Premio Qualita_II_Ed_pubblicazione

Premessa

Il Premio Qualità PPAA II edizione

Amministrazioni pubbliche italiane al traguardo: competere in qualità

Le Amministrazioni finaliste del Premio Qualità PPAA

Amministrazioni Centrali e Periferiche dello stato

Agenzia del Territorio Prefettura de L’Aquila Prefettura di Teramo Procura di Bolzano

Aziende Sanitarie, Aziende Ospedaliere ed altre amministrazioni che operano in campo sanitario

Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Cremona Azienda Unità Sanitaria Locale 7 di Siena

Comuni, Unioni di Comuni, ComunitàMontane e altre forme associative comunali

Comune di Bolzano Comune di Faenza - Settore Sviluppo Economico Comune di Ferrara Comune di Fidenza Comune di Firenze Comune di Genova Comune di Montebelluna - Museo di StoriaNaturale e Archeologia Comune di Vimercate

Enti Pubblici Non Economici

Casa di Riposo Guizzo Marseille di Volpago del Montello Camera di Commercio Industria ArtigianatoAgricoltura di RiminiCamera di Commercio Industria ArtigianatoAgricoltura di VareseCamera di Commercio Industria ArtigianatoAgricoltura di ViterboIstituto Nazionale Previdenza Sociale - DirezioneProvinciale di Pescara

Istituzioni Scolastiche

Direzione Didattica di Occhiobello Istituto Scolastico Autonomo “G.B. Angioletti”diTorre del Greco Istituto d’Istruzione Superiore “F. Bottazzi” di CasaranoLiceo Ginnasio “G.B. Brocchi” di Bassano del GrappaIstituto Principale Scuola Media “B. Croce” di Gonzaga Liceo Scientifico “G. Da Procida” di Salerno Istituto di Istruzione Superiore di Stato “TommasoD’Oria” di Ciriè Istituto Commerciale e per Geometri Statale “L. Einaudi” di Bassano del GrappaIstituto Comprensivo “P. Mascagni” di Melzo Istituto Tecnico Statale Turistico Aziendale “G. Mazzotti” di Treviso IPSS “Bartolomeo Montagna” di Vicenza3° Circolo “San Giovanni Bosco” di Massafra

3

4

7

11

12

17

20

29

35

Indice

Regioni, Province e Città metropolitane

Provincia di Parma - Servizio FormazioneProfessionale e Politiche attive del Lavoro Provincia di Prato Provincia di Verbano Cusio Ossola - Settore Politichedel Lavoro e Formazione

Università

Alma Mater Studiorum Università di Bologna - UfficioDirigenziale Sviluppo Risorse Umane Libera Università Maria Ss. Assunta - OrganizzazioneAmministrativaPolitecnico di Milano - Amministrazione CentraleUniversità degli Studi di Macerata - AmministrazioneCentrale e Centri Servizi Università Politecnica delle Marche - DirezioneAmministrativa

Indice

58

65

Le Amministrazioni finaliste del Premio “Amministrazione di Qualità”

Agenzia delle Dogane Circolo Didattico di Conselve Comune di Correggio Comune di Trento ISTAT – Settore Sviluppo Risorse Umane e FormazioneIstituto Comprensivo Statale “G. Marconi” di Altavilla Vicentina

Le Amministrazioni vincitrici

48 52

Premessa

Il Premio Qualità PP.AA., giunto alla secondaedizione, è occasione di visibilità e riconoscimentoper le molte amministrazioni che da anni sistanno impegnando in percorsi di miglioramento.Inoltre, esso risponde ad altre importanti finalitàquali diffondere la cultura della qualità nelleamministrazioni, promuovere l'utilizzodell'autovalutazione con il modello CAF e creare lecondizioni perché si ampli il ricorso allavalutazione esterna anche fra pari.

Il Premio rappresenta la continuità di unapositiva collaborazione, avviata nel 2005 con laprima edizione, fra il Dipartimento della FunzionePubblica e i partner - Confindustria, CNCU, APQI eFormez. Questa collaborazione trova oggi ulteriorispazi di impegno comune nelle iniziative in corsodi realizzazione per dare attuazione alla Direttiva“Per una pubblica amministrazione di qualità”(Gazzetta Ufficiale n.226 del 28/07/2007),attraverso un Piano Nazionale di interventi volti asostenere le amministrazioni.

Il Premio persegue in primo luogo la finalità diriconoscere e valorizzare nelle organizzazionipubbliche italiane l'adozione di modalità digestione che mirano all'eccellenza, attraverso lapratica sistematica dell'autovalutazione e delmiglioramento della performance pianificato econtinuo. Attraverso tale pratica leamministrazioni possono rafforzare la propriacapacità interna di generare innovazionesostenibile, finalizzata a produrre miglioramentiduraturi nelle performance.

La capacità delle amministrazioni pubbliche diraggiungere traguardi di eccellenza delle proprieperformance è un obiettivo convergente a cuimirano le politiche di modernizzazione di tutti iPaesi dell'area OCSE. Sempre di più oggi, rispettoal passato, i Paesi tendono a privilegiare politicheorientate all'empowerment istituzionale dellesingole organizzazioni pubbliche.

Ritengo quindi particolarmente significativi irisultati raggiunti con questa edizione del Premioche evidenzia un crescente interesse allapartecipazione manifestato dalle circa 300amministrazioni che hanno aderito a livellonazionale.

Per le amministrazioni che non hanno ancoraraggiunto livelli di performance tali da rientrarenella rosa delle premiate, la partecipazioneall'iniziativa è un'occasione importante pereffettuare una diagnosi organizzativa secondoprincipi guida che, condivisi a livello europeo,rappresentano una valida griglia concettuale diriferimento per iniziare ad avviare percorsi dimiglioramento sostenibili nel tempo.

Per le amministrazioni vincitrici - i cui casi sonopresentati in questa pubblicazione - il Premio ècertamente l'occasione per rendere visibile lapropria performance e mettere la propriaesperienza in un circuito di condivisione con altreamministrazioni, nei territori di appartenenza e a livello nazionale, in modo da contribuire a far crescere nel suo insieme il sistemaamministrativo italiano.

Pia Marconi

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Il Premio Qualità PPAA II edizione

Le modalità attuative di questa seconda edizione delpremio e le relative procedure selettive non si sonodiscostate da quelle utilizzate nella prima edizionesia per assicurare continuità all'iniziativa e garantireconfronti temporali, sia per mantenere una formula cheè stata apprezzata da tutte le amministrazioni,vincitrici e non. L'unica novità è rappresentata dallapresenza, accanto alle categorie di premio già previstenella I edizione, di una categoria aperta allapartecipazione esclusiva delle amministrazioni giàrisultate finaliste nella prima edizione (categoria“Amministrazioni di Qualità”). Relativamente a taliamministrazioni è infatti possibile una valutazioneesterna comparativa rispetto a quella già effettuata inoccasione della precedente edizione, al fine divalutarne l'effettiva capacità di produrre azioni dimiglioramento continuo.

La partecipazione

Nella presente edizione si sono candidate al premio,attraverso la compilazione della domanda, 293amministrazioni di cui 281 sono state ammesse alprocesso selettivo successivo. Nel corso di circa 3 mesiqueste amministrazioni sono state impegnate nellastesura del documento di partecipazione, descrittivodelle proprie condizioni organizzative e gestionali earticolato secondo i nove criteri del modello CAF. Alle 17 amministrazioni candidate nella categoria“Amministrazioni di Qualità” è stato chiesto, inaggiunta, di fornire evidenza - per mezzo di indicatori -dei risultati raggiunti attraverso le azioni dimiglioramento intraprese successivamente allapartecipazione alla I edizione del premio.

In questo periodo tutte le amministrazioni hannopotuto usufruire di seminari informativi, di materialidocumentali - linee guida - e di lavoro, di un help desktelefonico e della possibilità di confrontarsi con leamministrazioni che avevano già partecipato al premionell'edizione precedente, anche in una logica discambio di esperienze e di creazione di network.

Alla scadenza dei termini, previsti dal bando per il mesedi dicembre 2007, le amministrazioni che hannoconsegnato il documento di partecipazione sono state146, ovvero il 52% delle candidature iniziali (contro il47% dell'edizione precedente) così distribuite tra lediverse tipologie:

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Tabella 1 - Partecipazione per tipologia di amministrazione Premio Qualità PPAA

Tipologia di amministrazione

Amministrazioni Centrali e Periferiche dello Stato

Aziende Sanitarie, Aziende Ospedaliere ed altre Amministrazioni pubbliche che operano nel campo sanitario

Comuni, Unioni di Comuni, Comunità Montane e Altre Forme Associative Comunali

Enti Pubblici Non Economici e Camere di Commercio, Industria e Artigianato


Regioni, Province e Città Metropolitane

Università

Totale complessivo

Totale

20

9

26

13

55

11

12

146

La distribuzione geografica delle amministrazionievidenzia una netta presenza del Veneto - attribuibilein larga misura alla partecipazione degli istitutiscolastici - seguito dalla Campania, dalla Toscana edalla Lombardia.

Nota: anche all'interno delle diverse categorie o delle diverse aree geografiche ladistribuzione è tutt'altro che uniforme, è sempre a macchia di leopardo, connuclei formatisi attorno a esperienze specifiche. Ciò significa che si è ancoranella fase pionieristica, non di istituzionalizzazione del miglioramento.

Tipologia di amministrazione


Aziende Sanitarie, Aziende Ospedaliere ed altre Amministrazioni pubbliche che operano nel campo sanitario

Comuni, Unioni di Comuni, Comunità Montane e Altre Forme Associative Comunali

Enti Pubblici Non Economici e Camere di Commercio, Industria e Artigianato


Regioni, Province e Città Metropolitane

Università

Totale complessivo

Totale

2

0

5

2

7

1

0

17

Tabella 2 - Partecipazione per tipologia di amministrazione Premio Amministrazione di Qualià

5 52

33

36

19

3126

1612 12

4

10

36

32

4

52

60

50

40

30

20

10

0

Abru

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Alto

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Tabella 3 - Distribuzione delle 146 amministrazioni per regione di provenienza

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La selezione

La selezione tecnica, basata sui documenti dipartecipazione, è avvenuta in tre fasi.In una prima fase valutatori esperti hanno analizzato idocumenti presentati per ciascuna tipologia diamministrazione e hanno stilato 8 graduatorie (una perciascuna tipologia di amministrazione e una per lacategoria “Amministrazioni di Qualità”) che sono statesottoposte al vaglio del Comitato Tecnico Scientificodel premio, costituito dai rappresentanti delleassociazioni partner dell'iniziativa e da esperti.Con questa prima selezione sono state individuate le45 amministrazioni finaliste - le cui schede dipresentazione sono inserite in questa pubblicazione -che hanno avuto accesso alla seconda fase divalutazione. In questa seconda fase le 45 amministrazioni hannoricevuto la visita sul posto (site visit ) condotta da teamdi valutazione composti da team leader dell'APQI(Associazione Premio Qualità Italia), da valutatorisenior provenienti da pubbliche amministrazioni e davalutatori junior provenienti da pubblicheamministrazioni opportunamente formati nella IIedizione del corso “Valutatori CAF PPAA”. Tutti icomponenti dei team, inoltre, hanno ricevuto una“calibrazione 2” prima di scendere sul campo.La visita sul posto, condotta presso le amministrazionifinaliste, è la fase di valutazione di maggiored'interesse per le organizzazioni. Strutturata edorganizzata non come una visita ispettiva o dicontrollo ma come un'occasione di apprendimento e diarricchimento, la visita permette alle amministrazionidi ricevere preziosi feedback, in merito ai risultatiraggiunti e ai processi attivati, da soggetti esperti diTQM. Con la visita i valutatori pervengono ad unaconoscenza diretta del contesto organizzativo,approfondendo e verificando quanto descritto neidocumenti di partecipazione attraverso interviste,osservazioni, consultazione di documentazione, ecc..

Il processo selettivo che ruota attorno alla visita èparticolarmente articolato e complesso dal momentoche prevede uno studio ed una valutazione individuale- da parte dei componenti del team - del documento dipartecipazione; una riunione di consenso tra tutti icomponenti per allineare le valutazioni e i commentialle valutazioni contenuti nei rapporti di valutazioneindividuale; la visita e la successiva riunione diconsenso in sede di valutazione finale.

Alle amministrazioni resta traccia di questo articolatopercorso in un rapporto di valutazione conclusivo cheindividua i temi chiave dell'organizzazione e checommenta per ciascun criterio del CAF la valutazioneassegnata in termini di punti di forza e di aree dimiglioramento.La documentazione complessiva prodotta dai team hacostituito la base per la terza e ultima fase divalutazione attraverso la quale sono state selezionatele amministrazioni vincitrici.In questa terza fase il Comitato Tecnico Scientifico delpremio ha definito una proposta di graduatoria finaledi merito da sottoporre al Comitato di Premiazione,costituito dai vertici delle associazioni partnerdell'iniziativa e di alcune associazioni rappresentative.Il Comitato ha infine designato le amministrazionivincitrici per ciascuna delle categorie di premioindividuate dal bando:

- Premio “Qualità PPAA”, in un massimo di due perciascuna tipologia di amministrazione partecipante;

- Premio “Migliore Amministrazione” assegnatoall'amministrazione con il punteggio più alto inassoluto;

- Premio “Amministrazione di Qualità” ad un massimodi 5 amministrazioni tra quelle candidate allacategoria “Amministrazione di Qualità”;

- Menzione Speciale Confindustria “Per la qualità deiservizi alle imprese”;

- Menzione Speciale CNCU “Per la qualità dei servizi aicittadini”.

2) La calibrazione è un'attività formativa finalizzata ad allineare le competenzee le conoscenze dei valutatori in merito alle logiche di valutazione e a favorire lacreazione di uno spirito di gruppo e di collaborazione particolarmente utile perrendere il processo selettivo previsto dalla visita sul posto equo e trasparente.

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Amministrazioni pubbliche italianeal traguardo: competere in qualità

Sono molteplici le iniziative realizzate per valorizzare leinnovazioni che hanno caratterizzato nell'ultimodecennio le amministrazioni pubbliche, anche asupporto dei vari interventi di riforma amministrativagenerale che hanno toccato vari aspetti del settorepubblico (decentramento, semplificazione,liberalizzazioni, e-government, ecc.).

Promosse da attori istituzionali e non, tutte hannoavuto l'obiettivo di mettere in vetrina esperienze disuccesso e buone pratiche per favorirne la diffusione el'acquisizione da parte di altre amministrazioni in unalogica di benchmarking e benchlearning.L'esperienza accumulata nel tempo in quest'ambito haconsentito di far evolvere le metodologie e proporrenuove iniziative e modelli. Allo stesso tempo, ad alcuniattori come il Dipartimento della Funzione Pubblica e ilFormez, ha permesso di guardare e analizzare, da unosservatorio privilegiato, i processi di miglioramento einnovazione innestati nelle organizzazioni pubblicheche si sono trovate ad affrontare, nel corso dell'ultimodecennio, profondi cambiamenti, organizzativi,strategici, gestionali e soprattutto culturali conseguential mutato contesto ambientale, sociale, economico edamministrativo.Il Premio Qualità PPAA è frutto di questa esperienza, edè in se stesso una innovazione, perché segna ilpassaggio, non privo di difficoltà, dalla valorizzazionedelle innovazioni di progetto e in generale delleesperienze, al sostegno diretto alle amministrazioniincentrato sulla focalizzazione sulle organizzazioni ealla valutazione e valorizzazione delle performanceorganizzative.

Il premio, promosso dal Ministro per le Riforme e leInnovazioni nelle PPAA e realizzato dal Dipartimentodella Funzione Pubblica e dal Formez in collaborazionecon CNCU, Confindustria e APQI, si propone diriconoscere e valorizzare nelle organizzazioni pubblicheitaliane l'adozione di modalità di gestione che miranoall'eccellenza, attraverso la pratica sistematicadell'autovalutazione e del miglioramento pianificato econtinuo.

Alla sua seconda edizione, è rientrato nel più ampioPiano d'Azione Nazionale 2007-2010 “Perun'Amministrazione di Qualità” e ha registrato un talesuccesso in termini di partecipazione che i numerihanno consentito di avviare una riflessione, nel tempoapprofondibile, sulle caratteristiche delleamministrazioni che hanno deciso di aderire e che inqualche modo, per l'impegno e i requisiti dipartecipazione richiesti, dovrebbero rappresentare untarget qualificato o quanto meno sfidante.Dalla I alla II edizione il numero di amministrazioniaderenti è passato da 190 a 293.

Tabella 1 - Distribuzione delle amministrazioni partecipanti nelle due edizioni per tipologia di amministrazione

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Questo incremento può inlarga misura essereattribuito alla Direttiva “Per una pubblicaamministrazione di qualità”del 19 dicembre 2006 cheha inteso promuovere sututto il territorio nazionaleil miglioramento delleprestazioni delleamministrazioni pubbliche e della qualità dei servizidestinati ai cittadini e che ha raccomandato alleamministrazioni l'utilizzo di strumenti di TQM perraggiungere tali finalità. E' però anche indice di una cresciuta sensibilità delleorganizzazioni nei confronti di queste tematiche e diun interesse a mettersi in gioco e a confrontarsi con glialtri che probabilmente la Direttiva ha solo sollecitato. Una lettura degli stessi dati evidenzia caratteristicheinnovative riconducibili a determinate tipologie diamministrazione e a determinate zone geografiche.Le amministrazioni più disposte a mettersi in gioco e aconfrontarsi con altre organizzazioni sembrano esserele istituzioni scolastiche. Su un totale complessivo perle due edizioni di 480 amministrazioni esserappresentano il 35%. Con un incremento tra la primae la seconda edizione di circa il 130%.

Questa presenza così consistente, anche rispetto allealtre tipologie di amministrazione, è ascrivibile a trefattori (oltre, ovviamente, a quello della oggettivanumerosità delle unità scolastiche): le scuole hanno unrapporto diretto con l'utenza e le loro performance,oltre ad essere sottoposte al giudizio qualitativo daparte degli utenti, sono anche oggetto di specificheanalisi e ricerche, anche con comparazioniinternazionali, che hanno contribuito a diffondere lacultura della misurazione; hanno una cultura dellaqualità e dell'autovalutazione piuttosto consolidate esono destinatarie di specifici e periodici interventi diformazione e valorizzazione che hanno stimolato unacultura del confronto e dello scambio.

Esiste ancora un divario consistente tra il Nord e il Sudanche se la partecipazione e la sensibilità delleamministrazioni del Mezzogiorno sembra esserecresciuta nel tempo.In fase di adesione alle amministrazioni che si sonocandidate al premio nelle due edizioni (4331) è statorichiesto di compilare una domanda di candidatura

indicando le proprie esperienze “realizzate”relativamente a: TQM, miglioramento organizzativo,customer satisfaction, benessere organizzativo,gestione organizzativa per processi e sistemiinformativi e tecnologici.

Un'analisi delle informazioni contenute in questedomande di candidatura consente di fare un affondo,seppur parziale, sulle caratteristiche delle innovazionerealizzate. L'analisi delle risposte evidenzia un livelloqualitativo - relativamente alle esperienze richiestedalla domanda - piuttosto elevato:

- l'87% delle amministrazioni realizza indagini dicustomer satisfaction nei confronti della propriautenza, meno nei confronti del proprio personale.Anche in questo caso gli interventi istituzionali, comele direttive sulla customer satisfaction e sul benessereorganizzativo e come lo stesso Programma Cantieri -che ritorna in moltissime delle domande presentatecome occasione di apprendimento e confronto - hafavorito lo sviluppo di una cultura orientata al clienteinterno ed esterno;

- l'86% delle amministrazioni ha avviato interventi dimiglioramento organizzativo anche se, nella maggiorparte dei casi, tali interventi fanno riferimentoall'introduzione di certificazioni di qualità e diSistemi di Qualità. Sono in realtà ancora poche leiniziative di riorganizzazione vere e proprie come leesperienze di reingegnerizzazione e semplificazionedei processi;

- ancora non è molto diffusa una cultura della qualitàbasata sui principi del TQM. Solo il 58% (percentualebassa se riferita alle altre) ha utilizzato strumenti diautovalutazione in logica di Qualità Totale e il dato ètenuto alto dalle esperienze realizzate dalle IstituzioniScolastiche (il dato più basso si registra nelleamministrazioni centrali con il 30%).

1) Il totale non tiene conto delleamministrazioni che hannopresentato la candidatura sia perla prima che per la secondaedizione.

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Tabella 2 - Distribuzione delle amministrazioni partecipanti nelle due edizioni per area geografica

Tabella 3 - Caratteristiche delle esperienze di innovazione realizzate dalle amministrazioni

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L'analisi per tipologia di amministrazione consente dieffettuare alcune distinzioni:

- nelle amministrazioni centrali e periferiche che hannopresentato la domanda è meno diffusa, rispetto allealtre tipologie di amministrazione, una culturadell'innovazione e della qualità. Questo èprobabilmente attribuibile oltre che alla complessitàorganizzativa degli enti - presente peraltro anche inaltre tipologie di amministrazioni - a funzioni (quelledi programmazione e governo) che raramenteprevedono la produzione ed erogazione di servizi.Analoga situazione si riscontra nella parteamministrativa delle Università in cui le esperienze diinnovazione più diffuse fanno riferimento almiglioramento organizzativo e alle certificazioni ISO;

- ASL e Aziende Ospedaliere sembrano essere letipologie di amministrazione dove le esperienze diinnovazione richieste dalla domanda sembrano averemaggiore diffusione. Sono percepite da anni comevere e proprie aziende; la qualità vi è entrata da piùdi dieci anni; la conoscenza e le prassi sono diffuse ei target di efficacia e efficienza sono definiti econdivisi.

- nelle Regioni e nelle Province sono poco diffuse leesperienze di autovalutazione e di rilevazione delbenessere organizzativo. Sono invece consolidati isistemi informativi, grazie anche agli interventiistituzionali connessi al tema dell'e-government;

- i Comuni, rispetto alle altre tipologie diamministrazione, sembrano essere meno impegnatinell'utilizzo degli strumenti innovativi richiesti dalladomanda;

- le Istituzioni Scolastiche sono le organizzazioni in cuila cultura dell'autovalutazione e del miglioramento èpiù diffusa (il 77% delle scuole ha utilizzato modellidi TQM ed in particolare l'EFQM). Al contrario diquanto accade nelle università (che sono però enticon una struttura organizzativa più complessa), lescuole sono riuscite ad estendere l'autovalutazionedella didattica all'intero istituto fondando imiglioramenti organizzativi sull'ascolto della propriautenza (quasi la totalità delle scuole realizza indaginidi customer satisfaction).

Tabella 4 - Caratteristiche delle esperienze di innovazione dettagliate per tipologia di amministrazione

Un confronto tra le due edizioni del Premio in meritoalle esperienze realizzate dalle amministrazionipartecipanti richieste dalle domande di candidaturaoffre uno spunto di riflessione interessante.

Le amministrazioni candidate alla seconda edizionehanno realizzato esperienze di TQM in misura inferiorea quelle partecipanti alle prima edizione mentre si sonoimpegnate di più sul fronte delle innovazioni settoriali(customer satisfaction, benessere organizzativo, ecc…).

Dai dati sembrerebbe che l'approccio utilizzato dalleamministrazioni partecipanti alla I edizione è partitodall'autovalutazione o più in generale dalla valutazionedella qualità (secondo logiche di TQM) esuccessivamente è giunto alla realizzazione diinterventi di innovazione settoriale (fruttopresumibilmente di un percorso di pianificazione erealizzazione del miglioramento); mentre l'approccioadottato dalle amministrazioni partecipanti alla IIedizione è partito da interventi settoriali e solosuccessivamente ha riguardato processi dimiglioramento sistematici e organici.

Questa lettura dei dati fornisce spunti su quelle chepotrebbero essere le linee strategiche da assumerenella diffusione degli strumenti della qualità totale. Imodelli come il CAF o l'EFQM andrebbero diffusi nonsolo come strumenti di autovalutazione ma anche esoprattutto come modelli per il miglioramentoorganizzativo. In questo caso, indipendentemente dallivello di maturità organizzativo, le amministrazioniavrebbero a disposizione un percorso verso la qualitàtotale, organico e sistematico che le porterebbe adintraprendere iniziative settoriali come azioni dimiglioramento pianificate e programmate e non comeinterventi occasionali e non strutturati.

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Tabella 5 - Caratteristiche delle esperienze di innovazione - un confronto tra le due edizioni

Le Amministrazioni finaliste del PremioQualità PPAA

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Agenzia del Territorio di Roma

ResponsabileMario Picardi (Direttore)

Referente Luca MontobbioTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Agenzia del Territorio, ente pubblico non economicooperativo dal 1° gennaio 2001, è nata a seguito dellariforma dei ministeri realizzata con il decretolegislativo n. 300/1999, ereditando e ampliando lefunzioni del Dipartimento del Territorio dell’alloraMinistero delle Finanze.

L’Agenzia è dotata, negli ambiti definiti dallo statuto,di autonomia amministrativa, gestionale, organizzativa,patrimoniale e finanziaria. Il raggiungimento degliobiettivi dell’Agenzia viene verificato dal Ministerodell’Economia e delle Finanze che mantiene poteri diindirizzo, controllo e verifica degli obiettivi definiti conl’Agenzia attraverso apposite convenzioni triennali(adeguate annualmente).

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa dell’Agenzia del Territorioprevede tre livelli: centrale, con sede in Roma,regionale e provinciale. Il livello centrale definiscestrategie e metodi, attraverso Direzioni di line, diindirizzo, coordinamento e supporto agli ufficioperativi, e Direzioni di staff, di supporto al Direttoredell’Agenzia per la pianificazione, il controllo e ilmonitoraggio delle risorse e delle attività.

Le Direzioni Regionali sono 19 e costituiscono losnodo fra le strategie e gli indirizzi decisi a livellocentrale e il ruolo operativo degli Uffici Provinciali. GliUffici Provinciali, 103, in alcuni casi articolati anche alivello subprovinciale, erogano i servizi operativi. Acapo dell’Agenzia è il Direttore che determina le sceltestrategiche aziendali e stipula la convenzione con ilMinistero dell'Economia e delle Finanze. Nell’Agenziaoperano circa 10.788 dipendenti di cui 1586 a tempodeterminato.

Altri premi - riconoscimentiL’Agenzia non ha ricevuto nessun premio oriconoscimento precedente.

La qualità dell’AmministrazioneLa missione dell’Agenzia è “assicurare al cittadino e aiprofessionisti, alle pubbliche amministrazioni, agli entipubblici e privati, una corretta ed efficace gestionedell’anagrafe dei beni immobiliari attraverso l’offerta diservizi relativi al catasto, alla pubblicità immobiliare edalla cartografia; mantenere la guida dell’evoluzione delsistema catastale nel rispetto del processo didecentramento; garantire la costituzione di unaffidabile osservatorio del mercato immobiliare el’offerta di servizi estimativi”.Missione, visione e “valori guida” dell’Agenziasupportano l’attenzione alla qualità, all’orientamentoall’utente e all’efficienza dei processi. A dimostrazionedi ciò, lo slogan che accompagna le azioni dell’Agenziaè “qualità ed equità”, cioè qualità nei servizi offerti alpubblico ed equità nel campo dell’imposizione fiscalesugli immobili.L’approccio alla qualità adottato dall’Agenzia delTerritorio si esplica in un insieme organico di attivitàche hanno inciso profondamente soprattutto suirisultati relativi al cittadino/cliente e sul suofunzionamento interno. A tal proposito, l’Agenzia haidentificato i portatori di interesse, individuato irapporti di reciproco beneficio ed attuato una politicaper il loro coinvolgimento. Le attività più significativeche l’Agenzia ha posto in essere sono: il monitoraggiodella qualità erogata, cioè la misurazione dei livelli diservizio offerti all’utenza, riferiti principalmente aitempi di servizio; la rilevazione sistematica dellacustomer satisfaction per tutti i servizi al pubblico; ladeterminazione di obiettivi di qualità del servizio e lapubblicazione di tali obiettivi attraverso la Carta dellaQualità; il miglioramento dell’accoglienza presso glisportelli. L’Agenzia ha definito responsabilità, funzioni, livellidell’organizzazione per assicurare la gestione perprocessi e la revisione periodica del sistema sia inrelazione all’evoluzione dei servizi, sia a quelladell’organizzazione.E’ stato inoltre definito un corpus di procedureoperative che hanno codificato le modalità dierogazione dei servizi, creando le premesse per unSistema Qualità coerente con la norma ISO 9001. Infine l’Agenzia è impegnata in un programma diinformatizzazione delle banche dati e sviluppo deiservizi telematici, che sta rivoluzionando l’accesso aiservizi.

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ResponsabileAurelio Cozzani (Prefetto)

ReferenteMassimo AloisiTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Prefettura dell’Aquila è ufficio periferico delMinistero dell’Interno, sede di rappresentanza delGoverno nella provincia e sede di rappresentanza, nellaregione, dello Stato per i rapporti con il sistema delleautonomie. Con la riforma dell’organizzazione delGoverno (Decreto legislativo 300/99), la Prefettura èstata trasformata in Ufficio Territoriale del Governo,mantenendo tutte le funzioni di competenza eassumendone delle nuove. Successivamente, ha assuntola denominazione di Prefettura - Ufficio Territoriale delGoverno (UTG). La Prefettura svolge un’azionepropulsiva, di indirizzo, di mediazione e di intervento,di consulenza e di collaborazione, anche rispetto aglienti locali, in tutti i campi del “fare amministrazione”,in esecuzione di norme o al di fuori di procedurecodificate, promuovendo il processo di semplificazionedelle stesse procedure amministrative.

Struttura organizzativaTitolare della Prefettura-UTG è il Prefetto che, oltre arappresentare il Governo nella provincia, è AutoritàProvinciale di Pubblica Sicurezza. Il Prefetto hacompetenza in materia di difesa civile e protezionecivile, ha funzioni di coordinamento degli uffici stataliperiferici, ed è organo di raccordo fra Stato e sistemadelle Autonomie locali. Il Prefetto è coadiuvato da uncoordinatore UTG e da un ufficio di gabinetto. Laprefettura è strutturata in 5 aree e 2 servizi in cuilavorano complessivamente 105 dipendenti.

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione ha vinto, con il progetto MAP(Mobile Adapture Procedure), il premio “Cento progettial servizio dei cittadini”. Ha inoltre partecipato allaprima edizione del Premio Qualità PPAA risultando trale amministrazioni finaliste.

La qualità dell’AmministrazioneLa gestione della qualità è stata improntata ad unagestione per processi fin dal 2004 quando, nell’ambitodi un progetto del Ministero dell’Interno, la Prefettura

ha realizzato la mappatura di 28 processi, 213 sub-processi e 607 attività giungendo ad essere assuntacome modello nella gestione per processi dalle altrePrefetture d’Italia. I processi prevedono due soli livelligerarchici: quello del management generale (Prefetto)e del management operativo (Dirigenti di Aree, Servizie Uffici di staff) e quello delle unità organizzative dilivello operativo ovvero le Aree funzionali ed i Serviziche realizzano i propri obiettivi, in termini di outcome,operando in modo sistematico e integrato tra loro,attivando reti interfunzionali nelle quali vengonocoinvolte di volta in volta enti locali, altre pubblicheamministrazioni, associazioni di categoria,organizzazioni di volontariato, sindacati, imprese, ecc…L’attenzione al personale costituisce un altro punto diforza della Prefettura che, in sintonia con la Direttivadel Ministero della Funzione Pubblica del 24 marzo2004, “Misure finalizzate al miglioramento delbenessere organizzativo nelle pubblicheamministrazioni”, ha aderito al Progetto Cantierid’Innovazione “Competenze per l’AscoltoOrganizzativo” mettendo a punto e somministrando aidipendenti un questionario relativo alla qualità dellavita lavorativa nell’Amministrazione per rilevarecriticità e margini di miglioramento di cui tener contonel progettare un ambiente di lavoro attento albenessere organizzativo, alla valorizzazione del lavoroe delle persone. E’ stato così creato ed attivato un“Circolo di Ascolto” che costituisce il luogo di incontroe confronto su temi legati al miglioramento dellerelazioni e delle pratiche di lavoro. E’ stato inoltreattuato un programma di formazione decentrata delpersonale che permette ai dipendenti una maggioreconoscenza del contesto lavorativo allargato, rende piùagevole il cambiamento di prassi e di routinesedimentate, favorisce l’efficienza lavorativa e lacrescita della professionalità, consente ilconsolidamento della applicazione di un metodofinalizzato a gratificare i dipendenti più capaci. Permotivare e supportare il personale l’Amministrazioneconvoca periodiche riunioni di staff meeting nelle qualivengono confrontati i risultati di tutte le Aree ed iServizi della Prefettura con gli obiettivi e le esigenzedefinite allo scopo di tenere alta l’attenzionesull’aspetto dell’innovazione interna e di stimolareproposte e soluzioni per un miglioramento continuodell’azione amministrativa. Infine, per venire incontroalle esigenze che emergono dai risultati delle indaginiperiodiche di customer satisfaction, sono statipredisposti nuovi locali per l’URP (Uffìcio Relazioni conil Pubblico) con l’installazione di un sistema il“eliminacode”.

Prefettura de L’Aquila

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Prefettura di Teramo

ResponsabileFrancesco Camerino (Prefetto)

ReferentiPaola Laci e Roberta Di SilvestroTel. 0861259499 – [email protected] [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Prefettura di Teramo è ufficio periferico delMinistero dell'Interno, sede di rappresentanza delGoverno nella provincia. Con la riformadell'organizzazione del Governo (Decreto legislativo300/99), la Prefettura è stata trasformata in UfficioTerritoriale del Governo. La Prefettura opera in uncontesto provinciale costituito da una popolazionecomplessiva di 287.411 abitanti, distribuita in 47comuni. La Prefettura svolge un'azione propulsiva, diindirizzo, di mediazione e di intervento, di consulenza edi collaborazione, anche rispetto agli enti locali, in tuttii campi del "fare amministrazione", in esecuzione dinorme o al di fuori di procedure codificate,promuovendo il processo di semplificazione delle stesseprocedure amministrative.

Struttura organizzativaTitolare della Prefettura-UTG è il Prefetto che, oltre arappresentare il Governo nella Provincia, è AutoritàProvinciale di Pubblica Sicurezza. Il Prefetto hacompetenza in materia di difesa civile e protezionecivile, ha funzioni di coordinamento degli uffici stataliperiferici, ed è organo di raccordo fra Stato e sistemadelle Autonomie locali. Il Prefetto è coadiuvato da uncoordinatore UTG e da un Ufficio di Gabinetto. LaPrefettura di Teramo è strutturata in 4 aree e 2 servizia capo dei quali ci sono 6 viceprefetti e in cui lavoranocomplessivamente 63 dipendenti.

Altri premi - riconoscimentiLa Prefettura non ha ricevuto nessun riconoscimento opremio precedenti.

La qualità dell’AmministrazioneDa vari anni la Prefettura di Teramo opera in un' otticasecondo la quale la Pubblica Amministrazione è vista elavora non più come un meccanismo destinato afunzionare solo sulla base di norme, circolari,regolamenti e strutture gerarchiche, ma come un"sistema sociale" che deve essere guidato, ispirato conintelligenza e grande apertura mentale, quindi comeun"sistema vivente", fatto di risorse umane il cui scopoistituzionale è rendere servizi al cittadino-cliente. A talproposito, appare significativo l’impegno nella gestionedelle partnership chiave al fine di sostenere le propriepolitiche e strategie e assicurare un’efficace operativitàdei propri processi. La Prefettura ha stipulato unnumero considerevole di protocolli di intesa ed è parteattiva in diversi comitati (Comitato Operativo per laLegalità del Lavoro, Comitato Operativo per laSicurezza sulle strade, Comitato Operativo per l’ediliziascolastica). Ha inoltre avviato un progetto di diffusionedegli Sportelli Unici per le Attività Produttive ed unprogetto finalizzato a creare le condizioni per favorirela piena integrazione e la migliore autonomia dellepersone disabili conseguendo risultati notevolirelativamente all’impatto sulla società. Altro punto di forza nella gestione della qualità èl’attenzione all’innovazione interna, che vienemantenuta alta stimolando proposte e soluzioni per unmiglioramento continuo dell'azione amministrativa. La Prefettura poggia su una leadership forte,rappresentata dal Prefetto, che ha più volte rivolto aidirigenti specifiche direttive ed inviti per conseguireuna sempre maggiore efficienza ed economicitàdell'azione, in un quadro di forte accrescimento dellacultura del risultato. Tutta l'attività svolta è quindi effettuata in vista diobiettivi volti al miglioramento della gestione dellerisorse umane e strumentali nell'ambito più generaledella politica di modernizzazione prevista da unaDirettiva del Ministro dell’Interno. Nel predisporre gliobiettivi vengono precisati i risultati attesi, le azioniprogrammate e le risorse assegnate per la lororealizzazione, i tempi e le fasi di esecuzione e gliindicatori di misura, anche sulla base delle direttive delServizio Controllo di Gestione (SECIN) del Ministerodell'Interno. Tale politica a favorito il raggiungimentodi risultati culturali ed organizzativi importanti nellagestione dei processi, nella comunicazione (attraversol’attivazione dell’URP e di un ufficio stampa interno),nella gestione delle risorse finanziarie ed informatichee nel rapporto con l’utenza.

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Procura di Bolzano

ResponsabileCuno Jakob Tarfusser (Procuratore Generale)

ReferenteLucia DebertolTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Procura della Repubblica di Bolzano estende lapropria competenza su tutto il territorio della Provinciadi Bolzano ed ha la propria sede a Bolzano, nel Palazzodi Giustizia di Piazza del Tribunale. L’organizzazione haidentificato nel mandato istituzionale del PubblicoMinistero, che è definito dall’ordinamento giudiziario,la propria missione, i valori per poter dare uncontenuto concreto alla missione istituzionale e lavisione secondo la quale intende essere un ufficiogiudiziario al servizio del cittadino.

Struttura organizzativaLa Procura della Repubblica ha una strutturaamministrativa dotata di personale appartenente alMinistero dalla Giustizia e diretta da un DirigenteAmministrativo che gestisce il personaleamministrativo e dirige i servizi amministrativi dellaProcura, strutturati su 13 uffici. La compagine dei dipendenti amministrativi ècostituita, oltre che dal dirigente, da 9 cancellieri, 3esperti linguistici, 11 operatori giudiziari, 5 autisti, 5operatori ausiliari.Titolare dell’Ufficio, con funzione direttiva, è ilProcuratore della Repubblica che è affiancato nei suoicompiti da un Procuratore Aggiunto e dai SostitutiProcuratori.

Altri premi - riconoscimentiLa procura ha conseguito nel 2007 la certificazionesecondo le norme UNI-EN-ISO 9001:2000; è statacandidata dal Dipartimento della Funzione Pubblica alPremio delle Nazioni Unite UNPAN (United NationsOnline Network in Public Administration and Finance) eal premio di qualità europeo EPSA (European PublicSector Award).

La qualità dell’AmministrazioneLa Procura della Repubblica di Bolzano ha elaborato edavviato, a partire dall’agosto 2004, un progetto pilotaper la riorganizzazione e l’ottimizzazione dei servizi edelle risorse, co-finanziato dal Fondo Sociale Europeo edalla Provincia Autonoma di Bolzano, allo scopo di

avviare un processo di miglioramentodell’organizzazione e della qualità del servizioattraverso l’applicazione di approcci e metodiinnovativi, in un settore, quale quello della Giustizia,caratterizzato da inefficienze e immobilismo, più voltecriticato dai media, dagli stessi operatori, dagliorganismi europei, ma soprattutto dai cittadini –utenti. Nell’ambito del progetto pilota, sono statiutilizzati approcci, strumenti e metodi particolarmenteinnovativi per una Pubblica Amministrazione. In particolare, si è introdotta la logica della “qualità”attraverso l’utilizzo di una serie di strumentiorganizzativi e di comunicazione quali: la Carta deiServizi e il Bilancio Sociale; il “Sistema Qualità” in baseallo standard UNI EN-SO 9001:2000, il sito web,destinato a migliorare la comunicazione con i cittadinied a supportare in futuro i servizi on-line.Per ovviare alla cronica scarsità di risorse, la Procura hadeciso di cercare, trovare e sfruttare collaborazionisinergiche con altri uffici, organizzazioni o enti,soprattutto istituzionali, tra cui l’ufficio provincialeFSE, la la Libera Università di Bolzano, la RegioneAutonoma Trentino Alto Adige e il Ministero dellaGiustizia (che da ufficio centrale è diventato partner inprogetti molto specifici come quello del trasferimentodella buona pratica e quello del nuovo casellariogiudiziale, della sopraelevazione del palazzo di Giustiziae della creazione del “polo giudiziario”). Rispetto aiclienti esterni, considerando la vastità e la complessitàdel “sistema dei portatori di interesse” di una Procura,è stata abbandonata la visione auto-referenziale peracquisire una cultura del confronto, dellacomunicazione e dell’informazione verso tutti coloroche hanno interesse all’attività dell’ufficio.L’Amministrazione è stata così in grado di descrivere irapporti, individuare i “soggetti chiave”, non partendoda una logica di gerarchia, bensì da quella divicinanza/lontananza rispetto all’organizzazione. Unulteriore elemento qualificante di questo percorso èstato quello di prendere coscienza del diverso“linguaggio di valori” che lega la Procura alle diversecategorie degli stakeholder e di orientare e misurare ildialogo attraverso l’uso di specifici indicatori dellesingole attività svolte dall’ufficio. Le esigenze deglistakeholder sono alla base anche dei contenuti del sitowww.procura.bz.it proprio nell’ottica di facilitarel’accesso dall’esterno a informazioni utili e allamodulistica per richiedere, non solo da parte di privatima anche delle altre pubbliche amministrazioni, iservizi erogati dalla Procura. Rilevante è inoltre la gestione del personale improntataa principi di collaborazione e dialogo.

Aziende Sanitarie, Aziende Ospedaliere ed altre amministrazioni che operano in campo sanitario

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Azienda Sanitaria Locale della Provincia di Cremona

ResponsabileAndrea Belloli (Direttore Generale)

ReferenteBruna MasseroniTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL'ASL della Provincia di Cremona è stata istituita nelgennaio del 1998 a seguito della fusione della ex USSL 23di Cremona, della ex USSL 24 di Crema e di parte della exUSSL 20 di Casalmaggiore – Viadana. Ha come territorio di riferimento l’intera provincia diCremona che, tradizionalmente, per ragioni storiche emorfologiche, è divisa in 3 aree: una dominata dalcapoluogo di provincia, una facente capo alla città diCrema, che comprende i territori dal confine con laprovincia di Milano fino alla zona di Castelleone, e un'altraarea facente capo alla città di Casalmaggiore. Le tre areecorrispondono attualmente ai tre Distretti Sociosanitari(Cremona, Crema e Casalmaggiore) nei quali si articola ilterritorio dell’ASL.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa dell'ASL della Provincia di Cremona,approvata con l’adozione del Piano di Organizzazione eFunzionamento Aziendale (POFA), si compone di: unaDirezione Strategica Aziendale che ha una ripartizione perDirezioni, e agisce come corpo unico perseguendo le finalitàdi governo e controllo del sistema aziendale; Funzioni eServizi di Staff che agiscono a supporto della DirezioneStrategica Aziendale; funzioni di programmazione e controlloe quelle di gestione (affidate ai tre Distretti Socio-Sanitari erelativi Distretti Veterinari); Dipartimenti, Servizi di Staff eDistretti che afferiscono alla Direzione Strategica Aziendale. Ilpersonale è pari a 592 unità.

Altri premi - riconoscimentiNel 2001 l’ASL della Provincia di Cremona ha ottenutol’accreditamento del Laboratorio di Sanità Pubblica a frontedella norma ISO 17025 da parte dell’Istituto Superiore diSanità. Nel 2002 ha ricevuto la certificazione ai sensi dellanorma UNI EN ISO 9001:2000. Nel 2007 la Funzione diFormazione ed Educazione alla Salute è stata certificata inambito di accreditamento Sincert EA 37 “Progettazione ederogazione di attività formative”.

La qualità dell’AmministrazioneIl Sistema di Gestione per la Qualità e una culturaimprontata all’approccio per processi si sono affermati erafforzati sempre più nel corso del tempo mediantel’adozione da parte dell’ente di una serie di sistemi diautovalutazione/gestione, tra cui: l’autovalutazionetrimestrale secondo gli standard di Joint CommissionInternational, nell’ambito di un Progetto triennale 2004-2007 della Regione Lombardia; un sistema di RiskManagement e Incident Reporting a partire dal 2005-2006;la partecipazione all’Audit Civico promosso daCittadinanzattiva – Tribunale dei Diritti del Malato, edizione2005-2006; l’adozione nell’anno 2007 del Codice EticoComportamentale e l’implementazione di un ModelloOrganizzativo sulla base dei principi contenuti nel DecretoLegislativo 8 giugno 2001, n. 23. Il costante controllo delleattività svolte, finalizzato al miglioramento continuo delleperformance aziendali, ha permesso all’Azienda di conseguirel’omogeneità delle prestazioni ed il rispetto dei tempi diprocesso nei diversi ambiti distrettuali, in un ottica disoddisfazione dei propri clienti/cittadini. L’ASL si è dotata diun sistema di gestione e controllo basato su strumentiinformativi quali ad es. il Data Warehouse per gestireindagini e collaborazioni con altre ASL, ed il Webcare per lagestione dei fabbisogni dei pazienti. Per assicurareadeguatezza nell’esecuzione dei propri obiettivi strategici, haattivato un data base dedicato alle fasi di pianificazione,gestione risorse, monitoraggio e al conseguimento deirisultati. L’attenzione ai propri dipendenti ha portato l’ASL afar ricorso a strumenti dedicati all’ascolto, alla raccolta delleesigenze, alla tutela dei diritti, (pari opportunità, mobbing).L’Azienda ha impostato una politica di gestione del personaleche segue il dipendente dal suo ingresso alla sua uscitaattraverso: la definizione di job description, programmi diaccoglienza e socializzazione - per favorire un climaorganizzativo collaborativo e sereno – l’affiancamento nellarealizzazione delle attività e i piani di formazione per favorirela crescita e lo sviluppo delle competenze. L’ASL di Cremonariconosce la centralità del cittadino, quale titolare del dirittoalla tutela della salute, nella definizione delle prestazioni enella fruizione dei servizi stessi. A tal fine assicura lapartecipazione del cittadino, sia come singolo che tramite leassociazioni di volontariato e di tutela dei diritti, alle fasi diprogrammazione delle attività, di valutazione della qualità deiservizi dal punto di vista degli utenti e di tutela dei diritti, nelrispetto della normativa nazionale e regionale in materia. Atal fine ha provveduto a costituire commissioni o comitatiche prevedono il coinvolgimento di utenti ed enti gestori e adistituire ed identificare tra i servizi di tutela e partecipazione,due uffici, l’URP - Ufficio Comunicazione, Immagine eRelazioni con il Pubblico - e l’UPT - Ufficio Pubblica Tutela.

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Azienda Unità Sanitaria Locale 7 di Siena

ResponsabileMassimo Scura (Direttore Generale)

ReferentePaolo FranchiTel. 057753601 [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Azienda USL7 di Siena svolge attività di tutela epromozione della salute dei cittadini; il suo bacino diutenza coincide con il territorio della Provincia diSiena.

Struttura organizzativaL'Azienda fornisce i servizi sanitari e sociali ai cittadinimediante una organizzazione per Zone-Distretto, perun totale di quattro Zone che servono uno specificoterritorio di riferimento. L'insieme dei servizi sanitari esociali che l'Azienda fornisce ai cittadini è organizzatoper ogni Zona in tre aree: l’Area funzionale diprevenzione, il Distretto e l’Ospedale. Ognuna delle trearee viene a sua volta suddivisa in Unità Funzionali,strutture organizzative cui è affidata la responsabilitàdella capillare erogazione dei servizi agli utenti.Il personale in servizio è pari a 2250 unità.

Altri premi - riconoscimentiL’Azienda ha ottenuto la certificazione EMAS per duepresidi ospedalieri, il riconoscimento per gli stessipresidi, conferito dall’Organizzazione Mondiale dellaSanità, di “Ospedale Amico del Bambino” e lacertificazione ISO del sistema di gestione per la qualitàdei laboratori di analisi e del Dipartimento diPrevenzione.

La qualità dell’AmministrazioneL’Azienda Sanitaria ha sviluppato nel corso degli anniun forte orientamento ai temi della qualità, al fine disviluppare le proprie strategie aziendali e di crescita del“sistema salute”, mediante l’uso di modelli dieccellenza e la pratica del confronto e delbenchmarking con altre realtà del settore sanitario. L’Azienda ha, quale propria missione, la tutela e lapromozione della salute dei cittadini, centrodell’interesse aziendale. A tal fine eroga sul proprioterritorio l’insieme di prestazioni di prevenzione, cura edi riabilitazione previste dai livelli essenziali diassistenza nazionali e regionali. La visione che orienta l’Azienda si dispiega attraverso il

raggiungimento degli obiettivi strategici cheprevedono: il superamento della logica gestionale perfunzioni a favore di una logica per processi, definendodistinzioni e momenti di interazione fra funzioni dipianificazione strategica e responsabilità gestionali;l’aggregazione di funzioni affini a favore di una logicadi semplicità, miglioramento professionale e funzionaledell’organizzazione; il dinamismo, inteso come capacitàdi sviluppo e promozione della flessibilità edell’innovazione.A partire dal 2007, l’Amministrazione si è avvicinataalle tecniche per l’autovalutazione e ha deciso diadottare il modello di eccellenza EFQM, mediante unapposito progetto realizzato in partnership con laFondazione Monte dei Paschi di Siena, che lo hasostenuto, e con l’Università di Siena, che hacontribuito alla sua realizzazione. L’autovalutazione hacoinvolto tutte le strutture aziendali, attraverso unciclo di workshop di autovalutazione, eseguito secondole procedure del livello Committed to Excellence. Irisultati del processo hanno definito gli indirizzi per lapianificazione del 2008.Uno dei principali fattori di successo dell’Aziendariguarda l’integrazione tra Sistema Informativo,Gestione Risorse Economiche e Controlli di Gestione,come si è venuto configurando per effetto delleprocedure aziendali e delle prassi consolidate, grazieanche al massiccio investimento operato in questosettore a partire dal 2003.Dal 2003, inoltre, l’organizzazione ricorre ad un DataWare House aziendale per rendere visibile, a tutte leparti interessate, i dati e i risultati degli indicatori diloro competenza.L’USL 7 ha realizzato numerose buone pratiche, alcunedelle quali diffuse a livello regionale. Promuove forme innovative di organizzazione dellavoro, ricercate assieme agli enti locali, quali adesempio il telelavoro. Sta diffondendo al suo interno laprassi di far operare le equipe di professionisti di unastruttura nelle altre strutture aziendali, sia per favorirela diffusione di buone pratiche, sia per seguire lastrategia aziendale del “far muovere i servizi e non icittadini”.

Comuni, Unioni di Comuni, Comunità Montane e altre formeassociative comunali

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Comune di Bolzano

ResponsabileRenzo Caramaschi (Direttore Generale)

ReferenteCristina PIEROTTITel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl Comune di Bolzano, Ente locale autonomo,rappresenta la comunità che vive nel suo territorio, necura gli interessi, ne promuove lo sviluppo civile,politico, sociale e culturale. Il Comune esercita tutte lefunzioni amministrative che riguardano la popolazionee il territorio comunale con l’obiettivo di rispettare,difendere e valorizzare i caratteri culturali, linguistici,storici delle popolazioni che vivono sul territoriocomunale come elementi insopprimibili e specificaricchezza di una città plurilingue.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa si compone di 8 ripartizioni edi 35 Uffici. Il personale è costituito da 1.072dipendenti di cui il Segretario Generale, il DirettoreGenerale con mansione ad interim di Direttore dellaRipartizione Servizi Culturali e Turismo, il ViceSegretario Generale con mansione di Direttore dellaRipartizione Affari Generali e Contratti e 40 Dirigenti.

Altri premi - riconoscimentiNel 2003 l’Amministrazione ha conseguito laCertificazione secondo le norme ISO 9001:2000limitatamente al Servizio Scuole materne. Nel 2006 haricevuto il Premio EFQM Committed to Excellence.

La qualità dell’AmministrazioneCon delibera 22 ottobre 2002, nr.101 il ConsiglioComunale, dimostrando volontà politica innovativa, haaffidato alla Direzione Generale l’incarico di procederealla riorganizzazione del Comune, in strettacollaborazione con la Ripartizione Pianificazione eProgrammazione, con la Ripartizione Personale e conl’Ufficio Organizzazione e Controllo di Gestionefinalizzata alla creazione di una macrostruttura perobiettivi e servizi in luogo di quella per ruoli e funzionie alla revisione della struttura organizzativacoerentemente con gli obiettivi di efficienza, efficaciaed economicità.La visione e la missione del Comune di Bolzano sono

state individuate coinvolgendo tutti i portatori diinteresse attraverso tavoli di lavoro svoltisi a partire dal2004, nell’ambito di un progetto "Idee 2015-Pensare laCittà", che rappresenta anche la base dell'elaborazionedel Piano di Sviluppo Strategico. L’Amministrazione è fortemente orientata alle esigenzedei cittadini/clienti ed utilizza vari strumenti dirilevazione, assicurazione e miglioramento della qualitàdei servizi. Dal 2001 al 2007 sono state realizzate 9 carte deiservizi segnalate nel 2006 dal Dipartimento dellaFunzione Pubblica quale best practice italianapromossa a livello nazionale all’interno del progetto“Comune Semplice”. Sono svolte inoltre periodicamenteindagini di customer satisfaction e focus group,dall’anno 1999 è operativo un Ufficio Relazioni con ilPubblico e dal 2002 uno sportello reclami .E’ ugualmente attenta al clima interno che sostieneattraverso una politica di gestione delle risorse umanebasata su molteplici attività e progetti, su piani annualidi formazione e su indagini sul benessere e sul climaaziendale. Il personale ha a disposizione una casellatematica per trasmettere suggerimenti, critiche ed ideee può accedere attraverso la intranet comunale ai linkdelle OO.SS. per formulare proposte e critiche.Significativa è la gestione per processi revisionata,nell’ambito della riorganizzazione iniziata a fine 2001,con l’identificazione di 7 Macro Processi, 37 NucleiOperativi di Processo e 160 processi, e conl’assegnazione di compiti e responsabilità, definizionedi input e output, di indicatori e modalità dimonitoraggio. L’Amministrazione ha ritenuto necessario creare unacommissione ad hoc per gestire l’innovazione - laCommissione Consiliare Innovazione e Piano Strategico- che si occupa di progetti specifici tra cui quello sullepolitiche temporali urbane realizzato con successoattraverso tavoli multipartner di co-progettazione. Lemodalità di lavoro sperimentate a Bolzano non restanoautoreferenziali ma sono esportate in altre cittàponendo il Comune come laboratorio disperimentazione di modelli e soluzioni innovative in uncontesto di ampio rilievo.

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Comune di Faenza (RA)Settore Sviluppo Economico

ResponsabileClaudio Facchini (Dirigente)

ReferenteOliana FacchiniTel. 0546691297oliana.facchini@comune. faenza.ra.it

Le caratteristiche generaliCollocato sull’asse della via Emilia, all’incrocio conl’antichissima via che congiunge il porto di Ravennacon la Toscana, il Comune di Faenza ha unapopolazione di 55.504 residenti. Tre sono le aree diintervento del Comune individuate dal legislatore: iservizi alla persona e alla comunità, l’assetto el’utilizzazione del territorio, lo sviluppo economico. Inparticolare, il Settore Sviluppo economico del Comunedi Faenza, nel perseguire lo sviluppo economico delterritorio, si occupa di offrire servizi di qualità alleimprese, agli aspiranti imprenditori e ai cittadinipromuovendo l’efficienza dell’organizzazione comunalee di fungere da collante dell’economia locale, affinchéessa sia contemporaneamente sistema competitivo erete cooperativa.

Struttura organizzativaL’assetto organizzativo dell’ente è definito con appositiatti adottati dalla Giunta Comunale in coerenza con lefinalità attribuite dalla legge all’Ente Locale e in modocongruente con le scelte programmatiche deicompetenti Organi dell’Amministrazione Comunale. Alfine di assolvere le proprie finalità istituzionali ilComune di Faenza, con un organico di circa 400dipendenti, presenta un’organizzazione articolata indieci Settori, quali strutture di massimo livello, al cuiinterno si trovano 39 Servizi, quali struttureorganizzative di livello intermedio. Nel Settore SviluppoEconomico lavorano 23 dipendenti.

Altri premi - riconoscimentiIl Settore Sviluppo Economico ha conseguito laCertificazione secondo le norme ISO 9001:2000 nel1998. Il progetto di introduzione del Sistema Qualitànel settore è risultato tra i vincitori di Cento progetti alservizio del cittadini nel 2000.

La qualità dell’AmministrazioneI leader hanno impostato il proprio modo di condurrel’amministrazione sui principi del TQM e su di unsistema di gestione ISO 9001: 2000. La missione, lavisione e gli obiettivi generali sono espressi attraversola Politica della Qualità ed il sistema è diffusonell’organizzazione in modo tale da rappresentare unpunto di forza importante e strategico nelraggiungimento dei risultati. Essi vengonocostantemente aggiornati e, in conseguenza, vienecostantemente verificata l’adeguatezza del modelloorganizzativo alle esigenze di erogazione dei serviziagli utenti e alle necessità di contenimento dei costi.La lettura dei bisogni del territorio, con particolareriferimento all’utenza specifica, avviene attraverso l’usodi strumenti quali incontri, questionari, focus group.Le politiche e strategie del settore sono implementateattraverso l’utilizzo di Convenzioni, Protocolli di intesae Accordi di programma con alcuni stakeholders; sonostate infatti privilegiate forme di pianificazione ingrado di sviluppare le sinergie possibili con gli altri Entidel comprensorio, della Provincia, della Regione e con isoggetti privati.Tutti i portatori di interesse sono coinvolti nellagestione attraverso lo sviluppo di azioni sistematiche dicomunicazione, informazione e sensibilizzazione. Iservizi erogati ed i processi ad essi correlati sonomigliorati attraverso la raccolta e l’analisi di datiprovenienti dal cliente (indagini di percezione ereclami) che portano all’elaborazione di azionicorrettive e a piani di miglioramento.Altro punto di forza dell’Amministrazione è un sistemadi gestione per processi proceduralizzato, documentatoe monitorato verso obiettivi prestabiliti.Infine, di rilievo è la gestione dell’innovazione. Il Settore Sviluppo Economico ha infatti messo a puntonel tempo servizi innovativi finalizzati allo sviluppo dineo-imprenditorialità come il percorso formativoimprenditoriale di spin-off programmato - modelloFaenza®, i progetti europei Adapt e Life, lo sportelloinformativo alle imprese per progetti europei (SportelloEuropa, la ricerca di siti per l’insediamento di nuoveattività imprenditoriali. Per quanto riguarda i processi di semplificazione, haattivato sin dal 1993, d’intesa con AUSL e ARPA, unprocedimento denominato “Nulla osta alle attivitàeconomiche” finalizzato allo snellimento delleprocedure di richiesta di inizio attività.

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Comune di Ferrara

ResponsabileRoberto Finardi (Segretario-Direttore generale)

ReferenteCinzia GrapsTel. 0532419529 [email protected]

Le caratteristiche generaliIl territorio del Comune di Ferrara è diviso in ottocircoscrizioni, di centenaria istituzione, cherappresentano il primo interlocutore istituzionale e ilprincipale luogo di ascolto, incontro e confronto tra ilcittadino e l’ente.

Struttura organizzativaDa diversi anni l’amministrazione ha in corso unariorganizzazione e riqualificazione che interessatrasversalmente tutto l’Ente. E’ di recente istituzione lastruttura comunale composta da 3 Dipartimenti -Territorio, Risorse e Servizi - ognuno dei quali costituiràun preciso polo di riferimento per i cittadini, anche dalpunto di vista strettamente logistico. OgniDipartimento è articolato in settori a loro voltacostituiti da servizi, unità organizzative e uffici. Lastruttura definitiva è ancora in fase di completamento. Il numero complessivo dei dipendenti è pari a 1.574(1270 a tempo indeterminato e 274 a tempodeterminato).

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione ha in corso la Certificazioneambientale EMAS II e conseguirà entro il 2008 laCertificazione ISO 9001:2000 per Ferrara T.U.A. (societàpartecipata).

La qualità dell’AmministrazioneFerrara, in base alla vision definita nel Programma diMandato, vuole essere “una città europea, più aperta epartecipe del mondo, che fa della qualità dellerelazioni,del vivere, del produrre e del pensare il suotratto principale. Una città rivolta al rinnovamento disé e delle sue prospettive, unita nell’obiettivo dicostruire una classe dirigente nuova e giovane, ingrado di governare il futuro”. Gli indirizzi contenuti nelProgramma di Mandato hanno assunto una loro precisafisionomia nei 27 Progetti di Mandato che dal giugnodel 2004 e fino alla primavera del 2009, hannoorientato e continueranno ad orientare le attività

dell’Amministrazione.L’Amministrazione ha individuato gli stakeholders sulterritorio (istituzioni, associazioni, scuole) e istituitocon il nuovo ROUS (Regolamento sull’Ordinamentodegli Uffici), delle strutture di coordinamento econtrollo (Direzione Strategica e Direzione Operativa)volte anche al mantenimento di relazioni proattive eregolari con le autorità politiche. Significativo è inoltre l’orientamento ai clienti internied esterni. Rispetto ai clienti interni, l’Amministrazione hacondotto un censimento per conoscere i bisogni delpersonale e somministrato ai dirigenti questionari perindividuare nuove ed ulteriori necessità formative.Rispetto ai clienti esterni, utilizza periodicamente iProgrammi Partecipati di Quartiere (PPQ), lemetodologie OST (Open Space Tecnology) e letradizionali indagini di percezione ricavandoneinformazioni utili nello sviluppo delle sue politiche estrategie. Per sviluppare ed implementare le relazioni con icittadini, viene utilizzato inoltre l’approccio dello“Sportello”: presso il Comune di Ferrara sono attiviinfatti sei diversi sportelli più l’Ufficio Stampa.Il Comune di Ferrara si distingue inoltre per la gestionedelle risorse finanziarie che si avvale di strumenti qualila BSC (Balanced Scorecard), l’individuazione dispecifici centri di costo, procedure informatiche,l’alienazione di patrimonio, l’apertura di linee di creditocon la banca europea degli investimenti. Infine, in un’ottica di innovazione dei processi, è statoistituito il RAB (Consiglio Consultivo della comunitàlocale), sperimentato per la prima volta in Olanda nel1998, quale forma di consultazione tra l’impresa e lacittadinanza al fine di monitorare e scambiareinformazioni sugli indicatori ambientali e sono statirealizzati due progetti: il progetto “Partecipa Ferrara”per valorizzare i “luoghi” di partecipazione virtualeabilitati dalle nuove tecnologie come opportunità didemocrazia diretta e governance della città e ilprogetto “Comunicare COMpartecipazione”conl’obiettivo di comunicare le potenzialità del nuovoservizio fiscale.

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Comune di Fidenza (PR)

ResponsabileGuido Tantini (Direttore Generale)

ReferenteAlessandro TrescaTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliFidenza è un Comune di circa 25.000 abitanti situatosull’antica via Emilia, nella provincia di Parma, da cuidista una ventina di chilometri. Al di là dei compitiistituzionali, l’amministrazione comunale è impegnatanel disegnare il futuro della Città ponendo attenzionealla persona e ai servizi principali per i Cittadini ediffondendo il concetto di “relazioni” come definito nelprogramma di mandato 2004-2009.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa dell'Ente ha al suo vertice unComitato di Direzione composto da tutti i dirigenti edai responsabili dei servizi apicali e un DirettoreGenerale, che definisce e coordina le strategieoperative dell’organizzazione. 115 dipendenti a tempoindeterminato e circa 20 dipendenti a tempodeterminato prestano servizio presso l’Ente.

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione ha conseguito la Certificazionesecondo le norme ISO9001:2000 nel 2002.

La qualità dell’AmministrazioneIl Comune di Fidenza è molto attivo nella rilevazionedella soddisfazione degli utenti. Ogni 2 anni una società specializzata realizzaun’indagine su tutti i servizi erogati dal Comune e ognianno, con risorse interne, realizza indagini disoddisfazione sui servizi alla persona. Conduce leindagini di percezione cliente utilizzando il“RILFEDEUR” (RILevamento FEnomeni di DEgradoUrbano), uno strumento di raccolta di segnalazionibasato su un sistema informativo in grado diraccogliere le informazioni relative al degrado urbanoattraverso tre principali canali: rilevazioni dei “vigili diquartiere” con PC palmare, telefonate dei cittadini,segnalazioni dei cittadini via email o tramite web form.Tutte le informazioni raccolte sono utilizzate perl’elaborazione delle strategie che sono implementateattraverso l’elaborazione del PEG (Piano Economico diGestione) e del PDO (Piano Dettagliato degli Obiettivi).

L’Amministrazione vanta inoltre significativi risultatinella gestione delle risorse umane.Nel programma di mandato ha infatti dichiarato che“intende caratterizzare la propria azioneamministrativa con un miglioramento del benessereorganizzativo, creando un ambito di lavoro dove sipossano sviluppare le migliori professionalità presenti esiano offerte possibilità di crescita umana eprofessionale a tutte le risorse umane di cui il Comunesi avvale”.A tal fine, nell’ottobre 2006 si è svolta un’indagine suilivelli di benessere organizzativo percepito dalpersonale e, a partire dal 2008, saranno specificate nelPDO tutte le risorse umane necessarie e dedicate aciascun obiettivo e saranno periodicamenteprogrammate conferenze di settore per valutarel’avanzamento e l’effettivo raggiungimento degliobiettivi.Significativo, nell’ambito delle attività dimodernizzazione, è il progetto relativo allo sviluppo delsistema informativo e informatico del Comune diFidenza per il triennio 2007-2008-2009. Questo lavoroè stato svolto nell’ottica dello sviluppodell’informatizzazione del Comune, elementodeterminante dell´innovazione tecnologica, e haconsentito la ridefinizione sia delle modalità operative,sia della natura e della qualità dei rapporti con icittadini, introducendo il tema della cosiddetta e-democracy, ovvero del miglioramento del rapporto traP.A. e cittadini mediante l’uso della tecnologia ed inparticolare dell´informatica.

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Comune di Firenze

ResponsabileCarlo Paolini (Segretario Comunale Direttore Generale)

ReferenteSonia CeccheriniTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl Comune di Firenze è suddiviso in cinqueCircoscrizioni, le cui deleghe principali riguardanol’assistenza sociale, i servizi educativi e culturali(biblioteche di quartiere, centri estivi), gli sportellidecentrati URP (Ufficio Relazioni con il Pubblico) e glisportelli anagrafici, gli interventi di manutenzioneordinaria e del verde pubblico. Si tratta di un Comuneparticolare che, con il suo centro storico riconosciutoPatrimonio dell’Umanità dall’UNESCO nel 1982, ha trale altre, la responsabilità della valorizzazione del suoruolo culturale nel mondo.

Struttura organizzativaLa struttura del Comune di Firenze si ripartisce in 22Direzioni e Uffici e 2 Uffici di progetto e tematici.Le Direzioni sono a loro volta ripartite in Servizi,assegnati alla responsabilità di dirigenti competenti perdeterminati ambiti di attività omogenee. Direzioni eServizi sono ripartiti in Posizioni Organizzativeassegnate alla responsabilità di personale direttivo.Strumenti di raccordo interno sono: la Conferenza deiDirettori, la Conferenza dei Dirigenti e i Comitati diDirezione. I servizi, sia centrali che decentrati, sono capillarmentediffusi sul territorio in una rete di circa 320 sedi diservizio. I dipendenti sono complessivamente 5.110.

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione ha conseguito la Certificazionesecondo le norme ISO 9001:2000 limitatamente a 2Servizi (Formazione e Polizia Municipale).

La qualità dell’AmministrazioneIl Comune di Firenze ha intrapreso, fin dalla fine deglianni novanta, un profondo e complesso processo dirinnovamento. Fra le caratteristichedell’Amministrazione emerge infatti un forte impulsoall’innovazione che si esplicita in numerosi interventi diinfrastrutturazione tecnologica - come è nel caso delprogetto Banca Dati del Patrimonio Informativo (BDPI),del progetto e-Firenze e del Sistema InformativoTerritoriale (SIT) - e in un rinnovato rapporto con ilcittadino e gli altri portatori di interesse. Alcuniprogetti, come quello degli asili nido e della PoliziaMunicipale, sono caratterizzati dall’avvio di una nuovafase nei rapporti con i cittadini, considerati clienti delComune e non più meri utenti, attraverso indaginimirate alla percezione e al gradimento dei servizierogati.La ricaduta positiva, in termini di gradimento epartecipazione da parte dei cittadini, ha fatto sì chel'elemento dell'ascolto del cliente trovasse posto stabileall'interno delle politiche e delle strategie dell’ente.L’Amministrazione ha inoltre identificato i partnerchiave con i quali ha stipulato protocolli di intesa ecollaborazioni. Significativa a questo proposito è laconvenzione con il Dipartimento di Statisticadell’Università di Firenze che ha consentito di realizzare“Ode” un sistema che consente al Comune di Firenze digestire in via informatica tutti gli atti e i provvedimentiamministrativi in ogni loro fase, dalla redazioneall’ultima archiviazione, con la possibilità di apporre lafirma digitale e che ha semplificato l’attivitàdell’Amministrazione, sia per i dipendenti sia per icittadini.Altrettanto significativa la creazione di un CentroServizi Territoriale che assolve a funzioni molto ampie(consulenza operativa e assistenza tecnica, help-desk,coordinamento di progetti infrastrutturali, formazione),nella logica del perseguimento delle finalità disemplificazione e omogeneizzazione delle procedure,interscambio di informazioni e buone pratiche fra glienti, potenziamento e migliore utilizzazione dellerisorse economiche, tecnologiche e umane.Di rilievo è inoltre la gestione dei processidell’amministrazione che avviene secondo lametodologia del BPR (Business Process Reengeneering). Fondamentali, infine, gli interventi sul personale. Laformazione del personale, a questo proposito, harappresentato un volano fondamentale di cambiamentoe lo strumento indispensabile per allineare il personaleai nuovi metodi di lavoro introdotti a seguito delprocesso di rinnovamento intrapreso.

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Comune di Genova

ResponsabiliMaria Angela Danzì (Direttore e Segretario Generale)Mariapia Verdona (Direttore Resp.le UnitàOrganizzativa Controllo di Gestione e Qualità)

ReferenteMarco MorelliTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl Comune di Genova, capoluogo della Regione Liguria,ha una popolazione di circa 610.000 abitanti.L’insediamento della nuova amministrazione a seguitodelle elezioni amministrative del giugno 2007 hacomportato un radicale cambiamentodell’organizzazione per una migliore attuazione dellenuove linee programmatiche del Programma diMandato orientate su: “Nuovi metodi di governo”, “Lacittà dove si vive bene”, “La città creativa”, “La cittàaccessibile”, “La città sostenibile”.

Struttura organizzativaAd oggi la struttura organizzativa è articolata in: 6Vice Direzioni Generali, 11 Direzioni, 11 UnitàOrganizzative e 3 Unità di Progetto ed opera sulterritorio mediante con 9 Divisioni Territoriali: CentroEst , Centro Ovest , Bassa Val Bisagno , Val Bisagno, ValPolcevera, Medio Ponente, Ponente, Medio Levante,Levante per un totale complessivo di 6685 dipendenti.

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione ha conseguito la Certificazionesecondo le norme ISO 9001:2000 limitatamente a 9 Servizi.

La qualità dell’AmministrazioneIl nuovo assetto organizzativo dell’ente è statoprogettato per operare sulla base di programmi edobiettivi piuttosto che in virtù di una sovraordinazionegerarchico-strutturale staticamente intesa ed èimpostato sulla trasversalità delle strutture e sui temiriguardanti i grandi progetti. L’attenzione alle esigenze degli stakeholders,l’attuazione del decentramento, l’ascolto della vocedelle componenti sociali e imprenditoriali su tutto ilterritorio ha portato nel corso degli anni ad unsignificativo sviluppo dell’attività. In tal senso è statasempre mantenuta alta la tensione presso tutte le

strutture verso l’attuazione di progetti dimiglioramento, non solo per aumentare l’efficienza el’efficacia dell’attività, ma soprattutto per renderesempre più facilmente fruibili dal cittadino i servizierogati dall’Ente. L’amministrazione conduce indagini disoddisfazione del cliente dal 2003 relativamente adalcuni servizi al cittadino e al sistema museale;l’elaborazione dei dati raccolti avviene con il softwareCustView (un software dedicato che consente, unavolta impostati opportuni algoritmi di calcolo, diconvertire automaticamente le risposte dei questionaridi customer satisfaction in valori numerici, elaborare idati e disegnare la matrice valutazione-importanzadelle caratteristiche del servizio oggetto di indagine).Sono inoltre realizzati numerosi progetti di innovazionerivolti ai cittadini incentrati sull’innovazione e sullamodernizzazione dei prodotti e dei servizi unitamenteall’utilizzo di schemi di gestione quali ISO 9001:2000 eCSR (Corporate Social Responsability). Per intervenire sull’impatto dei servizi erogati ilComune ha individuato standard qualitativamenteimpegnativi attraverso l’adozione delle carte dei servizi.Sono state emesse 13 carte dei servizi, reimpostatedopo il primo biennio, in costante aggiornamento inbase agli input forniti dai clienti tramite indagini dicustomer satisfaction e marketing.Per quanto riguarda le risorse umane,l’Amministrazione attua una politica di gestione che sibasa su molteplici attività e progetti (ad esempio:progressioni verticali, rilevazione dei fabbisogni, gruppodi lavoro), sviluppa piani di formazione per il personalee ha condotto due indagini sul benessere e sul climaaziendale seguite da altre condotte dall’Osservatoriopermanente sul clima socio-organizzativo.La forte spinta verso la semplificazione delle strutture edell’erogazione dei servizi, mettendo in crisi il modellotradizionale, ha lasciato il posto ad una nuovaorganizzazione per processi, improntata a criteri diflessibilità e dinamicità, fortemente orientata versol’obiettivo primario del soddisfacimento delle richiestedella città, del territorio, dei cittadini e delle imprese.

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Comune di Montebelluna (TV)Museo di Storia Naturale e Archeologia

ResponsabileMonica Celi (Direttore)Tel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl Museo di Storia Naturale e Archeologia diMontebelluna è stato inaugurato nel 1984 e ha sedepresso l’ex Villa Barbarigo, un complesso architettonicodel XVII secolo. Si tratta di un museo di ambitoterritoriale che si può identificare con la Provincia diTreviso, pur non essendo collocato nel capoluogostesso. Le collezioni conservate sono per la maggiorparte di provenienza territoriale. Il museo di Montebelluna è un riferimento per laconservazione, la ricerca e l’educazione del e nelterritorio, ma contemporaneamente rappresenta ancheil volano per una valorizzazione del territorio stesso eper la promozione della cultura dei musei in un quadropiù generale.

Struttura organizzativaIl museo dal 1998 è una istituzione autonoma ai sensidell’art. 22 comma 3, lettera d) del Testo Unico L. 267del 2000. L’autonomia è gestita attraverso organi qualiil Direttore dell’Istituzione e il C.d.A., un organoprettamente tecnico che nel rispetto degli orientamentiespressi dal Consiglio Comunale ha poteri di indirizzo edi controllo sull’attività del Museo, impartisce direttivedi carattere generale, approva progetti e programmidell’Istituzione, il programma annuale delle attività e ilrelativo bilancio.

Altri premi - riconoscimentiL’Amministrazione non ha conseguito riconoscimenti opremi precedenti.

La qualità dell’AmministrazioneAbbandonando la classica impostazione di museocivico, autoreferenziale e chiuso nella propria realtà estruttura burocratica, il Museo Civico di Montebellunaha sperimentato negli anni percorsi più vicini all’ambitoimprenditoriale cercando di sviluppare ove possibilemodelli gestionali dinamici, ed una programmazione diobiettivi che, superando i confini del PEG, sono divenutile linee guida dell’operatività della struttura. LaDirezione ha introdotto i principi della qualità totale eil modello EFQM a partire da un corso di formazionetenuto da valutatori AICQ per la Regione EmiliaRomagna. In quell’occasione, anno 2002, è stato

sviluppato un modello EFQM che fosse applicabile allacomplessa e particolare realtà dei musei. Il modello è stato utilizzato per l’autovalutazione nel2003 mentre dal 2005 il museo si è orientato verso ilmodello CAF.I leader del museo civico ispirano tutta la propriaattività a principi di eguaglianza, imparzialità,accoglienza e integrazione, diritto di scelta. Nell’otticadella trasparenza e chiarezza di intenti sono stateelaborate una visione, una missione e delle finalità allequali il museo con tutta l’attività si ispira e a cui fariferimento. L’Ente identifica come portatore di interesse ognipersona, sia essa parte della comunità, sia lo stranieroche immigra in quella comunità, sia il turista cheinteragisce con quella comunità, sia il nuovo nato ocolui che nascerà tra 100 anni, sia colui che harealizzato o raccolto il reperto, sia colui che lo espone,colui che lo studia, colui che ne gode per diletto. Tuttociò comporta una programmazione che tiene conto deibisogni e delle aspettative del cliente e deimiglioramenti che nascono dall’analisi della suasoddisfazione.Significativa è la gestione economico-finanziaria cheappare improntata a efficienza, rispetto del budget ericerca di fonti di autofinanziamento così come lagestione delle tecnologie (molto differenziate inrelazione alle diverse attività del Museo) e delleinfrastrutture che appaiono oculate e coerenti con lefinalità dell’ente.Fondamentale, per l’organizzazione delle attività delMuseo, è la gestione per processi in base alla qualesono stati distinti i processi che producono servizimuseali essenziali (finalizzati alla tutela, conservazionee valorizzazione del patrimonio culturale) e i processiche producono servizi museali allargati o aggiunti(complementari agli altri e finalizzati allaidentificazione del museo come polo culturale esociale).Dal 2007 la direzione ha coordinato e curato la primaedizione del bilancio sociale oltre a mettere a puntouna serie di prodotti e servizi sviluppati negli anni conmetodo, spesso con un forte contenuto di innovazione,basandosi molto su prassi di ascolto attivo delleesigenze dei portatori di interesse e su prassi dibenchmarking e ricerca delle best practices.

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Comune di Vimercate (MI)

ResponsabileCiro Maddaluno (Direttore Generale)

ReferenteSilvia OrnagoTel. 03966 59 [email protected]

Le caratteristiche generaliVimercate, comune medio-grande della Provincia diMilano è situato a nord-est di Milano e a partire dal2009 entrerà a far parte della Provincia di Monza eBrianza. Al 31.12.2006 contava una popolazione di25.612 abitanti suddivisi in 6 quartieri, di cui 3 corrispondono alle frazioni di Oreno, Ruginello e Velasca.

Struttura organizzativaPer organizzare la gestione delle proprie competenze ilComune di Vimercate si è strutturato in 7 aree a capodelle quali è posto un Dirigente o un funzionario D3con Posizione Organizzativa, mentre i singoli uffici oservizi sono diretti da funzionari o istruttori direttivi. IlDirettore Generale (DG) ha funzione di coordinamentodei Dirigenti e risponde direttamente al Sindaco, che asua volta ha un proprio staff e sovrintendedirettamente alla Polizia Locale. I dipendentiattualmente in servizio presso l'ente sono 154 (esclusi i6 Dirigenti), coadiuvati da circa una ventina dicollaboratori a incarico.

Altri premi - riconoscimentiL'Amministrazione non ha conseguito riconoscimenti opremi precedenti.

La qualità dell’AmministrazioneA partire dal programma elettorale del Sindaco è stataelaborato dal Direttore Generale il documento diPolitica della Qualità, approvato dalla Giunta Comunaleil 23/10/2006, nel quale visione, missione e valori sonostati tradotti in alcuni fondamentali punti di attenzionevolti ad assicurare la massima accessibilità edisponibilità dei servizi comunali ai cittadini.Obiettivo principale del Comune di Vimercate è diessere un'Amministrazione efficiente nell'erogazionedei propri servizi e, al tempo stesso, uno strumento direale e praticata democrazia per i cittadini. Questaimpostazione, fortemente orientata all'ascolto delcittadino e alla soddisfazione dei suoi bisogni,contraddistingue tutte le attività ed ha dato risultati

significativi attraverso la realizzazione di alcuniprogetti come, ad esempio, “Io faccio la mia parte” -progetto finalizzato a promuovere un coinvolgimentosempre più diretto dei cittadini alla vita istituzionale ealle decisioni importanti per la città attraverso leConsulte di quartiere e le indagini di customersatisfaction -, il PGT (Piano di Governo del Territorio)partecipato - finalizzato a predisporre il Piano diGoverno del Territorio dando ascolto primario alla vocedei cittadini -, i progetti di Energy Management per larazionalizzazione e l'ottimizzazione delle utenzeenergetiche e telefoniche (mobile e fissa). Il Comune di Vimercate ha inoltre consolidato neglianni una forte vocazione a “fare rete”, spessoproponendosi come capofila di una serie di enti, altrevolte aderendo a progetti dai confini allargati, al fine digestire in modo più efficace i propri servizi. Negli ultimi anni sono state avviate numerose attivitàdi rete, si sono consolidate esperienze storiche quali adesempio il Sistema Bibliotecario Vimercatese e si sonocreati nuovi settori di partecipazione come ad esempio“Offerta Sociale” - azienda speciale per i servizi allapersona (realtà innovativa anche in ambito nazionale).Sono circa 15 le reti costituite di cui il Comune diVimercate risulta essere ad oggi, ente capo-fila o entepartecipante oltre a diversi tavoli decisionali.Sono state realizzate numerose attività sui temi dellosviluppo sostenibile, in particolare le attivitàdell'Agenda 21 locale, che hanno coinvolto un elevatonumero di Comuni e dato il via ad azioni concrete disalvaguardia dell'ambiente.Le risorse finanziarie vengono gestite attraversoun'attività di benchmarking delle performancefinanziarie che viene realizzata utilizzando unaprofessionalità interna proveniente dal mondoaziendale e che ha apportato all'Ente la propriacompetenza nell'analisi di bilancio.Di rilievo è inoltre la gestione della tecnologia che vedeattivi da anni alcuni servizi erogati interamenteattraverso il supporto tecnologico, quali i servizibibliotecari di ricerca a catalogo, prestito eprenotazione. Infine il Comune è impegnato nella progressivaimplementazione di un Sistema di Gestione inconformità alla Norma ISO 9001:2000 allo scopo diottenere una mappatura completa dei processi e lasincronizzazione delle loro interrelazioni.

Enti Pubblici Non Economici e CCIAA

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Casa di Riposo Guizzo Marseille di Volpago del Montello (TV)

ResponsabileBarbara Militello (Direttore)

ReferenteValeria BortolettoTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Casa di Riposo “Guizzo Marseille” è un ente pubblicoautonomo di assistenza agli anziani che nasce all’iniziodel 1900 dalla fusione di due Fondazioni. L’attività diassistenza si sposta progressivamente nel tempo afavore di persone non autosufficienti e la naturastrettamente sociale dell’attività si trasformavelocemente in socio/sanitaria con forte integrazionecon le attività più strettamente sanitarie.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa dell’Ente si compone di unaDirezione che risponde della propria attività gestionaledirettamente al Consiglio di Amministrazione e alPresidente, che coordina le aree individuate inorganigramma ed è responsabile del personale.L’organizzazione è divisa in 4 livelli verticali e 4orizzontali. In senso orizzontale vengono individuate 4aree di lavoro. Le persone occupate sono ripartite in 57full time e in 25 part time.

Altri premi - riconoscimentiLa struttura è certificata per il funzionamento presso laRegione Veneto ed è in via di certificazione per il 1°step del “Committed to Excellence”.

La qualità dell’AmministrazioneLa Casa di Riposo comincia il suo percorso verso laqualità nel 1990, quando la Regione Veneto attivò unacampagna di sensibilizzazione verso le strutture peranziani affinché venissero formati operatori definiti“Promotori di qualità” con il compito di avviareprocessi di autoanalisi e miglioramento. Da allora l’Enteha messo a punto un sistema di monitoraggio internodelle attività assistenziali con verifica della qualità deiprocessi, e nel 2006, con la partecipazione al PremioQualità PPAA I edizione, ha adottato per la prima voltacome strumento di autovalutazione il CAF.Visione e missione sono chiaramente esplicitate efrutto di un lavoro di team che periodicamente lerevisiona.

Molti i protocolli e le linee guida, elaborati con lapartecipazione del personale, di professionisti e deifamiliari, dedicati alla cura sistematica dell’ospite e cheevidenziano un clima organizzativo basato sullacondivisione e sul dialogo. Il piano di sviluppo del personale viene affrontato concadenza annuale in occasione della formulazione delBilancio di Previsione. Il documento in cui ciò vieneformalizzato è il “Programma triennale del fabbisognodel personale”. La Direzione appronta una proposta diprogramma per l’anno successivo basata: suglistandard regionali richiesti; sui possibili budget adisposizione; sull’utilizzo di strumenti di reclutamentoritenuti maggiormente efficaci ed efficienti per lastruttura dei singoli servizi; sugli obiettivi di servizioche si intende raggiungere in base all’analisi dellosviluppo dei bisogni degli utenti.Il paziente è infatti considerato come singolo individuoed è al centro di tutta l’attività della Casa di Riposo. Per favorirne la partecipazione oltre che percondividere e presentare obiettivi e strategie definitidalla Casa di Riposo, è stato istituito il Comitato deiFamiliari, con funzioni consultive. Anche la tecnologiaimpiegata è rivolta al benessere degli ospiti e c’è unaestrema cura nella gestione delle infrastrutture e nellasua adeguatezza rispetto agli scopi. La raccolta di dati di percezione sull’efficienza delservizio è costante e coinvolge direttamente i familiarie gli ospiti con livelli cognitivi adeguati. Sono numerosii progetti realizzati per il miglioramento del benesseredegli ospiti.I dati di performance del personale sono controllatiannualmente e sono oggetto di confronto con iresponsabili permettendo l’identificazione dellecompetenze presenti nell’organizzazione.

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Camera di Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Rimini

ResponsabileMaurizio Temeroli (Segretario Generale)

ReferenteLinda NnicoliniTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Camera di Commercio di Rimini è stata istituita nel1995, a seguito della costituzione della Provincia diRimini. Essa è chiamata ad operare in un territorio diriferimento che si caratterizza per avere: la più altaincidenza del settore dei servizi sul totale dellaricchezza prodotta; un numero elevato di imprese dipiccole dimensioni; una forte specializzazione nelsettore del turismo e dei servizi ad esso collegati e unaofferta turistica fortemente differenziata (balneare,nautica, sportiva, culturale e d’affari; parchi tematici;wellness; enogastronomica; religiosa); un forte sviluppodei settori fieristico e congressuale; elevati livelli dicompetitività, a livello nazionale e internazionale,raggiunti da alcuni settori del manifatturiero.

Struttura organizzativaLa Camera di Commercio di Rimini si articola su duesedi, una legale e una operativa. La strutturaorganizzativa si articola in aree e unità operative(complesse e semplici). In servizio, al novembre 2007, visono 2 dirigenti e 74 dipendenti. I centri diresponsabilità individuati nell’Ente comprendono ladirigenza, le posizioni organizzative-alteprofessionalità, i responsabili di unità operativacomplessa e i responsabili di unità operativa semplice.

Altri premi - riconoscimentiLa Camera non ha ricevuto premi o riconoscimentiprecedenti.

La qualità dell’AmministrazionePer svolgere al meglio il proprio ruolo e le funzioniassegnate, tenendo conto delle esigenze dei propriclienti/utenti e degli stakeholders, la Camera di Riminiha posto notevole attenzione ai processi di gestionedelle proprie risorse umane, strumentali e finanziarie,orientando l’organizzazione a criteri di qualità,efficienza ed efficacia.La Camera ha intrapreso numerose attività volteall’analisi delle esigenze dei clienti e tese alla

soddisfazione del cittadino e delle parti interessate,quali ad esempio le indagini di customer satisfaction edi people satisfaction. Ha, inoltre, individuato i propriportatori di interesse e ha istituito un osservatorioeconomico istituzionalizzato per la rilevazione dei lorofabbisogni tecnici.Per realizzare i servizi rivolti ai propri utenti, la Cameraha stretto numerosi rapporti di partnership con diversisoggetti strategici, stabilendo appropriati accordi dicollaborazione e definendo le responsabilità di ciascunadelle parti. Promuove il dialogo e la comunicazione per ilmiglioramento del sistema ed è attenta alle istanze delpersonale come lo dimostrano il ricorso a gruppimulticompositi, al circolo di ascolto aperto, ai gruppi disupporto e miglioramento organizzativo, ai gruppi dicoordinamento e sviluppo delle attività. Attua unprogramma triennale, controllato annualmente, in baseal quale viene assicurato (attraverso processi direclutamento, allocazione e sviluppo) il potenziale dirisorse umane necessario per eseguire i compiti affidati.Attua, inoltre, un processo controllato di formazionesia in sede triennale che annuale in base al qualevaluta lo sviluppo delle competenze individuali con lasomministrazione di test di verifica prima e dopol’intervento formativo.Si è dotata di un sistema di knowledge management,per gestire, monitorare e valutare la correttezza el’affidabilità delle informazioni e della conoscenzaall’interno dell’organizzazione, assicurandosicontemporaneamente l’acquisizione e l’elaborazionedelle informazioni rilevanti provenienti dall’esterno permezzo di riunioni, incontri e convegni. Tali informazioni sono periodicamente allineate con lapianificazione strategica e con i bisogni presenti efuturi dei portatori d’interesse che vengono favoritinell’accesso alle informazioni rilevanti attraversodivulgazione di dati in formati “amichevoli” eattraverso programmi televisivi, presentazione annualedel rapporto economico e attraverso il portaleistituzionale.La Camera assicura inoltre, per quanto possibile, chevenga consolidato, all’interno dell’organizzazione, ilpatrimonio di conoscenze e informazioni in possessodel personale che lascia l’organizzazione.Svolge regolarmente attività di benchmarking con altreCamere di Commercio.

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Camera di Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Varese

ResponsabileGiuliana Piandoro (Segretario Generale Vicario)

ReferenteAnna DeligiosTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Camera di Commercio di Varese viene istituita conla Legge 6 luglio 1862 n. 680 ed entra in funzione il 2gennaio 1863 con la denominazione Camera diCommercio ed Arti. Il territorio servito dalla Camera è quello di Varese chesi caratterizza come area a forte vocazioneimprenditoriale e manifatturiera con zone montanedove ancora domina l’agricoltura e spazi lacustri cheben si prestano all’offerta turistica.

Struttura organizzativaGli organi della Camera di Commercio sono il Consiglio,la Giunta, il Presidente e il Collegio dei revisori deiconti, di recente rinnovati. Il Consiglio è formato da 32componenti in ragione del numero di imprese presentisul territorio. L’organigramma è articolato in 3 areefunzionali (Risorse e patrimonio; Anagrafe delleimprese e regolazione del mercato; Promozione einformazione economica). Ciascuna area funzionale èsuddivisa in unità organizzative complesse, che a lorovolta si articolano in unità operative.La Camera ha una sede centrale in città e 4 sedidistaccate a Busto Arsizio, Gallarate, Luino e Saronno.Nel 2002 ha inoltre istituito un Ufficio dirappresentanza a Shanghai Pudong, per offrire alsistema imprenditoriale di Varese un supportoinformativo e organizzativo in loco per gli incontri congli operatori esteri. La holding camerale, compostadalla Camera e da due aziende speciali conta 117dipendenti.

La qualità dell’AmministrazioneLa Camera nel 2005 ha ottenuto la certificazionesecondo le norme ISO 9001: 2000.

La qualità dell’AmministrazioneIn seguito ad un’approfondita autoanalisi condotta nel2003, la CCIAA di Varese ha chiaramente formulato esviluppato la propria missione e visione coinvolgendo iportatori di interesse più significativi e tutto ilpersonale. Missione e visione, pubblicati nel volume“Rappresentanza, servizi, sviluppo”, sono stati diffusi alsistema economico e ai dipendenti e hanno guidatol’azione dell’Ente nel corso del quinquennio,costituendo il fulcro su cui si è incentrato il lavorosvolto dal personale per il raggiungimento dellacertificazione. La Camera, dopo aver definito la Politicadella Qualità, ha identificato, descritto e documentatosistematicamente i propri processi chiave; ha scelto ititolari dei processi e assegnandone loro laresponsabilità ed ha individuato 12 “facilitatori” con ilcompito di supportare i titolari dei processi nellaconduzione dei gruppi di progetto appositamentecostituiti per la fase di progettazione. Oltre ai processichiave sono stati individuati e descritti i processi dimisurazione e di supporto corredati da indicatori diprocesso e obiettivi di performance.Per realizzare i suoi servizi e i prodotti destinati aipropri utenti, la Camera ha stretto numerosi rapporti dipartnership con diversi soggetti strategici ed haeffettuato un’analisi dei fabbisogni (per mezzo dellecosiddette “antenne” presenti nel mercato) secondo levarie tipologie di partner. Sono state inoltre identificatedelle business unit che si rapportano con i referenticamerali secondo la logica cliente-fornitore. La politica del personale è attentamente definitaattraverso la promozione del dialogo ed un processocontrollato di formazione annuale (PAF) che si articolain processi formativi finalizzati al miglioramento delleperformance della Camera, al miglioramento dellecompetenze e delle attitudini, allo sviluppo dellecapacità professionali e all’approfondimento delletecniche operative. Inoltre è assicurato ilcoinvolgimento del personale attraverso una articolatacomunicazione interna che prevede riunioni post-giunta, incontri settimanali con la Direzione, riunioni distaff interne a ciascuna Area/Servizio. Sono inoltre organizzati dei focus residenziali con gliutenti finalizzati alla formulazione di idee esuggerimenti atti ad implementare innovazioni nellepolitiche dell’Ente.

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Camera di Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Viterbo

ResponsabileFranco Rosati (Segretario Generale)

ReferenteFederica GhitarrariTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Camera di Commercio Industria Artigianato eAgricoltura di Viterbo nasce nel 1928 con il nome diConsiglio Provinciale dell’Economia di Viterbo, in unmomento successivo all’istituzione della Provincia diViterbo. Il sistema imprenditoriale della circoscrizioneprovinciale è rappresentato da 39.000 imprese.La Camera di Commercio nell’espletare i propri compitiistituzionali promuove lo sviluppo del sistema delleimprese della circoscrizione provinciale, valorizzando-secondo il principio di sussidiarietà – l’autonomia el’attività delle associazioni imprenditoriali, professionali,sindacati, dei consumatori nonché delle altre formazionisociali, ferma restando la sua posizione dicoordinamento e di indirizzo.

Struttura organizzativaLa CCIAA di Viterbo ha adottato per la prima volta ilproprio Statuto il 29/3/2001. Gli organi di governoprevisti, peraltro già individuati e disciplinati dalla legge,sono il Consiglio camerale; la Giunta camerale; ilPresidente; il Collegio dei Revisori dei Conti. La strutturadella Camera di Commercio di Viterbo è caratterizzatadalla suddivisione in tre aree (Area A “Anagrafico-Certificativa”; Area B “Promozione e Regolazione delMercato”; Area C “Amministrativo-contabile e Studi”). IlSegretario Generale dell’Ente sovrintende all’interastruttura organizzativa. Alle dirette dipendenze delSegretario Generale operano tre uffici di staff (SegreteriaGenerale; Pianificazione e Programmazione, Controllo erelazioni sindacali; Marketing territoriale). Le risorseumane di ruolo operanti nell’Ente ammontano a 55unità.

Altri premi - riconoscimentiLa Camera non ha ricevuto premio o riconoscimentiprecedenti.

La qualità dell’AmministrazioneA decorrere dall’anno 2005 la CCIAA di Viterbo haadottato un modello organizzativo incentrato sullasistematizzazione delle attività di programmazione e dipianificazione ai fini di una corretta valutazione diobiettivi e di risultati. La definizione delle prioritàstrategiche a valenza pluriennale e dei programmi

annuali di competenza del Consiglio camerale èpreceduta ed affiancata da un aggiornamento delcontesto socio-economico, istituzionale ed organizzativoe da un’attività di analisi, condotta congiuntamente conil personale interno direttamente interessato, delleesigenze operative e dei punti di forza e di debolezza. LaCCIAA di Viterbo è chiamata a partecipare alladefinizione di una strategia d’insieme per promuovere losviluppo dell’intero territorio e far sì che le risorsemobilitate dai diversi soggetti si traducano in realiinvestimenti per la crescita del sistema socioeconomico.La concertazione e la condivisione dei progetti èdivenuta, quindi, un metodo di lavoro privilegiatodell’Ente camerale. L’adozione di questa logica diinterscambio e di collaborazione riguarda sia i rapporticon i soggetti che operano nel contesto locale,appartenenti al mondo istituzionale e alla società civile,sia i rapporti con gli altri enti appartenenti alla retecamerale, con particolare riferimento allo sviluppo diprogetti innovativi. Il coinvolgimento degli attoristrategici viene effettuato sia in sede diprogrammazione, che in sede di gestione, attraverso unaverifica congiunta dei risultati delle attività poste inessere. L’Ente ha inoltre puntato allo sviluppo e alpotenziamento di una rete interna di comunicazione e diinformazione tramite internet e potenziato lacomunicazione verso l’esterno mediante l’attivazione delcustomer relationship management, il canale dicomunicazione finalizzato a rendere più efficace eproduttiva la relazione Imprese-Camera di Commercioottimizzando la capacità di indirizzare correttamente leproposte camerali. Per agevolare la conoscenza e lafruibilità dei servizi camerali da parte dei clienti hainoltre realizzato una “Guida ai Servizi”, ed indagini dicustomer satisfaction. L’Organizzazione attribuiscerilevanza strategica all’individuazione, miglioramento ericonoscimento delle competenze e delle attitudini delproprio personale e conduce analisi periodiche dellecompetenze per “profilo professionale” legando airisultati di tale attività un processo controllato diformazione annuale per compensare i reali debitiformativi evidenziati. La formazione, che si articola inprocessi formativi riguardanti i sistemi di comunicazionee relazione, la fidelizzazione del personale, lo sviluppodelle capacità professionali e delle competenze,l’approfondimento delle tecniche operative,l’innovazione, prevede alla fine dei corsi una analisiquantitativa (n. corsi, partecipanti secondo categorie eprofili professionali) e qualitativa (raffronto obiettivi edesiti) ed un’analisi dei costi segmentata per ogni singolocorso.

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Istituto Nazionale Previdenza Sociale Direzione Provinciale di Pescara

ResponsabileValentina D'Aloisio (Direttore)

ReferenteRoberto Di GregorioTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa sede INPS di Pescara opera in una provincia conoltre 310.00 residenti, corrispondente circa ad unquarto della popolazione regionale, e in un contestoeconomico–sociale variegato, caratterizzato da unavocazione produttiva, turistica e commerciale; da zoneinterne della provincia, in cui si registrano difficoltà neisettori tradizionali; da un tasso di disoccupazione dipoco inferiore alla media nazionale e da un indice divecchiaia notevolmente superiore. Le pensioni in caricoalla sede sono quasi 95.000 (tra vecchiaia, invalidità eanzianità), mentre le prestazioni assistenziali (pensionisociali e invalidità civile) sono oltre 20.000.

Struttura organizzativaNella sede di Pescara lavorano 160 dipendenti.L’organizzazione interna (funzioni, responsabilità,competenze) è fissata da direttive generali e il direttorene è responsabile; i livelli gerarchici sonosostanzialmente due: quello che lega i responsabilidelle unità di processo ai propri collaboratori e quelloche lega il direttore ai responsabili delle unità.

Altri premi - riconoscimentiL’istituto non ha ricevuto premi o riconoscimentiprecedenti.

La qualità dell’AmministrazioneNegli ultimi anni l’INPS di Pescara è stata interessatada processi di revisione organizzativa piuttostoconsistenti che l’hanno portata a rivedere i propriprocessi oltre che le proprie priorità di intervento.L’Istituto ha così definito un nuovo patto con gli utentifondato sulla carta dei servizi e sul bilancio sociale enuove competenze in materia di previdenzacomplementare e di invalidità civile; ha realizzato unincremento delle entrate contributive attraverso ilrecupero dei crediti e la riduzione del contenzioso; haposto attenzione alla qualità delle prestazionipensionistiche e al sostegno del reddito, nonché alladefinizione di nuove sinergie con altri enti; ha

implementato un nuovo sistema di controllo interno.Nel 2006 ha introdotto al suo interno i principi dellaLean Organization (organizzazione snella), cioè undiverso modo di gestire il lavoro (“in tempo reale” o perflussi), con definizione più rapida delle pratiche edeliminazione/riduzione di sprechi e adempimenti inutili.La leadership dell’Ente si avvale di un appositocruscotto direzionale mediante cui controllare tral’altro i valori di qualità, efficienza, produttività edimpiego delle risorse di ogni singolo processo. Ilriesame del sistema viene condotto attraversoun’apposita procedura di verifica mensile, con cuivengono esaminate le performance delle varieprocedure e vengono ripensati gli specifici prodottierogati per mezzo di appositi coefficienti permettendodi ricavare dati “omogeneizzati” sulla produzione delperiodo. La leadership dimostra la propria disponibilità adaccogliere i suggerimenti e le proposte del propriopersonale come dimostrano le esperienze dellesettimane Kaizen e del circolo di ascolto organizzativo,costituito a seguito della partecipazione al ProgettoCantieri. Stimola il comportamento proattivo,incoraggiando e creando le condizioni per l’assunzionedi responsabilità. L’INPS di Pescara è attenta ad identificare lecompetenze presenti a livello di singoli individui edell’intera organizzazione in termini di conoscenze,abilità e attitudini anche rilevandole attraversospecifiche indagini, sulla base delle quali viene stilato,in accordo con il personale e le RSU, un piano generaledi formazione basato sui bisogni presenti e futuriindividuali e dell’organizzazione. Particolarmente curato è l’inserimento dei neoassunti.L’Ente ha identificato tutti i suoi stakeholders eraccoglie sistematicamente informazioni sui lorobisogni e aspettative utilizzando strumenti quali survey,riunioni, protocolli d’intesa con i patronati, incontri ecc.Tali informazioni vengono analizzate sistematicamenteper raccogliere spunti per azioni di miglioramento.

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Direzione Didattica di Occhiobello (RO)

ResponsabileNicola Marchetti (Dirigente Scolastico)

ReferenteGiancarla DondiTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa Direzione Didattica di Occhiobello è nata il 1°Ottobre 1978. Inizialmente comprendeva solo le 3scuole elementari del Comune di Occhiobello a temponormale, nel 1991 si è aggiunta la scuola dell’infanziastatale che attualmente ha 4 sezioni. Alla fine deglianni ‘80 è stato istituito il tempo pieno.Negli ultimi sette anni la scuola ha registrato unnumero di iscrizioni costantemente in crescita eattualmente serve un bacino di utenza pari a circa 700studenti. Dal 1991 la Direzione è stata assuntadall’attuale Dirigente Scolastico che negli anni haportato gradatamente il Circolo a darsi l’attualeorganizzazione interna.

Struttura organizzativaIl Dirigente Scolastico decide la politica della scuolaavvalendosi dell’operato di quegli insegnanti chesvolgono funzioni aggiuntive all’insegnamento. Esiste,infatti, nella scuola un’organizzazione reticolare etrasversale che favorisce la circolarità delleinformazioni e la condivisione di scelte e intentiattraverso la presa in carico da parte degli insegnantidi ogni plesso di impegni e compiti attinenti al buonfunzionamento di tutto il Circolo, oltre che dellasingola scuola. Il personale è costituito da 78 docenti e21 unità di personale amministrativo.

Altri premi - riconoscimentiL’Istituto è rientrato tra le amministrazioni vincitrici delPremio Qualità Scuole Veneto nel 2005 ed è statovincitore assoluto del Premio Qualità Italia Scuole, apari merito, nel 2006/2007.

La qualità dell’AmministrazioneIl Percorso Qualità del Circolo è iniziato nel 2001 con il“Progetto Qualità delle scuole del Polesine” -formazione di 1° livello-formatori del Polo per il NordEst di Padova. La leadership è condivisa tra il Dirigente Scolastico e ilDirettore dei Servizi Generali e Amministrativi (DSGA),il Vicario, il collaboratore del Dirigente Scolastico, i

responsabili di Progetto, i fiduciari, i referenti difunzione (RF). Le occasioni di lavoro in cui taleleadership si esplicita sono rappresentate dallecommissioni, dai gruppi di lavoro e dai progetti dove sipreparano i lavori collegiali, si elaborano proposte neisettori di competenza e di interesse, si organizzanoattività, si valutano gli elaborati. Docenti ecollaboratori esterni a loro volta diventano veicolo didiffusione e promozione della missione, della visione,dei valori, delle strategie, dei piani e degli obiettividella scuola sia all’interno del Circolo, sia nel territorio(genitori, Comuni, enti, associazioni, ecc...). A questeoccasioni si affiancano i comportamenti nel darel’esempio rendendosi reperibili e disponibili all’ascolto,fornendo risposte competenti in tempo utile,aggiornando la propria formazione, interfacciandosicon le altre figure leader, sviluppando il confronto conaltre scuole (benchmarking/benchlearning).La Direzione ha mappato i processi in occasione dellacertificazione ISO, individuando 5 processi chiave e 3processi secondari. Gli indicatori di controllo degli ottoprocessi sono stati individuati ed integrati negli ultimiquattro anni, in sede di riesame finale da parte dellostaff allargato, a seguito dei risultati e deisuggerimenti per il miglioramento emersi nei rapportidi valutazione dei 3 premi qualità che la direzione havinto. Contestualmente, lo stesso staff allargatodefinisce di anno in anno gli obiettivi quantitativi diprestazione in funzione del risultato dell’andamento deiprocessi in termini di output e di outcome, nel caso diobiettivi che investono più aree di uno stesso processoma, contemporaneamente, interagiscono con gliobiettivi e i risultati di altri processi. L’individuazionedel target del piano di miglioramento e delle prioritàviene fissato dal riesame della Direzione dopoun’ultima analisi di fattibilità, tenendo conto dellerisorse e delle competenze messe in campo nellestrategie della scuola.La Direzione realizza indagini di percezione dell’utenzada sette anni, prima con somministrazioni diquestionari biennali (agli alunni, ai genitori e alpersonale interno), poi con somministrazioni annuali e itrend, nell’arco del periodo di riferimento, sonogeneralmente positivi.

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Istituto Scolastico Autonomo “G.B. Angioletti”di Torre del Greco (NA)

ResponsabileAntonio Todisco (Dirigente Scolastico)

ReferenteAntonietta CarotenutoTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituzione Scolastica Autonoma “Giovan BattistaAngioletti” è una Scuola Secondaria di Primo grado edè sede del Centro Territoriale Permanente perl’Educazione degli Adulti (CTP – EDA) del Comune diTorre del Greco. L'Istituto, nato nel 1984, opera dal1986 in una moderna e funzionale struttura divisa indue corpi di fabbrica che, pur costituenti un unicoedificio, consentono di essere utilizzati in manieraautonoma e simultanea senza interferenze per lenormali attività scolastiche.Il numero di classi funzionanti è pari a 24 per un totaledi 603 alunni.

Struttura organizzativaL’Istituto è organizzato, sulle quattro sedi scolastiche,con un Dirigente Scolastico, una Direttrice dei ServiziGenerali e Amministrativi, 106 insegnanti, 7 unità dipersonale amministrativo, 17 unità di personaleausiliario.

Altri premi - riconoscimentiDal 2004 l’Istituto è certificato secondo le norme ISO9001:2000. Nel 2006 ha ricevuto la menzione specialeper “l’attenzione al cliente” nell’ambito del PremioQualità Italia Scuola.

La qualità dell’AmministrazioneLa Scuola ha iniziato nel 2003 un percorso dimiglioramento continuo con il successivo utilizzo delmodello EFQM. Inoltre la certificazione e lapartecipazione, sin dal 2000, ad un progetto diAutoanalisi d’Istituto in Rete (AIR) che si basa sulconfronto tra le scuole aderenti alla Rete nazionale,hanno consentito di far emergere in modo capillare esistematico i punti di forza e di debolezza dell’Istituto,così da consentire la revisione di politiche e strategie.La leadership è costituita dal Dirigente Scolastico, dalDirigente dei Servizi Generali e Amministrativi, daicollaboratori del Dirigente Scolastico, dai Coordinatoridei Dipartimenti e delle equipe pedagogiche, daicomponenti dei Gruppi di Progettazione POF, dal Team

di Autovalutazione e Miglioramento, dai Referenti deiProgetti e da tutti i soggetti cui è stato affidato uncompito di responsabilità. Il numero rilevante dellepersone coinvolte connota una leadership diffusa e ditipo collaborativo nella quale ciascuno, a vari livelli diresponsabilità, svolge compiti di organizzazione egestione, oltre che di ricerca e sperimentazione,finalizzati all’erogazione di un servizio efficace edefficiente.La scuola pone forte attenzione al coinvolgimento deiclienti e ai loro bisogni/aspettative, con trend positivinegli anni monitorati attraverso la somministrazione didiversi questionari sia per la didattica che per l’areagestionale ed organizzativa. I rapporti scuola/famigliasi esplicano attraverso incontri e colloqui tra genitori eDirigente Scolastico e tra genitori e docenti per lapresentazione dell’Offerta Formativa. I rapportiscuola/territorio si esplicano attraverso l’adesione alleproposte degli Enti Locali e delle organizzazionipubbliche e private (progetti formativi, concorsi,attività legate al territorio, visite di istruzione e altro).Inoltre, nel processo di consolidamento dei rapporti conle altre istituzioni scolastiche, la scuola progetta,pianifica ed attua incontri di studio sistematici eperiodici con gli insegnanti delle Scuole Primarie dellazona al fine di mettere a punto un percorso educativouniforme e condividere i criteri di valutazione.Nell’Istituto, da diversi anni, il Dirigente ed il suo staffhanno individuato i processi fondamentali, ora descrittie monitorati nell’ambito del SGQ. Tutti i processiritenuti fondamentali sono stati descritti in 12procedure: 2 operative e le altre di sistema, redatte conun lavoro comune dal Dirigente Scolastico, dai suoicollaboratori e da tutta la leadership. Questa modalitàdi lavoro ha reso possibile una forma di pienacondivisione delle prassi ritenute migliori e deglistandard di efficacia ed efficienza per ciascun processo.Altrettanto condivisa è risultata la attribuzione delleresponsabilità (dell’intero processo o di fasi delprocesso) così come previsto da ciascuna procedura.

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Istituto d’Istruzione Superiore “F. Bottazzi” di Casarano (LE)

ResponsabileFranco Fasano (Dirigente Scolastico)

ReferenteSandra MengoliTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto d’Istruzione Superiore “F. Bottazzi” è statoistituito nel 1964, come sede distaccata dell’IPSIA “G. Marconi” di Lecce ed è divenuto autonomo a partiredal 1 ottobre 1965. L’Istituto è ubicato in cinque sedi distinte, dislocate inComuni diversi e serve un’utenza di circa 1300 alunni.

Struttura organizzativaAll’interno dell’Istituto operano un Dirigente Scolastico,un Direttore Servizi Generali e Amministrativi (DSGA),221 docenti (101 uomini e 120 donne) e 51 unità (30uomini e 21 donne) di personale ausiliario tecnico eamministrativo (ATA).L’Istituto “F. Bottazzi” partecipa, in qualità di partner,al Comitato di Gestione del PIT (Piano IntegratoTerritoriale) n. 9, cui aderiscono 65 Comuni del SudSalento, che ha come obiettivo ultimo “ilconsolidamento e l’innovazione del sistema produttivolocale incentrato sulla presenza diffusa di impresemanifatturiere” e che, secondo una logica strategica direte, attiva percorsi per l’alta formazione e per le pariopportunità, per la tutela dell’ambiente, per laprevenzione del disagio sociale, per il sostegno agli Entiterritoriali nella relazione con i cittadini e le imprese.

Altri premi - riconoscimentiNel 2003 l’Istituto ha conseguito la certificazioneISO9001:2000.

La qualità dell’AmministrazioneL’Istituto ha sposato l’idea di una scuola di qualità perdare una risposta alla complessità organizzativainterna, per definire e ottimizzare i numerosi processi ele loro interazioni, per superare l’autoreferenzialità,motivare al miglioramento continuo e passare daun’organizzazione per compiti ad una per risultati eimpatti.La Direzione e i leader dell’Istituto prestano unaparticolare attenzione agli aspetti funzionali edorganizzativi che fanno da fondamento alle attivitàprimarie di carattere didattico e pedagogico. Inoltre,

secondo i diversi ambiti di competenza, si fanno caricodi comunicare e di far condividere le politiche e lestrategie dell’Istituto e di promuovere e sviluppare unacultura orientata all’innovazione sia nell’ambito delladidattica, attraverso l’utilizzo di metodologie diapprendimento innovative, l’adeguamento deicontenuti alle nuove disposizioni normative e alle lineed’indirizzo anche europee, l’utilizzo di strumentivalidati a livello europeo, sia sul piano organizzativo-gestionale attraverso la definizione e rimodulazioneannuale del Piano di Formazione del personale;l’informatizzazione dei processi e l’implementazione didotazioni e di nuove modalità di gestione in rete. L’Istituto, inoltre, promuove e attua la formazione dipartenariati interistituzionali sul territorio come baseper l’integrazione e lo sviluppo delle conoscenze. Aquesto proposito significativa occasione di innovazionee modernizzazione è rappresentata dai giudizi cheAziende ed esperti esterni (quali attori del tessutoculturale e produttivo locale) esprimono in una schedadi rilevazione loro somministrata. Sulla base dei datirilevati l’organizzazione rivisita criticamente le propriestrategie e attua le relative azioni di miglioramento. La stesso percorso che ha portato l’Istituto aconseguire la certificazione si è sostanziato in uncontinuo processo di revisione delle strategie diorganizzazione e gestione e nell’avviodell’autovalutazione secondo il CAF. L’autovalutazioneha fatto emergere come area di carenza la mancanzadi un processo strutturato di misurazione emonitoraggio degli indicatori definiti per i singoliprocessi. Tale area di carenza costituirà un obiettivo dimiglioramento unitamente all’adozione sistematicadella pratica del benchmarking, sino ad ora attuatadell’Istituto sono in modo occasionale.

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Liceo Ginnasio “G.B. Brocchi” di Bassano del Grappa (VI)

ResponsabileMaddalena Lazzarotto (Dirigente Scolastico)

Referente Maria Antonietta CeccatoTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliSorto come Ginnasio nel 1819 e diretto da prefetti dinomina comunale, religiosi secolari o abati, il LiceoGinnasio “ G.B. Brocchi” e stato pareggiato con DecretoMinisteriale del 18 luglio del 1879. Dal 1975/76 haavviato processi di sperimentazione globale eattualmente il Liceo è ad indirizzi sperimentali Classico,Linguistico, delle Scienze Sociali, Scientifico eScientifico/Tecnologico. L'area bassanese è caratterizzatadal modello di sviluppo dell’economia diffusa, basatosulla piccola impresa. La realtà locale mostra livelli diindustrializzazione fra i più alti d’Italia, con una notevoleapertura ai mercati internazionali che comporta unadiversa presenza di ruoli sociali molto complessi. Questastruttura economica caratterizza l’insediamento di circal’82% degli studenti dell’istituto, anche se è presenteuna minoranza di allievi che abitano in zonesensibilmente diverse dal punto di vista produttivo. Lascuola attualmente dispone di tre sedi per un numerocomplessivo, nell’anno scolastico 2007-2008, di 84 classie 1978 alunni.

Struttura organizzativaL’attuale struttura organizzativa è costituita dalDirigente Scolastico, 187 docenti, 46 amministrativi (1Direttore dei servizi; 14 assistenti amministrativi; 5assistenti tecnici; 25 collaboratori scolastici).

Altri premi - riconoscimentiNel 2002/03 il Liceo ha ottenuto la certificazione ISO9001:2000. Nel 2003/04 è risultato finalista nel PremioQualità Scuole Veneto e nel 2004/05 vincitore per laprovincia di Vicenza. Ha anche conseguito il“committed to excellence EFQM”.

La qualità dell’AmministrazioneNella propria missione il Liceo è definito comecomunità educante in cui si condividono finalità, sipratica la democrazia, si adottano i metodi dellascienza, si partecipa e si contribuisce alle dinamicheciviche dell’Italia e dell’Europa, per perseguire, nelrispetto della coscienza morale e civile degli studenti

che chiedono di frequentare gli indirizzi liceali Classico,Linguistico, delle Scienze Sociali, Scientifico,Scientifico/Tecnologico, il loro successo formativo. Lostrumento tecnico per il raggiungimento di questamissione è la libertà di insegnamento. La visione èdefinita dalla dirigenza a partire dalle risultanze delriesame che tutti gli insegnanti e il personale dellascuola compiono in gruppi di lavoro appositamentecostituiti nel mese di maggio di ogni anno. Essa fariferimento agli Obiettivi Europei di Lisbona 2000, siconnota territorialmente con la rispondenza deirisultati alle richieste del Direttore dell’UfficioScolastico Regionale e si dimensiona in ciascuna classecon l’indicazione delle attività e delle modalità diverifica concordate a livello di consiglio di classe. Lavisione costituisce inoltre parte integrante del pattoeducativo stipulato con gli studenti. La dirigenza delLiceo, adotta uno stile che si concretizza nellavalorizzazione della professionalità dei docenti e ditutto il resto del personale, nell’attenta lettura deibisogni degli studenti, nella personalizzazionedell’offerta formativa, nella valutazione e certificazionedelle competenze, nell’ascolto preciso del punto di vistadelle famiglie, nella ricerca e nello scambio diinformazioni sempre più significativo con il territorio,nell’aggiornamento della propria proposta e nella suainternazionalizzazione. La percezione della leadership ela verifica della sua efficacia nell’indirizzare ilmiglioramento sono monitorate attraverso questionaridi rilevazione della percezione del personale docente eATA i cui risultati consentono alla direzione dievidenziare punti di forza e di debolezza o eventualiproblemi.L’Istituto tiene conto dei suggerimenti e/o reclami deicittadini clienti attraverso la gestione dei reclami delSGQ e attraverso i questionari del SIQUS. Questi ultimiconsentono alla scuola, attraverso una seriesignificativa di indicatori, di rappresentare i risultati diperformance, di realizzare l’autoanalisi, misurandol’efficacia e l’efficienza dell’utilizzo delle proprierisorse, e di progettare il miglioramento. Tra gli obiettivi per il 2007/2008 il Liceo ha inserito ilbilancio sociale come ulteriore modalità dicoinvolgimento del cittadino/cliente.Relativamente all’area dei risultati il Liceo presentatrend positivi su più anni con copertura esegmentazione dei risultati nonché confronti favorevolisugli apprendimenti con altre scuole grazie alleiniziative del Polo Qualità di Vicenza e dell’UfficioScolastico Regionale del Veneto.

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Istituto Principale Scuola Media “B. Croce” di Gonzaga (MN)

ResponsabileVanni Savazzi (Dirigente Scolastico)

ReferenteGianna ForoniTel. 03765806 [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto è nato, in seguito alle operazioni didimensionamento previste dalla L.59/97sull’Autonomia, dalla fusione di due istituti di scuolamedia ciascuno dei quali composto da due sezioni discuola media. L’Istituto attuale, pertanto, è uncostituito da quattro scuole collocate in altrettantiComuni della Provincia di Mantova e ha iniziato lapropria attività il 1° settembre 2000. Le scuoleassociate sono scuole che operano sul territorio dal1962 con una lunga e positiva tradizione di operativitàe progettazione didattica con l’utenza e la comunitàlocale. Il bacino di utenti servito è pari a 744 studenti.

Struttura organizzativaL’Istituto è organizzato, sulle quattro sedi scolastiche,con un Dirigente Scolastico, una Direttrice dei ServiziGenerali e Amministrativi, 106 insegnanti, 7 unità dipersonale amministrativo, 17 unità di Personaleausiliario.

Altri premi - riconoscimentiNel 2004 l’Istituto si è certificato secondo le norme ISO9001:2000.

La qualità dell’AmministrazioneL’esperienza dell’Istituto con i temi della Qualità Totaleè piuttosto recente ma si notano azioni strutturate etrend spesso positivi nei risultati. La dislocazione su quattro sedi di tre paesi diversiavrebbe potuto rendere complesse le comunicazioni, iraccordi e il coordinamento generale. Invece laDirezione riesce ad integrare le attività in modoconsistente, coinvolgendo tutti i docenti nella gestione.Tale dislocazione ha inoltre favorito la creazione direlazioni e partnership con diversi soggetti (sui diversiterritori) e con obiettivi diversificati. Con gli enti localisono attivi tavoli di progetto per disegnare la mappadei bisogni formativi della comunità e per concordarestrategie generali di investimento e di organizzazionedi servizi e risorse; con i servizi sociali degli Enti Localie con l’ASL di zona l’Istituto organizza un tavolo

interistituzionale per individuare le aree di disagio e didifficoltà delle nuove generazioni per offrire servizi eopportunità in grado di limitare o annullare i fenomenidella dispersione e della dipendenza; con le scuolesuperiori di secondo grado della provincia o di provincelimitrofe del territorio, si scambiano schede di raccordoper valutare le competenze sociali e cognitive deglialunni che si inseriscono alle scuole superiori.La Direzione ha descritto e documentato i processiprincipali governati dalla scuola mediante una mappastrutturata per aree. I singoli processi sono discussi eillustrati dai responsabili a tutto il personale coinvoltonella attuazione e nella gestione. E’ stato inoltreindividuato l’organigramma in funzione dellaprogettazione e gestione di tutti i processi esottoprocessi definendo le rispettive responsabilità, icompiti, gli obiettivi e le risorse umane e finanziarienecessarie al raggiungimento di tali obiettivi.L’approccio alla progettazione si basa sulcoinvolgimento dei soggetti e delle parti interessate esu un principio di risoluzione dei problemi che valorizzail gruppo sia nelle fasi di analisi sia nella fasedecisionale. Il governo stesso del sistema dei processi sicostruisce su tutti i livelli e le decisioni sono diffusepresso tutto il personale, in tutte le sedi.La valutazione e il riesame sono processi prioritari intutto il sistema: i valutatori interni rappresentano ilnodo fondamentale per la verifica del rispetto delleattività di valutazione, autovalutazione e riesame. Il modello utilizzato dall’Istituto per il processo diautovalutazione è il CAF.L’Istituto coinvolge i clienti (personale interno, estudenti tramite i genitori) e le parti interessate(famiglie, enti locali) nella programmazione dei servizi,sia nella fase di progettazione che nella fase divalutazione, organizzando incontri e interviste dirette;questionari e sondaggi su carta e via web; conferenzecon rappresentanti delle consulte economiche d’area,dell’amministrazione provinciale ed esperti dellaCamera di Commercio. Tutti i dati raccolti sonoesaminati e rielaborati dalla Direzione per produrredocumentazione disponibile per la Commissione POF eper gli organi collegiali di classe e di istituto per la fasedi progettazione dell’offerta formativa e dei serviziconnessi.

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ResponsabileNicola Scarsi (Dirigente Scolastico)

ReferenteClementina D’AmicoTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl Liceo Scientifico “Da Procida” è il più antico diSalerno con i suoi oltre settanta anni di storia. Accantoagli indirizzi previsti dall’Ordinamento, sono statiattivati due indirizzi sperimentali, linguistico edinformatico. L’Istituto è strutturato in 66 classi per untotale di 1.667 alunni.

Struttura organizzativaL’organico docenti è costituito da 123 unità mentre ilpersonale tecnico amministrativo da 36 unità. Lastruttura organizzativa è articolata in Dipartimenti,Commissioni, 7 docenti con funzione strumentale,Responsabili di laboratorio, Referenti di progetto,Coordinatori di classe e docenti con incarichiparticolari, mediante assegnazione di funzioni ecompiti specifici. La quasi totalità dei docenti è coinvolta in incarichi diresponsabilità e di coordinamento di gruppi operativi.

Altri premi - riconoscimentiIl Liceo è rientrato tra le scuole finaliste nel PremioQualità Italia Scuole del 2006.

La qualità dell’AmministrazioneLa leadership dell’Istituto è improntata a criteri dieccellenza. I leader, definiti i valori, i principi guida egli obiettivi strategici, agiscono come modello diriferimento, attraverso comportamenti e modalitàcoerenti. Essi, pur lavorando in ambiti settorialicorrispondenti agli incarichi ricevuti, si ritrovano spessoa lavorare in gruppo, si scambiano informazioni, siincontrano periodicamente per fare il punto delprogramma ed individuare elementi di criticità estrategie di miglioramento. Il loro comportamento èsempre improntato alla massima correttezza edisponibilità, per favorire in tal modo l’interazione conle parti interessate, di cui ascoltano le esigenze per poimonitorarle, classificarle, confrontarle e approfondirle.I bisogni e le aspettative presenti e future dei portatoridi interesse, vengono acquisiti principalmenteattraverso colloqui diretti con le figure leader

dell’Istituto. Il dialogo riguarda i singoli individui e leloro rappresentanze a livello di organi collegiali, aiquali si aggiunge il Comitato studentesco per glialunni. Negli ultimi anni è stato utilizzato con sempremaggiore frequenza un sistema di monitoraggioattraverso questionari e sondaggi. Dall’analisi deirisultati vengono sviluppate politiche e strategie per ladidattica curriculare, l’aggiornamento, l’innovazione,l’orientamento e l’ampliamento dell’offerta formativa.La modernizzazione e l’innovazione nel Liceo sonoconsiderati da qualche anno punti strategici, basati sulconfronto con altre realtà e su un percorso dimiglioramento iniziato dopo un’analisi diautovalutazione effettuata in seguito all’adesione alProgetto Qualità. I docenti seguono corsi diaggiornamento interni ed esterni per alternare latradizionale lezione frontale con percorsi didattici piùdinamici e collaborativi i cui risultati sono presentati aitavoli di benchmarking per la qualità d’aula. Tutte leparti interessate sono coinvolte in un continuoconfronto con le altre realtà scolastiche, con ilterritorio e la società in generale, in modo diretto e online. Il Liceo definisce il sistema di gestione di ogniprocesso, applica standard di qualità, individuaindicatori misurabili. Riesamina, quindi, l’efficacia delsingolo processo anche alla luce della complessa rete diinterazioni e dipendenze che tra essi si instaura.Le misure della percezione dei clienti interni ed esternisono ottenute attraverso indagini conoscitive (acampioni di allievi e genitori, e/o ad intere classi, aidocenti e al personale amministrativo), gruppi diascolto, richieste, reclami, ecc… I risultati nel periodo oggetto della misurazione sonotendenzialmente positivi.

Liceo Scientifico “G. Da Procida” di Salerno

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Istituto di Istruzione Superiore di Stato “Tommaso D’Oria” di Ciriè (TO)

ResponsabileVito Infante(Dirigente Scolastico)

Referente Vilma CastagnoTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto " D’Oria" ha una lunga e prestigiosatradizione educativa. Venne istituito a Ciriè nei primianni del secolo scorso come scuola tecnica diavviamento al lavoro. Nel corso degli anni ha subitocambiamenti ed evoluzioni ma non ha mai cambiato lasua vocazione d’istituto con una forte connotazionetecnica e professionale. Nell’anno scolastico 2000-2001ha subito un ulteriore cambiamento associando dueistituti (turistico e grafico e industriale) diversi sottoun’unica presidenza per migliorare il servizio rivoltoagli utenti. Al nuovo istituto è stato dato il nome diIstituto di Istruzione Superiore di Stato “TommasoD’Oria”.L’Istituto mantiene ancora oggi la vocazioneoriginaria di scuola tecnica e professionale inserita inun territorio caratterizzato da significativi insediamentiindustriali e da una serie di piccole industrie autonomeo facenti parte dell’indotto torinese. Gravitano attornoal D’Oria 42 comuni del circondario di Ciriè, che va dalconfine con la Francia alla prima periferia di Torino. Nell’anno scolastico 2007-2008 l’Istituto ha servitoun’utenza di 753 alunni.

Struttura organizzativaL’Istituto è organizzato su due sedi: la sede centrale,dove sono situate le segreterie e la dirigenza, che ospital’indirizzo grafico pubblicitario e l’ITIS; la sede storicache ospita gli indirizzi professionale commerciale eturistico. La leadership è formata dal DirigenteScolastico, di ruolo dal 1982, e da uno staff costituitodal docente vicario, da sei docenti (Figure Strumentali),da due collaboratori, dal Direttore Servizi Amministrativiche coordina segreteria e assistenti tecnici e dalresponsabile dell’ufficio tecnico. Il personale è costituitoda 110 docenti, da 10 amministrativi, da 22 unità dipersonale tecnico e ausiliario.

Altri premi - riconoscimentiNel 2001 l’Istituto si è certificato secondo le norme ISO9001:2000 e si è accreditato come ente formativopresso la Regione Piemonte.

La qualità dell’AmministrazioneNel 2001, anno della certificazione, l’Istituto ha

intrapreso il suo percorso di qualità assumendo un ruoloattivo e propositivo sul territorio. Ha fondato la rete “SirQ, Scuole in rete per la Qualità” per la diffusione dellacultura della qualità e per l’accreditamento regionale.Oggi la rete annovera 120 istituti in ogni parte d’Italiache realizzano progetti di scambio, benchmarking epartnership. Nel 2004 è stato inoltre individuatodall’Ufficio Scolastico Regionale come “Polo Qualità” delPiemonte, sviluppando una serie di iniziative ed attivitàformative per le scuole del territorio finalizzate alladiffusione della qualità. La gestione della leadership èimprontata ai requisiti definiti nel Sistema di Gestionedella Qualità (SGQ) ed è chiaramente definita eperiodicamente rivista nel manuale per la qualità. IlDirigente Scolastico e lo staff di supporto hannoimprontato la gestione alla totale collaborazione edisponibilità e si propongono come modello di ruolopartecipando in prima persona ad iniziative formative eprogettuali. La centralità degli studenti, delle famiglie edelle parti interessate costituisce riferimento per l’azionedella direzione (dirigente e staff) che pianificaperiodicamente incontri e colloqui; organizza focus groupcon studenti, aziende e personale interno; porta icontributi delle varie testimonianze all’attenzione degliorgani collegiali; controlla che le decisioni prese incampo didattico siano mantenute, controllate emigliorate (programmi comuni, criteri di valutazionecondivisi, regole interne), fornisce la possibilità ai ragazzidi esprimere le proprie richieste, oltre che attraverso icanali tradizionali (docenti e genitori), anche attraversosuggerimenti e reclami Nell’arco degli ultimi cinque annil’Istituto ha stabilito una fitta rete di relazioni con ipartner esterni, stabilizzando quelle esistenti all’internodei due istituti e sviluppandone di nuove. Le collaborazioni permettono di acquisire risorse,competenze e idee innovative e contribuiscono amigliorare l’offerta formativa dell’Istituto e i servizi resi alterritorio. La procedura di acquisizione e attivazione dellepartnership è strutturata all’interno dell’organizzazione ei risultati sono periodicamente monitorati e verificati.Attualmente l’Istituto ha in corso partnership conUniversità, ASL, Reti di scuole, centri per l’impiego,agenzie formative e aziende private. Ulteriore elemento diqualità si ritrova nella gestione delle infrastrutture cheavviene in collaborazione con gli studenti: ad ogni inizioanno è richiesto ad ogni classe di redigere un verbale diconsegna delle aule e degli arredi in esse contenuti, inbase al quale l’ufficio tecnico effettua controlli periodici.Il governo dei processi di manutenzione è affidatoall’Ufficio tecnico che compila un registro delle richiestedi manutenzione e degli interventi effettuati. I risultatidella manutenzione confluiscono tra i dati utilizzati per ilriesame del sistema qualità a febbraio e a giugno.L’Istituto ha una consolidata gestione per processi ericorre stabilmente ed in modo strutturato allemetodologie TQM.

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Istituto Commerciale e per Geometri Statale “L. Einaudi” di Bassano del Grappa (VI)

ResponsabileGiovanni Pone (Dirigente Scolastico)Tel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto Tecnico Commerciale e per Geometri Statale“L. Einaudi” ha la propria sede principale a Bassano delGrappa, con gli indirizzi commerciali. Nato nel1966/67, come sezione staccata dell’I.T.C. “AuloCeccato” di Thiene, ottiene l’autonomia nel 1970/71,quando ha già 17 classi e 526 alunni. Nel 1971/72attiva un corso serale con 6 classi e 112 alunni. Da quelmomento conosce una graduale e massiccia espansionee dal 1981/82 dispone di una sede propria.

Struttura organizzativaL’organigramma funzionale (funzionigramma)dell’Istituto ha avuto una ridefinizione in occasionedella redazione del Manuale della Qualita’ (ISO9001:2000). Rispetto alla precedente strutturaorganizzativa, per attuare il Sistema di Gestione per laQualità, sono state istituite due nuove figure di vertice:il Rappresentante della Direzione e il Le caratteristichegeneraliper la Qualità. Il Dirigente Scolastico, ilDirigente dei Servizi Amministrativi, il Presidente delConsiglio di Istituto e le figure di staff dell’Istitutocostituiscono la Direzione per la Qualità. Nell'istituto operano 133 docenti e, oltre alresponsabile amministrativo, 12 collaboratoriamministrativi di Segreteria, 6 collaboratori tecnici, 20collaboratori scolastici.

Altri premi - riconoscimentiL’Istituto ha ottenuto la certificazione ISO 9001:2000nel 2003 e nel 2004 ha vinto il Premio Qualità ScuoleVeneto.

La qualità dell’AmministrazioneLa leadership della scuola deriva la sua missione dallalegislazione e dalle normative scolastiche nazionali cheintegra coi i valori emergenti dal territorio,collaborando con Enti istituzionali (Comune, ASL,Agenzie), professionali (Albi e studi professionali),economici (Aziende imprenditoriali e società) esocioculturali (Museo, Associazioni, Istituti, ecc..) nellacostruzione di validi rapporti di collaborazione e dipartnership per realizzare alcune iniziative ed attivitàin settori strategici per l’Istituto: la Qualità, laprevenzione del disagio giovanile, l’Orientamento

scolastico e professionale, l’attivazione di Corsi post-diploma (IFTS, FSE ecc.), corsi di aggiornamento perdocenti esterni promossi dal Ministero della PubblicaIstruzione (corsi TIC), ecc... Sin dall’istituzione del Sistema di Gestione Qualità,l’Istituto è stato governato da una gestione perprocessi che attualmente si integra con lapianificazione delle politiche e delle strategie chevengono riviste ed adeguate periodicamente infunzione dell’interpretazione ed elaborazione dei datirelativi al contesto in cui l’Istituto opera (analisi deibisogni e delle aspettative implicite ed esplicite deiclienti e della loro soddisfazione, indagini statistiche estudi di settore, conferenze e convegni a cui l’Istitutopartecipa, ecc..).L’adozione di politiche e strategie attente alletrasformazioni del contesto economico sociale e aibisogni espliciti ed impliciti dei clienti ha permesso dimigliorare costantemente l’offerta formativa, a volteanticipando le tendenze in atto, grazie anche alcoinvolgimento di un gruppo più ampio di docenti (enon docenti), motivati rispetto a determinati temi, chesi sono assunti responsabilità progettuali e gestionali ehanno contribuito all’apprendimento delle innovazioniall’interno dell’Istituto.La Direzione favorisce il benchmarking interno –diffusione delle buone pratiche tra classi e corsi diversi– ed esterno – con altre scuole – attraverso specificiprogetti (la certificazione ottenuta assieme ad altri 3istituti del vicentino, la rete SiQus, la partecipazione aipremi).Con il Polo Qualità di Vicenza, di cui l’Istituto fa partefin dalla sua nascita, è stato definito il sistema (SIQuS)per la rilevazione della percezione di docenti, personaleATA, studenti e loro famiglie. Dal 2005 il sistema èstato aggiornato e migliorato adeguandolo ai criteridell’EFQM e prevedendo due fasi: ad inizio annoraccolta delle aspettative e a fine anno raccolta dellapercezione. Il confronto tra i due risultati consente allaleadership di individuare le priorità su cui intervenire. Idati raccolti presentano risultati positivi su 3 anni econfronti con altre scuole favorevoli in alcune areepreviste dal sistema INVALSI.

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Istituto Comprensivo “P. Mascagni” di Melzo (MI)

ResponsabileMichele Morir (Dirigente Scolastico)

ReferenteGiancarla SpanuTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto Comprensivo “P. Mascagni” è stato istituitonell’anno scolastico 2000-2001 ed è costituito dallascuola dell’infanzia, dalla scuola primaria e dalla scuolasecondaria. L’Istituto svolge la sua azione sui dueComuni di Melzo e Liscate servendo un’utenzacomplessiva di circa 947 alunni. Il territorio su cuil’Istituto incide è caratterizzato dalla presenza dipiccole e medie imprese, di aziende artigianali e dialcune aziende agricole a conduzione familiare.L’Istituto ha avviato il suo percorso qualitàpartecipando ad azioni di sensibilizzazione organizzatedal Polo Qualità di Milano e formando il propriopersonale ai temi della qualità. Successivamente hapartecipato a diverse iniziative tra cui quella sulbenchmarking, organizzata dal Polo Qualità di Milano,ha consentito l’applicazione del modello EFQM. Nel 2007-2008 ha inserito nel piano di miglioramentodel Sistema di Gestione della Qualità l’autovalutazionesecondo il modello CAF.

Struttura organizzativaL’Istituto è organizzato nella scuola dell’infanzia in cuioperano 12 docenti e 3 collaboratori scolastici, nellascuola primaria in cui operano 20 docenti e 4collaboratori scolastici e nella scuola secondaria,suddivisa in due plessi, in cui lavoranocomplessivamente 77 docenti e 11 collaboratoriscolatici.

Altri premi - riconoscimentiL’Istituto si è certificato nel 2002 secondo le norme ISO9001:2000.

La qualità dell’AmministrazioneL’Istituto ha definito missione, visione, valori e intentistrategici sino dal 2002 e li rivede annualmente.L’ultima revisione significativa è del 2006. Dal 2004 viene utilizzato il modello “MOPRIN” per lagestione per processi e per l’individuazione degliindicatori di performance.

Con verifiche dirette la leadership si assicura che vengadefinito e attuato il processo di sviluppo, diffusione eaggiornamento di Politiche e Strategie. Tale processonasce dal riesame che il Dirigente, le Commissioni e iGruppi di lavoro fanno ad ogni fine anno scolastico eche genera un’analisi di correlazione dei bisogni chedefinisce i piani e le strategie di miglioramentodell’anno scolastico successivo.I bisogni, individuati attraverso l’analisi del contesto incui la scuola opera e con l’identificazione delleaspettative dei suoi protagonisti - gli studenti, lefamiglie, il territorio, il personale della scuola -, sonoverificati periodicamente attraverso indaginiquantitative e qualitative i cui risultati vengonoelaborati e presentati all’esterno. L’esistenza di più scuole distribuite su diversi comuniha richiesto la formulazione di un piano dicomunicazione interno oggetto di miglioramento erevisione da più anni. La scuola individua e classifica le conoscenze ecompetenze professionali del personale (portafoglio),compreso quello ATA, per armonizzarle con le proprienecessità. L’identificazione delle competenze delpersonale è effettuata tramite curriculum e colloquiopersonale con il Dirigente Scolastico. La gestione delpersonale è improntata a principi di condivisione epartecipazione, promossi attraverso incontri formali einformali col Dirigente e attraverso l’introduzione dimodalità innovative di lavoro come i gruppi di lavoro ela gestione per progetti, e a principi di valorizzazione estimolo delle capacità innovative e creative delpersonale, dei clienti e dei partners, anche attraverso lapromozione della partecipazione a corsi di formazione,progetti in rete, concorsi, ecc.La scuola è impegnata da anni in un percorsostrutturato di Qualità. Ha portato a terminel'implementazione della norma UNI EN ISO 9000/2001e la valutazione d’istituto secondo il modello EFQM.Successivamente al rapporto di valutazione, sono statidefiniti 27 processi e per ciascun singolo processo sonostati identificati, gli input - le attività e le risorseumane e non, le regole interne ed esterne chesovrintendono alle scelte - e gli output.

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Istituto Tecnico Statale Turistico Aziendale “G. Mazzotti” di Treviso

ResponsabileAnna Durigon (Dirigente Scolastico)

ReferenteMariarita VenturaTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliL’Istituto Tecnico Statale per il turismo è presente nellarealtà trevigiana dal 1979 ma è dal 1982 che sicostituisce come istituto autonomo intitolato aGiuseppe Mazzotti e dal 1992 vanta una sede unica. Leattività dell’Istituto sono frutto di una relazionecostante con le forze produttive e culturali delterritorio e, nei suoi diversi indirizzi, rispondono inmodo dinamico e pertinente alle esigenze di unaprofessionalità flessibile e polivalente che può trovaresbocchi nel settore turistico, nell’industria e nelcommercio estero.L’Istituto si articola in più indirizzi che soddisfano unautenza, pari a circa 1500 allievi, proveniente inprevalenza da Comuni della cintura cittadina con unaprevalenza femminile e con contesti familiari moltodifferenziati.Per prevenire problemi di abbandono e dispersionescolastica l’Istituto ha attivato dei programmidifferenziati di orientamento, accoglienza, recupero epotenziamento del metodo di lavoro finalizzati amigliorare il benessere dell’adolescente e la qualitàdella vita scolastica.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa, oltre al Dirigente Scolasticoe al Dirigente dei Servizi Amministrativi, è costituita da161 docenti e da 43 unità di personale tecnicoamministrativo.

Altri premi - riconoscimentiNel 2002 l’Istituto ha ottenuto la certificazionesecondo le norme UNI-EN-ISO 9001:2000.Nel 2004/2005 ha vinto il Premio Qualità ScuoleVeneto sperimentando il modello EFQM. Nell’annoscolastico 2006/2007 ha partecipato al ProgrammaCantieri d'Innovazione "Competenze per l'AscoltoOrganizzativo" realizzando successivamente un circolodi ascolto interno.

La qualità dell’AmministrazioneIl Dirigente Scolastico promuove una leadership diffusa

basata sull’uso della delega e sul decentramento delleresponsabilità. Attualmente più di 50 docenti, su 160,sono coinvolti nella leadership dell’Istituto e questoconsente di avere una forte partecipazione delpersonale ai processi decisionali ed una efficacecomunicazione bidirezionale.La missione e gli obiettivi strategici sono definiti erivisti annualmente nonché diffusi internamente edesternamente attraverso il sito internet e attraversodocumenti cartacei. La leadership viene sottoposta arevisione annuale attraverso la segnalazione, in unospecifico report redatto dai responsabili dei processi,delle criticità riscontrate e dei possibili miglioramenti.Il processo di definizione delle politiche e dellestrategie è strutturato e sottoposto a riesame annuale.I bisogni e le esigenze di tutti gli stakeholders sonorilevati con modalità e strumenti differenziati(questionari in ingresso, in itinere ed in uscita per glistudenti, incontri per le famiglie, questionari per ilpersonale docente e non docente, ecc..) la cui validitàviene anch’essa verificata e sottoposta a valutazioneannualmente.Sono state definite ed attuate, e sono periodicamenteriviste, strategie specifiche di gestione delle risorseumane finalizzate a sviluppare la professionalità dellavoro in team e la professionalità verso gli utenti nellavoro in classe e nelle relazioni con le famiglie. Ilpersonale docente inoltre partecipa alla definizione delpiano annuale di formazione. Dal 2002, anno delconseguimento della certificazione, l’Istituto opera perprocessi seguendo una mappatura che viene rivistaogni 3 anni in occasione del rinnovo dellacertificazione. La definizione puntuale delle responsabilità di processorappresenta un punto chiave nella gestione. Nel corsodegli ultimi anni sono stati definiti i compiti e lecompetenze dei responsabili anche ai fini diun’applicazione efficace della politica di gestione dellerisorse umane.L’approccio per processi ha inoltre portato nel tempoall’utilizzo dell’autovalutazione e all’applicazionesistematica e diffusa del ciclo PDCA.L’Istituto rileva ormai da 5 anni sistematicamente ilivelli di soddisfazione di studenti e genitori, attraversola progettazione, somministrazione, elaborazione,valutazione e diffusione dei risultati di appositiquestionari. Il trend è positivo come positivi sono iconfronti con altre realtà scolastiche nell’ambito di unprogetto di valutazione dell’INVALSI. Trendgeneralmente positivi si registrano anche nei risultatifinanziari.

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IPSS “Bartolomeo Montagna” di Vicenza (VI)

ResponsabileVanna Santi (Dirigente Scolastico)

Referente Ginetta MazzeiTel. [email protected]

Le caratteristiche generaliLa scuola nasce il primo settembre 1963 come IstitutoFemminile di Stato con diverse tipologie di figureprofessionali, strumento fondamentale di un processoche, dall’apprendimento empirico del mestiere inbottega, porta all’acquisizione di un sapere codificato.Alla fine degli anni ’80 diviene Istituto Professionaleper i Servizi Sociali e si assesta con i tre indirizziattuali. Per molti anni, su incarico del Ministero dellaPubblica Istruzione e della Direzione Generale, l’Istitutoha collaborato alla progettazione di seminari emicroseminari nazionali e provinciali per larealizzazione di alcune significative esperienze.Dal 1995 l’Istituto è Polo Nazionale del Progettoministeriale per la diffusione della qualità nella scuola.L’utenza servita dall’Istituto è di oltre 1000 studenti.

Struttura organizzativaL’organigramma, redatto tenendo conto delledisposizioni legislative e contrattuali dello Stato e degliEnti interagenti con l’attività della scuola, prevede unastruttura organizzativa suddivisa in tre macro aree –didattica, decisionale, organizzativa gestionale - in cuitrovano collocazione i relativi responsabili per larealizzazione dell’offerta formativa in coerenza con lapolitica e con gli obiettivi annualmente fissati.

Altri premi - riconoscimentiNel 2003 l’Istituto ha ottenuto la Certificazione ISO9001:2000 e il riconoscimento del 1° livello dieccellenza secondo lo schema EFQM. Nel 2005 haricevuto una menzione speciale per “la leadership e lachiarezza degli obiettivi” e nel 2006 il primo premioassoluto, a parità con la Direzione Didattica diOcchiobello, nell’ambito del Premio Qualità Italia.Sempre nel 2006 ha ottenuto l’AccreditamentoRegionale per la formazione superiore.

La qualità dell’AmministrazioneL’Istituto segue da tempo un percorso Qualità e unprogramma chiaro di miglioramento verso l’eccellenzautilizzando varie metodologie TQM.Un suo punto di forza è la continuità di servizio delDirigente Scolastico che ha garantito, con le scelte e lepolitiche attuate, lo sviluppo dell’Istituto in coerenza

con la missione. La leadership sostiene i singoli nelpercorso di realizzazione dei progetti innovatividell'Istituto, aiutandoli nella gestione pratica eorganizzativa delle attività. I cambiamenti significativisono comunicati a tutti i soggetti interessati nellerelative assemblee sottolineando le motivazioni chehanno dato origine a tali modifiche. Nei processiinnovativi la leadership ha recepito le problematicheattuando processi di sperimentazione in sinergia con ilterritorio che hanno reso il servizio di istruzionerafforzato, migliorato ed in grado di rispondere aibisogni del territorio. I leader valutano il propriooperato prendendo in esame i risultati dei processi dicui sono responsabili e delle indagini di customersatisfaction. Attraverso tale analisi, che comprende lavalutazione di tutte le fonti informative derivanti dallalettura dei bisogni del territorio, vengono decisi gliobiettivi e le azioni di miglioramento e viene redatta lamatrice dei bisogni e delle percezioni per individuaregli obiettivi prioritari, ed i relativi indicatori diprestazione per l’anno scolastico seguente. Le politichee le strategie dell’Istituto prevedono una vasta gammadi partnership. I partner strategici vengono scelti inrelazione agli obiettivi e ai piani attuativi, tenendoconto delle esigenze degli stakeholder e dell’offerta delterritorio. Gli accordi di partnership stipulati prevedonouna chiara elencazione di responsabilità, compiti,modalità di monitoraggio e di controllo. Le modalità diapproccio per la scelta dei partner chiave sonoannualmente riesaminate dai responsabili in rapportoagli obiettivi raggiunti (efficacia). Le partnershipinstaurate hanno creato reciproco vantaggio per leinterconnessioni tra scuola e mondo del lavoro, per ivantaggi del benchmarching tra scuole (progettinazionali e regionali per la diffusione della qualità) eper la diffusione delle buone pratiche.Dall’anno della certificazione è stata adottata unagestione per processi che prevede la raccoltasistematica di dati (attraverso il sistema Nuovo SiQus)che consentono all’istituto di valutarsi, di confrontarsicon gli altri istituti in rete, di migliorarsi (riflettere sullamissione, elaborare politiche e strategie adeguate,capitalizzare esperienze e metodologie di lavoro). Lagestione inoltre consente anche di conoscere comeviene percepito il servizio erogato da parte dei suoistakeholder ed il grado di qualità raggiunto, rispettoalle aspettative rilevate inizialmente tra i destinataridel servizio stesso.I processi sono definiti in termini di input, output,outcome; sono identificate le loro interazioni e definitiindicatori di prestazione e, dove possibile, i target.

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3° Circolo “San Giovanni Bosco” di Massafra (TA)

ResponsabileGrazia Castelli (Dirigente Scolastico)Tel. [email protected]

Le caratteristiche generaliIl 3° Circolo “San Giovanni. Bosco” di Massafra,istituito nell'anno scolastico 1989-1990, ha cercato dicostruire nel corso degli anni la sua identità culturale eprofessionale partecipando responsabilmente alprocesso di conoscenza e di evoluzione del sistemascolastico.Distribuito capillarmente sul territorio, è costituito da 4plessi di scuola primaria e da. 3 plessi di scuoladell'infanzia con una popolazione scolasticacomplessiva - per l'a.s. 2007/2008 - di 870 alunnidistribuiti in 29 classi di Scuola Primaria, 11 sezioni diScuola dell'Infanzia più 1 Sezione Primavera(sperimentale) aggregata alla Scuola dell'Infanzia. Lapopolazione scolastica “servita” proviene sia dalle zonedi competenza territoriale sia da zone non appartenentiterritorialmente al 3° Circolo.

Struttura organizzativaIl personale della scuola è costituito da: 74 docenti, 4amministrativi, 14 collaboratori scolastici, il Direttoredei Servizi Generali e Amministrativi (DSGA) e ilDirigente Scolastico (DS), entrambi in servizio nellascuola dall'a.s. 1989/1990. Il Circolo eroga servizi di attività didattiche (ScuolaPrimaria/Scuola dell'Infanzia) e servizi di attivitàamministrative alle prime correlate.

Altri premi - riconoscimentiDal 2001 l'Istituto è certificato secondo le norme ISO9001:2000.

La qualità dell’Amministrazione“Una scuola possibile… una scuola per la qualità” è ilmodello di gestione del 3° Circolo centrato su unalettura della scuola come organizzazione che eroga unservizio per alunni e famiglie, ma anche per l'interacomunità. Il servizio scolastico è il risultato di uninsieme coerente di processi programmati, governati econtrollati per garantire la qualità e l'affidabilitàdell'Offerta Formativa, valorizzando la pluralità degliapprocci all'istruzione.Il lavoro di rilevazione dei bisogni per le diversecategorie di utenza e quello di analisi delle risorseumane e strutturali ha consentito all'Istituto diindividuare una “mappa strategica” evidenziando i

principali utenti dei servizi ed esplicitando per ciascunodi essi: i bisogni reali e potenziali; la domanda che ilcliente esprime; le caratteristiche che conferiscono alservizio; la risposta dell'organizzazione in termini diattività volte a garantire le caratteristiche esplicitate;le informazioni necessarie per lo svolgimento delleattività indicate; le modalità di raccolta delleinformazioni. Per la elaborazione della MappaStrategica - presente nel POF - il Circolo si avvale diinformazioni raccolte con diverse modalità (testi deglialunni, conversazioni di classe, colloqui con le famiglie,questionari di autoanalisi di istituto, verbali delleriunioni degli Organi Collegiali, percezioni dei diversiattori dell'organizzazione). La Mappa Strategica vienecomplessivamente verificata a intervalli di cinque anni,tenendo conto della evoluzione delle teorie educative edella evoluzione dei fattori di soddisfazione dellasocietà in generale. Inoltre la Direzione della scuolaeffettua rilevazioni ogni volta che si rende necessarioconoscere gli orientamenti e/o le esigenze dell'utenza,al fine di assumere decisioni o indirizzi in merito aparticolari aspetti del servizio.La costituzione dei gruppi di lavoro, successiva allainiziale formazione per prendere consapevolezza dellanorma UNI EN ISO 9001:2000, ha condotto tutti glioperatori ad individuare i processi posti in essere nellefasi di erogazione del servizio scolastico; operarne latraduzione in schemi di flusso; progettare gli indicatoridi misurazione dei processi individuati.La chiara conoscenza del territorio, degli stakeholders edei loro bisogni, acquisita attraverso diversificate fontielaborate con criteri scientifici (mappe concettuali,diagrammi, ecc..), guida il governo e l'aggiornamentodei processi coinvolti. La rilevazione dei livelli disoddisfazione dei cittadini (alunni e genitori) e delpersonale evidenzia negli ultimi tre anni trend positivi.

Regioni, Province e Città metropolitane

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Provincia di Parma - Servizio Formazione Professionale e Politiche attive del Lavoro

ResponsabileEnzo Cerbino (Direttore e Segretario Generale)

ReferentiGiulietta Delli e Gabriele MarzanoTel. 0521931540-1754 [email protected];[email protected]

Le caratteristiche generaliIl Servizio Formazione Professionale e Politiche Attivedel Lavoro è un Servizio della AmministrazioneProvinciale di Parma costituitosi a seguito del processogenerale di delega alle Province delle competenze inmateria di programmazione dell’offerta di formazioneprofessionale e promozione al lavoro (D.Lgs 469/98, L.R.25/98 e successive applicazioni). Il Servizio si occupa diprogrammare, coordinare e monitorare tutte le attivitàsvolte sul territorio parmense inerenti la formazioneprofessionale ed il lavoro. Nello specifico esso prevedetre linee o ambiti di attività fondamentali: Formazioneprofessionale (FP), Centri per l’impiego (CI), Servizioinserimento lavorativo disabili (SILD).

Struttura organizzativaIl Servizio Formazione Professionale (a cui afferisconoanche l’Osservatorio sul Mercato del Lavoro e ilLaboratorio dell’Innovazione) e il Servizio InserimentoLavorativo Disabili sono collocati presso la sedeoperativa centrale di Parma . Per quanto riguarda iCentri per l’Impiego sono organizzati in 5 sedi, una perognuno dei quattro distretti locali - Parma, Langhirano,Fidenza, Borgo Val di Taro - più la sede aggiuntiva diFornovo.L’organico complessivo è di 102 unità ma vasottolineato che il Settore ha in corso un ampioprocesso di stabilizzazione del personale flessibile indotazione al Servizio, in attuazione delle disposizioniposte dalla Legge Finanziaria 2007.

Altri premi - riconoscimentiLa Provincia ha ottenuto nel 2003 la certificazione secondole norme ISO 9001:2000 per i servizi di FormazioneProfessionale e Inserimento Lavorativo Disabili.

La qualità dell’AmministrazioneMissione, visione e valori del servizio sono definiti nelPiano Operativo Poliennale per le politiche formative e dellavoro e comunicati all’interno e all’esterno, attraversostrumenti e modalità diversificati (portale web dellaformazione, presentazioni pubbliche, conferenze stampa,

seminari, ecc..). Il processo attraverso il qualel’organizzazione si è strutturata in conformità alla normaISO ha determinato cambiamenti organizzativi e disistema, strutturazione delle attività per processi,introduzione di nuovi strumenti e prassi per la gestionedelle attività e la loro verifica. La tradizionale struttura ditipo gerarchico-funzionale è stata sostituita da unmodello organizzativo fondato su un’articolazione perprocessi in logica di miglioramento continuo. Tale modellosi articola su due livelli di managment (generale edoperativo) ed è orientato all’attivazione di meccanismi dicoinvolgimento diretto del personale nel miglioramentocontinuo della qualità dei servizi erogati e dell’ambiente dilavoro. Questo coinvolgimento, non solo interno ma ancheesterno, si ritrova anche nei progetti e nelle iniziative diinnovazione e modernizzazione ed avviene attraversol’istituzione e la gestione sistematica di tavoli diconcertazione, comitati di consultazione, conferenze diservizio, gruppi di lavoro ecc.. Un apposito Laboratorio perl’Innovazione si occupa di ricercare esperienze di successoe buone pratiche, di sostenere il cambiamento e disviluppare una cultura interna di innovazione. Il percorso di certificazione ha comportato un momento dipianificazione complessiva (piano operativo), a cura delDirigente di Servizio, la definizione preliminare deiprocessi, gestita da un referente di merito specifico (inalcuni casi supportato da esperti interni ed esterni), ilriesame condiviso con lo staff tecnico operante su ogniprocesso, la prima applicazione dei modelli procedurali lavalidazione e la messa a regime delle procedure diriferimento. Inoltre la recente implementazione del SGQ inun’ottica di orientamento all’eccellenza (EFQM fase 1:impegno all’eccellenza) e l’utilizzo del sistema diautovalutazione CAF hanno portato alla ottimizzazionedelle strategie di individuazione delle aree dimiglioramento ed alla definizione di un Piano dimiglioramento 2007-2008. Attualmente la gestione perprocessi appare definita nei suoi elementi fondamentali(struttura della rete dei processi, definizione diresponsabilità, flussi, interfacce, indicatori, obiettivi ecc…)e supportata da valutazioni periodiche dell’efficacia edell’efficienza attraverso l’applicazione di un articolatosistema di indicatori.Dal 2004, con cadenza annuale, il Servizio sviluppa(attraverso il supporto di una società di consulenzaesterna) le azioni di monitoraggio e valutazione delleproprie prestazioni con relativa sezione dedicata allarilevazione della customer satisfaction che presentarisultati prevalentemente positivi o stabili nel periododi osservazione e su un livello assolto solitamentediscreto.

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Provincia di Prato

ResponsabileFrancesco Delfino (Direttore Generale)

ReferenteSonia SoldaniTel. 0574534518-534594 [email protected]

Le caratteristiche generali L’amministrazione Provinciale di Prato si configura, comeuno degli enti più ‘giovani’ del panorama istituzionaleitaliano (D. Lgs. del 27 marzo 1992, n. 254 entrato invigore il 16 aprile successivo). Da un punto di vistaistituzionale la Provincia si articola in 7 Comuni: Prato, ilComune capoluogo, e i Comuni di Cantagallo,Carmignano, Montemurlo, Poggio a Caiano, Vaiano eVernio. E’ inoltre presente la Comunità Montana dellaVal di Bisenzio. Il sistema sociale pratese è in unmomento di rilevanti trasformazioni economiche edemografiche. Il sistema produttivo sta infattiattraversando una fase di profonda ristrutturazione chesi caratterizza per la contrazione del numero delleimprese e degli addetti tessili, lo sviluppo dei servizi el’allungamento della filiera produttiva a valle verso laproduzione di articoli di abbigliamento. Il tessuto socialelocale si presenta sempre più articolato evidenziandouna crescente presenza di stranieri residenti tra i quali ècertamente da ricordare la più grande comunità cinesed’Italia. Di fronte a tali trasformazioni il ruolo della Provincia èstato ed è di primaria importanza poiché per loro naturai fenomeni illustrati pur presentando una rilevanzalocale, hanno dimensioni che trascendono l’ambitocomunale.

Struttura organizzativaLa Provincia ha la sua sede istituzionale presso il PalazzoBanci Buonamici collocato nel cuore del centro storico diPrato a pochi passi da altri palazzi storici nei quali sonoospitati la gran parte degli altri uffici provinciali.L’attuale struttura organizzativa si articola in aree di linee di staff. Le aree di line sono orientate in modospecifico alla realizzazione di ‘prodotti e servizi’ mentrealle aree di staff sono assegnate funzioni di supporto. Ilmodello organizzativo completa con alcuni strumenti dicoordinamento finalizzati a garantire l’unità, la coerenzae l’innovazione dell’azione amministrativa. Il personale inorganico è pari a 186 unità.

Altri premi - riconoscimenti La Provincia non ha ottenuto nessunpremio/riconoscimento precedente.

La qualità dell’AmministrazioneIl Piano Generale di Sviluppo è il documento di base perla pianificazione strategica pluriennaledell’organizzazione, contiene la sua missione e sisviluppa attraverso documenti che ne traducono lestrategie in piani e programmi di breve-medio periodoquali la Relazione Previsionale e Programmatica, il PianoEsecutivo di gestione ecc.. Alla sua predisposizioneoperano un Comitato Guida e Commissioni Tecniche, conla partecipazione dei portatori di interesse. Taledocumento è concepito come momento di fusione tra lacomponente politica e quella ed è immediatamente tesoad integrare le competenze politiche con quelle tecniche,diffondendo nell’intera organizzazione i principi guida daseguire per tutto il mandato amministrativo.Il sistema di comunicazione e di partecipazione deicittadini/clienti e delle altre parti interessate alle attivitàdella Provincia si avvale di metodologie e strumentidiversificati: Conferenze di Servizio, Forum, Consulte,Tavoli, Commissioni Tecniche ecc… e coinvolge ilpersonale interno, la parte politica, i cittadini, leIstituzioni Locali (in particolare i Comuni) e leAssociazioni Imprenditoriali. Attraverso Osservatori suiprincipali temi di interesse per l’Organizzazione, affidatia società in house e in stretto collegamento con le Areecompetenti della Provincia, vengono raccolti dati davarie fonti ed effettuate ricerche finalizzate allavalutazione delle esigenze ed attese dell’utenza dallequali, a cascata, vengono sviluppate le strategie ed iprogrammi. L’organizzazione del personale è inserita inun apposito programma “Personale e organizzazione”, incui sono stabiliti gli obiettivi, i tempi ed i contenutiprogrammatici relativi alla gestione delle risorse umane:assunzioni, mobilità interna, interventi formativi,progressione di carriera orizzontale e verticale,riconoscimenti. Le politiche del personale sono definitecon il coinvolgimento del personale stesso e delleorganizzazioni sindacali, e tengono conto di pariopportunità ed esigenze dei lavoratori in termini diambiente lavorativo, sicurezza e salute, equilibrio tra vitalavorativa e privata, necessità del personalediversamente abile. Anche se il ruolo istituzionale dellaProvincia è orientato più alla programmazione ed alcoordinamento di politiche che all’erogazione diretta diservizi, negli ambiti di attività più vicini al cittadino (URPe Centro per l’impiego), sono state realizzate indaginifinalizzate a rilevare l’efficienza e la soddisfazionerispetto al servizio erogato. I risultati della gestioneeconomico – finanziaria dell’organizzazione mostranoconfronti positivi con altre organizzazioni paragonabili.La cura per una positiva gestione finanziaria trovaevidenza nel progressivo miglioramento del giudizio dirating rilasciato da un organismo esterno.

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Provincia del Verbano Cusio Ossola Settore Politiche del Lavoro e Formazione

ResponsabileMario Ventrella (Dirigente di Settore)

ReferentiElena Frosio; Chiara PIALORSITel. [email protected];[email protected]

Le caratteristiche generali La Provincia del Vebrano Cusio Ossola è una provinciadel Piemonte di circa 162.000 abitanti. Situata nelNord della Regione, è stata istituita per DecretoLegislativo del 30 aprile 1992 e resa attiva con leelezioni amministrative del 1995 per scorporo dallaProvincia di Novara. L’applicazione delle riforme delmercato del lavoro e la riforma in tema di formazioneprofessionale hanno portato ad una riorganizzazionedel Settore Politiche del Lavoro e Formazioneorientandolo maggiormente al cittadino e alla capacitàdi anticipare i suoi bisogni.

Struttura organizzativaIl Settore è articolato in due servizi: formazioneprofessionale e istruzione presso la sede di Baveno ecentro per l’impiego presso le sedi di Omegna, Verbaniae Domodossola.

Altri premi - riconoscimenti Nel 2004 il Settore ha ottenuto la Certificazionesecondo le norme ISO 9001:2000.

La qualità dell’AmministrazioneL’impostazione del Settore è stata sostanzialmenterivista nel 2002, anche con il diretto coinvolgimento dioperatori interni ed esterni. Negli anni successivi sonostati definiti, condivisi e comunicati all’interno dellastruttura la Missione, la Visione e i Valori.Il Sistema Qualità viene utilizzato come base per ladefinizione e gestione dei processi, per il riesame deirisultati e l’individuazione dei punti forti e aree dimiglioramento mediante tecniche SWOT.Politiche e strategie, sia di carattere politico cheorganizzativo, vengono implementate e tenutesottocontrollo attraverso il PEG comune a tutto l’Ente.Per la definizione delle politiche e delle strategie delSettore sono realizzati in modo sistematico tavoli diconfronto e incontri con i diversi portatori di interessee sono attivi vari strumenti di rilevazione deibisogni/aspettative (questionari, schede di rilevazione,

schede di segnalazione e reclami ecc.). La modernizzazione e l’innovazione dei servizi offertihanno rappresentato gli obiettivi prioritari del Settore:si è partiti da una realtà priva di qualsiasi strumentoper gli operatori (banche dati, sito internet, sistemi dimonitoraggio) e carente di servizi rivolti agli utenti, perarrivare a servizi strutturati e perfettamente integratinel sistema informativo regionale. In particolare i nuoviservizi agli utenti hanno avuto origine da un masterplan regionale e sono stati successivamente strutturatied implementati dall’organizzazione tenendo contodelle esigenze espresse dagli utenti e dal mutamentodel contesto sociale del mercato del lavoro.Parallelamente sono state create le strutture e i serviziinterni di supporto all’erogazione.La gestione del personale è stata oggetto di un piano dimiglioramento successivo all’autovalutazione condottanel 2006 con il modello CAF che ha portato alladefinizione e attuazione di una politica di gestioneimprontata alla valorizzazione delle risorse umane. E’stata inoltre sviluppata un’analisi delle competenze eattivati corsi di formazione specifici. Lo sviluppo dinuove competenze ha favorito la realizzazione diindagini di clima in comparazione con altre 100amministrazioni che ha portato a risultati al di sopradella media delle altre organizzazioni.La gestione dei processi chiave risponde ai requisitidella norma di riferimento (ISO), con schede che nedefiniscono la struttura e le interfacce, leresponsabilità e i tempi di flusso. I risultati orientati al cliente/cittadino sono stabili neitre periodi in cui sono state effettuate le indagini esuperiori ai target che la Provincia aveva definito.

Università

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Alma Mater Studiorum Università di BolognaUfficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane

ResponsabileMichele Menna (Dirigente)

ReferenteMichele ToschiTel. [email protected]

Le caratteristiche generali L’Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane (RIUM) èuna unità organizzativa di staff alla DirezioneAmministrativa dell’Università di Bologna. Essosupporta la valutazione del personale tecnicoamministrativo dell’Ateneo, programma, progetta erealizza iniziative formative per il personale tecnicoamministrativo, si occupa della redazione di linee guidaper l’organizzazione dell’Ateneo. L’Ufficio eroga i suoi servizi a circa 3000 dipendentidell’intero Ateneo, dislocati su oltre 100 strutture, conl’obiettivo di realizzare per l’intero Ateneo di Bolognaun moderno sistema integrato di gestione e sviluppodelle risorse umane e dell’organizzazione del lavoro.

Struttura organizzativaIl RIUM nasce come “unità operativa complessa” alledipendenze della direzione amministrativa nellagestione degli adempimenti in materia di formazionedel personale tecnico amministrativo dell’Ateneo diBologna. Negli anni novanta l’unità organizzativa èstata assorbita dall’area del personale e nel 2004 se neè distaccata per divenire un area dirigenzialeadottando la nuova denominazione di area svilupporisorse umane. Attualmente è in corso una nuovaevoluzione, a seguito della fusione con l’area delpersonale, in Area Organizzazione e Personale TecnicoAmministrativo (OPTA).Conta in organico 21 unità ed è divisa in 4 Servizi coresulla tematica dell’human resource (HR).

Altri premi - riconoscimenti Nel 2005 l’Ufficio ha ricevuto il III Premio assoluto peril “Progetto Buone Pratiche Valutative: apprendere lacultura della valutazione”.Nel quadriennio 2004-2007 ha ottenuto segnalazionidi eccellenza per il Premio Filippo Basile. Nel 2002 ilPremio Cento Progetti al Servizio dei Cittadini insiemeper l’innovazione e nel 1998 il Premio Label Europeoper la formazione lingua inglese.

La qualità dell’AmministrazioneL’Ufficio Dirigenziale Sviluppo Risorse Umane riveste unruolo strategico all’interno della organizzazioneuniversitaria per l’attività svolta sui temi della ricerca,dell’innovazione e dell’attivazione dei cambiamenti.L’ufficio dirigenziale pone forte attenzione alcoinvolgimento dei propri dipendenti e ai lorobisogni/aspettative. Fa ricorso ad un “metodo di lavoro”per progetti, multidisciplinare e condiviso e da diversianni ha improntato l’organizzazione ad una gestioneper processi. Ha puntato in questi ultimi anni al potenziamentodella comunicazione interna ed esterna, mediantel’adozione di uno strumento tecnologico denominato“Spazi Virtuali di Collaborazione (SVC)” la cui finalità èquella di sviluppare nuovi servizi per i propri clienti, enuovi processi di lavoro collaborativi on line.La gestione del personale si basa su tre fondamenti:autonomia, responsabilità e collaborazione. Ladirigenza indirizza la gestione del personale in mododa lasciare spazio all’autonoma organizzazione dellavoro e alla responsabilizzazione di ogni collaboratorerispetto a ciò che è chiamato a fare. Il personale èvalutato anche per l’attività di integrazione che riescea realizzare rispetto al lavoro dei propri colleghi. Losviluppo del dialogo e dell’empowerment avvieneattraverso l’utilizzo di gruppi di lavoro, confronticontinui con la dirigenza, analisi dei fabbisogniformativi, formulazione di idee e suggerimenti,brainstorming, indagini di clima, ecc..L’attività dell’Ufficio si basa in buona partesull’attivazione continua di collaborazioni. La maggiorparte dei processi, delle attività e dei progetti sonoattivati con la collaborazione di partner più o menostabili. L’attivazione delle partnership segue una lineastrategica che mira alla necessità di avere risorseeconomiche finanziarie e umane per lo sviluppo deisistemi di HR e alla necessità di avere risorseinformative qualificate validate ed autorevoli.Benché alla prima esperienza di applicazione di modelliTQM, il RIUM ha intrapreso un percorso dimiglioramento continuo partendo dalla condivisionetra i leader interni e i vertici politici e amministratividell’Ateneo, fino a giungere all’autovalutazioneattraverso l’individuazione di un gruppo dimiglioramento e la raccolta delle evidenza medianteapproccio diffuso e sistematico dei dati e allasuccessiva predisposizione di un piano dimiglioramento. L’esperienza condotta, porteràall’applicazione della attività di autodiagnosi a livellodell’intero Ateneo.

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Libera Università Maria Ss. Assunta di RomaOrganizzazione Amministrativa

ResponsabileFiammetta Mignella Calvosa (Professore Ordinario)

Referente: Ermanno PasqualiTel. [email protected]

Le caratteristiche generali La LUMSA nasce a Roma nel 1939 come IstitutoSuperiore di Magistero “Maria Ss. Assunta”, con unasola Facoltà, tre corsi di laurea ed un corso di diplomadi abilitazione riservati unicamente alle religiose. Dal1989 la Libera Università Maria Ss. Assunta diviene unente di formazione e ricerca attivo che gode diautonomia didattica, scientifica, amministrativa,organizzativa e disciplinare, nei limiti della normativavigente in materia. Attualmente l’offerta formativadella LUMSA è articolata su 3 Facoltà, 1 Corso diLaurea Magistrale a ciclo unico, 9 Corsi di LaureaTriennale, 11 Corsi di Laurea Specialistica, 1 Corso diLaurea Quadriennale, 3 Scuole di Specializzazione, 9Corsi di Perfezionamento, 12 Master di I livello e 16Master di II livello.

Struttura organizzativaL’Università ha una sede a Roma, una a Palermo, una aTaranto e due poli di didattica decentrata aCaltanissetta e Gubbio.Conta un totale di 120 dipendenti di profilo tecnicoamministrativo, 48 professori tra associati e ordinari,20 Teologi, 14 ricercatori, 40 dottorandi di ricerca e 13assegnisti di ricerca.Contrattualizza, inoltre, circa 350 docenti.

Altri premi - riconoscimenti La Facoltà di Scienze della Formazione è certificatasecondo le norme ISO 9001:2000.

La qualità dell’AmministrazioneA fronte della necessità avvertita dalla Dirigenza dicalibrare le proprie politiche e strategie alle richieste diefficienza ed efficacia del mercato – nello specificodegli studenti e del Ministero dell’Università e dellaRicerca - pur nel rispetto dei valori presenti nellostatuto, negli ultimi tre anni è stata promossa unasignificativa azione di cambiamento organizzativo e direingegnerizzazione dei processi. L’Ateneo si è dotato,come stabilito dall’art. 1 della legge n. 370 del 1999, diun “Nucleo di valutazione” ed ha successivamenterecepito il tentativo del MUR di razionalizzare i

processi interni della struttura con l’introduzione del“Manager d’Ateneo”. Prendendo spunto dalla normativa ISO 9001, la LUMSAè stata la prima Università di Roma ad aderire alprogetto “Alma Laurea”, al fine di migliorare la propriaofferta formativa, orientandola alle esigenze e allerichieste del mondo del lavoro. Nel 2006 ha istituito un Sistema Gestione Qualitàaffidato ad un responsabile in Staff al DirettoreAmministrativo che si occupa di strutturare percorsi divalutazione e di analisi della soddisfazione dei portatoridi interesse sia interni, sia esterni finalizzati adeventuali modifiche organizzative.L’Università offre una varietà di proposte formative, incoerenza con la propria mission, che fonde la vocazioneumanistica con quella di ispirazione cattolica. Con laprima punta a rafforzare la consapevolezzadell’importanza di coniugare una societàscientificamente e tecnologicamente avanzata con unreale progresso della comunità umana; con la secondasi profonde nella difesa della concezione di una liberacomunità accademica che trova nell’ispirazionecristiana di matrice cattolica l’aspetto peculiare dellapropria funzione educativa.La leadership pone particolare attenzione alcambiamento, all’innovazione e alla promozione deldialogo e della comunicazione per il miglioramento delsistema, ed è, inoltre, attenta alle istanze del personaleattraverso la promozione di appositi gruppi di lavoro aiquali vengono assegnati degli obiettivi da raggiungeree attraverso altre iniziative specifiche tra cui ilComitato Paritetico sul Mobbing. L’Università pone forte attenzione al coinvolgimentodei propri clienti e del suo personale e ai lorobisogni/aspettative che monitora attraverso lasomministrazione di diversi questionari sia per ladidattica – la cui soddisfazione è rilevata dal 2004 -che per l’area gestionale ed organizzativa – la cuisoddisfazione è rilevata dal 2007.

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Politecnico di Milano Amministrazione Centrale

ResponsabileGiuseppino Molinari (Direttore Amministrativo)

ReferenteLuca Bardi Tel. [email protected]

Le caratteristiche generali Il Politecnico di Milano è stato fondato nel 1863 comeun’università scientifico-tecnologica che formaingegneri, architetti e disegnatori industriali, convariegate e innovative specializzazioni. Nello specifico,l’Amministrazione Centrale si occupa della legittimità,dell’imparzialità, della trasparenza e del buonandamento dell’attività amministrativa dell’Ateneo edesplica attività di indirizzo, di gestione, di direzione, dicoordinamento e di controllo del personale tecnico-amministrativo.

Struttura organizzativaL’Amministrazione Centrale del Politecnico di Milano sisuddivide in 12 Aree articolate a loro volta in 40Servizi di line e in 6 Servizi in staff, come daorganigramma entrato in vigore nel 2007. La nuovariorganizzazione generale dell’Amministrazione haconiugato l’accorpamento di funzioni omogeneenell’ottica di una struttura capace di garantire le lineegenerali cui si deve ispirare l’azione amministrativadell’intero Politecnico. Il personale dell’AmministrazioneCentrale ammonta a 557 dipendenti.

Altri premi - riconoscimenti Il Politecnico di Milano è accreditato dal 1998 comeCentro SIT (Servizio di Taratura in Italia); il SistemaQualità del Politecnico è inoltre certificato dal 2000 daITALCERT per il seguente campo di applicazione:“Attività multidisciplinare di ricerca, prova econsulenza”. Nel 2003 la certificazione rilasciata daItalcert si è estesa anche alle “Attività di formazione eprogetti speciali per la didattica universitaria perArchitettura e Ingegneria”.

La qualità dell’AmministrazioneNel corso degli anni il Politecnico di Milano haintrapreso un percorso orientato alla qualità facendoproprie le logiche della pianificazione, dellamisurazione e del miglioramento continuo. Talepercorso ha avuto inizio con lo studio di fattibilità diun Sistema Qualità eseguito nel 1991. Il primo Sistema

Qualità Politecnico (SQP) è stato predisposto nel 1993sulla base della norma UNI EN ISO 29001:1988 perriorganizzare le attività di gestione e della UNI CEI EN45001:1990 per pianificare e gestire le attività dilaboratorio. Nell'ottica del miglioramento continuo eparallelamente all'evoluzione normativa a livelloeuropeo, il Politecnico ha successivamente adottato nel2001 un SQP conforme ai requisiti delle norme UNI CEIEN ISO/IEC 17025:2000 e UNI EN ISO 9001:2000. Nel2003 il SQP è stato esteso alle attività di formazione. La gestione operativa del SQP, affidata nel 1994 alCentro per la Qualità di Ateneo, è oggi di competenzadell’Amministrazione Centrale, tramite il ServizioQualità di Ateneo. L’iniziale necessità di standardizzazione delle proceduree dei servizi, seguita negli anni da una fase diadattamento e maggiore attenzione al cliente, è stataintegrata con il ricorso a strumenti di autovalutazionedella qualità, nella costante ricerca della comprensionedel livello di maturità e di adeguatezza raggiunti dalleattività. L’Amministrazione Centrale del Politecnico di Milano havoluto dare fondamento a questa attenzione almiglioramento continuo, attraverso la definizione divisione, valori e missione, la chiara identificazione degliobiettivi strategici, anche in termini di risultati attesi,l’approccio da seguire, e il riesame delle attività svolte. Particolare attenzione nelle strategie del Politecnicoriveste lo sviluppo del personale, la semplificazioneamministrativa, in riferimento ai rapporti tra strutturacentrale e strutture specifiche. Diverse sono state le iniziative individuate perrispondere ai bisogni dei propri dipendenti, quali ilconsolidamento di momenti di confronto e la creazionedi strutture di comunicazione. Per favorire laproduttività ed accrescere il livello di delega eresponsabilità sono stati introdotti elementi diincentivazione del personale legati alle prestazioni erilevati attraverso un apposito modello di valutazionedelle posizioni e di analisi delle competenze.

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Università degli Studi di Macerata Amministrazione Centrale e Centri Servizi

ResponsabileRoberto Sani (Rettore)

ReferenteStefano PolentaTel. [email protected]

Le caratteristiche generali La prima menzione certa e documentata di una Scuoladi Diritto nella città di Macerata risale al 1290. Ad oggi i corsi attivati dall’Università degli Studi diMacerata coprono le seguenti aree: giuridica, letterariae filosofica, dei beni culturali, delle scienze politiche,delle scienze economiche, delle scienze dell’educazionee delle scienze della comunicazione.

Struttura organizzativaPer il corrente anno accademico 2007/2008, l’offertadidattica comprende 29 corsi di laurea triennale e 23corsi di laurea specialistica, 31 corsi di dottorato, 3scuole di specializzazione, diversi masters, corsi diperfezionamento e di specializzazione. L’Università ha sedi distaccate a Fermo, Jesi, CivitanovaMarche e Spinetoli. I docenti di ruolo sono 288, il personaletecnico/amministrativo è pari a 256 unità e gli studentie specializzandi iscritti sono circa 15.000.

Altri premi - riconoscimenti L’Università ha ottenuto nel 2001 la Certificazionesecondo le norme ISO 9001: 2000

La qualità dell’AmministrazioneLa missione primaria dell’Ateneo è rappresentata dallaricerca, per cui organismi e strutture, funzioni ecompiti, sono ordinati e orientati a tal fine. L’altra missione centrale è rappresentata dalladidattica, sia quella tradizionale - legata ai corsi di I eII livello - sia quella legata alla formazione postlaureae al dottorato.L’Ateneo di Macerata ha intrapreso dal 2001, colprogetto CampusOne, un percorso volto a perseguire unsistema di qualità certificabile secondo le norme ISO9001:2000. L’obiettivo che l’Università si è prefisso,accettando l’impegno in tema di certificazione ISO9001, è stato quello di diffondere una cultura dellaqualità che consentisse a tutti coloro che, concompetenze diverse, collaborano al buonfunzionamento dell’Ateneo, di entrare in possesso di

strumenti metodologici per migliorare continuamenteil proprio lavoro.Il sistema integrato di gestione della qualità ha trovatopieno riconoscimento nel Regolamento diOrganizzazione di Ateneo. Il Rettore ha identificato lafigura del responsabile qualità e ogni struttura si èdotata di un referente qualità (sia personale docenteche tecnico amministrativo). Tutti i referenti e iresponsabili del sistema di gestione della qualità hannocostituito un comitato guida con lo scopo dicontrollare le attività connesse ai singoli processi. Per la corretta applicazione del SGQ e per il suomiglioramento continuo, si è adottata una gestione perprocessi e il metodo PDCA. La pianificazione accuratadi tutte le attività permette di prevenire errori edisservizi. La continua verifica e misurazione deirisultati serve a perfezionare le metodiche del SGQ e astimolare l’evoluzione della mentalità del personalecoinvolto, il quale apporta il proprio determinantecontributo all’eccellenza delle attività svolte ed allasoddisfazione del cliente.Nell’aprile 2007 è stato creato un osservatorio sullaqualità costituito da un gruppo di lavoro interno conl'obiettivo di patrocinare una indagine conoscitivapermanente presso i “portatori di interessi” dell’Ateneo(studenti, laureati, famiglie, mondo del lavoro,istituzioni) sulla base di indici di valutazioneappositamente elaborati e, in una logica di sistema, dianalizzare quegli indicatori di funzionamentodell'ateneo che rappresentano la base per monitorarnee migliorarne le performance. L'osservatorio insieme al sistema di qualità, fornisconoall’Ateneo un costante ed affidabile flusso diinformazioni e rilevazioni statistiche.

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Università Politecnica delle Marche (AN)Direzione Amministrativa

ResponsabileMarco Pacetti (Rettore)

ReferenteFilippo GabrielliTel. [email protected]

Le caratteristiche generali Gli studi universitari iniziano ad Ancona nell’A.A.1959/60. Nel 1969 arriva il riconoscimento da parte delMinistero dell’Istruzione e nasce la “Libera Università diAncona” che nel 1971 diventa Università Statale e nel2003 cambia denominazione in “Università Politecnicadelle Marche” (UNIVPM). La missione dell’UNIVPM èquella di formare, mediante l’attività didattica e diricerca scientifica, laureati con profili professionali utilia soddisfare le esigenze socio-economiche e a fornirealla società competenze professionali.

Struttura organizzativaL’attuale sede dell’Università si divide in tre poliprincipali nel territorio della città di Ancona. Altre sedidell’Ateneo si trovano in diverse città marchigiane, tracui Pesaro, Fabriano, Jesi, Fermo, Ascoli Piceno, SanBenedetto del Tronto e Falconara Marittima. Lastruttura organizzativa è definita dal RegolamentoGenerale di Ateneo e dallo Statuto di Autonomia. Gliorgani si suddividono in organi di governo e organiconsultivi. L'Ateneo è articolato in struttureorganizzative primarie e derivate. Sono struttureorganizzative primarie le facoltà, i dipartimenti e gliistituti; sono strutture organizzative derivate i centriinterdipartimentali di ricerca, i centriinterdipartimentali di servizi ed i centri di servizio diAteneo. Sono altresì strutture di ateneo le aziende el'amministrazione centrale.

Altri premi - riconoscimenti L’università ha ottenuto la certificazione secondo lenorme UNI EN ISO 9001:2000 per la progettazione el’erogazione delle attività formative delle facoltà diAgraria, Economia, Ingegneria, Medicina e Scienze.

La qualità dell’AmministrazioneL’Università ha adottato un Sistema di Gestione dellaQualità (SGQ) ai sensi della normativa internazionaleUNI EN ISO 9001:2000. Il SGQ è progettato in manieratale da identificare le esigenze dei clienti e di tutte leparti interessate, per poi tradurle in requisiti che

l’offerta formativa deve rispettare. Per determinare leesigenze dei clienti l’Università si avvale di indagini sulgrado di inserimento dei laureati nel mondo del lavoroe sulle esigenze post – lauream; di statistiche relativeal mercato del lavoro nell’ambito territoriale diriferimento; di dati sulla customer satisfaction.Missione e visione sono chiaramente definite erevisionate ogni tre anni, in concomitanza dell’elezionedel Rettore. Il SGQ adottato dall’Università ha, tra glialtri, lo scopo di assicurare che la missione dell’Ateneoe gli obiettivi che essa deve perseguire venganoraggiunti. L’introduzione del SGQ ha favorito la creazione e ladiffusione di una gestione per processi e una visionebasata sul miglioramento continuo e sul ciclo PDCApienamente assorbito dalla cultura dell’organizzazioneed utilizzato in maniera pratica e formalizzata nellosvolgimento delle attività interne e nella erogazione deiservizi. Per ogni processo sono state sviluppate delleschede, con un dettaglio sullo scopo, sulle finalitàprincipali del processo, sugli input principali e suglioutput principali, corredate da diagrammi di flusso edai principali indicatori di prestazione che consentonoil monitoraggio, il controllo del processo e la raccoltadi dati per il miglioramento continuo.Il Rettore, in collaborazione con i membri dellaDirezione, stabilisce annualmente, durante il riesame, ilraggiungimento degli obiettivi della qualità tra cui sirileva il monitoraggio dei livelli di efficienza edefficacia attraverso gli indicatori definiti per i singoliprocessi ad inizio di ogni anno. Sempre con cadenzaannuale, ogni responsabile di servizio invia al DirettoreAmministrativo una relazione di sintesi sui traguardiraggiunti dal proprio ufficio l’anno precedente e sugliobiettivi che si è prefissato per l’anno successivo. L’Università ha deciso di fondare la sua strategia sullosviluppo della employability dei giovani laureati. percontribuire alla realizzazione della società dellaconoscenza. In tale ottica il rafforzamento di un legamestabile tra mondo accademico e mondo imprenditoriale,tra ricerca ed istruzione, oltre all’incremento deiprocessi di trasferimento tecnologico dalla ricercaapplicata verso sbocchi commerciali, rappresentano glistrumenti più adatti per sviluppare con il territorio unrapporto di intensa e creativa dialettica e per affermareil ruolo centrale dell’Ateneo nello sviluppo dellaRegione. Nell’ambito di questo scenario, l’Ateneo ècostantemente impegnato nella realizzazione di azionicon innumerevoli partner sociali, politici ed economici.

Le Amministrazionifinaliste del Premio“Amministrazione di Qualità”

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Agenzia delle Dogane di Roma

Responsabile Giuseppe Peleggi (Direttore dell'Agenzia)

Referente Maria Luisa CarlettiTel. [email protected]

Le caratteristiche generali L’istituzione dell’Agenzia delle Dogane è avvenuta nel2001, in attuazione del Decreto Legislativo n.300/1999. L’Agenzia - operando in strettocollegamento con gli organi della Unione Europea, nelquadro dei processi di armonizzazione e sviluppodell’unificazione europea - svolge i serviziprecedentemente attribuiti al Dipartimento delleDogane e delle Imposte Indirette, relativiall’amministrazione dei diritti doganali e della fiscalitàinterna negli scambi internazionali nonché delle accisesulla produzione e sui consumi. Le attività dell’Agenzia, volte a soddisfare gli interessidei propri clienti/utenti (Unione Europea, Stato,Operatori, Altri Enti e PP.AA., Cittadini), sono: lagestione dei tributi per conto dell’erario nazionale ecomunitario; i controlli, sia in materia tributaria cheextratributaria, per prevenire e contrastare le frodinonché l’illecita circolazione delle merci; l’erogazionedi servizi tributari ad altre PP.AA. ed Enti; l’offerta diservizi non istituzionali sul libero mercato quali, adesempio, le analisi chimiche ed i servizi tecnici diconsulenza.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa dell’Agenzia prevede trelivelli: centrale, con sede a Roma, regionale, eterritoriale. Il livello centrale definisce strategie emetodi, attraverso strutture di line, di indirizzo,coordinamento e supporto per gli uffici operativi eattraverso strutture di staff, per la pianificazione, ilcontrollo ed il monitoraggio delle risorse e delleattività. Il livello regionale coordina le struttureterritoriali. Le Direzioni Regionali delle dogane (innumero di 14, con competenza anche interregionale)costituiscono lo snodo tra le strategie e gli indirizzidefiniti a livello centrale e l’operatività affidata agliuffici locali. Il livello territoriale rappresenta il settore operativo perl’erogazione dei servizi. Per lo svolgimento delle proprieattività, l’Agenzia dispone di circa 10.000 dipendenti.

Altri premi - riconoscimenti L’Agenzia ha vinto l’Europe Awards 2005 per il sistemaFalstaff (Fully Automated Logical System to avoidForgeries and Frauds). Ha vinto il Premio Qualità PPAA Iedizione per la categoria Amministrazioni centrali eperiferiche dello stato.

La qualità dell’AmministrazioneIl percorso di qualificazione dell’Agenzia ha preso avvio,sin dall’istituzione nel 2001, con la progettazione e losviluppo di un processo di reingegnerizzazione deiservizi gestiti basato anche sull’analisi dei risultati distrutturate iniziative di ascolto dei cittadini e deglioperatori. Dal 2001 si sono susseguiti una serie diinterventi tra cui l’attivazione degli Uffici delle Doganee lo sviluppo di un sistema gestionale integrato(acquisti, contabilità, risorse umane, controllo digestione); la realizzazione di indagini di customersatisfaction su diversi servizi; la revisione dei processidogane ed accise con l’introduzione del nuovo sistemainformativo AIDA; l’attivazione dell’URP telematico; larevisione delle mappa dei processi nell’ambito delsistema di controllo di gestione; il percorso diautovalutazione attraverso la partecipazione al PremioQualità per le PP.AA. I edizione.

Il miglioramento continuoA seguito dell’analisi del rapporto di valutazione 2006l’Agenzia ha individuato e validato attraverso unComitato Ristretto di Direzione (CDR) 12 progetti. Diquesti, tre sono dichiarati come progetti dimiglioramento. Altri miglioramenti sono stati avviati manon direttamente riconducibili ai 12 progetti. La sceltadelle priorità nei vari passaggi (dalle aree dimiglioramento del rapporto di valutazioneall’individuazione delle iniziative) è avvenuta con regolecondivise. I tre progetti sono stati avviati solorecentemente e solo uno è stato completato: “stile dileadership” (avvio 7/2007 – completamento 2009);“gestione reclami” (9/2007-12/2008); analisi degliindicatori (7/2007-12/2007). L’analisi degli indicatori hagenerato un visibile miglioramento nella copertura deirisultati. L’Agenzia ha avviato un processo formativorivolto ai leader (avvio luglio 2007 – chiusura 2009): harealizzato 5 workshop destinati ai responsabili del CDRdi terzo livello e 2 incontri con i responsabili del CDR disecondo livello. A dicembre 2007 si è tenuto il primoincontro dei direttori centrali con focus sulla definizionedei valori da diffondere nell’organizzazione. L’iniziativadi formazione, pur propedeutica al miglioramento dellaleadership, non ha ancora portato ai miglioramenti dellearee individuate con la precedente autovalutazione.

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Circolo Didattico di Conselve (PD)

ResponsabileCatterina Pasqualin (Dirigente Scolastico)

Referente Roberto ChiarettoTel. [email protected]

Le caratteristiche generali Presente nel territorio sin dagli anni ’20, dal settembre1999, in seguito alla razionalizzazione della retescolastica, il Circolo si è ritrovato costituito dallascuola dell’infanzia e dalla scuola primaria distribuitasul territorio di quattro diversi Comuni.Il territorio del Circolo, nelle immediate vicinanze dellazona industriale padovana, è caratterizzato dainsediamenti artigianali e da un forte insediamentoabitativo anche nelle zone rurali. La popolazionescolastica è costituita da 907 studenti.

Struttura organizzativaIl Circolo comprende:3 plessi di Scuola dell’Infanzia, la più numerosa dellaProvincia;5 plessi di Scuola Primaria, siti nei Comuni di Conselve,Cartura, Terrassa, Arre. Il personale è costituito da 132 unità di personale dicui 103 docenti e 29 personale ATA (Assistenti Tecnico-Amministrativi) e serve un’utenza di 995 alunni.

Altri premi - riconoscimenti Nel marzo 2003 il Circolo ha ottenuto la Certificazionedi Qualità secondo le norme UNI EN ISO 9001:2000che tuttora mantiene. Ha inoltre ricevuto nel 2004 ilPremio Qualità Scuole Veneto (prima edizione) e nel2005 il Premio Qualità Italia per la Scuola. E’ risultatamigliore amministrazione nel 2006 per il PremioQualità PPAA I edizione.

La qualità dell’AmministrazioneIl Circolo è impegnato nel percorso qualità da diecianni avvalendosi di due strumenti: il Sistema GestioneQualità, che ha portato alla certificazione inapplicazione alle norme ISO 9001:2000 nel marzo 2003e a tutt'oggi mantenuta, e i modelli di TQM – EFQM eCAF. Nell'Istituto opera continuativamente da 10 anniun Gruppo Qualità attualmente denominato GAS(Gruppo Autovalutazione e Sviluppo) costituito da 13persone (10 docenti e 3 ATA). Da allora sono numerosi i

progetti attivati per rispondere alle esigenze del propriobacino di utenza. Tra questi il Progetto Alunni inDisagio, il Progetto Handicap, il Progetto AlunniStranieri. Da 6 anni l’Istituto mette a disposizione dellaRete di Scuole la propria esperienza organizzativo-gestionale e favorisce la diffusione delle “buonepratiche” anche attraverso la presa in carico delcoordinamento. Tutti i progetti realizzati sono confluitiin 4 macro aree che contribuiscono alla realizzazionedella missione attenta ai bisogni, tesa al miglioramentocontinuo e ad una organizzazione sempre più efficace,indirizzata alle nuove tecnologie e aperta allecollaborazioni.

Il miglioramento continuoIl 50% circa delle azioni di miglioramento che il Circoloha avviato traggono spunto dal rapporto dipartecipazione alla precedente edizione del Premio e dauna autovalutazione interna. Con le azioni dichiaratel’amministrazione ha inteso rafforzare in particolare learee relative alla gestione del personale e dellepartnership e risorse. Non per tutte le azioni lemodalità di gestione del miglioramento sono statepianificate attraverso la definizione degli obiettivi, deirisultati attesi e dei benefici, né monitorate nellacorrispondenza tra risultati raggiunti e azioni dimiglioramento.

Non sempre, nella fase di monitoraggio sono stateprese in considerazione le valutazioni espresse daibeneficiari dell’azione stessa e non solo attraversomisurazioni indirette espresse da coloro che hannoideato e realizzato i miglioramenti.

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Comune di Correggio (RA)

Responsabile Luciano Pellegrini (Direttore Generale)

Referente Andrea BertaniTel. [email protected]

Le caratteristiche generali Correggio è una città di 23.600 abitanti, sita nellaProvincia di Reggio Emilia. E’ il secondo centro piùimportante della provincia dopo il capoluogo, da cuidista 18 chilometri. Il territorio è completamentepianeggiante e misura circa 78 km2. Cittadina ditradizione agricola (produzione di Lambrusco eParmigiano Reggiano) è oggi sede di importantiindustrie del settore meccanico, elettromeccanico edella lavorazione delle materie plastiche ed è il primocentro italiano per il riciclaggio del legno (2003). L’Amministrazione Comunale è stata caratterizzata,nell’ultimo decennio, da un grosso processo diriorganizzazione. Nel 1997 infatti è stata introdotta lafigura del Direttore Generale e sono stati assuntiDirigenti con contratti a tempo determinato, alcuniprovenienti dal settore privato e altri da sviluppo dicarriera interno.

Struttura organizzativaLa revisione della struttura organizzativa dell’Ente edella struttura di direzione ha consentito di orientarel’organizzazione ai processi e quindi agli utenti deiservizi, snellendola attraverso la esternalizzazione dimolte funzioni non istituzionali - che di fatto ne hannofatto una holding - e procedendo all’individuazione diunità organizzative dotate di autonomia gestionalerispetto alle quali l’Amministrazione svolge un ruolo diindirizzo e controllo. La struttura comunale è suddivisain cinque settori, presidiati ciascuno da un dirigente, acui si aggiunge l’ISECS (Istituzione per i ServiziEducativi e Scolatici e per la Cultura e lo Sport),anch’essa con un proprio dirigente, e alcuni servizi instaff alla Direzione Generale.I dipendenti del Comune sono complessivamente 189.Gli uffici comunali sono ripartiti in sette sedi distaccate(oltre ai nidi d’infanzia e alle scuole comunalidell’infanzia).

Altri premi - riconoscimenti Nel 2001 e 2002 il SUAP e l’URP hanno ottenuto lacertificazione secondo le norme ISO 9001:2000. Nel

2004 il Comune è risultato vincitore de “I successi diCantieri”. Nel 2005 è risultato tra i Comuni finalistidella I edizione del Premio Qualità PPAA.

La qualità dell’AmministrazionePer tradurre la missione in obiettivi strategici di lungoe breve periodo, il Comune si è dotato dal 2005 delPiano degli Obiettivi, compendio dei singoli obiettivi diogni dirigente (e quindi del settore di appartenenza)che discendono di anno in anno dai 5 indirizzi generalistabiliti nel programma di mandato. Tale Piano viene aggiornato, e pubblicato sul sitointernet del Comune, almeno 2 volte durante l’anno,modificando in qualche caso l’elenco delle azionipreviste, ma soprattutto riportando per ogni azione lostato di avanzamento. L’organizzazione provvedesistematicamente all’individuazione delle priorità neipiani di lavoro e degli investimenti tenendo conto delleesigenze dei diversi portatori d’interesse, a partireovviamente dal programma di legislatura e dal 2006 adoggi sono state poste in essere diverse iniziative dicoinvolgimento.

Il miglioramento continuoL’approccio utilizzato dal Comune per la pianificazionedel miglioramento poggia su esperienze passate, qualiil PIC - Piano Integrato di Cambiamento – realizzatograzie ad alcune iniziative Dipartimento della FunzionePubblica – Formez come “I Successi di Cantieri” e ilCantiere di innovazione sul “Benessere Organizzativo”,oltre che sulle autovalutazioni condotte nel 2003(modello EFQM) e nel 2005 (modello CAF). Attraversoqueste iniziative il Comune ha maturato laconsapevolezza delle aree da migliorare, ancheattraverso confronti con le altre organizzazioni.Le 13 azioni di miglioramento dichiarate fannoriferimento ad altrettanti punti di miglioramentoindicati nel rapporto di valutazione 2006 e derivanodall’analisi effettuata da 3 gruppi di miglioramentoappositamente attivati dalla Dirigenza dalla quale sonoscaturite 12 proposte di progetti di miglioramento (dicui 5 conclusi, 4 in corso). Il Comune di Correggio ha sviluppato approcci coerenticon la politica di coinvolgimento degli stakeholders.Alcune azioni hanno trovato riscontro in alcuniindicatori di soddisfazione dei clienti (es. clienti settoreURP–indagine 2007) e del personale (indagine di climadel 2006), ma la tipologia e tempificazione di buonaparte delle azioni implementate produrrà impattipositivi apprezzabili più nel medio periodo (2-3 anni).

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Comune di Trento

ResponsabilePietro Patton (Direttore Generale)

ReferenteChiara MorandiniTel. [email protected]

Le caratteristiche generali Il Comune di Trento ha sede legale nel cuore del centrostorico, dove si trovano i Servizi direzionali, mentrealtri Servizi sono stati decentrati nella zona sud(Ambiente; Attività Sociali e il Corpo di PoliziaMunicipale) e nella zona nord dove si trovano gli ufficidei Servizi tecnici. Sono, peraltro, in atto numerosiinterventi sugli edifici e sedi comunali con l’intento diaccorparli in pochi poli e facilitare l’accesso deicittadini. Con riferimento alla distribuzione sulterritorio, va rilevato che il Comune di Trento èsuddiviso in 12 Circoscrizioni amministrative.

Struttura organizzativaLa struttura del Comune si compone di Servizi ripartitiin 9 aree: Direzione Generale, Economia e Territorio,Finanziaria e Patrimoniale, Giuridico – istituzionale,Polizia Municipale, Risorse Umane e Informatica,Servizi alla persona, Servizi culturali, Tecnica.Periodicamente i dirigenti responsabili di area siritrovano nel Comitato di Direzione, che, quandoaffronta temi connessi alla qualità, prende ladenominazione di Comitato di Direzione con funzioni diComitato Guida per la Qualità. L’organico conta 1631dipendenti tra personale dirigente e personale a tempoindeterminato.

Altri premi - riconoscimenti Nel 2005 il Comune è risultato vincitore nella categoria“Comuni, Unioni di Comuni, Comunità montane e altreforme associative intercomunali” del Premio qualitàPPAA I edizione. Nel 2006 ha ottenuto la certificazionesecondo le norme ISO 9001:2000 per l’attività diprogettazione ed erogazione del servizio educativo dinido d’infanzia e nel 2007 la certificazione Ohsas18001 (Occupational Health and Safety AssessmentSeries) per il proprio sistema di gestione della salute edella sicurezza nei luoghi di lavoro.

La qualità dell’AmministrazioneIl Comune di Trento ha avviato, a partire dal 2001, ilpercorso di introduzione della Qualità Totale. A tal fineè stato promosso il progetto Qualità Totale pertrasformare in profondità consuetudini, comportamenti,atteggiamenti e stili orientandoli sempre più al serviziodel cittadino/utente. Il percorso intrapreso ha tempi direalizzazione medio-lunghi e si compone di un mix diinterventi molto diversi al fine di garantire efficacia,efficienza ed economicità nella gestione dell’Ente. Sonomolteplici gli strumenti adottati per individuare lecriticità ed incidere, quindi, in positivo sul livello diqualità dei servizi erogati ai cittadini.Se in principio si è vissuta una fase di approcciosperimentale al sistema, che ne ha visto l’applicazionesolo in alcune strutture comunali e secondo unprincipio di volontarietà, a partire dal 2003 si è volutorendere più estesa e sistematica la gestione delprogetto. Sono stati quindi definiti linee e strumenti diun vero e proprio sistema che prende in considerazioneil complesso delle strutture comunali e ne consente unrazionale sviluppo nel tempo. È in quest’ottica che ilComune di Trento ha avviato il percorso di adozione delmodello di Eccellenza EFQM e dal 2005 del modelloCAF. La cultura della Qualità si sta diffondendo semprepiù nell’Ente, con un’attenzione crescente nei confrontidel raggiungimento, nei tempi prefissati, dei risultatiattesi e con una tensione di tutti gli attori coinvoltiverso il miglioramento continuo.

Il miglioramento continuoIl Comune di Trento ha investito significativamente lerisorse disponibili su numerosissime azioni dimiglioramento finalizzate a qualificare le politichedell’Ente e, per questa ragione, non sono state definite,in fase di pianificazione del miglioramento, dellepriorità di indirizzo.L’approccio al miglioramento (pianificazione,realizzazione e monitoraggio) dovrà essere in futuromeglio strutturato ed integrato con processi definiti,responsabilità complessive e una ottimale attribuzionedi risorse.Tra gli interventi di miglioramento più consistenti sisegnala quello sui processi riconducibile all’esigenza didiffondere in maniera più significativa un sistema digestione per processi e di procedere ad un riesamecomplessivo dell’approccio alla gestione.

ISTAT – SettoreSviluppo

Risorse Umane e Formazione

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ResponsabileOlimpio Cianfarani (Direttore)

ReferenteSilvio StoppoloniTel. [email protected]

Le caratteristiche generali Il Servizio Sviluppo delle Risorse umane (SDR)dell’Istituto Nazionale di Statistica è responsabile dellaformazione del personale e, ai sensi del Decretolegislativo n. 322 del 6 settembre 1989 (art.15, lett. i),concorre alla formazione del personale addetto alSISTAN (Sistema Statistico Nazionale). L’Istat è un ente pubblico di ricerca che produceindagini, studi e analisi di statistica ufficiale.

Struttura organizzativaIl Settore è un servizio di staff alla Direzione Generale,in un quadro organizzativo che, al 5 dicembre2007, è articolato in: Presidenza, con quattro Uffici didiretta collaborazione e un Ufficio per la valutazione eil controllo strategico; Direzione Generale eDipartimento per la produzione statistica e ilcoordinamento tecnico scientifico; Quindici DirezioniCentrali; Quarantuno Servizi o strutture assimilate,articolati in Unità operative e progetti; Diciotto UfficiRegionali. Il Settore ha sede a Roma, presso la sedecentrale e conta, al 20 novembre 2007, 14 risorse.Nell’organizzazione delle attività formative il Settore siavvale di una rete di referenti della formazione nellediverse Direzioni, con compiti di trasferimento delleinformazioni sugli eventi formativi e di selezione dellecandidature a livello macro di Direzioni Centrali. Larete è costituita da 19 referenti.

Altri premi - riconoscimenti Nel 2004 e 2005 il Settore ha ricevuto il 3° Premioassoluto nella sezione “Processi formativi” del PremioBasile mentre nel 2007 ha ricevuto una segnalazione dieccellenza. Nel 2006 è rientrato tra le amministrazionifinaliste per la categoria “Enti pubblici non economici eCCIAA” del Premio Qualità PPAA I edizione.

La qualità dell’AmministrazioneIl Settore ha avviato, fin dal 2000-1, un processomirato all’introduzione e alla diffusione dei principidella qualità. Il processo è stato innescato da unprogetto di revisione delle procedure tecnico-

organizzative dell’Istituto che ha portato: ad un nuovosistema delle competenze per il personale dell’Istat;alla consapevolezza delle dinamiche cliente-fornitorenell’erogazione dei servizi; alla Carta dei servizi internidelle attività amministrative dell’Istituto; allapredisposizione della Manualistica relativaall’acquisizione di beni e servizi tramite trattativaprivata decentrata. Nel 2005 il Settore ha rilasciato la Carta dei servizidella formazione, per la quale sono stati definiti gliindicatori e gli standard di performance del servizio. LaCarta dei servizi è sottoposta a un continuomonitoraggio e aggiornamento (attualmente è allarelease 4.4). L’investimento nell’autodiagnosi CAF (2005e 2007) ha costituito un ulteriore significativo passaggiodel percorso. Sulla base di un impegno strategicodell’organizzazione, il Settore ha partecipato dal 2005alla definizione del Sistema di gestione della qualità –SGQ – (in coerenza con la norma ISO 9001:2000) deiprocessi gestionali Istat. Il progetto, di duratapluriennale (2005-7) ha finora prodotto il Manuale dellaQualità (2007) e la relativa documentazione (procedure edocumenti di analisi dei processi).

Il miglioramento continuoIl Settore ha fatto proprio quanto emerso dal rapportodi valutazione del 2006, traendone numerosi edarticolati spunti per il miglioramento che risultaintegrato e coerente con i processi gestiti, le iniziativepromosse e i risultati conseguiti. Il processo dipianificazione e realizzazione del miglioramento è statoavviato con il coinvolgimento degli stakeholder nellafase di definizione degli obiettivi e nella misurazionedell’efficacia di quanto definito. L’attenzione è statafocalizzata su una reingegnerizzazione dei processinell’ottica della soddisfazione dei clienti/stakeholdersche, in alcuni casi, si è tradotta anche in unarivisitazione delle modalità di comunicazione ecoinvolgimento degli stessi. L’orientamentoall’innovazione è strettamente correlato ai bisogni edalle aspettative delle parti interessate

Le attività di miglioramento sono state attuateattraverso processi strutturati, pianificati, avviati emisurati attraverso specifici indicatori, anche se, peralcune attività, non esistono risultati consolidati perchégli esiti sono previsti per l’anno 2008 e, in alcuni casi,anche per il 2009.

Il Settore ha inoltre avviato attività di benchlearnig edi confronto con realtà anche internazionali, conricadute significative sulle attività.

ISTAT - Settore Sviluppo Risorse Umane e Formazione

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Istituto Comprensivo Statale “G. Marconi” di Altavilla Vicentina (VI)

ResponsabileFortuna Antonio (Dirigente Scolastico)

Referente Cristina MerluzziTel. [email protected]

Le caratteristiche generali L’Istituto Comprensivo (IC) “G. Marconi” è una scuolastatale che comprende la scuola dell’infanzia, la scuolaprimaria e la scuola secondaria di 1° grado. E’costituito da 41 classi per un totale di 936 studenti. Lapopolazione scolastica dell’Istituto è in continuoaumento in seguito all’aumento demografico dellapopolazione del Comune di Altavilla. Il bacino d’utenzaè costituito dal Comune di Altavilla. Alcuni alunniprovengono dalla vicina frazione di Sant’Agostino delComune di Arcugnano e dalle Alte, frazione diMontecchio Maggiore.

Struttura organizzativaLa struttura organizzativa fa capo al DirigenteScolastico che opera e attua la leadership attraverso ilConsiglio Docenti, il Consiglio d’Istituto e il Nucleo diValutazione. Le attività e i progetti vengono realizzatiattraverso diversi gruppi di lavoro. L’organicodell’Istituto è costituito, oltre al Dirigente scolastico eal Dirigente servizi amministrativi, da 94 docenti e 25unità di personale tecnico amministrativo e disupporto.

Altri premi - riconoscimenti Nel 2003 l’Istituto ha ottenuto la certificazionesecondo le norme ISO 9001:2000. Nel 2004 e nel 2006ha vinto il Premio Qualità Scuole Veneto. Sempre nel2005 ha ottenuto il primo livello di eccellenza EFQM edè rientrato tra le amministrazioni finaliste per lacategoria “Istituzioni Scolastiche” nell’ambito delPremio Qualità PPAA I edizione.

La qualità dell’AmministrazioneLa politica dell’Istituto è tesa a creare un ambienteeducativo di apprendimento stimolante e favorevoleper lo sviluppo psico-socio-affettivo degli alunni,nonché appagante e coinvolgente per tutto ilpersonale. Per perseguire queste finalità tutto ilpersonale scolastico si impegna a favorire un clima dibenessere in modo che gli alunni acquisiscano leconoscenze e le competenze stabilite nel Piano

dell’Offerta Formativa. I leader traducono missione e visione in politiche estrategie attraverso il riesame della Direzione all’iniziodell’anno scolastico e attraverso gli incontri di staffdurante l’anno. All’inizio di ogni anno vengono definitigli obiettivi sulla base dei risultati di processo dell’annoscolastico precedente. La comunicazione della politica e delle strategie allefamiglie è particolarmente strutturata e presidia alcunimomenti chiave: a gennaio, prima delle iscrizioni, atutti i genitori viene consegnata una pubblicazionecontenente le linee guida del POF; ad ottobre inoccasione della prima assemblea di classe vieneconsegnato il POF con le attività programmate; durantel’anno la comunicazione avviene con il Libretto scuola– famiglia, con le circolari e con i depliant chepubblicizzano le varie attività.

Il miglioramento continuoL’Istituto, a partire dall’autovalutazione condotta nel2005 e dal rapporto di valutazione ricevuto nel 2006,ha intrapreso diverse azioni di miglioramento che sonodiffuse a tutte le aree pertinenti. Per alcune di questesono stati utilizzati anche i risultati rilevati da unaattività di benchmarking con l’esterno (2005-2006).Per tutte le azioni sono definiti degli obiettivi, alcunevolte numerici, ma spesso qualitativi. L’Istituto haraggiunto e, in alcuni casi superato, i risultati previstianche se non sono stati definiti indicatori diretti o altremodalità per misurare l’impatto delle azioni dimiglioramento sulla soddisfazione dei portatori diinteresse.

Gli interventi di miglioramento più rilevanti hannoriguardato la leadership, le politiche e le strategie, lagestione del personale.

Le Amministrazionivincitrici

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Premio “Qualità PPAA”

Migliore Amministrazione

Direzione Didattica di Occhiobello

Premi per categoria

Amministrazioni Centrali e Periferiche dello statoProcura della Repubblica di Bolzano

Aziende Sanitarie, Aziende Ospedaliere ed altreamministrazioni che operano nel campo sanitarioUnità Sanitaria Locale 7 di Siena

Istituzioni ScolasticheIPSS “B. Montagna” di VicenzaLiceo Ginnasio “G. B. Brocchi” di Bassano del Grappa 3^ Circolo Didattico “San Giovanni Bosco” di Massafra

Comuni, Unioni di Comuni, Comunità Montane e altreforme associative comunaliComune di BolzanoComune di FirenzeComune di Montebelluna - Museo di Storia Naturaleed Archeologia

Enti Pubblici Non Economici e CCIAACasa di Riposo “Guizzo Marseille” di Volpago delMontello

Regioni, Province e Città MetropolitaneProvincia di Parma - Servizio Formazione Professionalee Politiche attive del LavoroProvincia di Prato

UniversitàPolitecnico di Milano - Amministrazione Centrale

Menzioni Speciali

"Per la qualità dei Servizi alle Imprese"assegnata dalla Confindustria al Servizio FormazioneProfessionale e Politiche attive del Lavoro dellaProvincia di Parma

"Per la qualità dei Servizi ai Cittadini"assegnata dal CNCU al Comune di Bolzano

Premio “Amministrazione di Qualità”

Circolo Didattico di ConselveComune di CorreggioComune di TrentoIC “G. Marconi”di Altavilla Vicentina

Stampato nel maggio 2008

Stampa XPress s.r.l., Roma

Progetto Grafico e Impaginazione:

www.kromosoma.com

Premio Qualita_II_Ed_pubblicazione

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