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AZIENDE FAMILIARI e

PASSAGGIO GENERAZIONALE

Note a appunti di viaggio

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La scena e gli interpreti

• Imprenditore (vecchia generazione)

• Manager

• Figli (nuova generazione)

SOLISTI

IMPRENDITORE

FIGLI MANAGERS

SOLISTI

CORPO DI BALLO

• Dipendenti

• Collaboratori esterni

Corpo di ballo REGIA ARTISTICA

• L’imprenditore

TEATRO: Il Mercato

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Solisti

• Nel corso della dinamica del ciclo di vita aziendale i rapporti si evolvono in diverso modo e con diversi livelli di coinvolgimento.

• Il tipo di “vissuto” di ogni protagonista muta nei vari passaggi o stadi di sviluppo dell’azienda (ciclo di vita aziendale ) sviluppando competenze e creando aspettative

• La gestione delle aspettative è un processo che si muove parallelamente con la gestione del processo generazionale

• Ogni solista …. e l’intero corpo di ballo

VIVONO DI ASPETTATIVE

Che si creano e si modificano nel tempo

Bisogna porre grande “attenzione” alle aspettative

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Genitore e figlioEmotività in scena

Aspettative

ProtezioneImbarazzo

Frustrazioni

Delusione

Apprezzamenti

Riconoscimenti

Relazione

Paure

Umiliazioni

Affetto

Distacco

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Imprenditore e successoreEmotività in scena

LeadershipCarisma

Esperienza

Conoscenza

Modelli di riferimento Co-dipendenza

Gestione relazioniValori

Comunicazione

Rischio

Capacità di soffrire

Spirito creativo

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Il caso Ocean – Team : Cosa dice la figlia del padre

• L’ Organizzazione è tutta nella testa di mio padre , il “Capitano”• E’ lui che ha creato l’azienda • Nessuno fa niente autonomamente, o di nuovo, perché la sua figura è forte• E’ un accentratore • Non abbiamo investito nelle persone come altre aziende del settore• Ha lui le idee … …• … …. A parte il progetto Caspio che è stato uno stimolo mio : IL KAZAKHSTAN E’

MIO• Anche il nuovo direttore finanziario l’ho voluto io. • E’ stato un grande salto nell’azienda che non tutti hanno capito forse

• Mio padre è stato un “pirata” un “raider”, ha girato il mondo e fatto affari ma non ha

creato delle strutture all’estero. Io ho creato un’azienda in Kazakhstan, un’organizzazione nuova

• Non sono stata mai motivata molto da mio padre nel passato• Mio padre non ha mai avuto tempo per me• Mio fratello è maschio e sarebbe più facile per lui essere il futuro Amministratore …

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Consapevolezza ……… dei ruoli in scena

FIGLIOIMPRENDITORE

SUCCESSORE GENITORE

(a) (b)

(c)

(c)

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Genitore e figlio

E’ una relazione complessa cha ha già una sua storia.

Nasce e si evolve in “famiglia” , fuori dall’azienda

E’ un rapporto ricco di emotività e sentimento

E’ un rapporto fatto di reciproche aspettative e attese che si evolvono nel tempo

E’ un rapporto fatto di soddisfazioni e contrasti

BENESSERE

FRUSTRAZIONE

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Imprenditore e successore

E’ una relazione che prende forma in seguito quando i tempi sono più maturi per il passaggio generazionale

Tende ad armonizzare emotività e razionalità

Si formano elementi valutativi nuovi che emergono dalla vita e dall’esperienza in azienda

Pianta le radici nella relazione genitore – figlio e si evolve in termini emotivi e conflittuali in funzione della maggiore o minore solidità di quest’ultima

Rimettere in gioco

questioni non risolte del rapporto

Genitore - Figlio

RISCHIO

Difficoltà di scoprirne le cause

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Criticità delle relazioni

E’ quindi indispensabile tenere separate le due relazioni cercando di comprendere dove sorgono i conflitti e perché.

Fondamentale è non cadere nella trappola del mix di ruolo che nel contesto aziendale genera “ibridi” accettati con fatica o in maniera critica dalla struttura manageriale.

Genitore – Successore Imprenditore – Figlio

L’imprenditore deveguardare il successorecon obiettività senza

influenze dalla relazionegenitore - figlio

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Il solista del futuro ?

• Non si chiede ai figli in primis di essere dei bravi manager. • Si chiede loro di essere l’ Imprenditore del futuro, chi sarà in grado di guidare

l’azienda e soprattutto le persone in nuove sfide • Le sfide oggi sono spesso legate ad una fase di maturità del business delle

aziende familiari italiane.• La sopravvivenza della “dinastia” nasce dalla capacità di re-inventare le

proprie competenze chiave, dal proporre nuove idee e stimoli all’intera organizzazione

• Si chiede spirito di “avventura”, propensione ad un rischio che non sia un azzardo ma “stimato e ragionato”. Gli si “chiede” di avere spirito imprenditoriale; è questo il punto più critico del processo generazionale

• Manager e collaboratori saranno i più critici e attenti soggetti di questo processo valutativo, in una visione quotidiana dei comportamenti dei giovani figli in azienda.

• Tutto il rapporto fra imprenditore e manager si baserà ed evolverà sulle valutazioni (similari o diverse) che ognuno dei due “solisti” maturerà nei confronti della capacità della nuova generazione.

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Il Caso Ocean – Team : Cosa dice la figlia di sé e della percezione del suo ruolo

• Ho i miei “Fedeli” che mi stimano• Gli altri sono “non fedeli” perché hanno la fedeltà verso mio padre. Nascono dal

rapporto creato con lui. Li chiamerei “Avversi”.• Avversi un po’ a me un po’ … … al cambiamento. • Mi vedono giovane e donna, senza esperienza tecnica• E non si adattano al fatto che IO SONO UN’ALTRA OCEAN• Forse il fatto che certe persone sono “avverse” è anche un po’ colpa mia; non ho

cercato aperture, forse sono stata troppo presuntuosa o “testarda”• Mi sento oscurata però dal ruolo e dall’autorità di mio padre • Il mio ruolo ? Non saprei. Non è chiarito. Forse un “Problem solver”• E’ stato un grosso sforzo imporre delle scelte quali il progetto Kazakhstan• Penso che l’azienda sia a un bivio, o cresce o muore• Mio padre sembra pensare che non ci sia ancora un problema di successione • Il mio SOGNO? Essere un imprenditore per cui la gente è contenta di lavorare• Non so se lo sto portando avanti, se lo “comunico” realmente alle persone • Non posso dire di essere pronta a fare l’AD. • Non sono una persona che ha un’altissima stima di se stessa

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Il solista dell’ oggi ?

I SUCCESSORI

L’AZIENDA

SE STESSO

… … giocando d’anticipo

L’imprenditore deve preparare

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Il solista dell’oggi …… l’imprenditore

Origini

Modelli Tecnica

Valori

Famiglia

Imprenditore

La sua storia personale … …

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Cultura e Valori in Ocean - Team

• La cultura predominante Il mare e l’uomo di mare

• I principi del “capitano” Correttezza Onestà

Sacrificio

• I valori trasmessi all’azienda Passione vera per il mare

Passione per i rimorchiatori

Passione per il lavoro in mare• I Rimorchiatori

sono “cose vive”

possiedono una propria “anima” e vitalità operativa

secondo una precisa gerarchia interna e in spazi limitati

costituiscono una micro azienda in termini organizzativi

dove il Master (comandante) è come un Amministratore delegato.

Il lavoro nei rimorchiatori d’altura è uno fra i più difficili e pericolosi

disciplina, responsabilità, fiducia nel team di bordo:

La vita è nelle mani dell’esperienza e delle capacità del Team

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Il solista dell’ oggi Ruolo chiave dell’imprenditore

• La cultura e i valori della famiglia costituiscono principi di fondo di cui spesso non è consentita la messa in discussione e quindi dichiaratamente accettati

• Possono però sussistere le eccezioni all’interno del gruppo successore

• La cultura e i valori della famiglia possono a volte entrare in conflitto con la cultura e i valori del gruppo manageriale o di alcuni suoi leader

Relazioniattori esterni

l’azienda

RelazioniManagement

interno

Relazionisociali

famiglia

ImprenditoreFulcro

di gestione

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L’imprenditore e la … …“preparazione di se stesso”

Aspetto psicologico - emotivo legato al “capo famiglia”

Provate a pensare cosa “si forma”dentro di voi nel pronunciare le parole

“SUCCESSIONE”

“RICAMBIO”

Tempo

L’imprenditore e la … …“preparazione di sé”

Energia Sensibilità

CONSAPEVOLEZZA

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L’imprenditore e la … …“preparazione di se stesso”L’imprenditore e la … …

“preparazione di sé”

L’imprenditore è un sognatore ambizioso, e il sogno è l’unica vera motivazione capace di spingerlo a dedicare all’impresa tutta la propria vita (il senso di attaccamento )

Le “rimozioni” e i “timori” (morte, invecchiamento) fan sì che il momento della successione venga rimandato lasciando passare tempo “prezioso” mentre un atto di pianificazione significherebbe affrontare tali problematiche, e non rimuoverle

Il passaggio è un “problema” che l’imprenditore non ha mai affrontato prima. E’ UN TEMA NUOVO ANCHE PER LUI la cui soluzione non può avvalersi dell’enorme esperienza maturata costruendo e/o sviluppando la propria azienda

A volte può non essere percepito come un tema immediato, urgente ovvero l’imprenditore viene “assalito” da una inconscia “sindrome di onnipotenza” e “invulnerabilità” .

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L’imprenditore e la … …“preparazione di se stesso”L’imprenditore e la … …

“preparazione di sé”

Bisogna pensare che l’imprenditore è in realtà in una fase di transizione prima ancora dei figli successori. …. Le paure inespresse …..il pensare di avviarsi prima o poi verso il “Viale del Tramonto”.

L’imprenditore leader deve essere capace di “gestire” la propria innata resistenza a lasciare il campo, per fare in modo che la successione possa avvenire sul serio.

Deve coltivare spirito positivo e lungimiranza per essere l’artefice e attore del cambiamento più difficile e importante della sua storia imprenditoriale

L’intenzione di passare il testimone da sola non basta perché spesso il fondatore tende a imporre al figlio un management e una impostazione imprenditoriale del tutto identica alla sua, mentre ogni generazione dovrebbe in realtà “creare” una nuova impresa

L’azienda è diventata nel tempo il figlio più importante a cui ha dedicato le sue energie … Come pensare di separarsi da essa?

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• L’imprenditore ha una forte responsabilità nei confronti dell’azienda sia verso il management che verso il “corpo di ballo”

• La cultura del “corpo di ballo” è ancora molto permeata dal mito del fondatore e/o della prima generazione.

• Tutto ciò crea un forte senso di appartenenza e identificazione con l’azienda e con il suo fondatore

Come sapranno accogliere le nuove leve?

• Il management è invece permeato da una sua cultura che a volte si evolve insieme a quella del “padre fondatore” a volte è autonoma in quanto formata in altri contesti aziendali

Quale ruolo attribuire al management ?

L’imprenditore e la … …“preparazione dell’azienda”

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Atto primoScena prima

Imprenditore e Manager

• Rapporto storico e consolidato con il “manager della fase di avvio”

• Questo tipo di manager ha contribuito spesso allo sviluppo dell’azienda

• Ha lavorato spesso fianco a fianco, ha “sofferto” con l’imprenditore

• Si è creato nel tempo un rapporto di stima e di fiducia reciproca

• L’imprenditore è “attento” ai propri collaboratori e li interroga spesso

• Il pensiero di questo tipo di manager ha valore per l’imprenditore, che ne può essere indirizzato e/o influenzato in alcune scelte o in vari momenti “storici” di transizione da un ciclo ad un altro di crescita dell’azienda

• Spesso questi manager hanno ruoli commerciali o di supporto all’attività commerciale, quindi interagiscono sul fatturato e sui risultati finali

• L’imprenditore è disposto a dare spesso ampia delega e lasciare che l’influenza di questi manager ricada anche su altre aree aziendali

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• Di fronte alle problematiche legate ai figli l’imprenditore è difficilmente immune da un coinvolgimento personale e da una valutazione “soggettiva”.

• Può tenderà nel “breve periodo” a salvaguardare il rapporto con i figli…..

• ….. a volte privilegiandolo rispetto a quello col manager

• … ..a volte ricercando la sua “complicità”

• Questi aspetti sono in funzione alla criticità e responsabilità che riveste il manager all’interno dell’organizzazione

• Nel “medio periodo” i risultati e le evidenze concrete legate alla performance dei figli possono acquisire importanza e pesare sulle scelte dell’imprenditore.

• E’ critico il periodo di transizione dal “breve” al “medio” periodo. Si può assistere ad una uscita di manager e/o risorse importanti in funzione delle diverse aspettative

Imprenditore e Manager

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Atto primoScena seconda

Manager e Figli

• E’ in funzione della fase di entrata dei figli in azienda

• Spesso i manager storici li vedono entrare giovani, in fasi di studio o stage

• Si viene a creare talvolta su richiesta dell’imprenditore un primo percorso di apprendimento interno sui rudimenti del mestiere

• Il manager storico è il primo insegnante per le giovani leve

• Un misto di soggezione, rispetto e collaborazione si instaura fra i giovani e le figure di manager storico

• Non è ancora sentito né percepito alcun tema relativo al passaggio generazionale

• La visione temporale è concentrata sul Fare, Produrre e Vendere

• Viene insegnato il fare mentre altre competenze “immateriali” e soft quali il rapporto coi collaboratori o il personale di altre funzioni viene lasciato al caso. Farà parte di una volontà di esplorazione personale

• Questa esplorazione può essere consapevole o inconsapevole

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Manager e Figli

• Manager visto di norma come supporto ad una crescita sulle conoscenze o competenze tecnico – commerciali del business.

• Non ci si sofferma sulla gestione dei collaboratori

• Possono insorgere situazioni di criticità col “corpo di ballo”• Spesso non vi sono momenti di “riflessione” interna su tali criticità • Il rapporto si evolve nel tempo, e può deteriorarsi anche, in funzione della

crescita professionale dei figli e delle aspettative riposte dall’imprenditore.

• Modifiche di ruoli organizzativi e/o avvicendamento nelle responsabilità funzionali possono creare tensioni e perdite di motivazioni nei manager esistenti.

• Possono formarsi tensioni che sono gestite in maniera diversa e in funzione del peso e delle criticità che i singoli manager rivestono in azienda.

• Personalità dei figli riveste un ruolo chiave nel rapporto coi manager: esuberanza o soggezione ?

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Manager e Figli

• Possibili evoluzioni del rapporto:

da Manager “formatore” sul business a “tutor interno” / “accompagnatore”

da Manager “formatore” a manager “collaboratore”

Competenze tecnico - organizzative

Competenze relazionali

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Scena madre

• Le aspettative reciproche

“ Editto “

UDITE UDITE

Qualsiasi sia la scena in cui solisti e balletto siano coinvolti è importante che l’imprenditore espliciti chiaramente quale ruolo intende far assumere alla nuova generazione nell’immediato e in prospettiva

-in rapporto all’organizzazione e soprattutto

-in relazione alle aspettative dei manager

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Da manager formatore a manager “collaboratore”

• Dopo una fase di “formazione” interna vengono a definizioni i ruoli specifici con aree e zone di responsabilità chiare e definite . Comincia il percorso del giovane figlio in una funzione specifica operativa o di staff o all’interno di una business unit

Criticità da gestire

• In mancanza di chiarezza di ruoli e deleghe si vengono a creare “aree di non gestione” nell’organizzazione.

• Può sorgere un problema di “scavalcamento” della gerarchia interna e della struttura manageriale

• E’ più facile parlare con l’imprenditore-genitore anche fuori dall’azienda

• Incomprensione sui ruoli presenti e/o futuri

• Nelle situazioni più critiche o esasperate vi può essere l’abbandono e uscita di alcuni manager

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Da manager formatore a manager “tutor”

• E’ una soluzione chiara e trasparente

• Può venire definita dall’imprenditore con il/i proprio/i manager di maggior fiducia e magari con qualche supporto esterno l’azienda

• E’ una scelta pianificata e l’organizzazione intera è a conoscenza del processo

• In genere viene attuata quando i giovani acquisiranno ruolo di maggior responsabilità al vertice.

• E’ la scelta ideale per formare il futuro Amministratore delegato

• Può essere una fase gestita per processi partendo da ruoli di responsabilità funzionale (manager di line nel business) per crescere alle responsabilità corporate e strategiche (manager nel board)

• E’ una scelta che tende ad eliminare il conflitto e le tensioni interne al rapporto manager e figli. I ruoli sono definiti da subito e non vi è incertezza sul futuro dei primi

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L’imprenditore e la … …“preparazione dei successori”

L’imprenditore e la … …“preparazione dei successori”

Progettazioneintervento

Analisi deifabbisogni

Orizzontetemporale

Analisi delleCompetenze

chiave

Orientamentoformativo

TalentoImprenditoriale

?

Osservazione dei

comportamenti

Assesment

Stile di leadership

… … come si sviluppa un talento?

… e un imprenditore?

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• Il padre trasmette al figlio non solo l’azienda ma soprattutto un “ruolo”

• Quando l’aspettativa del genitore che il figlio lo segua nei suoi stessi passi è forte e radicata, l’imprenditore – genitore non vuole essere “tradito”

• Quando il figlio non segue , o non riesce a seguire, le aspettative del padre si toccano aspetti emotivi profondi e irrazionaliTali aspetti si possono riflettere sulle relazione – a) imprenditore – successore– b) genitore - figlio

L’imprenditore e la … …“preparazione dei successori”

Le aspettative

Il passaggio generazionale non può essere qualcosa che si dà per certo senza verificare prima i desideri, le aspirazioni e i potenziali dei figli.

Il rischio è di creare una forzatura nel sistema delle relazioni familiari e una frustrazione latente nei figli, portando il processo ad un risultato fallimentare

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• L’imprenditore tende a far ripercorrere al figlio gli schemi di inserimento e di apprendimento da lui sviluppati all’origine a volte non tenendo conto che la realtà dell’azienda (ciclo di vita) è in una fase di sviluppo diversa con risorse e competenze professionali nuove

• A volte non vi è un piano di carriera e l’instaurazione di ruoli di responsabilità immediati possono portare a conflitti latenti con il “corpo di ballo” / managers

• Canale di comunicazione diretto imprenditore/genitore e figlio

L’imprenditore e la … …“preparazione dei successori”

La condivisione

Il passaggio generazionale deve condividere una vision comune fra i due solisti (imprenditore e figli) nel rispetto delle differenze che esistono fra le due diverse personalità.

La vision comune porta ad identificare il fabbisogno in termini di competenze chiave richieste dal ruolo e che vanno sviluppate definendo percorsi di apprendimento sul campo intercalati da momenti di riflessione

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L’imprenditore e la … …“preparazione dei successori”

Tutoring … … Coaching

Chi deve fare il tutor ?

Quale ruolo per il coaching ?

Quale ruolo per l’imprenditore ?

Quale ruolo per il manager interno ?

Il processo di analisi dell’imprenditore si evolve dalla fase “emotiva” iniziale dell’inserimento in azienda ad una fase mista “razionale-emotiva” fatta di valutazioni oggettive e delle competenze in funzione del vero passaggio generazionale

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L’insegnamento della storia

“Nessuno di noi osava rammentare all’imperatore che la questione della successione era tuttora insoluta. Forse si rifiutava di prendere in considerazione la propria fine.

Allo stesso modo, in alcune famiglie, si vedono vecchi ostinati morire senza aver fatto testamento. Non si tratta per loro di serbare sino all’ultimo i tesori, o l’impero, dal quale le dita intorpidite si vanno già staccando, quanto piuttosto di non collocarsi troppo presto nella posizione di chi non ha più decisioni da prendere, sorprese da suscitare, minacce o promesse da fare ai vivi.

Lo compiangevo; eravamo troppo diversi perché potesse trovare in me quel continuatore docile, vincolato in anticipo agli stessi metodi, persino agli stessi errori, che quasi sempre cerca disperatamente sul letto di morte chi ha esercitato una autorità assoluta.

Ma il mondo attorno a lui era privo di uomini di Stato: io ero il solo che egli potesse prendere senza venir meno ai suoi doveri di buon funzionario e di grande sovrano; quel capo, abituato ad esaminare attentamente lo stato di servizio dei suoi dipendenti, era quasi costretto ad accettarmi: e questa, del resto, era un’ottima ragione per odiarmi”

( Adriano, figlio dell’imperatore Traiano)

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Il caso Ocean – team : Cosa vede la figlia nel suo futuro?

• Da un lato vedo “NERO” – Non ho l’esperienza di mio padre, non ho mai navigato, non ho fatto il Nautico

• Da un lato vedo “BIANCO” – So che non sono mio padre, so che mi chiamo Michela C. con la mia identità– Sono io con la mia firma che quando sono entrata in azienda ho voluto rendere visibile

da subito– Era una manifestazione di distacco da mio padre

• Vorrei prendere il coraggio di lavorare lontano da mio padre, gestirei meglio i conflitti familiari .

• E’ un momento di crisi perché mio padre ha deciso di farmi AD.• HO PAURA. • Ora che sono vicina alla meta penso dentro di me:

– “Sono la persona giusta, nel momento giusto?– Avrò le capacità “di fare” e il “fiuto” di mio padre ?

DA DOVE COMINCIARE ?

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?

Chi ha bisogno di coaching ?