Piano strategico per una banca

«always on»La banca del territorio

Agenda

Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni

La strategia

Obiettivi strategici

Capital management

Conclusioni

Risultati della crescita per linee interne ed acquisizioni

Linee interne

Dal 1939 aperti 160 sportelli in Abruzzo (nelle province di Chieti, Pescara, L’Aquila) e in tre regioni Extra-Abruzzo (Marche, Molise, Lazio)

Acquisizioni

Acquisizione di Banca Caripe Spa, ex “Cassa di Risparmio e di Credito Agrario di Loreto Aprutino”, che porta all’Istituto di credito 20 nuovi sportelli

SVILUPPO QUALITATIVO

Diversificazione territoriale

e

ampliamento del bacino d’utenza

Banca del territorio

Forte radicamento in Abruzzo con progressiva estensione sul territorio nazionale

Polo aggregante per realtà territoriali

Valorizzazione della prossimità al territorio

Promozione di uno sviluppo sostenibile per il tessuto economico del territorio

La strategia (1)

Centralità del cliente

Focalizzazione su famiglie, piccole e medie imprese, enti locali, ma anche su giovani e utenti digitalizzati

Focus su prodotti semplici e trasparenti

Semplificazione e adozione di canali sempre più diretti > fidelizzazione della clientela

Innovazione e tecnologia

Creatività e ricerca di nuove forme comunicative

Strategia comunicativa capace di coniugare innovazione e tradizione (integrazione tra media tradizionali e forme di comunicazione digitale)

Intercanalità e multimedialità

La strategia (2)

Competenze

Sviluppo professionale e valorizzazione delle risorse umane

Investimento sull’innovazione e sulle competenze del personale

Diffusione della tecnologia

Riconoscimento del merito

Valorizzazione del capitale umano

Obiettivi strategici

Ottimizzazione della presenza sul territorio

Rafforzamento della rete regionale ed extra-regionale

Sviluppo intercanalità integrata

Rafforzamento della comunicazione

Focalizzazione sui giovani

Ottimazione presenza sul territorio POSIZIONAMENTO ATTUALE:

Consolidamento dell’immagine di grande realtà bancaria abruzzese

Potenziamento della presenza sul territorio extra regionale con l’apertura di nuove filiali nelle Marche, nel Molise e nel Lazio

LINEE DI AZIONE:

Riallocazione di filiali in piazze particolarmente attrattive, per migliorare la copertura del territorio

Investimento su aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso

Apertura di filiali semiautomatiche in alternativa o in sostituzione di quelleesistenti

RISULTATIRazionalizzazione della presenza nelle aree già

presidiate e penetrazione in nuove aree ritenute

appetibili

Rafforzamento rete regionale ed extra-regionale POSIZIONAMENTO ATTUALE:

Radicamento storico in Abruzzo

Fornitura di prodotti e servizi sia per le famiglie che per le imprese

Miglioramento nel possesso di prodotti appetibili ai più giovani

LINEE DI AZIONE:

Programmi di marketing finalizzati alla fidelizzazione di clienti acquisiti e potenziali

Valorizzazione del marchio e dei valori di cui è portatore (tradizione, prestigio, trasparenza e capacità di rinnovarsi)

RISULTATIMaggiore riconoscibilità presso i consumatori e capacità di stabilire con

essi un rapporto di fiducia e di affezione al brand

Sviluppo intercanalità integrata

POSIZIONAMENTO ATTUALE:

Elevata personalizzazione dei servizi mediante la relazione diretta con la clientela, fondamentale per il presidio territoriale, ma con conseguente aumento dei costi

LINEE DI AZIONE:

Presidio del territorio attraverso la presenza di filiali sempre più specializzate e filiali leggere di servizio

Incentivo alla intercanalità con approccio su prodotti innovativi, quali Internet Banking e Mobile Banking

Riduzione del costo del servizio attraverso lo spostamento delle operazioni su canali digitali

RISULTATI Incremento dell’operatività su altri

canali per una banca “always on” Rafforzamento della fidelizzazione

del cliente Iniziative di marketing basate su

strategie multicanale (promozione attraverso soluzioni di Email Advertising)

Rafforzamento della comunicazione

POSIZIONAMENTO ATTUALE:

Comunicazione istituzionale alla comunità finanziaria migliorabile

Comunicazione alle istituzioni non finanziarie (associazioni consumatori, stampa, tv, università) limitate ad occasioni specifiche

Campagne pubblicitarie e sponsorizzazioni coerenti con i vincoli di budget

LINEE DI AZIONE:

Rilancio della comunicazione alla comunità finanziaria attraverso lapianificazione strutturata degli eventi di incontro e dialogo

Rilancio della comunicazione agli enti non finanziari

Sponsorizzazione e valorizzazione del brand attraverso prodotti non bancari, ma strettamente legati al territorio

Revisione della campagne pubblicitarie e di sponsorizzazione(con maggiore focalizzazione degli investimenti/ eventi gestiti in chiave territoriale)

RISULTATI Ottimizzazione della

percezione da parte della comunità finanziaria e non

Valorizzazione di un'identità forte, positiva e radicata nel territorio

Rafforzamento del “brand equity” commerciale della banca, percepita sempre più come multiterritoriale

Focalizzazione sui giovani

POSIZIONAMENTO ATTUALE:

Orientamento alle famiglie, agli artigiani e alle piccole e medie imprese

LINEE DI AZIONE:

Innovazione tecnologica e differenziazione della comunicazione attraverso la scelta di canali diversi (media mix)

Sviluppo di multicanalità e nuovi prodotti e servizi ad elevato contenuto digitale

Maggiore efficacia del personale nell’utilizzo di applicativi online di supporto alla vendita

RISULTATI Maggiore riconoscibilità

del brand anche presso un pubblico più giovane

Riduzione dei tempi e delle attività di back office, con un netto taglio dei costi e un innalzamento della qualità dei processi

Capital management

Ottimizzazione del capitale umano

Formazione a supporto del cambiamento

Percorsi di sviluppo professionali

Garantire un più stringente nesso tra esigenze aziendali e politiche assuntive/ criteri selettivi

Rafforzamento del senso di appartenenza (specie per dipendenti provenienti da altre realtà bancarie)

Politiche di ottimizzazione del capitale umano

ConclusioniProfilo di una banca orientata al futuro

Tercas nel 1939Istituto di credito nato dalla fusione di due piccole Casse di Risparmio, con 11sportelli e 29 dipendenti

Tercas post acquisizione CaripeGruppo Bancario con 160 sportelli distribuiti sul territorio regionale ed extra-regionale

Banca Tercas a fine pianoIstituto di credito perfettamente integrato nella nuova intercanalità digitale e globale (banca “always-on”), orientato alla crescita e allo sviluppo del territorio e con un’identità forte e riconoscibile presso i clienti acquisiti e potenziali.