichette con codice a barre, permonitorare tutte le Unità di Carico (UdC)presenti in magazzino

riorganizzazione delle UdC che nonottimizzano i volumi, al fine di saturaremeglio i volumi a disposizione

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meglio i volumi a disposizione

LEAN WAREHOUSE

utilizzo di scanner in radiofrequenza per codici a barre e di unsistema di gestione del magazzino (WMS) per ottenere insistema di gestione del magazzino (WMS) per ottenere intempo reale i dati di inventario e ottimizzare le sequenze diprelievo, riducendo così i tempi per il picking e gli errori

possibilità di effettuare prelievi multi-ordine

eliminazione delle rilavorazioni non necessarie e conseguenti attese nonproduttiveproduttive

riduzione delle categorie di lavoro nelmagazzino e formazione traversale ampia

…

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