Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

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PMI x Internazionalizzazione: solo Export o ... Innovazione a 360 ? Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#) SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1 (#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

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La globalizzazione è un fenomeno in atto da sempre con fasi alterne. La differenza fondamentale rispetto al passato consiste nella disponibilità di nuove tecnologie che permettono a) la riduzione dei tempi e dei costi di trasporto, oltre che la sua tracciabilità online b) la diffusione e condivisione della conoscenza c) il controllo in tempo reale della performance del business ovunque realizzato d) la presenza in remoto nonostante la distanza. Cerchiamo di analizzare 1. Perchè le imprese diventano internazionali ed in alcuni casi multinazionali o anche globali. 2. Come le PMI possono internazionalizzarsi. 3. Motivazioni alla base delle decisioni strategiche. 4. Fattori critici di successo delle PMI vincenti. Sono presentati anche due Benchmarking nel settore manifatturiero: 1) produzione in conto proprio 2) produzione in conto terzi L’obiettivo è illustrare le strategie di posizionamento internazionale di queste due tipologie di PMI.

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PMI x Internazionalizzazione: solo Export o ... Innovazione a 360 ? Oscar Pallme Business Strategy & Management Consultant (#)

SMAU Seminari Marketing & Vendite Milano, 24 Ottobre 2013 – Sala 1, Padiglione 1

(#) attività professionale disciplinata dalla Legge 4/2013

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• Premessa • Definizioni ed obiettivi 3

• Introduzione • Fattori competitivi delle PMI nello scenario internazionale 11

• Benchmarking 1. Case study A 24

• Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto Manufacturing as a Service (MaaS)

2. Case study B 32 • Imprese direttamente coinvolte nell’Innovazione di Prodotto:

Manufacturing own Products (MoP) + Multidimensional Problem Solving (MPS)

• Go international 1) Errori da evitare 40 2) Processo di Internazionalizzazione 45 3) Strategie di Internazionalizzazione 53

Agenda

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Premessa – Definizioni ed obiettivi

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Parametri Unità micro Piccola Media Dipendenti < 10 50 250 Fatturato (*) Mln € ≤ 2 10 50 Attivo patrimonale (*) Mln € ≤ 2 10 43

Definizione di PMI (secondo UE, Maggio 2003) (Fonte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/)

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(*) Almeno uno dei due parametri, oltre quello relativo ai dipendenti, deve essere soddisfatto 1. Nel caso in cui l'impresa detenga, anche indirettamente, il 25% o più del capitale o

dei diritti di voto di una o più imprese, i valori (per la verifica dei limiti della tabella) sono calcolati come somma dei valori riferiti a ciascuna delle predette imprese.

2. Sono considerate imprese “indipendenti” solo quelle il cui capitale o i diritti di voto NON sono detenuti per il 25% o più da una sola impresa oppure, congiuntamente, da più imprese non conformi alle definizioni di piccola e media impresa.

For the details of how this works, see: Guide to EU definition of SME ; Are you an SME? Take the test ; Declaring your company to be an SME

Definizione ufficialenum. dip. < 10 10-20 20-49 50-99 100-249 250-299 300-499 500+

UE micro

USA micro Grande

GrandeMedia

Piccola Media

Piccola

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Numero imprese per classe dimensionale (2012)

94.6% 92.2%

83.3%

4.8% 6.5%

13.7%

0.5% 1.1% 2.6%

0.1% 0.2% 0.5%

80%

85%

90%

95%

100%

GrandeMediaPiccolamicro

Spazio a chi sa competere ! • Dobbiamo abbandonare il mito del

«piccolo è bello», delle imprese familiari. • Servono imprese che magari nascono

piccole ma poi riescono a crescere, a «competere nel mondo» e a quotarsi in Borsa per non vivere di prestiti bancari elargiti con il contagocce.

• Servono imprenditori, con «competen-ze manageriali», che sappiano assumersi i propri rischi e NON siano sempre pronti a privatizzare profitti, nazionalizzare perdite e sopravvivere grazie a sussidi e favori governativi.

• Bisogna favorire il trasferimento di competenze (risorse umane) e di capitali da imprese decotte (come Alitalia) a quelle che funzionano.

(Spunti tratti da: Lasciate spazio a chi sa fare, Alberto Alesina e Francesco Giavazzi, corriere.it, 24 Ott. 2013)

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Fonte dati: Annual Report on European SMEs, European Commission, September 2012

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Export: Forme di esportazione

• Diretta: l'impresa gestisce in prima persona le attività estere e i rapporti con il mercato locale • contatto diretto con la realtà locale • interazione e negoziazione diretta con il Cliente estero • propria rete di vendita (agenti, filiale, ecc.) dedicata al mercato locale

• Indiretta: l‘impresa vende ad altre imprese nazionali che poi esportano. In pratica, delega i rapporti con il mercato estero (vendita, fatturazione, ecc.) ad altre imprese più specializzate nel commercio internazionale • Vantaggi: ridotto impegno di risorse e rischio di investimento.

L’impresa produttrice riceve il pagamento nella propria moneta; la società che esporta si assume il rischio commerciale.

• Svantaggi: nessun contatto diretto con i mercati ed i Clienti esteri. L'impresa produttrice non sempre conosce la destinazione del prodotto (Paese, settore, Cliente, uso, ecc.) ed il prezzo finale di cessione.

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Mercato

• Mercato domestico (non più nazionale ?) • Libera circolazione di merci e persone senza dazi e controlli • Stessa moneta, unità di misura e norme sui prodotti • Differenze esistenti assimilabili a quelle tra aree geografiche diverse di

una stessa nazione

• Mercato estero/Internazionale • Mercato oltre i confini geografici del mercato domestico.

• Oggi, con la nascita delle aree di libero scambio, questa definizione sembra più corretta della seguente “mercato oltre i confini politici della nazione d'origine dell'impresa considerata.”!

• Mercato globale • crescente interdipendenza dei paesi gli uni dagli altri e forte integrazione

nel commercio mondiale.

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Impresa Definizione/Strategia Nota

locale

Produce e/o commercializza i prodotti su base unicamente nazionale.

Potrebbe effettuare «esportazioni indirette» tramite soggetti che acquistano i prodotti per poi esportarli nei mercati finali (buyer, trading companies, importatori, ecc.)

esportatrice

Produce in un unico paese e/o esporta parte del proprio fatturato «utilizzando all’estero canali locali di terze parti» (importatore, grossista, ecc.)

Capacità di comprensione dei mercati finali funzione del livello di collaborazione del canale locale. In genere basso o limitato.

internazionale

Produce in un unico paese e/o esporta «utilizzando all’estero propri canali (Agenti, Filiali, ecc.)»

Si tratta di un presidio più efficace e reattivo

multinazionale

Opera in più mercati/nazioni con inve-stimenti diretti (IDE). L'obiettivo è realizzare economie, ma dando priorità alle esigenze della domanda locale.

Quindi è portata ad adattare le strategie e in particolare il marketing mix alle caratteristiche dei singoli mercati.

globale Tende ad adottare una «strategia unica nel maggior numero di mercati geogra-fici» attraverso unità operative interdi-pendenti, di cui controlla in tutto o in parte il capitale.

Compra dove il rapporto qualità/prezzo è migliore. Localizza gli impianti dove è più conve-niente (costi del lavoro, disponibilità di materie prime, vicinanza dei mercati di vendita, ecc).

Tipologia Impresa e Strategie di Mercato

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Business definitions

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Business Biz_output Product samples Acronym

Discrete manufacturing

l’output è un prodotto ben definito, facilmen-te identifiable

giocattoli, computer, attrezzature mediche, auto, componenti, macchinari, ecc.

Manuf

Process Manufacturing

l’output è un prodotto tangibile indifferenziato

petrolio, gas naturale, sale, acqua, ecc.

Process

Service activity Output intangible (one time consumable and perishable benefits)

Output di attività come: trading, engineering, R&D, consulting, air conditioning channel cleaning, indoor cleaning, etc

SA

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Tipologia di Manufacturing_biz

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Business_type Biz_subject Product samples Acronym

Manufacturing (own products)

production of its own products

Special trailers, cleaning equipment, heat exchangers, vending machine, etc

MoP

Manufacturing as a Service

Produzione per conto terzi.

Il fornitore vende un servizio: metalwork, plastics and rubber processing, machining, galvanizing, electrophoresis, etc.

MaaS

Multidimensional Problem Solving

Designing + Procurement + Manufacturing (Engineering + Procurement + Construction)

Il fornitore si fa carico del problema del Cliente dalla fase di analisi alla fornitura del prodotto/componente

MPS (EPC)

L’output è un bene discreto o indifferenziato.

Focus su: • bene discreto (Discrete Manufacturing)

prodotto in uno dei tre modelli suddetti.

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Introduzione – Fattori competitivi

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Componente Sub-componente Asset_area Asset_group

volontà/ perseveranza

Orientamento al nuovo, ai mercati internazion ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, leadership, ecc.

Cultura aziendale

di base

Organizzazione interna + esterna (Fornitori, Canale, ecc.) Competenze

Tempi adeguati Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

Risorse economiche

Conoscenza mercati internaz

Analisi mercati target potenziali (domanda, offerta, norme, leggi, ecc.)

Conoscenza primari

Metodi adeguati Metodologie a supporto dei processi Metodologie

Mezzi adeguati Embedded tech, Support tech Tecnologie

Obiettivi definiti e realistici • Mercati target • Prodotti adeguati • Processi adeguati

Scelta oculata dei mercati internaz di destinazione della ns offerta

Mercato indotti

Prodotti adatti ai mercati internaz Prodotto

Processi adatti ai Biz_target (Market, Revenue, ...)

Processo

Ricetta x Internazionalizzazione «attiva» & Innovazione

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Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione ! condizioni minime necessarie x competere con successo

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Internazionalizzazione & Innovazione (Alcune considerazioni)

0

10

20

30

40

50

1.1 2.7 7.8

15.6

10.1 11.9

27.7

47.4

NONInternazInternaz

• Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola lo sviluppo: • Internazionalizzazione, R&S e Innovazione sono

fortemente interconnesse ed alla base del successo nell’attuale contesto di mercato (“triade” di strategie).

• La connessione tra Internazionalizzazione e Ricerca/Innovazione sembra essere aumen-tata durante la crisi, soprattutto per le imprese più strutturate, • è già significativa a partire dai 5/10 addetti,

cresce molto in corrispondenza di dimensioni comprese tra i 20/25 e raggiunge valori non distanti da quelli massimi intorno ai 150 lavoratori.

• Le dinamiche fra le regioni del Centro-Nord e quelle meridionali sono differenti. • Nelle prime, si è avuta (2010) una forte reazione

delle imprese che hanno risposto alla crisi ed al calo della domanda con lo sviluppo di progetti di Innovazione. Nel Mezzogiorno, questa reazione è stata molto minore, se non addirittura assente.

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Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 254

Percentuale di Imprese che Innovano

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• Orientamento all’innovazione di Mercato • sono le imprese più efficienti a intraprendere (con convinzione) strategie

di crescita «oltre il mercato domestico» accollandosi gli inevitabili costi di entrata sui mercati esteri,

• Learning by exporting • le stessa attività di esportazione e di presenza sui mercati esteri stimola

«maggiore produttività» e «propensione all’innovazione» attraverso meccanismi di maggiore stimolo concorrenziale

• imprese con mercato esclusivamente domestico risultano meno produttive e profittevoli delle imprese esportatrici

• nell’ambito delle imprese esportatrici un maggior grado di internazionalizzazione si accompagna a migliore performance, sia pure secondo una relazione non lineare

• imprese con una presenza più stabile sui mercati internazionali sono quelle che investono di più per innovare prodotti e processi

• Orientamento alla crescita • imprese con maggior grado di internazionalizzazione tendono ad essere

più grandi, più produttive e maggiormente utilizzatrici di manodopera qualificata (competenze elevate)

Internazionalizzazione & Performance (Alcune considerazioni)

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Fonte: Rapporto Ice 2012-2013. L’Italia nell’economia internazionale, pag. 244

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L’impatto della crisi sulle imprese esportatrici (2009 vs 2008)

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

Imprese Dimens media

MicroPiccolaMediaGrandeTOTALE

Gran parte delle «imprese meno com-petitive» ha continuato ad operare ma non all’estero. • La prova è la diminuzione molto contenuta

(-0,7%) del numero totale delle «imprese non esportatrici» proprio per effetto del passaggio di imprese esportatrici (2008) nella classe delle imprese non esportatrici (2009). Si tratta con ogni probabilità di quelle imprese la cui attività all’estero già nel 2008 era poco consolidata.

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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.10)

La dimensione media delle micro-imprese (0-9 addetti) «manifatturiere» esportatrici aumenta ma ... il loro numero diminuisce di circa 30% • per effetto dell’ «uscita dai mercati esteri»

delle micro-imprese meno competitive • Asset di base (competenze, cultura, risorse

economiche); • Asset primari (conoscenze, metodologia

tecnologia); • Asset indotti (mercati, processi, prodotti)

Imprese «manifatturiere»

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• Eventi inaspettati e improbabili (innovazione dirompente, crisi economiche o politiche, ecc.) sono sempre esistiti, ma ... • ... in un Mercato globale, sempre più complesso ed interconesso,

sono destinati a moltiplicarsi e con una frequenza sempre maggiore.

• Non è facile prevederli nè calcolare vantaggi e rischi connessi, ma un «approccio proattivo» al mercato può aiutare. • Avere un «approccio proattivo» significa riorganizzarsi sia dal punto di

vista tecnologico che delle metodologie e soprattutto delle competenze (collaboratori), in modo che il «Sistema Impresa» sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per sviluppare in tempo le azioni/innovazioni opportune [presenza geografica (mercati), prodotti, processi; tecnologie, metodologie, conoscenze; competenze (collaboratori), cultura, risorse economiche; ecc.]

• E’ importante rendere le imprese «infrangibili», - cioè «meno vulnerabili» al caos/imprevisto e - «più competive», capaci di trarre vantaggio dal disordine.

Eventi critici ed impresa infrangibile

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• Immaginare il futuro (Biz intelligence predittiva e Completeness of Vision) • La prima sfida consiste nel riuscire a prevedere in anticipo l’evoluzione degli scenari

(economia, tecnologia, metodologia, bisogni insoddisfatti/latenti, ecc.). Quindi non solo analisi del presente, ma anche capacità previsionale ed orientamento al futuro.

• La seconda sfida è come riposizionarsi/riorganizzarsi (competenze, cultura/governance, risorse economiche; conoscenze, tecnologie, metodologie; prodotti, processi, mercati; ecc.) in tempo per superare la crisi con danni minimi.

• Coinvolgimento dei collaboratori e sussidiarietà (Governance e Cultura) • La possibilità di fare grandi errori aumenta se le decisioni sono prese solo dall’im-

prenditore, nel caso delle PMI, o solo da poche persone al vertice, nel caso di GI. • Il coinvolgimento dei collaboratori (suddivisione e decentralizzazione del potere

decisionale) rende le organizzazioni molto più capaci di resistere agli shock imprevisti e di «innovare» al momento opportuno.

• In ogni organizzazione la decisione dovrebbe poter essere presa, quando necessario, anche dal gradino inferiore. Se chi sta "più in basso" (es.: nuova generazione) è capace di fare, chi sta "più in alto" (generazione matura, superiore gerarchico) dovrebbe prima coinvolgerlo e poi responsabilizzarlo nel tempo.

• Imparare dagli errori (Cultura e Risorse economiche) • L‘Impresa «infrangibile» è un sistema che migliora e impara dai suoi errori (es.:

l'aviazione civile che impara dai disastri aerei), come le imprese «innovative» • L‘Impresa «infrangibile» non respinge le crisi ma le usa.

• . . .

Impresa «infrangibile» (anticopri x eventi critici)

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infr

angi

bile

= in

nova

tiva

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PMI e Gestione aziendale (Biz Intelligence “predittiva”)

In un sistema economico come quello italiano, fatto per lo più da imprese di piccole dimensioni, il ricorso a buone pratiche di economia aziendale non è scontato. In altre parole esiste un gap ancora significativo tra teorie economico-aziendali e mondo "reale", che deve essere colmato • sia accrescendo la cultura manageriale

delle nostre imprese, non sempre propense al cambiamento e comunque in genere sospettose verso una conoscenza che viene da "fuori" ...,

• sia incrementando la rilevanza delle ricerche di economia aziendale, ...

Fonte: Alessandro Carretta, Gestione aziendale ad ampio raggio, ilsole24ore.com, 2013-09-16

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Market (Customers,

Suppliers, Environment,

etc)

Best practice (Fonte: O. Pallme, Approccio proattivo, 2000)

Activity implementation • R&D • Manufacturing • Sales & Mktg

Data collection + consolidation, measurement • Mkt trends • Our + others’ biz performance • Impact of our + others’ activity • Impact of unforeseeable events

Information sharing (inside + outside with Biz Partners)

Analysing + Learning

Strategy drawing + new activity planning

Cercare di prevedere non è una perdita di tempo e spesso aiuta a non finire nei guai ! Nessuna attività può essere migliorata se non si misurano i risultati !

«Se si cerca di prevedere il futuro si finisce a mare con tutti i panni» Medio imprenditore metalmeccanico, Fall 2000 Ma non prevedendo il futuro e accentrando il potere è finito a mare lo stesso.

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0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Impresa Locale

Impresa Esportatrice

Impresa con Filiali e/oReti estereTOTALE Imprese

ICT a supporto del Biz (Alcuni risultati da una ricerca)

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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 31) Fonte dati: TeDIS 2011 (campione 518 imprese manifatturiere)

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32.2%

71.8% 89.4% 91.3%

62.0%

23.9%

8.2% 5.1% 5.8% 4.3% 2.4% 3.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

micro Piccola Media Grande

ServicesTradeManufacturing

Ricavi export per attività delle imprese (2009)

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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag.14)

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76.2% 71.9% 64.3% 65.2%

13.0% 16.7% 21.6% 20.0%

3.8% 3.2% 3.9% 4.0% 7.0% 8.2% 10.2% 10.9%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

micro Piccola Media Grande

RoWRest of EurEU w.out ITAItalia

Ricavi delle imprese esportatrici per area-geo (2009)

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Fonte: Le PMI e la sfida della Internazionalizzazione, Centro Studi CNA, Marzo 2012 (pag. 15)

... ma una perc. interessante di Medie e Grandi imprese ha IDE

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Indice di competitività

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Benchmarking - Focus su ...

Ricetta x Internazionalizzazione

1. Volontà/Perseveranza 2. Conoscenza Export Mkts 3. Obiettivi definiti

(prodotti, processi, mercati) 4. Organizzazione

interna ed esterna (competenze)

5. Tempi adeguati (risorse economiche)

Tipologia di Manufacturing_biz

a) Case study A Imprese non sempre direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing as a Service

b) Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto 1. Manufacturing own Products 2. Multidimensional Problem

Solving

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... 5 dei 7 componenti della ricetta Tipologia Biz:

• Discrete manufacturing

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1° Benchmarking - Case study A Imprese non «sempre» direttamente coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing as a Service

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Tipologia imprese

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Anno iniz attività

Settore Tipo Biz Mkt riferimento

Commessa/ produzione

Impresa_A 1974 Carpenteria MaaS Edilizia S

Impresa_X 1956 Carpenteria MaaS Industria, Edilizia

Singola

Impresa_CM 1974 Carpenteria MaaS Industria S; RC

Impresa_FG 1954 Fonderia MaaS Industria Piccola e ripetitiva (RC)

Impresa_L 1979 Lav mecc MaaS Industria RC

Impresa_E 1962 Zincatura MaaS Industria S; RC

Impresa_ST 2004 Plastica MaaS Industria S; RC

Impresa_P 1960 Gomma MaaS Industria S; RC

Tipologia Commesse: S= singola RC = ripetitiva e customizzata

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Impresa _A _X _CM _FG _L _E _ST _P

Edilizia X X X Infrastrutture X X X Energia, O&G X X X X Art. sportivi e giardinaggio

X

Elettrodo-mestici X Macchine & Impianti ind

X X X X X X

Macc agri/ mov. terra

X X X X

Medicale X X X Navy X X Sanitario X Trasporti X X X X X

Settori di destinazione (Domestic & Export)

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Tipologia Biz

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Anno iniz attività (exp)

Fatturato (Mln €)

Export Paesi export

Filiali estere o sourcing

Impresa_A 1974 (2008)

8 4.2% Francia, Germania, Svizzera

Impresa_X 1956 9 (CH, GER)

Impresa_CM 1974 (2010)

6 20% GER, AUT, (SVE)

(Slovenia)

Impresa_FG 1954 (2009)

11.7 7.2% SVE, CH, GB, FRA,

ROM

Impresa_L 1979 (2008)

7 60% GER, SVE, AUT

(Romania)

Impresa_E 1962 (2008)

3 10% GER, AUT, FRA, SLO

(Romania)

Impresa_ST 2004 0.73 0% (AUT, SLO)

Impresa_P 1960 1.1 0% (GER, AUT)

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96% 100% 80%

92.76%

40%

90.0% 100% 100%

4% 20%

7.1%

60%

10.0%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

RoWRest of EurEU w.out ITAItaly

Ricavi – Peso Aree geografiche

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Volontà/ Perseveranza Obiettivi definiti Organizzazione

(Competenze) Risor econ

Dife

nder

e es

iste

nte

Insi

ster

e Es

tero

Ritir

arsi

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Expo

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Mkt

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erna

Tem

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adeg

uati

Impresa_A X ? ? D(1) ? Ag ITA

Impresa_X ? - ? - D(2) ?

Impresa_CM X X X (W) (X) X X ? Ag Exp X

Impresa_FG X X ? X X X (Ag Exp) X

Impresa_L X X X X X X Ag Exp X

Impresa_E X X ? X X X Impresa_ST X ? (W) (X) X (X) ? X Impresa_P X (X) (CD) X X (X) (X) X

Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 29

D = Domestic; W = Worldwide; CD = co-design (1) Insistere su Mkt Construction, Upgrade PAL (fist-tier supplier), Mkt centro-sud; (2) Upgrade Oil & Gas (fist-tier supplier)

Page 30: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Go-to-Mkt Supporto to SalesNet

Entry Strategy

Exhibitions Communic other

Mktg plan

Impresa_A DtC, Agents (Italy)

TA WoM, AA, Direct Mktg,

Web Top Man level

Impresa_X Direct to Customer,

NA WoM, CdC, Direct Mktg

Web SAO

Impresa_CM DtC, Agent (Export)

TA AA, Mkt survey, CdC

Web Mktg mix, Direct Mktg

Impresa_FG DtC, NA WoM, CwS CwS Web Mktg nella fase di introduzione

Impresa_L DtC, Agent Exp

TA Trade Fairs, AA

IS (Hannover) DMktg, Web SAO, mktg mix

Impresa_E DtC NA Trade Fairs, CwS

IS (Hannover) CwS, visit plan for KeyC;

Impresa_ST DtC NA WoM, CdC CwS, DMktg No plan

Impresa_P DtC, CwD NA WoM, CwD, CdC

Trade Fairs DMktg, Web SAO

Biz organizational factors

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 30

AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;

IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales;

WoM = Word of Mouth;

Page 31: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Tutte le imprese esaminate • avevano un gestionale,

• anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella gestione del business (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).

• non sembravano avere SCM, SFA, CRM, BI • non avevano un PLM

• poichè producevano per conto terzi (MaaS) e non partecipavano direttamente alle fasi di sviluppo nuovo prodotto (product innovation) e di gestione del prodotto (Mktg product management).

• avevano un sito web, non sempre con area riservata. • Quando operavano per conto di grandi imprese clienti (GI) utilizzavano

l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.

ICT a supporto del Biz

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 31

Page 32: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 32

2° Benchmarking - Case study B Imprese coinvolte nell’ Innovazione di Prodotto • Manufacturing own Products • Multidimensional Problem Solving

Page 33: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Anno iniz attività

Settore Tipo Biz Mkt riferimento

Tipologia produzione

Impresa_Al 1979 Arredo x uffici e abitaz

MoP Manuf B2B

Forniture contracting

Serie

Impres_It 2009 Contenitori met litograf

MPS

Alimentare, Fashion, etc

Serie (customizzata)

Impresa_O 2001 Scambiatori di calore Al

MPS

Gen Industry Serie ripetitiv e customizzata

Impresa_M 2009 Imp condiz radianti

MoP Manuf B2B

Building contracting

Serie customizzata

Impresa_T 2003 Pulipavim industriali

MoP Manuf B2B

Indoor cleaning

Lean product

Impresa_S 1973 Arredo x studi dentist

MoP Manuf B2B

Sanità Serie customizzata

Tipologia imprese

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 33

Page 34: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Impresa_Al Impresa_It Impresa_O Impresa M Impresa_T Impresa_S

Abbiglia-mento

X

Alimentare X Arredo X Edilizia X Energia X Macchine & Impianti

X

Macc agri/ mov. terra

X

Medicale X Navy X Terziario X

Settori di destinazione (Domestic & Export)

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 34

Page 35: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Anno iniz attività (exp)

Fatturato (Mln €)

Export Paesi export

Filiali estere o sourcing

Impresa_Al 1979 14 70% Worldwide

Impres_It 2009 (2010)

4 60% EU, Rus (Cina)

Impresa_O 2001 10 74% EU, Rus, Bra (Cina)

Impresa_M 2009 (2011)

2.9 10% EU, SVI, USA, ecc

USA

Impresa_T 2003 1.3 94.6% EU, ME, Asia, ecc.

India (Pakistan ?)

Impresa_S 1973 6.9 73.5% Worldwide (Austria ?)

Tipologia Biz

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 35

Page 36: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

26% 40%

26.5%

90.1%

5.4% 10%

46%

60%

55.1%

2.7%

70.0%

29%

16% 11.2%

2.7%

10.6%

5.8%

13% 7.2% 4.5% 14%

55.2%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

RoWRest of EurEU w.out ITAItaly

Ricavi – Peso Aree geografiche

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 36

Page 37: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Volontà/ Perseveranza

Obiettivi definiti

Organizzazione (Competenze)

Risor econ

Dife

nder

e es

iste

nte

Insi

ster

e Es

tero

Ritir

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nder

e

Cono

scen

za

Expo

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erna

Tem

pi

adeg

uati

Impresa_Al X X X X X X X Net Exp X

Impres_It X X Eur X X X ? 1 X

Impresa_O X X X X X X X (Net) X

Impresa_M X X W X X X X Net Exp X

Impresa_T X X X X X X X Net Exp X

Impresa_S X X X X X X X Net Exp X

Componenti “Ricetta per Internazionalizzazione”

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 37

D = Domestic; Eur= Eurpe; W = Worldwide

Page 38: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Go-to-Mkt Supporto to SalesNet

Entry Strategy

Exhibitions Communic other

Mktg plan

Impresa_Al Agents, dealer, contractor, DtC (Key C)

Formaz iniz, aggiornamento singolo, convention

Promozione brand, Sales Net, Direct Mktg

Salone del Mobile MI, Köln (Ger), Courtrai (Fra)

Redazionali su riviste sia x specialisi x utilizzatore

SAO, mktg mix

Impresa_It DtC, Agents TA Direct Mktg Solo visite alle fiere dei Clienti

SAO, mktg mix

Impresa_O DtC (Key C) , Agent, Dealer

Digital tool x selezione prodotto

AA; Direct Mktg

Agriteknika, Bauma, Ger; Agrishow,Bra;

all ways to get in touch with target

NO mktg plan; Singoli Piani Paese

Impresa_M Sales subsidiary, Agent, Dealer

Formaz iniz, convention; SW x design

AA California; Solar Decathlon

Coop con Uni; Paper, Redazionali

SAO, mktg mix

Impresa_T Dealer, Sales subsidiary,

Formaz iniz, aggiornam, DVD, FAQ,etc

Promoter, Olanda, India, Russia, etc

DMktg (Newsletter, selezProspect)

SAO, mktg mix

Impresa_S Dealer, Promoters (new Mkts)

TA AA, Promoter Trade fairs SAO, mktg mix

Biz organizational factors

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 38

AA = Agent activity; CdC= Customer's direct contact; CwD = Cooperation with Designer; CwS = Cooperation with Supplier; DMktg = Direct Marketing; DtC = Direct to Customer;

IS = Industrial Supply; KeyC= Key Customer; SAO = Strategic Analysis + Objectives; TA = Tech advising pre- & after-sales;

WoM = Word of Mouth;

Page 39: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Tutte le imprese esaminate avevano un gestionale, • anche se non un vero ERP. Un gestionale capace di supportarle nella

gestione del biz (es.: gestione ordini e magazzino, fatturazione e amministrazione, ecc.).

• In qualche caso utilizzavano un AS/400 • Solo due imprese hanno affermato di avere un CRM,

• le altre cercavano di tracciare la relazione con il Cliente con strumenti più rudimentali (un tentativo di CRM).

• Non sembravano avere SCM, SFA, • Solo un’impresa di medie dimensioni stava pensando di dotarsi di

una BI • Solo due imprese avevano un PLM

• Si trattava di quelle imprese con una gestione del prodotto più impegnativo.

• Tutte avevano un sito web in più lingue (una in 6 lingue), non sempre con area riservata. • Le imprese MPS che operavano per conto di grandi imprese clienti (GI)

utilizzavano l’area riservata ai fornitori nel sito dei Clienti.

ICT a supporto del Biz

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 39

Page 40: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 40

Go international: 1) errori da evitare non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.

Page 41: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

1. Internazionalizzazione x caso, come «scelta passiva» • In molti casi, l'iniziativa è presa da

- intermediari o da clienti esteri potenziali e - non dall'impresa sulla base di considerazioni strategiche di marketing.

2. Internazionalizzazione x necessità, come «rimedio x sopravvivere» • In altri casi, le micro e piccole imprese (MPI) percepiscono l’interna-

zionalizzazione solo come un rimedio «tattico» a criticità riscontrate sul mercato domestico.

• Alcuni esempi sono le imprese con il fatturato Italia decrescente/stagnante, a) non riescono a fidelizzare i loro clienti b) incapacità ad organizzare/gestire una rete di vendita adeguata c) mercato in crisi.

• Queste MPI sperano di superare il loro problema, che è spesso connesso sia al modello di business sia alla scarse competenze di management, tentando di vendere all’estero.

3. Internazionalizzazione x crescere, come «scelta consapevole» • sulla base di un’analisi SWOT e di un piano strategico dettagliato

Motivazioni alla base dell’internazionalizzazione

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 41

non sempre il processo è supportato da una strategia chiara e ben delineata.

Tatti

ca «

casu

ale»

Page 42: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

• Il ragionamento alla base della decisione è: «siccome in Italia non riesco ad incrementare il fatturato o a non farlo decrescere, allora «cerco» di propormi all’estero».

• L’obiettivo è: vendere all’estero ma senza modificare il «modello di business». • Non sempre comprendono che, se non risolvono i loro problemi interni

(modello di business, competenze, ecc.) prima di proporsi all’estero, incontreranno anche all’estero le stesse difficoltà, forse anche incrementate per la distanza geografica e mentale esistente.

• La «strategia» (mercati, prodotti, processi) «chiara e ben delineata» non esiste, hanno solo qualche idea «tattica». • Nelle loro intenzioni la «selezione dei nuovi mercati»

• non dovrebbe avvenire secondo logiche di attrattività • (es.: economia in espansione, scarse barriere all’ingresso, livello competitivo

accettabile, ecc.) • ma solo di vicinanza o di facilità nel reperire un importatore

• (es.: presentato da un conoscente, dal consulente o autocandidatosi e non selezionato in funzione degli obiettivi strategici).

Internazionalizzazione x necessità, «rimedio x sopravvivere»

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 42

Page 43: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Nella realtà, - sia nel caso di Internazionalizzazione x caso (passiva) - sia nel caso di Internazionalizzazione x necessità (rimedio),

1. la maggior parte delle PMI inizia a vendere all’estero, spesso casualmente, esportando a) gli stessi prodotti che sono venduti nel mercato originario; b) attraverso una rete di vendita non sempre selezionata

opportunamente.

2. Solo in un secondo momento, il management decide di costruire una presenza stabile nei nuovi mercati geografici e di sviluppare delle strategie ad hoc, pianificando: a) quale peso dare ai nuovi mercati nel futuro sviluppo

dell'impresa; b) in quali segmenti competere e come; c) le competenze distintive da sviluppare.

Tattica «casuale» di Internazionalizzazione

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 43

Page 44: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Le imprese con «tattica casuale»(#) e meno strutturate in termini di asset strategici(*) sono maggiormente esposte a rischio flop a) in caso di prodotti e/o processi non perfettamente in linea con gli

standard internazionali • Alcune escono dai Mkts internazionali o tentano di resistere con una

presenza marginale e instabile • Altre innovano cercando di recuperare il gap rispetto agli std internaz

b) in caso di crisi economiche globali • Alcune chiudono

• Si tratta di imprese carenti in più di un componente fondamentale della ricetta di business

• Altre, pur continuando ad operare, escono dai mercati esteri • Si tratta di imprese la cui attività all’estero già prima della crisi era poco

consolidata.

Tattica casuale: pericoli in caso di crisi

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 44

(#) Imprese con «tattica casuale»: • Internazionalizzazione x caso; • Internazionalizzazione x necessità

(*) Componenti ricetta x Business: • competenze, cultura, ris. economiche; • conoscenze, metodologie, tecnologie; • prodotti, processi, mercati

Page 45: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 45

Go international: 2) processo di internaz

Page 46: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

1. La prima decisione che le imprese devono prendere è tra a) rimanere a livello locale (nazionale, regionale).

• Le imprese che scelgono questa opzione in un mercato locale aperto e competitivo, se non hanno elevati vantaggi distintivi, corrono il rischio di diventare nel medio periodo dei partner locali (rivenditori, sub-fornitori, ecc.) di imprese internazionali più grandi, perdendo parte della propria indipendenza.

b) competere a livello internazionale

2. Se scelgono la seconda opzione, dovono poi decidere a) in quali Mercati (geografici e merceologici) entrare

• nuovi Mercati ! b) con quali Prodotti

• prodotti attuali vs prodotti attuali-modificati vs prodotti nuovi c) come entrare nei nuovi mercati

• Go-to-Market (canale di vendita/assistenza); • processi attuali vs provessi nuovi

Scelte strategiche preliminari

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 46

Page 47: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Analisi SWOT (Analisi competitiva x Internazionalizzazione)

Analisi interna (ns Impresa) • Asset di base

• Competenze (interne ed esterne) • Cultura aziendale

Orientamento al nuovo, ai mkt int, al rischio calcolato. Spirito di grup- po, presenza di un leader, ecc

• Risorse economiche Possibilità di sostenere gli investi- menti necessari nei tempi adeguati

• Asset primari • Conoscenza

Mkt target, Technology, Methods • Metodologia

es.: BizPartnership • Tecnologia

Embedded (prodotti, processi, ecc.) • Asset indotti

• Prodotto; Processo; Mercato (servito)

Analisi esterna (Mercato target)

• Clienti • Desideri • Bisogni espressi e latenti • Processo di acquisto

• Concorrenti • Modello di business • Punti di forza e debolezza

• Ambiente macro locale • Normative (prodotti, ecc.) • Leggi • Abitudini

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione 47

Mod

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Se l’Asset è novità per la PMI si tratta di Innovazione !

Page 48: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

1. individuare quali sono i punti di forza e debolezza dell'impresa, e quindi i propri vantaggi competitivi;

2. acquisire informazioni circa le caratteristiche dei nuovi mercati (domanda, offerta/concorrenti, leggi, abitudini, evoluzione trend, ecc.) per valutare quali sono le opportunità e le minacce presenti;

3. scegliere i mercati obiettivo, cioè in quali mercati entrare • in base a:

a) attrattività [trend PIL e presenza di Clienti tipo]; b) penetrabilità [scenario competitivo, bisogni ed abitudini di acquisto dei Clienti]; c) propri punti di forza e debolezza;

4. definire come entrare nei nuovi mercati, • con quale marketing mix (prodotti/servizi, politiche di prezzo, canali di vendita,

comunicazione/promozione); • con quale «Strategia di penetrazione» (export e importatore locale, export e

propria filiale commerciale in loco, licensing, produzione in loco, outsourcing della produzione e propria filiale commerciale in loco, ecc.);

• con quali tempi e risorse economiche

Step metodologici

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 48

Page 49: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

1. Analisi settore (codice ATECO, ecc.) Clienti italiani più importanti.

2. Individuazione Clienti potenziali localizzati nei paesi esteri target • Una volta note le informazioni (e/o i codici ATECO), sfruttando le banche

dati internazionali si ricavano le coordinate dei «Clienti suspect» localizzati nei paesi esteri scelti come target delle attività di penetrazione.

• Cliente suspect = Cliente potenziale non ancora contattato

3. Primo contatto (Mailing) • invio di materiale informativo in lingua locale o in inglese

4. Secondo contatto (telefonico) • per verificare ricezione mailing ed interesse ad approfondire la

conoscenza e sviluppare la relazione. • Come output si otterrà la lista dei «Clienti prospect».

• Cliente prospect = Cliente suspect che ha manifestato interesse alla relazione

5. Instaurazione e mantenimento relazione.

Individuazione Clienti obiettivo

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 49

Page 50: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

• Per poter definire il canale di vendita è prima necessario analizzare il mercato geografico/settoriale e comprendere quali sono le logiche alla base del processo di acquisto.

• Solo dopo si potrà definire la tipologia di partner più utile. • Potenziali Partner (agente, trading company, Industrial Designer, ecc.)

sono quelli che già operano nei settori di destinazione con prodotti e/o servizi complementari.

• Le informazioni relative a potenziali Partner (nomi, referenze, ecc.) sono in possesso dei Clienti e si ottengono facendo in modo opportuno domande sui prodotti/servizi complementari e su chi li vende.

Definizione Canale di vendita e Ricerca Partner

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 50

Page 51: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Qualunque sia il canale scelto (Agente, Industrial Designer, ecc.) non bisogna trascurare

Gestione canale di vendita

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 51

1. Formazione iniziale • sull’impresa, • sul prodotto/servizio e • sul modo corretto di proporlo al Cliente;

2. Aggiornamenti periodici, sia tecnici sia commerciali, • Convention annuale riservata al canale • Aggiornamenti individuali

3. Visite periodiche in loco • Visite ai Clienti in affiancamento al canale • Riunioni con il canale

4. Misure & controlli • Durante la relazione vanno misurate le variabili (indicatori di performance)

per controllare il ritorno dell’investimento e pianificare eventuali modifiche correttive.

La rete di vendita va continuamente stimolata/motivata e controllata!

Page 52: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

1. Formazione ed aggiornamento a) Tutte le informazioni che servono per operare b) Affiancamento ai venditori per illustrare come effettuare una visita al

cliente c) Trouble-shouting guide per la risoluzione dei problemi

2. Supporto alle vendite

a) Elenco di Nominativi prospect • In questo modo si focalizza il canale su target precisi di Clienti prospect.

b) Newsletter (digitale ?) in varie lingue, • coinvolgere il canale di vendita nella fase di stesura/traduzione, • far aggiornare al canale i nominativi di Clienti-utilizzatori a cui inviare la

newsletter • trasmettere al canale eventuali feed-back ricevuti dai Clienti

In questo modo si mantiene il canale aggiornato sui contatti con i Clienti c) Attività pre-Sales e after-Sales sui Clienti d) . . .

3. ecc.

Attività di Mktg a supporto del canale di vendita

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 52

Page 53: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 53

Go international: 3) strategie Internazionalizzazione come innovazione

Page 54: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Strategie x Competere

Per poter puntare ai mercati internazionali è necessario un modello di business adatto ai nuovi mercati : 1. un’offerta (prodotto, servizio,

processi di Biz) di buon livello,

a) interessante dal punto di vista qualità/prezzo ed

b) adeguata alle normative internazionali;

2. le competenze manageriali adeguate.

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione 54

Prodotto

Mercato

Mercato attuale

Mercato nuovo

Processo attuale

Processo nuovo

Prodotto attuale

Prodotto nuovo

© O. Pallme, Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica, Fattiperl'impresa Maggio 2007

Page 55: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Innovazione Area/Asset Ricetta x Internazionalizzazione di base Competenze competenze interne ed esterne

Cultura aziendale

volontà/perseveranza: Orientamento al nuovo, ai mercati int ed al rischio calcolato. Spirito di gruppo, presenza di un leader, ecc.

Risorse economiche

Possibilità di sostenere gli investimenti necessari nei tempi adeguati

primaria Conoscenza conoscenza mercati int di destinazione dell’offerta

Metodologia Orientamento ai Clienti, ai BizPartners Tecnologia Embedded (prodotti, processi, ecc.)

indotta Prodotto Prodotti adatti, Processo Processi adatti Mercato obiettivi di mercato ben definiti e realistici

Innovazione x Internazionalizzare

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 55

Il livello di competitività sui mercati internazionali stimola l’Innovazione

Page 56: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Innovazione a 360° (o multidimensionale) propensione a nuovi modelli di business,

Inno indotta • Prodotto • Processo • Mercato

Posizionamento strategico: quale e come perseguirlo ?

Cliente • Desideri • Bisogni

(espressi + latenti) • Abitudini

(preferenze + condiz esterni)

• Fornitori

Inno di base • Competenze • Cultura

aziendale • Risorse

economiche Innovazione di

Business

Inno primaria • Conoscenza • Metodologia • Tecnologia

Per rimanere competitivi è necessario ... un processo continuo di innovazione e … perseguire sempre il giusto bilanciamento

La competenza è la capacità di combinare, in modo autonomo, tacitamente o esplicitamente, e in un contesto particolare, i diversi elementi delle conoscenze e delle abilità che si posseggono al fine di prevedere e risolvere problemi e, quindi, “creare valore” .

Vision Creatività Operatività

© O. Pallme (www.pallme.com), Innovazione multidimensionale, Working paper Jan. 2011

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 56

La conoscenza (Knowledge) è l’insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore specifico(studio, lavoro, ecc.)

Page 57: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Ability to Design (visual and/or functional)

Ability to Execute

Completeness of Vision (Capacità di interpretare “in anticipo” i trend di mercato)

Competenze x Competere (Innovare) Rielaborazione slide O. Pallme, Condizioni al contorno per l’innovazione, Assolombarda Nov. 2006

Sfidanti (MPS) Qualità dei servizi erogati –

capacità di realizzare gli obiettivi

Leader Chiara visione del Mkt trend e sviluppo attivo delle 3 competenze per sostenere la propria leadership

Leader_3 Chiara visione del Mkt trend e capacità produttive

Manufacturing as a Service (MaaS)

capacità di realizzare (meri esecutori)

Visionari Chiara visione del Mkt trend e focalizzazione su questo

Leader_2 Chiara visione del Mkt trend con competenze Design e outsourcing produzione

Designer puri

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 57

Follower incapaci di primeggiare

(do not outperform others)

Page 58: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

Competenza caratteristica Aggregazione Category Mkt Vision Design Execution Possibile Partner

Leader X X X Follower

Leader_2 X X MaaS

Leader_3 X X Designer

Visionari X MPS

Designer puri X Leader_3

Sfidanti (MPS) X X Visionari

MaaS X Leader_2

Follower Sub-contractor 4 most of the above ventures

Aggregazione di competenze

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 58

Page 59: Pmi x internazionalizzazione (pallme x smau) 2013 10-24

• La penetrazione della PMI nei vari mercati geografici può essere diversa. Ciò rende eterogeneo il quadro delle varie presenze nei mercati mondiali. • In alcuni mercati l'impresa esporta soltanto, in altri ha ceduto il know-

how di produzione (licensing), in altri ancora è presente con la sola distribuzione. È inevitabile che questa eterogeneità dia origine a inefficienze ed ostacoli i vantaggi di potenziali sinergie.

• Quando l'espansione nei nuovi mercati supera un certo livello in

termini di numero di mercati, ma soprattutto in termini di ricavi, si presenta la necessità di razionalizzare le attività intemazionali al fine di aumentare l'efficienza globale e facilitare il trasferimento del know-how da un mercato all'altro.

Strategia di sviluppo internazionale

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 59

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Obiettivo di penetrazione

Live

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iret

to im

pres

a

Export sales (indirect)

Export sales (direct)

Strategia di penetrazione (International Operations)

Joint Venturing

License

Outsourcing (Contract

Manufacturing)

Una volta scelti il paese/i paesi, si determina la strategia migliore per entrare ed operare. Alla base vi è la valutazione congiunta di tre fattori principali: • costo; • grado di controllo che si intende mantenere; • grado di rischio in rapporto alla dimensione dell'investimento

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 60

Direct investment

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• Aiutare le numerose PMI manifatturiere italiane dotate di prodotti di buon livello qualitativo ed in linea con gli standard internazionali

• Gli obiettivi: • Accrescere il livello manageriale (competenze) • Selezionare i mercati più interessanti nei prossimi anni • Definire le strategie di penetrazione più adatte • Assisterle nella fase di implementazione • Abituarle a

a) raccogliere sistematicamente i dati b) analizzare periodicamente i dati per • b1) controllare (misurare) la performance (propria e degli altri) • b2) cercare di prevedere i trend futuri • b3) adottare eventuali nuove strategie (contromisure)

Compito dei «Consulenti x Internazionalizzazione»

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 61

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• Perché e come intraprendere la via dell’internazionalizzazione • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=139

• Quale modello di business per internazionalizzarsi ? • http://www.voxfabrica.it/articolo.asp?id=106

• Internazionalizzazione della PMI come scelta strategica • http://www.pallme.com/Bacheca/it_Internaz%20e%20PMI%202007-04-26_Rev.02.htm

• PMI e Innovazione: linee di sviluppo e competenze • http://www.pallme.com/Bacheca/it_PMI%20e%20Innovazione%202006-09-26.htm

• Approccio proattivo • http://www.pallme.com/it_processo%20proattivo.htm

• Intelligence per la nuova impresa • http://www.pallme.com/Bacheca/it_BI%20(ZeroUno)%2001.htm

• Condivisione della conoscenza • http://www.pallme.com/Reports/it_Condivisione.pdf

• LE PMI E LA SFIDA DELLA INTERNAZIONALIZZAZIONE • a cura del Centro Studi CNA, Marzo 2012

• L’Italia nell’economia internazionale • Rapporto ICE 2012-2013

• SCENARI INDUSTRIALI • Centro Studi Confindustria, Giugno 2012

Letture consigliate

© O. Pallme (www.pallme.com), Ott. 2013 PMI x Internazionalizzazione, 62

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Grazie per l’attenzione

• Management & Innovazione Alcuni articoli sul tema reperibili agli indirizzi web:

• http://www.pallme.com/it_articoli.htm • http://managementeinnovazione.blogspot.com/

• Domande ?

Innovazione e partnership vs

Staticità e sfiducia Quale modello di business?

Oscar Pallme - e-mail: [email protected]

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