PMI x Internazionalizzazione: solo Export o Innovazione a 360° ?

PMI x Internazionalizzazione : solo Export o ... Innovazione a 360 ? Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#)

SMAU Seminari Marketing & Vendite Torino, 15 Maggio 2014 Bologna, 5 Giugno 2014

(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

Release 1.1

• Premessa • Definizioni ed obiettivi .......................................................... 3

• Introduzione • Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale ......... 11 • Alcuni dati statistici .............................................................. 21

• Benchmarking 1. Case study A ..................................................................... 27

• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto Manufacturing as a Service (MaaS)

2. Case study B ..................................................................... 34 • Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:

Own Products Manufacturing (OPM) + Multidimensional Problem Solving (MPS)

• Go international 1) Errori da evitare ................................................................. 41 2) Processo di Internazionalizzazione ......................................... 46 3) Strategie di Internazionalizzazione ......................................... 54

Agenda

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 2


Premessa – Definizioni ed obiettivi

Parametri Unità micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43

Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)


(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o

dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.

2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ; Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME

Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+

UE micro

USA micro Grande

GrandeMedia

Piccola Media

Piccola

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf

http://ec.europa.eu/research/sme-techweb/index_en.cfm

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2003:118:0005:0015:EN:PDF

Numero imprese per classe dimensionale (2012)

94.6% 92.2%

83.3%

4.8% 6.5%

13.7%

0.5% 1.1% 2.6%

0.1% 0.2% 0.5%

80%

85%

90%

95%

100%

GrandeMediaPiccolamicro

• Non sempre «piccolo è bello» ! Servono imprese che magari nascono piccole (e/o familiari) ma poi riescono • a crescere ed a «competere nel mondo»

grazie ad una gestione manageriale • a quotarsi in una Borsa, preferibilmente

estera, per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce.

Servono imprenditori, con «competenze manageriali», che sappiano • assumersi i propri rischi • scegliere collaboratori validi ed onesti a

cui delegare potere decisionale • «fare intrapresa» senza sussidi e favori

governativi. • Spazio a chi sa competere !

Bisogna facilitare il trasferimento, da imprese decotte a quelle che funzionano, a) di competenze (Strategist, Marketer,

technologist, ecc.) b) di capitali.

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione 5

Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012

Export: Forme di esportazione

• Diretta: l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti con il mercato locale • contatto diretto con la realtà locale • interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero • propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale

• Indiretta: l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano. In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita, fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio internazionale • Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.

L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società che esporta si assume il rischio commerciale.

• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri. L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto (Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.


Mercato

• Mercato domestico (non più nazionale ?) • Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli • Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti • Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di

una stessa nazione

• Mercato estero/Internazionale • Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.

• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più corretta della seguente “mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!

• Mercato globale • crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione

nel commercio mondiale.


Impresa Definizione/Strategia Nota

locale

Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale.

Potrebbe effettuare «esportazioni indirette» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.)

esportatrice

Produce in un unico paese e/o esporta parte del proprio fatturato «utilizzando all’estero canali locali di terze parti» (importatore, grossista, ecc.)

Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del canale locale. In genere basso o limitato.

internazionale

Produce in un unico paese e/o esporta «utilizzando all’estero propri canali (Agenti, Filiali, ecc.)»

Si tratta di un presidio più efficace e reattivo

multinazionale

Opera in più mercati/nazioni con inve-stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è realizzare economie, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale.

Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati.

globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geogra-fici» attraverso unità operative interdi-pendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.

Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conve-niente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).

Tipologia Impresa e Strategie di Mercato


Business definitions


Business Biz_output Product samples Acronym

Discrete manufacturing

l’output è un prodotto ben definito, facilmen-te identifiable

giocattoli, computer, attrezzature mediche, auto, componenti, macchinari, ecc.

Manuf

Process Manufacturing

l’output è un prodotto tangibile indifferenziato

petrolio, gas naturale, sale, acqua, ecc.

Process

Service activity Output intangible (one time consumable and perishable benefits)

Output di attività come: trading, engineering, R&D, consulting, air conditioning channel cleaning, indoor cleaning, etc

SA

Tipologia di Manufacturing_biz


Business_type Biz_subject Product samples Acronym

Manufacturing (own products)

production of own products

Special trailers, cleaning equipment, heat exchangers, vending machine, etc

OPM

Manufacturing as a Service

Produzione per conto terzi.

Il fornitore vende un servizio: metalwork, plastics and rubber processing, machining, galvanizing, electrophoresis, etc.

MaaS

Multidimensional Problem Solving

Designing + Procurement + Manufacturing (Engineering + Procurement + Construction)

Il fornitore si fa carico del problema del Cliente dalla fase di analisi alla fornitura del prodotto/componente

MPS (EPC)

L’output è un bene discreto o indifferenziato.

Focus su: • bene discreto (Discrete Manufacturing)

prodotto in uno dei tre modelli suddetti.


Introduzione – Fattori competitivi

Componente Sub-componente Asset_area Asset_group

volontà/ perseveranza

Orientamento al nuovo, ai mercati internazion ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, leadership, ecc.

Cultura aziendale

di base

Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze

Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

Risorse economiche

Conoscenza mercati internaz

Analisi mercati target potenziali (domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)

Conoscenza primari

Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie

Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie

Obiettivi definiti e realistici • Mercati target • Prodotti adeguati • Processi adeguati

Scelta oculata dei mercati internaz di destinazione della ns offerta

Mercato indotti

Prodotti adatti ai mercati internaz Prodotto

Processi adatti ai Biz_target (Market, Revenue, ...)

Processo

Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione


Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione ! condizioni minime necessarie x competere con successo

Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)

0

10

20

30

40

50

1.1 2.7 7.8

15.6

10.1 11.9

27.7

47.4

NONInternazInternaz

• Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola lo sviluppo: • Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono

fortemente interconnesse ed alla base del successo nell’attuale contesto di mercato (“triade” di strategie).

• La connessione tra Internazionalizzazione e Ricerca/Innovazione sembra essere aumen-tata durante la crisi, soprattutto per le imprese più strutturate, • è già significativa a partire dai 5/10 addetti,

cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150 lavoratori.

• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e quelle meridionali sono differenti. • Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione

delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al calo della domanda con lo sviluppo di progetti di Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è stata molto minore, se non addirittura assente.


Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254

Percentuale di Imprese che Innovano

• Orientamento all’innovazione di Mercato • sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie

di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di entrata sui mercati esteri,

• Learning by exporting • le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola

«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale

• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e profittevoli delle imprese esportatrici

• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non lineare

• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che investono di più per innovare prodotti e processi

• Orientamento alla crescita • imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere

più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera qualificata (competenze elevate)

Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)


Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244

L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

Imprese Dimens media

MicroPiccolaMediaGrandeTOTALE

Gran parte delle «imprese meno com-petitive» ha continuato ad operare ma non all’estero. • La prova è la diminuzione molto contenuta

(-0,7%) del numero totale delle «imprese non esportatrici» proprio per effetto del passaggio di imprese esportatrici (2008) nella classe delle imprese non esportatrici (2009). Si tratta con ogni probabilità di quelle imprese la cui attività all’estero già nel 2008 era poco consolidata.


Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)

La dimensione media delle micro-imprese (0-9 addetti) «manifatturiere» esportatrici aumenta ma ... il loro numero diminuisce di circa 30% • per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»

delle micro-imprese meno competitive • Asset di base (competenze, cultura, risorse

economiche); • Asset primari (conoscenze, metodologia

tecnologia); • Asset indotti (mercati, processi, prodotti)

Imprese «manifatturiere»

• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ... • ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,

sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre maggiore.

• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi, ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare. • Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di

vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]

• E’ importante rendere le imprese «infrangibili», - cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e - «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.

Eventi critici ed impresa infrangibile


• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision) • La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari

(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.

• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance, risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in tempo per superare la crisi con danni minimi.

• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura) • La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-

prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI. • Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere

decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.

• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.

• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche) • L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:

l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative» • L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.

• . . .

Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)


infr

angi

bile

= in

nova

tiva

PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)

In un sistema economico come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole dimensioni, il ricorso a buone pratiche di economia aziendale non è scontato. In altre parole esiste un gap ancora significativo tra teorie economico-aziendali e mondo "reale", che deve essere colmato • sia accrescendo la cultura manageriale

delle nostre imprese, non sempre propense al cambiamento e comunque in genere sospettose verso una conoscenza che viene da "fuori" ...,

• sia incrementando la rilevanza delle ricerche di economia aziendale, ...

Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16


Market (Customers,

Suppliers, Environment,

etc)

Best practice (Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)

Activity implementation • R&D • Manufacturing • Sales & Mktg

Data collection + consolidation, measurement • Mkt trends • Our + others’ biz performance • Impact of our + others’ activity • Impact of unforeseeable events

Information sharing (inside + outside with Biz Partners)

Analysing + Learning

Strategy drawing + new activity planning

Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai ! Nessuna attività può essere migliorata se non la si pianifica prima e si misurano i risultati poi !

«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce a mare con tutti i panni» Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000 Ma non prevedendo il futuro e accentrando il potere è finito a mare lo stesso.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Impresa Locale

Impresa Esportatrice

Impresa con Filiali e/oReti estereTOTALE Imprese

ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)


Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31) Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)


Introduzione – Alcuni dati statistici

Ricavi export x dimensione delle imprese (2009)

Contributo all’export totale

7% 18%

29%

45%

micro Piccola Media Grande

Export x area-geografica

55% 59% 61% 57%

16% 12% 11% 11%

29% 29% 29% 31%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14, 15)

E

U w

.out

ITA

R

est

of E

ur

RoW

Ricavi export x attività delle imprese (2009)


82.4%

14.0%

3.6%

Manufacturing Trade Services

Export x dimensione imprese

32%

72% 89%

91% 62%

24% 8% 5% 6% 4% 2% 4%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)

Ricavi export x dimensione Imprese Manufacturing (2009)


3%

17%

30%

50%


Incidenza export sui ricavi totali

Italia, 92% Italia,

80% Italia, 67%

Italia, 62%

Export, 8% Export,

20% Export, 33% Export,

38%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%



Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10/12)

Indice di competitività (da non confondere con export da Italia !)


Benchmarking - Focus su ...

Ricetta x Internazionalizzazione

1. Volontà/Perseveranza 2. Conoscenza Export Mkts 3. Obiettivi definiti

(prodotti, processi, mercati) 4. Organizzazione

interna ed esterna (competenze)

5. Tempi adeguati (risorse economiche)

Tipologia di Manufacturing_biz

a) Case study A Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing as a Service

b) Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing own Products 2. Multidimensional Problem

Solving


... 5 dei 7 componenti della ricetta Tipologia Biz:

• Discrete manufacturing


1° Benchmarking - Case study A Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing as a Service

Settore Dimen-sione

Mkt di riferimento

Anno inizio export

Paesi export

Impresa_A

Carpenteria Piccola Edilizia 2008 FRA, GER, CH

Impresa_X Carpenteria Piccola Industria, Edilizia

? (CH, GER)

Impresa_CM Carpenteria Piccola Industria 2010 GER, AUT, (SVE) (SLO)

Impresa_FG Fonderia Media Industria 2009 SVE, CH, GB, FRA, ROM

Impresa_L

Lav mecc Piccola Industria 2008 GER, SVE, AUT (ROM)

Impresa_E Zincatura Piccola Industria 2008 GER, AUT, FRA, SLO (ROM)

Impresa_ST

Plastica micro Industria in pianificaz

(AUT, SLO)

Impresa_P

Gomma micro Industria in pianificaz

(GER, AUT)

Tipologia imprese (MaaS)


A

B

C

Impresa _A _X _CM _FG _L _E _ST _P

Edilizia X X X Infrastrutture X X X Energia, O&G X X X X Art. sportivi e giardinaggio

X

Elettrodomestici X Macchine & Impianti ind

X X X X X X

Macc agricole/ movimento terra

X X X X

Medicale X X X Navy X X Sanitario X Trasporti X X X X X

Settori di destinazione (Domestic & Export)


96% 100% 80%

92.76%

40%

90.0% 100% 100%

4% 20%

7.1%

60%

10.0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

RoWRest of EurEU w.out ITAItaly

Ricavi – Peso Aree geografiche


• Prima «Internazionalizzazione x caso» • Si tratta di due PMI che hanno esportato in maniera passiva solo perchè il Cliente o

un intermediario bussava alla loro porta. • Poi «Internazionalizzazione x necessità», come «rimedio x sopravvivere»

• Poichè il fatturato Italia decresceva, causa perdita e/o scomparsa di Clienti tradizionali, hanno cercato di esportare in maniera più attiva.

• Il loro obiettivo era quello di entrare in contatto con Clienti esteri simili a quelli italiani. L’approccio ai nuovi mercati (entry strategy) è stato quello del Direct MKtg e del contatto diretto dalla sede. In pratica, si sono mossi più con attività tattiche che con una strategia chiara e ben definita. In entrambi i casi, il progetto è stato intrapreso senza troppa convinzione (vediamo cosa succede) e senza prevedere agenti locali, partecipazione a fiere o missioni estere.

• Nel giro di un anno, entrambe sono riuscite ad acquisire con fatica solo un nuovo Cliente. Come conseguenza, hanno deciso di ripiegare sul mercato domestico

• Rifocalizzazione sul mercato italiano • L’Impresa_A ha cercato di effettuare un upgrade per diventare fornitore di primo

livello (first-tier supplier) della Pubblica Amministazione locale nel settore riqualificazione di edifici pubblici. Continua ad effettuare «Export x caso»

• L’Impresa_X ha tentato anche lei di effettuare un upgrade per diventare fornitore di primo livello (first-tier supplier) in un settore in espansione del Mkt Machinery.

Gruppo A: «Internazionalizzazione x necessità», ma ... ... senza molta convinzione


Si tratta di quattro PMI che hanno iniziato ad esportare in vario modo, forse anche per caso, ma che poi hanno intrapreso con convinzione il processo di internazionalizzazione per poter crescere. • Una di queste, Impresa_L, in soli 4 anni è riusciata a realizzare all’estero

da 0% al 60% dei propri ricavi, grazie sia alla partecipazione a fiere della sub-fornitura sia ad operazioni di co-Marketing con fornitori di semilavorati.

• Ogni partecipazione alle fiere è stata preceduta da un’attività preliminare di Direct Marketing per introdurre l’impresa ed invitare/attirare (pull) il Cliente potenziale nello stand.

• Dopo aver penetrato in questo modo i mercati di lingua tedesca ha iniziato a penetrare i mercati scandinavi con l’ausilio di un agente.

• Un’altro caso virtuoso è l’Impresa_CM che in soli due anni è riusciata a

realizzare all’estero da 0% al 20% dei propri ricavi, grazie alla scelta di un agente valido per i mercati di lingua tedesca.

• Dopo questo primo successo ha iniziato l’analisi dei mercati scandinavi per pianificare la forma di penetrazione più opportuna.

• L’imprenditore (seconda generazione) è molto dinamico e deciso ad effettuare anche un upgrade per diventare produttore in proprio di prodotti innovativi.

Gruppo B: «Internazionalizzazione x crescere» (1/2)


• L’Impresa_FG ha iniziato ad esportare dopo aver partecipato ad una fiera estera nello stand di un fornitore di impianti (Cooperation with Supplier).

• Un Cliente scandinavo ha notato il pezzo esposto, che presentava problematiche produttive simili a quelle di un loro componente, ed ha instaurato il primo contatto per approfondire la conoscenza reciproca. Altri Clienti esteri sono stati acquisiti grazie al passaparola (word of mouth).

• L’Impresa_E esporta da quattro anni realizzando all’estero il 10% dei

ricavi. Cura molto l’innovazione di processo ma, sia in Italia sia all’estero, il Go-to-Market è solo del tipo Direct-to-Customer.

• Partecipa a fiere internazionali della sub-fornitura, dopo opportuna attività preliminare di Direct Marketing per invitare/attirare (pull) il Cliente potenziale nello stand.

• Sfrutta molto la collaborazione con i fornitori non solo per effettuare innovazione di processo ma anche per essere introdotto presso Clienti potenziali.

• Ha effettuato un’aggregazione con un’impresa romena, a cui ha fornito know-how tecnologico e produttivo che serve non solo di supporto alla produzione della ditta romena ma anche in parte per delocalizzare proprie commesse a basso valore aggiunto.

Gruppo B: «Internazionalizzazione x crescere» (2/2)


Si tratta di due micro imprese che si stanno preparando per iniziare il processo di internazionalizzazione. • L’Impresa_P per poter esportare ha effettuato varie innovazioni

a) nuovo stabilimento, più razionale e presentabile del vecchio capannone. b) competenze interne (nuove risorse)

- per il laboratorio R&S, un giovane ingegnere - per l’ufficio export, un Temporary Manager.

c) Tecnologia SW di progettazione - adatto alla formulazione mescole, alla progettazione stampi, ecc.

• L’impresa è in grado di effettuare ricerca applicata (realizzazione mescole) ed ingegnerizzazione di prodotto (progettazione stampi). Potrebbe effettuare anche co-design partendo dalla semplice idea del Cliente.

• Ha iniziato una collaborazione con un Industrial Designer tedesco che per i propri Clienti effettua anche l’ingegnerizzazione e la ricerca di fornitori.

• Pensa di partecipare ad alcune fiere estere. • L’Impresa_ST nel passato ha lavorato per Clienti Austriaci e Sloveni.

• L’impresa è in grado di effettuare innovazione di processo, in collaborazione con i fornitori, oltre che ingegnerizzazione (progettare gli stampi e realizzarli in-house).

• Per poter riprendere le esportazioni ha impostato un percorso simile all’Impresa_P. Il primo step prevede il trasferimento in un nuovo stabilimento, poi il resto.

• L’impresa è anche decisa ad effettuare un upgrade per diventare produttore in proprio di prodotti innovativi.

Gruppo C: «Internazionalizzazione x crescere»


Tutte le imprese esaminate • avevano un gestionale,

• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).

• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI • non avevano un PLM

• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di gestione del prodotto (Mktg product management).

• avevano un sito web, non sempre con area riservata. • Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano

l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.

ICT a supporto del Biz



2° Benchmarking - Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing own Products • Multidimensional Problem Solving

Settore Dimen-sione

Mkt di riferimento

Anno inizio export

Paesi export

Impresa_AX

Arredo x uffici e abitaz

media Forniture contracting

? Worldwide

Impresa_S Arredo x studi dentistici

Sanità 2004 Worldwide

Impresa_T Pulipavimento industriali

micro Indoor cleaning

2005 EU, ME, Asia, ecc.

Impresa_M

Imp condiziona-mento radianti

piccola Building contracting

2011 EU, CH, USA, ecc

Impresa_IY

Contenitori litografati

piccola Alimentare, Fashion, etc

2010 EU, Rus

Impresa_O Scambiatori di calore Al

piccola General Industry

? EU, Rus, Bra

Tipologia imprese (OPM / MPS)


A

B

C

Impresa _AX _S _T _M _IY _O

Abbigliamento X Alimentare X Arredo X Edilizia X Energia X Macchine & Impianti

X

Macc agricole/ moviment terra

X

Medicale X Navy X Terziario X

Settori di destinazione (Domestic & Export)


26% 10% 5.4%

90.1%

40% 26.5%

46%

29%

70.0%

2.7%

60%

55.1%

16%

5.8%

10.6%

2.7% 11.2%

13%

55.2%

14% 4.5% 7.2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

RoWRest of EurEU w.out ITAItaly

Ricavi – Peso Aree geografiche


Si tratta di due PMI che operano da anni con successo nel mercato globale senza proprie filiali commerciali, ma con una rete di vendita. Sono due imprese con l’internazionalizzazione nel proprio DNA: Internazionalizzazione come «scelta x fare intrapresa» • L’Impresa_S produce arredo per studi dentistici e realizza circa il 90% dei

ricavi all’estero. • Esporta da molti anni in tutto il mondo attraverso distributori, che curano anche

l’installazione e l’assistenza post-vendita. I nuovi mercati sono sviluppati inizialmente soprattutto attraverso Agenti e Segnalatori.

• L’impresa_S fornisce supporto alla rete di vendita sia nella fase pre-sales che nella fase after-sales.

• Partecipano a fiere internazionali del settore e visitano regolarmente distributori e Clienti-utenti.

• L’Impresa_AX produce arredo per uffici ed abitazioni e realizza circa il 75% dei ricavi all’estero.

• Esporta da molti anni in tutto il mondo attraverso Agenti, Dealer e Rivenditori. Solo in alcuni casi vendono direttamente ai Contractor e/o a grandi utenti finali (banche, grandi imprese, ecc.).

• I contatti con gli opinion-maker (interior designer) vengono mantenuti dagli Agenti, da una newsletter curata dal Marketing e da eventi loro dedicati. Inoltre sono realizzati articoli redazionali sui prodotti, pubblicati su riviste specializzate internaz.

• L’Impresa_AX partecipa alle principali Fiere internazionali.

Gruppo D: «Internazionalizzazione x competere»


Si tratta di due PMI che esportano in alcuni paesi con distributori e in altri con proprie filiali. • L’Impresa_T produce pulipavimento industriali e, dopo un decennio di

attività, realizza circa il 95% dei ricavi all’estero. • Il canale di vendita è costituito principalmente da distributori a cui fornisce ampio

supporto (formazione, attività Mktg pre-sales, trouble-shouting guide, ecc.). • Recentemente ha incominciato ad aprire proprie filiali commerciali per sopperire a

inefficienze del canale locale. Per aprire nuovi mercati, ove necessario, ricorre anche a propri Mkt promoter per effettuare attività preliminare.

• Partecipa ad alcune Fiere internazionali ed effettua operazioni di Mass-marketing (Newsletter in varie lingue, Direct Mktg su Clienti-utilizzatori potenziali, ecc.)

• Innova costantemente sia i prodotti (almeno un nuovo ogni anno) sia i processi. • L’Impresa_M è una start-up che produce impianti di condizionamento

radianti per edifici. L’export al 4° anno rappresenta circa il 10% dei ricavi. • Il canale di vendita è costituito prevalentemente da Distributori. In USA,

considerando l’importanza del mercato ed avendo trovato in loco competenze idonee (coinvolte nell’azionariato), ha aperto una filiale che sta creando una rete di agenti. Sta pensando di clonare questa soluzione anche in Cina.

• Fornisce supporto ai partner commerciali: formazione iniziale, aggiornamenti costanti, SW per il calcolo e la progettazione degli impianti, ecc.

• La promozione prevede collaborazione con le Università di vari paesi per produrre ricerche e paper che poi vengono menzionati dalle riviste internazionali di settore.

Gruppo E: «Internazionalizzazione x crescere»


Sono due PMI che, per conto terzi, sviluppano e producono il prodotto (MPS). • L’Impresa_IY è una start-up che al 4° anno di vita realizza il 60% dei

ricavi all’estero. Sviluppa, ingegnerizza e produce, principalmente per il mercato Alimentare e Fashion, contenitori litografati per confezioni regalo. • Si tratta di soluzioni personalizzate per ciascun Cliente che non sono quasi mai

ripetitive, anche nel caso di fidelizzazione Cliente. Quindi l’impresa è coinvolta in un processo di innovazione continuo (prodotto, processo produttivo). Nel caso di commesse a basso valore aggiunto, l’impresa fa produrre (outsourcing) semilavorati e/o prodotti finiti in Asia.

• Il canale di vendita è prevalentemente Direct-to-Customer, eccetto che per per il mercato tedesco dove ha un agente.

• Non partecipa a fiere dell’imballaggio, ma visita quelle dove espongono i potenziali Clienti per individuare quelli da contattare. Effettua anche operazioni di Direct-Mktg.

• L’Impresa_O realizza circa il 73% dei ricavi all’estero. Progetta e produce scambiatori per raffreddare fluidi di raffreddamento (olio, acqua, aria). • Si tratta di soluzioni personalizzate per ciascuna applicazione del singolo Cliente

(OEM). Effettua la ricerca, progettazione e prototipazione in Italia. Fa effettuare la produzione di serie in outsourcing in Asia.

• Il canale di vendita è costituito sia da collaboratori interni (Key account) sia da Agenti segnalatori. Fornisce supporto ai partner commerciali (formazione iniziale, documentazione tecnica sia cartacea che digitale, assistenza pre-sales analisi/preventivo).

• Partecipa ad alcune fiere internazionali.

Gruppo F: «Internazionalizzazione x crescere» (MPS)


Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale, • anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella

gestione del biz (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).

• In qualche caso utilizzavano un AS/400 • Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,

• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più rudimentali (un tentativo di CRM).

• Non sembravano avere SCM, SFA, • Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di

una BI • Solo due imprese avevano un PLM

• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più impegnativo.

• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre con area riservata. • Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)

utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.

ICT a supporto del Biz



Go international: 1) errori da evitare non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.

1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva» • In molti casi, l'iniziativa è presa da

- intermediari o da clienti esteri potenziali e - non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.

2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere» • In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-

zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate sul mercato domestico.

• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante, a) non riescono a fidelizzare i loro clienti b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata c) mercato in crisi.

• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al modello di business sia alla scarse competenze di management (caso a e caso b) o anche alla cultura aziendale (caso c), tentando di vendere all’estero.

3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole» • sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato

Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione


non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.

Tatti

ca «

casu

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• Il ragionamento alla base della decisione è: «siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».

• L’obiettivo è: vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business». • Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni

(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero, incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.

• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata» non esiste, hanno solo qualche idea «tattica». • Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»

• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività • (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo

accettabile, ecc.) • ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore

• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non selezionato in funzione degli obiettivi strategici).

Internazionalizzazione x necessità, «rimedio x sopravvivere»


Nella realtà, - sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva) - sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),

1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso casualmente, esportando a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario; b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata

opportunamente.

2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare delle strategie ad hoc, pianificando: a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo

dell'impresa; b) in quali segmenti competere e come; c) le competenze distintive da sviluppare.

Tattica «casuale» di Internazionalizzazione


Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli

standard internazionali • Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una

presenza marginale e instabile • Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz

b) in caso di crisi economiche globali • Alcune chiudono

• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di business

• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri • Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco

consolidata.

Tattica casuale: pericoli in caso di crisi


(#) Imprese con «tattica casuale»: • Internazionalizzazione x caso; • Internazionalizzazione x necessità

(*) Componenti ricetta x Business: • competenze, cultura, ris. economiche; • conoscenze, metodologie, tecnologie; • prodotti, processi, mercati


Go international: 2) processo di internaz

1. La prima decisione che le imprese devono prendere è tra a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).

• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria indipendenza.

b) competere a livello internazionale

2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare

• nuovi Mercati ! b) con quali Prodotti

• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi c) come entrare nei nuovi mercati

• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza); • processi attuali vs provessi nuovi

Scelte strategiche preliminari


Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)

Analisi interna (ns Impresa) • Asset di base

• Competenze (interne ed esterne) • Cultura aziendale

Orientamento al nuovo, ai mkt int, al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc

• Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

• Asset primari • Conoscenza

Mkt target, Technology, Methods • Metodologia

es.: BizPartnership • Tecnologia

Embedded (prodotti, processi, ecc.) • Asset indotti

• Prodotto; Processo; Mercato (servito)

Analisi esterna (Mercato target)

• Clienti • Desideri • Bisogni espressi e latenti • Processo di acquisto

• Concorrenti • Modello di business • Punti di forza e debolezza

• Ambiente macro locale • Normative (prodotti, ecc.) • Leggi • Abitudini


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Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !

1. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e quindi i propri vantaggi competitivi;

2. acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati (domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.) per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;

3. scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare • in base a:

a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo]; b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti]; c) propri punti di forza e debolezza;

4. definire come entrare nei nuovi mercati, • con quale marketing mix (prodotti/servizi = Convenienza funzionalità x i Clienti,

politiche di prezzo = Costo di acquisto x i Clienti, canali di vendita = Go-to-Mkt, Comunicazione);

• con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);

• con quali tempi e risorse economiche

Step metodologici


1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.

2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target • Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche

dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect» localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.

• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato

3. Primo contatto (Mailing) • invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese

4. Secondo contatto (telefonico) • per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la

conoscenza e sviluppare la relazione. • Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».

• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla relazione

5. Instaurazione e mantenimento relazione.

Individuazione Clienti obiettivo


• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche alla base del processo di acquisto.

• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile. • Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)

sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o servizi complementari.

• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.

Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner


Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non bisogna trascurare

Gestione canale di vendita


1. Formazione iniziale • sull’impresa, • sul prodotto/servizio e • sul modo corretto di proporlo al Cliente;

2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali, • Convention annuale riservata al canale • Aggiornamenti individuali

3. Visite periodiche in loco • Visite ai Clienti in affiancamento al canale • Riunioni con il canale

4. Misure & controlli • Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)

per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali modifiche correttive.

La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!

1. Formazione ed aggiornamento a) Tutte le informazioni che servono per operare b) Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al

cliente c) Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi

2. Supporto alle vendite

a) Elenco di Nominativi prospect • In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.

b) Newsletter (digitale ?) in varie lingue, • coinvolgere il canale di vendita nella fase di

- scelta argomenti, stesura/traduzione testi, - aggiornamento nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la newsletter

• trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti

c) Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti d) . . .

3. ecc.

Attività di Mktg a supporto del canale di vendita



Go international: 3) strategie Internazionalizzazione come innovazione

Strategie x Competere

Per poter puntare ai mercati internazionali è necessario un modello di business adatto ai nuovi mercati : 1. un’offerta (prodotto, servizio,

processi di Biz) di buon livello,

a) interessante dal punto di vista qualità/prezzo ed

b) adeguata alle normative internazionali;

2. le competenze manageriali adeguate.


Prodotto

Mercato

Mercato attuale

Mercato nuovo

Processo attuale

Processo nuovo

Prodotto attuale

Prodotto nuovo

© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Innovazione Area/Asset Ricetta x Internazionalizzazione di base Competenze competenze interne ed esterne

Cultura aziendale

volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.

Risorse economiche

Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

primaria Conoscenza conoscenza mercati int di destinazione dell’offerta

Metodologia Orientamento ai Clienti, ai BizPartners Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)

indotta Prodotto Prodotti adatti, Processo Processi adatti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici

Innovazione x Internazionalizzare


Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione

Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business,

Inno indotta • Prodotto • Processo • Mercato

Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?

Cliente • Desideri • Bisogni

(espressi + latenti) • Abitudini

(preferenze + condiz esterni)

• Fornitori

Inno di base • Competenze • Cultura

aziendale • Risorse

economiche Innovazione di

Business

Inno primaria • Conoscenza • Metodologia • Tecnologia

Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

Vision Creatività Operatività

© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011


La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico(studio, lavoro, ecc.)

Ability to Design (visual and/or functional)

Ability to Execute

Completeness of Vision (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato)

Competenze x Competere (Innovare) Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006

Sfidanti (MPS) Qualità dei servizi erogati –

capacità di realizzare gli obiettivi

Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle 3 competenze per sostenere la propria leadership

Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive

Manufacturing as a Service (MaaS)

capacità di realizzare (meri esecutori)

Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo

Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione

Designer puri


Follower incapaci di primeggiare

(do not outperform others)

Competenza caratteristica Aggregazione Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner

Leader X X X Follower

Leader_2 X X MaaS

Leader_3 X X Designer

Visionari X MPS

Designer puri X Leader_3

Sfidanti (MPS) X X Visionari

MaaS X Leader_2

Follower Sub-contractor 4 most of the above ventures

Aggregazione di competenze


• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei mercati mondiali. • In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-

how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.

• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in

termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del know-how da un mercato all'altro.

Strategia di sviluppo internazionale


Obiettivo di penetrazione

Live

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Export sales (indirect)

Export sales (direct)

Strategia di penetrazione (International Operations)

Joint Venturing

License

Outsourcing (Contract

Manufacturing)

Una volta scelti il paese/i paesi, si determina la strategia migliore per entrare ed operare. Alla base vi è la valutazione congiunta di tre fattori principali: • costo; • grado di controllo che si intende mantenere; • grado di rischio in rapporto alla dimensione dell'investimento


Direct investment

• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali

• Gli obiettivi: • Accrescere il livello manageriale (competenze) • Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni • Definire le strategie di penetrazione più adatte • Assisterle nella fase di implementazione • Abituarle a

a) raccogliere sistematicamente i dati b) analizzare periodicamente i dati per • b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri) • b2) cercare di prevedere i trend futuri • b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)

Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»


• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139

• Quale modello di business per internazionalizzarsi ? • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106

• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm

• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze • http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm

• Approccio proattivo • http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm

• Intelligence per la nuova impresa • http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm

• Condivisione della conoscenza • http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf

• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE • a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012

• L’Italia nell’economia internazionale • Rapporto ICE 2012-2013

• SCENARI INDUSTRIALI • Centro Studi Confindustria, Giugno 2012

• Lasciate spazio a chi sa fare, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, • corriere.it, 24 Ott. 2013)

Letture consigliate


Grazie per l’attenzione

• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:

• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?

Innovazione e partnership vs

Staticità e sfiducia Quale modello di business?

Oscar Pallme - e-mail: [email protected]


PMI x Internazionalizzazione: solo Export o Innovazione a 360° ?

Technology

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