PIANO DELLA PERFORMANCE 2017-2019 · 2017. 8. 11. · Piano della Performance 2017-2019 e...

Piano della Performance 2017-2019 e annualità 2016 della AUSL Toscana Nord Ovest

Stampa del 11/08/2017 Controllo di Gestione pag. 1 di 74

Allegato 1 alla delibera 279/2017

PIANO DELLA PERFORMANCE

2017-2019 (e annualità 2016)

Performance: il contributo che un soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza,

alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita.



SINTESI DEGLI AGGIORNAMENTI RISPETTO ALL’ANNO PRECEDENTE

L’Azienda Usl Toscana Nord Ovest è nata a partire dal 01/01/2016 dalla fusione delle 5 Asl della costa nord ovest

della Toscana, ovvero quelle di Livorno, Pisa, Viareggio, Lucca e Massa, come previsto dalla Legge Regionale n 84 del 28

dicembre 2015 “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del sistema sanitario regionale. Modifiche alla l.r. 40 /2005”

Il percorso di omogeneizzazione dei 5 Piani della Performance 2015-2017 pubblicati dalle ex Asl ha impegnato

tutto il 2016, ed ancora vede degli aspetti da completare. Il Piano 2017-2019 è da intendersi come il consolidamento di un

sistema costruito nel corso del 2016, e quindi ingloba, in allegato, anche la programmazione dell’anno 2016, adottata di fatto

e della quale in corso d’anno ne è stata differita la formalizzazione.

E’ questo, quindi, insieme al Piano della Performance annualità 2016 di fatto utilizzato nel corso dell’anno, il primo

Piano della performance dell’azienda Usl Toscana Nord Ovest, per cui più che di aggiornamenti si può parlare di

omogeneizzazione dei contenuti dei 5 Piani della performance delle ex Asl. In particolare, le linee caratterizzanti tale attività

possono essere così riassunte:

1. il raggruppamento in 4 aree strategiche degli obiettivi strategici, di tutti gli obiettivi operativi e dei

relativi indicatori;

2. la definizione di una pesatura degli obiettivi di budget differenziata su schede diversificate tra dirigenza e

comparto, con evidenziazione dei collegamenti tra obiettivi comuni;

3. l’uniformazione delle modalità operative anche attraverso l’utilizzo di un sistema informatico univoco

che garantisca uniformità di valutazione e corrispondenza tra valutazione operativa nel suo complesso e

valutazione strategica.



Introduzione

Il piano della performance è un documento programmatico triennale che presenta ed illustra agli stakeholder

dell’Azienda Sanitaria, ai sensi dell’art.10 del D.Lgs n.150/2009 e ss.mm.i.i., gli obiettivi strategici ed operativi dell’ente, gli

indicatori necessari alla loro misurazione nonché le risorse a disposizione per la loro realizzazione compatibili con la

programmazione di bilancio.

Trattasi di uno strumento di “trasparenza” dell’ente nei confronti dei portatori di interesse a tutti i livelli

istituzionali, in grado di esplicitare le strategie aziendali, gli obiettivi del sistema e la capacità di raggiungere i traguardi

prefissati, evidenziando punti di forza e punti di criticità previsti nel percorso. La performance costituisce il profilo

“dinamico” della trasparenza.

Richiamando le finalità del Piano della performance, esso ha lo scopo di assicurare la qualità, comprensibilità e

attendibilità della rappresentazione della performance. Nello specifico esso deve esplicitare il processo di formulazione e

verifica degli obiettivi aziendali ed il legame che sussiste tra missione istituzionale, obiettivi strategici e operativi.

Il Piano della performance deve necessariamente raccordarsi con il Programma Triennale Anticorruzione e per la

Trasparenza, essendo le misure previste da questo documento programmatico, parti integranti del Piano della performance e

soprattutto degli obiettivi strategici aziendali.

Nel presente Piano, dopo una presentazione generale dell’Azienda, si riassume la mission aziendale e la conseguente

strategia ideata per darne attuazione.

La strategia sarà quindi articolata nelle diverse aree di intervento e, per ciascuna di esse, saranno individuati gli

obiettivi da perseguire.

Ad ogni obiettivo strategico corrisponderà, sul piano tattico, uno o più obiettivi gestionali, volti a tradurre in azioni

pratiche gli orientamenti più astratti della strategia.

Il Piano analizza quindi in modo specifico gli obiettivi operativi più rilevanti per risorse impiegate, impatto

organizzativo o carattere innovativo, specificando per ciascuno di questi le azioni messe in atto per darne applicazione e

procedere, di conseguenza, con la valorizzazione del merito.

Nel contesto attuale, in estrema sintesi, non si può non evidenziare come la situazione economica congiunturale e

la conseguente scarsità di risorse imponga delle scelte aziendali di importante modifica delle modalità organizzative di

erogazione dei servizi, in coerenza con le riforme prospettate del Servizio Sanitario Regionale.

E’ tuttavia intenzione della Direzione Aziendale mantenere un quadro operativo che metta in essere tutte quelle

iniziative che, congiuntamente al potenziamento ed al perfezionamento degli strumenti di pianificazione e controllo,

possano giungere a reperire ulteriori risorse emergenti da miglioramenti organizzativi aziendali e di area vasta.

E’ pertanto prioritario, nel contemperamento fra diritto alla salute e risorse disponibili, mantenere adeguati livelli di

assistenza nella produzione di salute andando a perseguire obiettivi di appropriatezza in termini sia qualitativi che

quantitativi.

Il (Direttore Generale)

Dr.ssa Maria Teresa De Lauretis



Sommario

1 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER ....................................... 5

1.1 CHI SIAMO............................................................................................................................................................ 5 1.2 COSA FACCIAMO ................................................................................................................................................... 8 1.3 COME OPERIAMO................................................................................................................................................. 9 1.4 IDENTITÀ ........................................................................................................................................................... 10

1.4.1 L’amministrazione "in cifre" ............................................................................................................................ 10 1.4.2 Mandato istituzionale e Missione ...................................................................................................................... 17

1.5 ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ED ESTERNO............................................................................................ 18 1.5.1 Analisi del contesto interno .............................................................................................................................. 18 1.5.2 Analisi dei report 2015 MeS ........................................................................................................................... 27 1.5.3 Analisi de contesto esterno: la Programmazione di Area Vasta ............................................................................... 32

2 AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI 2017-2019 .............................................................................................. 33

2.1 ALBERO DELLA PERFORMANCE ........................................................................................................................ 33 2.2 GLI OBIETTIVI STRATEGICI 2017................................................................................................................... 37

2.2.1 Azioni per la sostenibilità ................................................................................................................................ 39 2.2.2 Strategie regionali ........................................................................................................................................... 39 2.2.3 Qualità delle cure ........................................................................................................................................... 41 2.2.4 Azioni e progetti specifici ................................................................................................................................. 41 2.2.5 Performance della sanità toscana........................................................................................................................ 42 2.2.6 Il Piano di Area Vasta .................................................................................................................................. 42

2.3 IL PROGRAMMA OPERATIVO 2017 ................................................................................................................ 44

3 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI............................................................ 47

3.1 OBIETTIVI ASSEGNATI AL PERSONALE DIRIGENZIALE E NON DIRIGENZIALE ................................................ 48 3.2 COLLEGAMENTI CON IL PIANO ANTICORRUZIONE E TRASPARENZA ......................................................... 50

4 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO .............................................................. 50

4.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL PIANO.............................................................. 50 4.2 PROCEDURA DI BUDGET ............................................................................................................................... 51 4.3 COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA E DI BILANCIO ................................. 59 4.4 LA PERFORMANCE INDIVIDUALE E LA VALUTAZIONE DI FINE INCARICO .................................................. 59 4.5 AZIONI PER IL MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE .................................. 59

5 ALLEGATI TECNICI .......................................................................................................................................... 60

1. ALLEGATO 1 – IL CRUSCOTTO DIREZIONALE 2017 ........................................................................................... 60 2. ALLEGATO 2 - LE SCHEDE BUDGET 2017.......................................................................................................... 60 3. ALLEGATO 3 – IL PIANO OPERATIVO 2017 ........................................................................................................ 60 4. ALLEGATO 4 - SCHEMA DI RELAZIONE SULLA PERFORMANCE ....................................................................... 60 5. ALLEGATO 5 – PIANO DELLA PERFORMANCE 2016-2018, ANNUALITÀ 2016 ..................................................... 63



1 INFORMAZIONI DI INTERESSE PER I CITTADINI E GLI STAKEHOLDER

1.1 Chi siamo

L’Azienda Usl Toscana Nord Ovest è nata a partire dal 01/01/2016 dalla fusione delle 5 Asl della costa nord ovest

della Toscana, ovvero quelle di Toscana Nord Ovest, Pisa, Viareggio, Lucca e Massa, come previsto dalla Legge Regionale n

84 del 28 dicembre 2015 “Riordino dell’assetto istituzionale e organizzativo del sistema sanitario regionale. Modifiche alla l.r. 40 /2005”

L’azienda assume denominazione “Azienda Unità sanitaria Locale Toscana Nord Ovest”, ha sede in Pisa, in Via

Cocchi 7/9, ed è costituita con personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale.

L’ambito territoriale di competenza dell’Azienda ha a riferimento le seguenti Zone-Distretto: della Lunigiana

(Aulla, Bagnone, Casola in Lunigiana, Comano, Filattiera, Fivizzano, Fosdinovo, Licciana Nardi, Mulazzo, Podenzana,

Pontremoli, Tresana, Villafranca in Lunigiana, Zeri); delle Apuane (Carrara, Massa, Montignoso) della Valle del Serchio

(Bagni di Lucca, Barga, Borgo a Mozzano, Camporgiano, Careggine, Castelnuovo di Garfagnana, Castiglione di Garfagnana,

Coreglia Antelminelli, Fabbriche di Vergemoli, Fosciandora, Gallicano, Minucciano, Molazzana, Piazza al Serchio, Pieve

Fosciana, San Romano in Garfagnana, Sillano-Giuncugnano, Vagli di Sotto, Villa Collemandina); della Piana di Lucca

(Altopascio, Capannori, Lucca, Montecarlo, Pescaglia, Porcari, Villa Basilica); Pisana (Calci, Cascina, Fauglia, Orciano

Pisano, Pisa, San Giuliano Terme, Vecchiano, Vicopisano), della Val d’Era (Bientina, Buti, Calcinaia, Capannoni, Casciana

Terme Lari, Chianti, Crespina Lorenzana, Lajatico, Palaia, Piccioli, Ponsacco, Pontedera, Santa Maria a Monte, Terricciola),

dell’Alta Val di Cecina (Castelnuovo di Val di Cecina, Montecatini Val di Cecina, Pomarance, Volterra); Livornese (Capraia

Isola, Collesalvetti, Toscana Nord Ovest), della Bassa Val di Cecina (Casale Marittimo, Castellina Marittima, Guardistallo,

Montescudaio, Riparbella, Santa Luce, Bibbona, Castagneto Carducci, Cecina, Rosignano Marittimo), della Val di Cornia

(Monteverdi di Marittimo, Campiglia Marittima, Piombino, San Vincenzo, Sassetta, Suvereto) dell’Elba (Campo nell'Elba,

Capolivieri, Marciana, Marciana Marina, Porto Azzurro, Portoferraio, Rio Marina, Rio nell'Elba), della Versilia (Camaiore,

Forte dei Marmi, Massarosa, Pietrasanta, Seravezza, Stazzema, Viareggio).

L’Azienda assume l’Area Vasta quale livello ottimale di programmazione per la realizzazione della rete ospedaliera e

territoriale e concorre, nella specifica propria del ruolo e dei compiti, allo sviluppo a rete del sistema sanitario regionale

attraverso la programmazione interaziendale e di ambito. I contenuti e gli obbiettivi principali della programmazione di area

vasta sono definiti dal piano sanitario e sociale regionale del quale assume i riferimenti temporali.

Svolge le funzioni di tutela e promozione della salute degli individui e della collettività nel territorio di competenza,

per una popolazione totale di 1.286.552 così ripartita nelle 12 zone:



L’Azienda concorre, nell’ambito della specificità del proprio ruolo e delle proprie competenze, allo sviluppo a rete

del sistema sanitario regionale e a tale scopo opera a livello interaziendale nell’ambito territoriale di competenza sulla base

dei piani elaborati d'intesa con la Direzione della Programmazione dell’Area Vasta Nord Ovest ed in costante relazione con

l'Azienda Ospedaliera di riferimento. L’Area Vasta rappresenta la dimensione territoriale ottimale per la realizzazione della

programmazione strategica regionale al fine di perseguire l'appropriatezza degli interventi, l'integrazione dei servizi

assistenziali in rete, l'ottimizzazione delle risorse e la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane e delle competenze.

L'Azienda, insieme alla Direzione della Programmazione dell’Area Vasta Nord Ovest, partecipa alla Conferenza

Aziendale dei Sindaci quale sede istituzionale di espressione delle esigenze sanitarie della popolazione e di esercizio di

funzioni di indirizzo per la definizione della programmazione strategica e di valutazione e verifica dell'andamento generale

delle attività aziendali.

L’Azienda concorre alla dimensione di rete anche per le funzioni tecniche, amministrative e di supporto attivando

le necessarie relazioni con l'Ente regionale amministrativo competente.

Nel rispetto del quadro normativo di riferimento e in coerenza con gli indirizzi regionali, l’Azienda riconosce nella

Società della Salute uno strumento utile ad esercitare l'indirizzo o il governo dell’offerta di servizi sociali, sanitari e socio

sanitari territoriali e della domanda complessivamente espressa e la continuità del percorso diagnostico, terapeutico e

assistenziale con criteri di prossimità.

L’Azienda promuove la collaborazione e lo sviluppo delle relazioni con l’Università, al fine di: - sviluppare iniziative

comuni nell’ambito della ricerca e dell’innovazione; - ricercare sinergie per costruire e potenziare punti di eccellenza per

affrontare il bisogno di salute dei cittadini; - garantire maggiore coerenza fra le politiche di formazione e le necessità del

sistema; - realizzare un ruolo didattico riconosciuto per i professionisti dell’Azienda; - valorizzare attività non assistenziali di

ricerca operativa e di tirocinio e formazione.

L’Azienda riconosce il ruolo delle Associazioni di Volontariato e ne valorizza l'apporto originale al perseguimento

delle proprie finalità istituzionali nell’ambito dei percorsi normativamente individuati.

20.625

32.162

50.435

57.334

59.036

81.809

120.050

148.971

166.426

169.718

176.764

203.222

0 250.000

Alta Val di Cecina

Elba

Lunigiana

Valle del Serchio

Val di Cornia

Ba. Val di Cecina

Val d Era

Apuane

Versilia

Piana di Lucca

Livornese

Pisana



L'Azienda si riconosce partecipante ed eventualmente regolatrice di un sistema di rete sociale di aiuto e supporto al

soggetto debole del quale fanno parte integrante le Famiglie, le Associazioni, il Volontariato, le imprese sociali, il privato

economico, il vicinato ed ogni energia che in tal senso si attivi in un’ottica coesa e coerente di solidarietà e tutela.

L’Azienda, nel rispetto delle rispettive prerogative e libertà e delle proprie esigenze organizzative, riconosce

strategico un modello di confronto continuo con le Organizzazioni sindacali orientato al miglioramento delle condizioni di

lavoro e alla crescita professionale dei dipendenti.

Sono Organi dell’Azienda USL Toscana Nord Ovest il Direttore Generale, il Collegio di Direzione ed il Collegio

Sindacale.

Il Direttore Generale, nominato dal Presidente della Giunta Regionale, è organo di indirizzo, gestione complessiva,

programmazione e controllo dell’Azienda.

In qualità di organo di vertice dell’Azienda, coadiuvato dai Direttori Sanitario, Amministrativo e dei Servizi Sociali,

esercita le funzioni di indirizzo politico-amministrativo definendo gli obiettivi ed i programmi da attuare, adotta gli altri atti

rientranti nello svolgimento di tali funzioni e verifica e controlla la rispondenza dei risultati dell'attività amministrativa e della

gestione agli indirizzi impartiti.

Allo scopo di assicurare alla Direzione Aziendale l’apporto dei vari responsabili nei diversi momenti di

programmazione e di valutazione delle attività tecnico sanitarie e ad alta integrazione socio sanitaria, con particolare

riferimento all’appropriatezza dei percorsi diagnostico-assistenziali, è istituito il Collegio di Direzione.

Il Collegio concorre alla formulazione dei programmi di formazione, di ricerca e di innovazione delle soluzioni

organizzative per lo svolgimento dell’attività libero-professionale intramuraria e alla valutazione dei risultati conseguiti

rispetto agli obiettivi clinici. Supporta inoltre la Direzione Aziendale nell’adozione degli atti di governo clinico dell’Azienda.

Il Collegio di Direzione è convocato dal Direttore sanitario con periodicità, di norma, mensile ed è composto da: -

il Direttore sanitario, che lo presiede; - i Vice Presidenti del Consiglio dei sanitari; - i Direttori dei dipartimenti; - i Direttori

infermieristico e tecnico sanitario; - un Medico di medicina generale eletto fra i coordinatori delle aggregazioni funzionali

territoriali e un pediatra di libera scelta eletto dal Comitato aziendale della Pediatria di libera scelta. - i Direttori delle Società

della Salute o delle Zone-Distretto, coadiuvati da un Coordinatore sanitario e da un Coordinatore socio-sanitario;- i Direttori

dei presidi ospedalieri.

Il Collegio Sindacale è nominato dal Direttore Generale sulla base delle designazioni ricevute secondo le previsioni

di legge. Esso esercita il controllo sulla regolarità amministrativa e contabile dell’Azienda, vigila sull’osservanza delle leggi,

verifica la regolare tenuta della contabilità e la corrispondenza del bilancio ai risultati dei libri e delle scritture contabili,

nonché svolgendo ogni altra funzione ed attività al medesimo riservata dalle norme nazionali e regionali.

L’attività di controllo del Collegio concerne sia l’attività di diritto pubblico che quella di diritto privato dell’Azienda.

Il Direttore Generale, il Direttore Sanitario, il Direttore Amministrativo, il Direttore dei Servizi Sociali, i Direttori

di Zona-Distretto, il Direttore di Rete Ospedaliera compongono la Direzione Aziendale.

La Direzione Aziendale ha il compito di assistere il Direttore Generale nello svolgimento delle proprie funzioni.

Definisce in particolare la politica aziendale, la programmazione, gli obiettivi generali e le strategie per il loro conseguimento.

Inoltre, controlla l’andamento generale delle attività e verifica la congruità delle metodologie adottate per il conseguimento

degli obiettivi.



Nell’esercizio delle proprie attività la Direzione Aziendale è supportata dal Dipartimento di Staff della direzione

aziendale.

La Direzione aziendale è responsabile della pianificazione strategica. Con essa la Direzione, in coerenza con quanto

previsto dal piano di area vasta elaborato d'intesa con la Direzione della Programmazione di Area Vasta e dalla

pianificazione regionale in ambito socio-sanitario, definisce gli obiettivi generali dell'azienda sanitaria di medio-breve

termine, le strategie per il loro raggiungimento, l'allocazione delle risorse, lo sviluppo dei servizi ospedalieri in rete e l'assetto

organizzativo dell'azienda.

Sono, in particolare, atti di pianificazione strategica, oltre al presente Statuto, i piani attuativi e gli atti di bilancio.

La programmazione operativa è la funzione che ordina l'attività annuale al raggiungimento degli obiettivi strategici

ed è svolta dalle strutture organizzative funzionali di livello generale in base agli indirizzi della Direzione aziendale.

L’Azienda, per una costante verifica e monitoraggio della propria attività complessiva, si dota di idonei strumenti di

controllo operanti nei seguenti ambiti:

a) il Controllo strategico;

b) il Sistema di budget e Controllo di gestione.

Il controllo strategico è svolto dalla Direzione aziendale, che si avvale allo scopo delle strutture organizzative di

staff, attraverso la definizione di apposite procedure di verifica del raggiungimento degli obiettivi strategici anche in termini

di servizi erogati e del corretto utilizzo delle risorse umane e materiali, anche prevedendo sistematici processi di confronto

con le altre aziende sanitarie.

Il Sistema di budget e Controllo di Gestione è deputato alla verifica dell'attuazione della programmazione operativa

di breve periodo ed annuale e dell'efficacia, efficienza ed economicità della gestione al fine di ottimizzare, anche mediante

tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati conseguiti.

Il sistema, in particolare: - supporta la Direzione Aziendale nel controllo del conseguimento degli obiettivi strategici

definiti dalla programmazione regionale e dalla programmazione aziendale; supporta la Direzione Aziendale nel controllo del

conseguimento degli obiettivi annuali definiti dalla programmazione operativa; - supporta i Direttori delle strutture

organizzative funzionali di livello generale nella gestione del processo di budget; - fornisce le informazioni di base necessarie

ai Dirigenti responsabili per valutare la compatibilità e congruenza tra piani di attività finalizzati agli obiettivi di salute e

risorse richieste, al fine di permettere interventi di correzione.

1.2 Cosa facciamo

Le funzioni fondamentali svolte da ASL Toscana Nord Ovest si articolano in 3 Livelli di Assistenza: Prevenzione,

Territoriale ed Ospedaliero.

I tre livelli sono gestiti dal punto di vista delle Performance attraverso la declinazione delle Aree strategiche1, degli

Obiettivi ed Indicatori, assegnati nel budget annuale, attraverso i quali l’azienda punta a realizzare gli Output individuati

nell’arco del triennio di riferimento.

1 Si veda in seguito “L’Albero della performance”.



1.3 Come operiamo

Ai risultati conseguiti dalle aziende negli ultimi 5 anni in termini di efficacia, appropriatezza, efficienza ed

economicità nel contesto delle riforme attuate da Regione Toscana in materia di sanità soggiacciono principi fondamentali

che guidano le strategie aziendali: Programmazione, Centralità della persona, Qualità ed Appropriatezza, governo Efficiente

delle risorse.

In questo contesto la valutazione e il controllo divengono la funzione “core” per soggetti come le Aziende

Sanitarie Locali e quindi l’area di sviluppo più sfidante, in un quadro di autonomia e responsabilità. Questa dimensione viene

affiancata dall’applicazione del principio della trasparenza e della meritocrazia nella gestione delle risorse umane con

l’avvio del processo di valutazione dei rendimenti individuali.

In quest’ottica è in corso di adozione il Codice Etico coerentemente con i principi etico-sociali sopra richiamati e

la propria tradizione di correttezza e trasparenza nella conduzione delle attività aziendali, in linea con le finalità del mandato

regionale. Con l’adozione del Codice Etico, Asl Toscana Nord Ovest si dota di un complesso di principi di comportamento

e di procedure che, ad integrazione del sistema di controllo interno, risponda alle finalità e alle prescrizioni previste nel

Codice stesso, sia per il rispetto dei valori e delle regole ivi contenute, sia per la prevenzione dei reati che comportino la

responsabilità amministrativa della Azienda.

Uno dei compiti fondamentali di un’organizzazione sanitaria pubblica è quella di vigilare sull’efficacia terapeutica

contemperata da utilizzo congruo e avveduto delle risorse. Queste esigenze sono riconducibili al concetto di appropriatezza,

che non si esaurisce in una dimensione di controllo né si dispiega efficacemente ove non diventi promozione di un modello

sanitario efficace ed efficiente.



1.4 Identità

1.4.1 L’amministrazione "in cifre"

13.214 dipendenti - oltre 2 miliardi di euro di budget- Popolazione residente 1.286.552 - 13 stabilimenti ospedalieri - 11 P.O. - 7 Case di Cura Private - 3.024 Posti letto complessivi (di cui 2588 pubblici + 436 privati accreditati) - 12 zone distretto

……………..



Densità abitativa

Indice di Vecchiaia

277,2

205,8

239,0

177,0

286,3

155,6

194,3

220,1204,3

252,4

207,3 209,5

0

50

100

150

200

250

300

350

Luni

giana

Apuan

e

Valle d

el s

erch

io

Piana

di luc

ca

Alta v

al d

i cec

ina

Val d

'era

Pisan

a

Bassa

val

di c

ecina

Livo

rnes

e

Val d

i cor

nia

Elba

Versilia

Lunigiana

Apuane

Valle del serchio

Piana di lucca

Alta val di cecina

Val d'era

Pisana

Bassa val di cecina

Livornese

Val di cornia

Elba

Versilia

Popolazione totale al 31/12/2014

Lunigiana

3,9% Apuane

11,6%

Valle del serchio

4,5%

Piana di lucca

13,2%

Alta val di cecina

1,6%

Val d'era

9,3%Pisana

15,8%

Bassa val di cecina

6,4%

Livornese

13,7%

Val di cornia

4,6%

Elba

2,5%

Versilia

12,9%Lunigiana

Apuane

Valle del serchio

Piana di lucca

Alta val di cecina

Val d'era

Pisana

Bassa val di cecina

Livornese

Val di cornia

Elba

Versilia



Dipendenti totali (a tempo determinato ed indeterminato):

Personale

ASL 1

MASSA

CARRA

ASL 2 LUCCA ASL 5 PISAASL 6

LIVORNO

ASL 12

VIAREGGIO

TOTALE USL

TOSCANA

NORD

OVEST

Dirigenti medici 456 436 371 687 312 2.262

Dirigenti veterinari 15 17 16 17 9 74

Dirigenti sanitari 50 57 47 69 33 256

Dirigenti professioni sanitarie 8 4 3 4 1 20

Dirigenti ruoli professionale e tecnico 12 9 7 14 3 45

Dirigenti ruolo amministrativo 16 12 10 17 7 62

Infermieri 1.122 1.022 862 1.671 764 5.441

Altro personale comparto ruolo sanitario 292 356 235 576 224 1.683

Operatori socio sanitari 246 244 193 474 244 1.401

Altro pers. comparto ruoli prof.le e tecnico 180 172 148 244 113 857

Personale comparto ruolo amministrativo 207 223 231 288 164 1.113

TOTALE (dirigenti + comparto) 2.604 2.552 2.123 4.061 1.874 13.214

DIPENDENTI TOTALI

AZIENDA USL TOSCANA NORD OVEST

Densità abitativa (n° abitanti X Kmq)

54,56

647,09

55,68

332,02

28,47

164,88

341,56

136,24

762,61

127,32131,28

467,17

193,75

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Luni

giana

Apuan

e

Valle d

el s

erch

io

Piana

di luc

ca

Alta v

al d

i cec

ina

Val d

'era

Pisan

a

Bassa

val

di c

ecina

Livo

rnes

e

Val d

i cor

nia

Elba

Versilia

ASL

NO

Lunigiana

Apuane

Valle del serchio

Piana di lucca

Alta val di cecina

Val d'era

Pisana

Bassa val di cecina

Livornese

Val di cornia

Elba

Versilia

ASL NO



Percentuale di genere:

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

COMPARTO

DIRIGENZA M&V

DIRIGENZA STPA

Serie1 79,42 17,67 2,89

COMPARTO DIRIGENZA M&V DIRIGENZA STPA

TOTALE INCARICHI*

0

50

100

150

200

250

300

350

400

DIPARTIMENTI

STRUTTURE COMPLESSE

STRUTTURE SEMPLICI

POSIZIONI ORGANIZZATIVE

Serie1 105 291 240 339

DIPARTIMEN

TI

STRUTTURE

COMPLESS

E

STRUTTURE

SEMPLICI

POSIZIONI

ORGANIZZAT

IVE

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

UOMINI

DONNE

VACANTI/ INTERIM

UOMINI 61,9 51,5 46,3 28,3

DONNE 20,0 17,2 29,2 60,8

VACANTI/ INTERIM 18,09 31,27 24,5 10,9

DIPARTIME

NTI

STRUTTUR

E

COMPLES

STRUTTUR

E SEMPLICI

POSIZIONI

ORGANIZZ

ATIVE



Relativamente al personale convenzionato, l’Azienda opera mediante 934 medici di base, e 144 pediatri, che

assistono complessivamente una popolazione pari a 1.286.552 unità.

Dal 2013 i Medici di Medicina Generale (MMG) sono organizzati in Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) in

attuazione della DGRT 1231/2012.

ASL 1

MASSA

CARRA

ASL 2 LUCCA ASL 5 PISAASL 6

LIVORNO

ASL 12

VIAREGGIO

TOTALE USL

TOSCANA

NORD

OVEST

N.MMG 147 157 252 258 120 934

PLS 21 25 40 38 20 144

SPECIALISTI AMBULATORIALI 85 36 63 77 25 286



Assistenza Ospedaliera

Il trend dei Posti letto è il seguente:

PRESIDI

OSPEDALIERI STABILIMENTI

BACINO

UTENZA DENSITA' POSTI LETTO

PO CIVILE DELLE

APUANE MASSA/CARRARA 149.568 363

FIVIZZANO 29.122 57 PO DELLA LUNIGIANA

PONTREMOLI 21.635

173

52

PO RIUNITI DI LIVORNO LIVORNO 176.764 437

PO CIVILE DI PIOMBINO PIOMBINO 59.268 136

PO CIVILE ELBANO PORTOFERRAIO 32.115 75

PO CIVILE DI CECINA CECINA 82.023

227

160

PO LOTTI PONTEDERA 121.900 297

PO S. MARIA VOLTERRA 21.000

158

59

PO SAN LUCA LUCCA 169.718 384

BARGA 96 PO VALLE DEL SERCHIO

CASTELNUOVO

57.334 69

PO VERSILIA VERSILIA 165.382 469 403

TOTALE P.L. 2.588



Assistenza Territoriale

L’azienda opera mediante presidi a gestione diretta e strutture convenzionate. La tipologia di strutture e il tipo di

assistenza erogata sono riassunte nelle seguenti tabelle. Per le strutture a gestione diretta:

N.Zone

Socio sanitarie

N.

Sedi

distrettuali

N.

Case della

Salute

N.

AFT

N.ppll

osp di comunità e

strutture

intermedie

N.

ppll hospice

AUSL 1 Massa e

Carrara 2 19 4 7 38 10

AUSL 2 Lucca 2 15 3 7 44 12

AUSL 5 Pisa 3 22 4 10 70 10

AUSL 6 Livorno 4 16 4 10 62 10

AUSL 12 Viareggio 1 15 6 6 35 8

TOTALE 12 87 21 40 249 50



1.4.2 Mandato istituzionale e Missione

ASL Toscana Nord Ovest inquadra il proprio mandato istituzionale all’interno del contesto legislativo

fondamentale del Sistema Sociosanitario Regionale della Toscana e del quadro normativo nazionale.

I decreti di riordino del Sistema Sanitario Nazionale n. 502/92, n. 517/93 e n. 229/99 hanno orientato il

cambiamento attraverso la cd. “aziendalizzazione” della sanità.

In Toscana la Legge Regionale 40/2005 “Disciplina del servizio sanitario regionale” ha dettato le regole e

programmato l’organizzazione dei servizi nel proprio territorio.

Il Piano Sociosanitario Regionale è lo strumento di programmazione integrato attraverso cui Regione Toscana

intende proseguire il riorientamento del modo di intendere l’assistenza sanitaria, strutturando un sistema che abbia al centro

la persona e il suo benessere, evolvendo dal concetto di cura verso quello di “prendersi cura”, intendendo il ruolo della ASL

come soggetto sempre più determinante come “regolatore” del Sistema Sanitario e Socio Sanitario nel bacino territoriale di

competenza.

In questo contesto ASL Toscana Nord Ovest persegue valori etici imprescindibili nell'attuare i propri compiti

istituzionali quali l'essere a servizio del cittadino, la sussidiarietà, la centralità della persona, la trasparenza, la dedizione al

proprio dovere istituzionale. Tali valori devono essere il riferimento per ciascun operatore di ASL di Toscana Nord Ovest.

Per ASL Toscana Nord Ovest, quindi, la “missione” è volta alla “promozione e tutela della salute a vantaggio di tutti i

soggetti residenti nel territorio di riferimento, di quelli comunque presenti in esso inclusa la popolazione migrante nel rispetto delle previsioni e

prestazioni di legge e di quelli presenti nelle residenze territoriali di restrizione. L’Azienda rispetta la persona senza distinzione alcuna di razza,

appartenenza religiosa o opinione e promuove la cultura e l'eguaglianza di genere assicurando percorsi specifici per la tutela da ogni contraria forma

di violenza. Assicura un accesso equo trasparente ai propri servizi per tutti coloro che ne necessitano, nel rispetto delle esigenze sociali, culturali e

personali”.

La missione strategica si esplica nel dare soddisfazione ai bisogni e alle aspettative di salute dei cittadini,

assicurando livelli essenziali ed uniformi di assistenza, nel rispetto dei seguenti principi:

• dignità della persona-cittadino;

• tempestività e integrazione nella risposta ai bisogni della persona-cittadino;

• equità e libertà di scelta nell’accesso ai servizi;

• appropriatezza, efficacia e qualità delle prestazioni di prevenzione e cura;

• economicità ed efficienza nella gestione delle risorse;

• trasparenza e semplificazione dell’azione amministrativa;

• formazione continua del personale;

al fine di:

• indirizzare i programmi e le attività dell’Azienda a rispondere alla domanda di salute e a orientarla, garantendo prestazioni efficaci accessibili a tutti coloro che ne hanno bisogno nel momento in cui si rendono necessarie;

• porre il cittadino utente al centro dell’attività aziendale, orientando i Servizi e gli operatori al servizio all’utente a cui deve essere garantita continuità dei percorsi diagnostico assistenziali;

• raccordare le iniziative e le attività socio-sanitarie con le indicazioni regionali, in sintonia con gli Enti Locali e i loro organismi di rappresentanza.



1.5 Analisi del Contesto Interno ed Esterno

L’analisi del contesto è un processo conoscitivo che l’azienda compie nel momento in cui si accinge a definire le

proprie strategie ed ha lo scopo di:

1. fornire una visione integrata della situazione in cui l'amministrazione va ad operare;

2. stimare preliminarmente le potenziali interazioni e sinergie con i soggetti coinvolti nella attuazione delle

strategie che si intendono realizzare;

3. verificare i vincoli e le opportunità offerte dall’ambiente di riferimento;

4. verificare i punti di forza e i punti di debolezza che caratterizzano la propria organizzazione rispetto alle

strategie da realizzare.

1.5.1 Analisi del contesto interno

Sviluppare l’analisi del contesto interno significa individuare i punti di forza e i punti di debolezza

dell’organizzazione. L’analisi del contesto interno riguarda le seguenti quattro dimensioni:

1) organizzazione;

2) risorse strumentali ed economiche;

3) risorse umane;

4) "salute finanziaria".

La dimensione "organizzazione" comprende l’organigramma, l’individuazione delle responsabilità (centri di

responsabilità) e, ove presenti delle "corresponsabilità", l’articolazione territoriale dell’amministrazione, il personale in

servizio, ecc..

L’ambito di analisi interna riconducibile alle "risorse strumentali ed economiche" è attinente alla ricognizione delle

infrastrutture, tecnologiche e non, strumentali al raggiungimento degli obiettivi. Nella tecnologia devono essere ricompresi

non solo il fattore materiale di supporto ai processi e ai sistemi informatici, ma anche i "fattori immateriali".

L’ambito di analisi "risorse umane" evidenzia le conoscenze, le capacità, le attitudini, i comportamenti, il turn-over

e i valori dominanti dei soggetti che operano nell’organizzazione.

L’analisi delle risorse umane dovrà essere condotta con un approccio di genere. L’utilizzo degli indicatori tipici del

capitale intellettuale facilitano la comprensione, anche verso l’esterno, della qualità oltre che della quantità di capitale umano

disponibile.

La cognizione dello stato di "salute finanziaria" deve essere inteso in termini di equilibri finanziari, economici e

patrimoniali, tenendo conto dei vincoli di bilancio e dei sistemi contabili propri di ogni amministrazione. A tal fine è utile

anche un’analisi per indici che faccia facilmente emergere situazioni di miglioramento o di peggioramento rispetto agli anni

precedenti e ad amministrazioni confrontabili (benchmarking).



Sono, ad esempio, strumenti di analisi del contesto interno: le indagini del benessere organizzativo, l’analisi delle

competenze, l’analisi del capitale intellettuale, le analisi di salute organizzativa, l’analisi di salute finanziaria, economica e

patrimoniale, ecc..

Lo stato di "salute finanziaria", l’analisi organizzativa e la ricognizione quantitativa e qualitativa delle risorse

strumentali, economiche e umane disponibili condizionano il raggiungimento degli obiettivi strategici e degli obiettivi

operativi.

La struttura organizzativa aziendale è stata ridefinita nel corso del 2016. L’insieme di provvedimenti normativi a

livello nazionale e, di conseguenza, regionale nel corso degli ultimi anni in materia di spending review e di azioni di

razionalizzazione nel corretto impiego delle risorse umane e strumentali ha imposto, anche nel sistema sanitario, una

revisione dei propri modelli organizzativi e produttivi.

Le direttive impartite e le azioni previste hanno come obiettivo comunque il rafforzamento del walfare territoriale, la

revisione della rete ospedaliera nonché l'ulteriore potenziamento del percorso di integrazione dei servizi socio-assistenziali e

socio-sanitari.

In questo contesto anche i processi tecnico-amministrativi devono adattarsi alle nuove esigenze, rafforzando la loro

natura di facilitatori nell'erogazione di servizi sanitari, proponendo il più possibile percorsi amministrativi di accesso più agili

sia all'operatore sanitario sia al cittadino, in una logica di semplificazione dell'azione pubblica senza venir meno al principio

della certezza del procedimento amministrativo.

La sfida, quindi, che si intende affrontare è quella di rivisitare l'attuale modello organizzativo sia per una

ridefinizione dei processi sia per una valorizzazione delle proprie professionalità, in una logica multidisciplinare, in modo da

alimentare un circolo “virtuoso” di arricchimento in progress del capitale umano, capace di rispondere in maniera mirata alle

necessità dell'utente.

L’azienda presenta alla fine del 2016 il seguente organigramma:



1.5.2 Analisi dei report 2015 MeS

Allo stato attuale, l’analisi del contesto può essere sintetizzata anche dal più recente Bersaglio definitivo (anno

2015) della ASL nel sistema di valutazione delle performance del Laboratorio Management e Sanità (MeS) della Scuola S.

Anna di Pisa:

Bersaglio 2015 Ausl Toscana Nord Ovest

La figura mostra il Bersaglio con i primi dati relativi all'anno 2015 della Ausl Toscana nord ovest contenente le

valutazioni del Laboratorio MeS sui principali indicatori di sintesi. In tabella sono rappresentati i punteggi degli indicatori

sia per l'azienda toscana nord ovest sia per le singole ex aziende di area vasta. La valutazione è espressa con un punteggio da

0 (fascia rossa) a 5 (fascia verde scuro), in cui 0 rappresenta un punto di debolezza 5 una performance ottima. Il Bersaglio

mostra una performance positiva per l'azienda nel suo complesso, con la maggior parte degli indicatori concentrati nelle

fasce centrali. Pur registrando globalmente buoni risultati, è opportuno segnalare che esistono fenomeni di variabilità interna

tra le diverse zone e stabilimenti di area vasta. La variabilità "evitabile", ossia quella che non rispecchia una reale differenza

nel bisogno della popolazione ma è espressione di fenomeni legati alla diversità dell'offerta, permette di individuare ambiti di

potenziale inappropriatezza e potenziali aree di miglioramento su cui intervenire.



Bersaglio 2015 ex Ausl 1 Massa

Bersaglio 2015 ex Ausl 2 Lucca



Bersaglio 2015 ex Ausl 5 Pisa

Bersaglio 2015 ex Ausl 6 Livorno



Bersaglio 2015 ex Ausl 12 Viareggio

Indicatori di sintesi del Sistema di Valutazione Dettaglio delle valutazioni 2015

Codice

indicato

reIndicatore di sintesi

Ex ASL 1

MC

Ex ASL 2

LU

Ex ASL 5

PI

Ex ASL 6

LI

Ex ASL

12 VI

ASL

Tosc.nord

ovest

Regione

B16 Comunicazione_e_partecipazione_del_cittadino 2,96 3,47 2,79 2,68 4,11 3,30

B2 Stili di vita (PASSI) 3,34 1,99 3,30 3,20 2,72 3,37

B20b Tempi di attesa prime visite specialistiche e diagnostiche 2,29 1,97 3,12 1,89 2,53 2,42 2,04

B22 Attività Fisica Adattata (AFA) 3,27 2,40 3,54 2,66 2,92 2,97 2,77

B24 Carta Sanitaria_Elettronica_(CSE) 2,55 3,24 3,70 3,82 2,51 3,30 3,19

B26 Sanità di Iniziativa 3,45 3,53 2,94 0,83 3,35 2,62 2,77

B28 Assistenza Domiciliare e Residenziale 3,71 3,17 3,37 2,84 2,49 3,16 3,21

B31 Comunicazione e Prenotazione Web 2,19 2,80 2,07 2,33 3,15 2,83

B5 Estensione ed adesione agli screening oncologici 4,07 2,92 3,54 3,22 3,18 3,57 3,35

B6a Donazioni organi 1,21 3,21 0,00 4,01 4,71 3,21 2,63

B6b Sistema trasfusionale 4,84 2,53 1,98 4,20 4,47 3,45 1,62

B7 Copertura vaccinale 3,11 2,57 2,29 2,26 2,71 2,49 2,73

B8a Gestione dati 4,55 4,64 4,36 3,97 3,42 4,19 4,37

Valutazione delle strategie regionali



Codice

indicato

re

Indicatore di sintesiEx ASL 1

MC

Ex ASL 2

LU

Ex ASL 5

PI

Ex ASL 6

LI

Ex ASL

12 VI

ASL

Tosc.nord

ovest

Regione

D18a Dimissioni_volontarie 1,34 3,90 2,31 1,77 2,12 2,04 3,60

D19 Valutazione degli utenti del Ricovero ospedaliero ordinario 2,03 1,52 2,03 1,95 1,46 2,39

D9b Abbandoni dal Pronto Soccorso 1,89 2,34 3,16 1,04 2,98 2,09 2,72

E2 % assenza 0,63 2,44 3,59 1,62 1,22 1,85 2,63

E3 Tasso infortuni 1,85 3,64 3,93 3,16 0,00 2,59 2,71

F1 Equilibrio economico reddituale 3,79 3,31 3,05 3,15 3,33 4,56

F10a Governo della spesa farmaceutica e dispositivi 3,16 1,38 4,10 1,91 2,57 2,67 3,48

F11 Indice di compensazione 1,20 3,43 2,17 0,28 4,52 5,00

F12b Efficienza_prescrittiva_farmaceutica 2,84 2,68 1,78 2,47 2,08 2,30 2,57

F12c Dispositivi medici 2,43 3,44 1,23 3,31 2,21 3,63 3,84

F15.3.1 Tasso di infortuni standardizzato 0,61 2,36 2,56 1,26 1,66 2,86

F15aEfficienza ed efficacia dei servizi di Prevenzione Igiene e

Sicurezza nei Luoghi di Lavoro (PISLL)3,53 1,93 2,80 3,36 2,10 2,81 2,81

F16aEfficienza ed efficacia nella sicurezza alimentare e

nutrizione (SPV-IAN)3,54 4,73 4,02 1,93 3,38 3,63 3,55

F17 Costo sanitario pro capite 1,02 0,89 4,00 3,27 2,88 2,65

F19a Costo medio per punto Drg 2,33 2,18 1,14 3,04 2,32 2,37 2,40

F21 Igiene e sanita' pubblica 3,08 4,46 3,62 1,67 3,33 3,27 3,69

F3 Equilibrio patrimoniale finanziario 4,97 2,30 2,96 3,33 2,48 3,86

Valutazione economico finanziaria

Valutazione esterna

Valutazione interna

Codice

indicato

reIndicatore di sintesi

Ex ASL 1

MC

Ex ASL 2

LU

Ex ASL 5

PI

Ex ASL 6

LI

Ex ASL

12 VI

ASL

Tosc.nord

ovest

Regione

C10a Performance Chirurgia Oncologica 2,05 0,00 0,00 1,39 4,84 2,16 3,55

C10c Tempi di attesa per la chiurgia oncologica 4,02 4,59 3,68 4,01 0,21 3,19 1,86

C11a Efficacia assistenziale territoriale 2,45 3,10 2,32 2,63 3,27 2,71 2,70

C13 Appropriatezza Diagnostica 1,56 1,84 1,84 2,30 3,52 2,10 2,72

C14 Appropriatezza_medica 2,79 3,32 3,57 2,99 2,62 3,33 2,28

C15a Salute mentale 1,67 2,88 2,75 3,11 2,17 2,82 2,69

C16a Percorso Emergenza - Urgenza 2,71 1,24 3,11 1,78 2,21 1,81 2,11

C17 Riabilitazione 2,55 2,51 2,02 3,07 1,87 2,35 2,80

C1a Capacità di governo della domanda 3,81 4,17 3,25 5,00 5,00 4,30 3,66

C2 Efficienza attività di ricovero 2,18 2,23 2,13 1,92 2,28 2,14 2,60

C21 Compliance assistenza farmaceutica 1,57 2,51 1,00 1,42 1,43 1,20 1,50

C27 Efficienza Chirurgia Vascolare 1,20 3,55 2,45 2,49

C4a Appropriatezza chirurgica 3,46 4,00 4,25 3,93 3,61 4,19 3,73

C5a Qualità di processo 3,39 3,04 2,89 3,07 3,71 3,18 2,82

C5e Ricoveri ripetuti 2,35 1,63 1,92 2,83 3,93 2,50 2,15

C6c Rischio Clinico 4,67 4,02 4,57 2,13 3,54 3,61 3,71

C7b Materno-Infantile assistenza al parto 2,12 3,36 3,70 3,20 2,79 2,94 2,74

C7c Materno-Infantile assistenza territoriale 2,48 1,62 2,13 3,97 3,40 2,88 2,56

C7d Pediatria 2,21 3,21 2,86 3,22 2,51 2,88 2,76

C8b Integrazione_ospedale_territorio 1,52 3,45 3,65 2,29 1,63 2,64 2,81

C9a Appropriatezza prescrittiva farmaceutica 1,99 1,38 2,48 2,20 2,01 2,06 2,02

Valutazione socio sanitaria



Dal punto di vista della gestione delle risorse umane si sottolinea un contesto storico di netta razionalizzazione

conseguente all’applicazione della normativa nazionale e regionale in materia, e più in generale alla diminuzione del

finanziamento complessivo attraverso il Fondo Sanitario Regionale. Nell’ultimo periodo si osserva una ripresa

dell’occupazione.

1.5.3 Analisi de contesto esterno: la Programmazione di Area Vasta

La programmazione in materia sanitaria e sociale della Regione Toscana, in coerenza con gli strumenti della

programmazione nazionale, è articolata su due livelli, regionale e locale.

Sono strumenti della programmazione regionale:

� il piano sanitario e sociale integrato regionale ed i relativi strumenti di attuazione (PSSIR); � gli atti di programmazione di area vasta; � gli atti della programmazione della rete pediatrica regionale; � l’atto regionale di definizione delle linee annuali di programmazione e individuazione degli obiettivi.

Sono strumenti della programmazione locale:

� i piani integrati di salute (PIS); � i piani attuativi delle aziende unità sanitarie locali (PAL); � i piani attuativi delle aziende ospedaliero- universitarie; � le intese e gli accordi stipulati in attuazione degli strumenti; � il sistema annuale di budget aziendale, in linea con gli obiettivi definiti con l’atto regionale.

Il piano attuativo locale (PAL) è lo strumento di programmazione quinquennale con il quale, nei limiti delle risorse

disponibili, nell'ambito delle disposizioni del piano sanitario e sociale integrato regionale, del piano di area vasta e degli

indirizzi impartiti dalla conferenza aziendale dei sindaci, le aziende unità sanitarie locali programmano le attività da svolgere

recependo i PIS, relativamente alle attività sanitarie territoriali e socio- sanitarie. Il piano attuativo si realizza con riferimento

alle attività sanitarie, socio- sanitarie territoriali e socio- sanitarie integrate attraverso piani annuali di attività, che tengono

conto dei contenuti del PIS, e in particolare:

a) attraverso il programma operativo annuale delle cure primarie, articolato per zona- distretto, che definisce i

programmi attuativi delle cure primarie, della sanità d’iniziativa, dei presidi distrettuali, delle unità complesse e delle forme

associate della medicina generale; tale programma operativo definisce anche i percorsi diagnostico terapeutici assistenziali

delle cronicità e le relative modalità di lavoro interprofessionale;

b) attraverso l'atto per l’integrazione sociosanitaria, articolato per zona- distretto, che definisce i programmi

attuativi dei servizi e delle attività ad alta integrazione sociosanitaria determinando nel contempo il relativo budget di livello

zonale costituito dalle risorse sanitarie e dalle risorse sociali; tale programma operativo definisce anche i percorsi di

valutazione multidimensionale delle non autosufficienze e delle fragilità e le relative modalità di lavoro interprofessionale.



2 AREE ED OBIETTIVI STRATEGICI 2017-2019

2.1 Albero della performance

L’albero della performance è una mappa logica che rappresenta i legami fra mandato istituzionale, missione, aree

strategiche e obiettivi strategici nell’ottica della trasversalità delle funzioni. Fornisce una rappresentazione articolata,

completa, sintetica ed integrata della performance aziendale. La filosofia di costruzione dell’albero non corrisponde a quella

adottata nella definizione di un organigramma. Infatti le aree strategiche forniscono una rappresentazione degli outcome

perseguiti dall’azienda, che spesso si rivelano trasversali rispetto alle articolazioni organizzative.

Le funzioni fondamentali svolte da ASL Toscana Nord Ovest si articolano in 4 Aree Strategiche che costituiscono

la base sulla quale poggia la performance aziendale:

Attraverso la declinazione delle aree strategiche in obiettivi ed indicatori, assegnati nel budget annuale, l’azienda

punta a realizzare gli Output individuati nell’arco del triennio di riferimento.

Le misure annuali di tali obiettivi sono definite nel budget e saranno rendicontate nell’ambito della Relazione sulla

Performance.

L’albero della Performance: creare valore

MISSION: tutelare e promuovere la salute,

con politiche integrate e prestazioni

qualitativamente elevate, nel rispetto dei vincoli economici e dei valori

dell’etica

Area

Strategica 1

“LE QUANTITA’:

MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA

DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”

Area

Strategica 2

“Le RISORSE:

MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL

LORO UTILIZZO”

Area

Strategica 3

“I PROGETTI:

MIGLIORARE I PERCORSI

ORGANIZZATIVI ED

ASSISTENZIALI”

Area

Strategica 4

“La QUALITA’:

SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”

MISSION: tutelare e promuovere la salute,

con politiche integrate e prestazioni

qualitativamente elevate, nel rispetto dei vincoli economici e dei valori

dell’etica

Area

Strategica 1

“LE QUANTITA’:

MIGLIORARE L’APPROPRIATEZZA

DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA”

Area

Strategica 2

“Le RISORSE:

MIGLIORARE L’EFFICIENZA NEL

LORO UTILIZZO”

Area

Strategica 3

“I PROGETTI:

MIGLIORARE I PERCORSI

ORGANIZZATIVI ED

ASSISTENZIALI”

Area

Strategica 4

“La QUALITA’:

SODDISFARE I CLIENTI INTERNI ED ESTERNI”

Outcome Outcome Outcome

Appropriatezza delle attività erogate

Domanda di assistenza

di base soddisfatta

Equilibrio Economico

Equilibrio Finanziario

Migliore Produttivitàdel lavoro

Esiti soddisfacenti

Percorsi organizzativi

innovati

Clima Interno soddisfacente

Soddisfazione del cittadino

Outcome

Percorsi assistenziali

innovati

Trasparenza



Gli obiettivi aziendali, ovviamente, riprendono gli obiettivi regionali e li declinano all’interno del sistema di

programmazione controllo.

Evidenziamo anche per il 2017 gli obiettivi aziendali utilizzando lo schema “Albero della performance” di cui al

Dlgs. 150/2009.

Attraverso l’albero della performance intendiamo rappresentare, anche graficamente, i legami tra mandato

istituzionale, missione, aree strategiche, obiettivi strategici e piani operativi (che individuano obiettivi operativi, azioni e

risorse). In altri termini, tale mappa dimostra come gli obiettivi ai vari livelli e di diversa natura contribuiscano, all’interno di

un disegno strategico complessivo coerente, al mandato istituzionale e alla missione. Essa fornisce una rappresentazione

articolata, completa, sintetica ed integrata della perfomance dell’amministrazione.

La metodologia seguita consiste nell’organizzazione delle aree strategiche secondo le priorità di intervento aziendali

e macrocategorie di servizi, dialogando con il processo di budget aziendale.

Gli obiettivi strategici sono riportati anche nelle schede budget, come raggruppamenti di obiettivi operativi e di

indicatori, in modo tale da comporre un sistema collegato e quindi concretamente “esplorabile” dall’alto verso il basso, e

viceversa.

Una delle aree strategiche, quella più direttamente di tipo economico-finanziario, comprende le principali

dimensioni rappresentate nel Bilancio relative a consumi di beni e servizi, ed è quindi il naturale collegamento tra obiettivi di

bilancio e le altre dimensioni strategiche ed operative aziendali.

Nonostante i passi in avanti fatti negli ultimi anni rimangono criticità rilevanti che impongono una risposta

coordinata su: dimensionamento dell’offerta su casistiche in linea con gli standard riconosciuti; appropriatezza della

domanda (in particolare di esami di Laboratorio e di Diagnostica Pesante); tempi di attesa ambulatoriali e chirurgici; tempi di

risposta da Pronto Soccorso; percezione del cittadino rispetto ai servizi sanitari (in particolare PS); integrazione tra processi

amministrativi e sanitari; Clima Interno e Percezione dell’azienda da parte del cittadino.

In altri termini, nel contesto attuale assume massima importanza la ricerca di un dimensionamento ottimale

coniugato ad una appropriatezza dei servizi, sempre più vicini ai cittadini.

Sul versante dei posti letto l’azienda sta programmando di riassorbire una quota rilevante di attività attualmente

erogata da altre aziende per pazienti della nostra ASL per specialità di base. Conseguentemente dovranno adeguarsi i posti

letto in modo tale da permettere l’incremento di attività ma in un contesto di tasso di occupazione ottimale (intorno al 85%).

Di fondamentale importanza è la sempre maggior consapevolezza che solo con una Rete dei servizi sempre più

integrata e sempre meno ridondante si possono determinare le condizioni necessarie per affrontare il prossimo futuro,

continuando e migliorando il trend positivo in termini di efficienza ed efficacia dell’organizzazione unitamente ad una

sostanziale appropriatezza dei servizi offerti.

Relativamente ai processi amministrativi di supporto a quelli sanitari risulta ancora troppo dimensionata e mal

organizzata la rete delle strutture che costituiscono punti di contatto tra il cittadino ed i servizi sanitari. Sportelli CUP, uffici

dedicati a pratiche specifiche monospecialistici, ecc.. Il futuro, in parte già impostato, vede l’organizzazione sanitaria sempre



più accessibile via web, lasciando al front office solo quelle attività che, per loro natura, richiedono un contatto umano tra

operatore sanitario e cittadino.

Infine, le riorganizzazioni attuate in un contesto di scarsità di risorse ed in tempi relativamente brevi, hanno

comportato un progressivo allontanamento dei dipendenti da sentimenti di attaccamento all’azienda, innescando anche, in

alcuni casi, conflitti che deteriorano il clima interno. Occorre quindi riaffermare l’importanza di sviluppare e promuovere

situazioni che migliorino il senso di appartenenza da parte del personale nei confronti dell’azienda, grazie all’utilizzo di

meccanismi sempre più trasparenti di condivisione di obiettivi e strumenti di valutazione, sempre più incentivanti il merito

dei singoli e dei gruppi di persone che collaborano al raggiungimento di fini comuni.

L’albero della Performance che abbiamo definito è il seguente:

Per obiettivi strategici si intendono obiettivi di particolare rilevanza rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder,

programmati su base triennale, aggiornati annualmente sulla base delle priorità dell’azienda.

Fra gli obiettivi strategici considerati all’interno dell’albero della performance è di fatto inserita anche la dimensione

dell’efficienza ed efficacia complessiva dell’attività istituzionale ordinaria, ossia di quella parte di attività che ha carattere

permanente, ricorrente o continuativo, pur non avendo necessariamente un legame diretto con le priorità indicate. L’albero

assume quindi una valenza complessiva ed esaustiva di tutte le dimensioni aziendali di interesse per tutti gli stakeholder.

La declinazione in obiettivi delle aree strategiche è il nucleo del presente Piano della Performance. La metodologia

seguita consiste nell’organizzazione delle aree strategiche secondo le priorità di intervento aziendali e macrocategorie di

servizi, dialogando con il processo di budget aziendale. Gli obiettivi strategici sono riportati all’interno dell’albero delle

performance esposto in precedenza.

Gli obiettivi strategici triennali consistono nel perseguimento dei target definiti di anno in anno all’interno del seguente albero della performance:



2.2 Gli obiettivi strategici 2017

In seguito al generale intervento di riordino del sistema sanitario regionale, avvenuto a seguito dell’approvazione

della legge regionale n.28, 16 marzo 2015 e della successiva legge regionale 29 dicembre 2015, n.84 che ha modificato

sostanzialmente la legge regionale n.40/2005, nel sistema sanitario così nuovamente definito, in stretto rapporto con la

figura del direttore generale delle aziende USL e del direttore generale delle aziende ospedaliero-universitarie, è stata istituita

a decorrere dal 1° gennaio 2016, al fine di garantire l’attuazione della programmazione strategica regionale, la nuova figura

del direttore per la programmazione di area vasta;

La suddetta legge regionale n.40/2005, secondo quanto disposto dal comma 11 dell’articolo 9 bis e dal comma 7

bis dell’articolo 37, prevede che l’operato del direttore per la programmazione di area vasta e del direttore generale delle

aziende sanitarie è valutato annualmente sulla base del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Regione;

Inoltre, in virtù di quanto disposto dalla deliberazione della Giunta regionale n.486 del 29.03.2005, è stato avviato

un percorso sperimentale finalizzato alla creazione di un sistema di valutazione delle performance delle aziende sanitarie

toscane realizzato nell’ambito del protocollo d’intesa stipulato tra la Regione Toscana e la Scuola Superiore S.Anna di Pisa,

di cui alla deliberazione della Giunta regionale n.713 del 20.07.2004, attraverso il quale è stato costituito il Laboratorio

Management & Sanità;

la Regione, inoltre, nel Piano Sanitario Regionale 2012-2015, approvato con deliberazione di Consiglio regionale

n.91 del 5.11.2014, e in particolare il punto 8.2.2 “La valutazione dei processi e degli esiti” che tra l’altro, richiamando

l’importanza e le principali finalità del sopra citato sistema di valutazione, precisa che la valutazione:

1. rappresenta lo strumento su cui impostare un processo di comunicazione trasparente con i cittadini e

tramite il quale il soggetto pubblico si assume le proprie responsabilità sui risultati conseguiti;

2. è una fase necessaria per consentire la verifica dei risultati conseguiti dal sistema, rispetto agli obiettivi

individuati nell’ambito della pianificazione strategica;

Per l’anno 2017 la Regione Toscana ha deliberato le linee strategiche e gli obiettivi assegnati alle aziende sanitarie

con DGRT n. 65/2017, in cui ha stabilito gli obiettivi relativi delle aree tematiche indicati di seguito. Tali obiettivi fanno

riferimento anche alla attuazione delle disposizioni previste nell’ambito dei piani di Area Vasta.

� Gli obiettivi per il 2017, declinati come segue:

1 - Azioni per la sostenibilità (16 punti)

2 - Strategie regionali (50 punti)

3 - Qualità delle cure (6 punti)

4 - Performance della sanità toscana (28 punti)



Considerata, pertanto, l’opportunità di adottare il sistema di valutazione elaborato in collaborazione con il

Laboratorio Management & Sanità ai fini della valutazione sia delle performance delle aziende e degli enti del sistema

sanitario regionale sia dell’operato dei direttori generali delle stesse aziende ed enti e dei direttori per la programmazione di

area vasta per l’anno 2017, la regione Toscana ha stabilito che l’attività di valutazione di cui al punto precedente sia effettuata

in base al raggiungimento degli obiettivi che fanno riferimento agli ambiti sottoindicati:

1 - Azioni per la sostenibilità

2 - Strategie regionali

3 - Qualità delle cure

4 - Azioni e progetti specifici

5 - Performance della sanità toscana

Come condizione per la validità stessa del sistema di valutazione come sopra descritto, la Regione ha definito anche

quattro pre-obiettivi che, se non raggiunti, inficerebbero tutto il sistema:

OBIETTIVI 2017 Descrizione PESO

LE CONDIZIONI NECESSARIE (PRE-OBIETTIVI)

Valutazione economico finanziaria La Regione nel suo complesso è in equilibrio economico finanziario: Regione Toscana adempiente al Tavolo degli adempimenti regionali presso il MEF. E rispetto degli accordi di bilancio

X

Adempimenti LEA Regione Toscana adempiente al Tavolo LEA. La non eliminazione degli impegni prescritti dal Ministero per il 2015 prevede un abbattimento del 10%

X



Investimenti Le aziende non possono realizzare investimenti, se non inclusi nel piano o non autorizzato dalla regione

X

Rispetto del decreto ministeriale N.70/2015

1) Piena attuazione dei Piani di Area Vasta relativamente alle strutture complesse e semplici. 2)100% concentrazione casistica di cui ai Volumi soglia del Patto di stabilità

X

2.2.1 Azioni per la sostenibilità

AZIONI PER LA SOSTENIBILITA'

Descrizione 16

1) Governo della spesa farmaceutica territoriale ed ospedaliera 5

Farmaceutica e dispositivi 2) Consumi oncologici - Adesione alle raccomandazioni Regionali 5

Personale Rispetto delle direttive regionali sul personale 5

Valutazione delle tecnologie Adesione al sistema di valutazione delle tecnologie e degli investimenti sanitari

1

2.2.2 Strategie regionali

STRATEGIE REGIONALI Descrizione 50

Attuazione dei Piani di Area Vasta 5

Programmazione di Area Vasta

Rispetto degli accordi bilaterali sulla mobilità interregionale 1

Piani delle reti cliniche Attuazione delle azioni previste dallo specifico Piano operativo di rete per le reti ICTUS, EMERGENZA CARDIOLOGICA, TRAUMA MAGGIORE; Attivazione Rete Codice Rosa;

5

1) rirorganizzare le prestazioni di controllo (follow-up) con prenotazioni dirette dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2 patologie croniche della sanità di iniziativa)

2

2) riorganizzare l'offerta prestazioni specialistiche secondo criteri di priorità clinica e appropriatezza (n. branche specialistiche riorganizzate>3)

2

3) Riduzione Liste di attesa: per le prestazioni della delibera 1080/16 almeno il 90% delle prestazioni entro i tempi max previsti

2

Tempi di attesa

4) Numero di agende su base annua a scorrimento giornaliero >= 10% 2



5) riorganizzare il follow up oncologico con attivazione Punto servizi in ogni CORD

2

6) Numero di agende dedicate di follow up oncologico costruite su base annua a scorrimento giornaliero >= 90%

2

7a) Tempi di attesa per gli interventi chirurgici oncologici < 30giorni. 2

8) Per il percorso nascita: prenotazione delle visite e prestazioni di controllo direttamente dal consultorio/ostetrica (% di donne che dichiarano che vengono prenotate direttamente dal personale del consultorio)

2

9) Ricetta dematerializzata farmaceutica e specialistica (>90%) 2

10) Implementazione dell'avvio in produzione del CUP 2.0 2

Attivazione delle agenzie di continuità Ospedale Territorio a livello di zona distretto per le aziende USL e a livello di presidio per le aziende ospedaliere - costituzione formale dell'Agenzia di Continuità e delle procedure di gestione dei percorsi

2 Continuità Assistenziale

Rete piede diabetico 1

Riorganizzazione

Riorganizzare le zone distretto (ex art.64 lr 84/2015) loro obiettivi e risorse utili al governo e alla gestione delle attività territoriali ( integrazione sociosanitaria, salute mentale, dipendenze non autosufficienza, continuità ospedale territorio) nonchè agli altri bisogni espressi dalla medicina generale: percorsi delle cure primarie, della specialistica territoriale, dei consultori.

3

Sanità di Iniziativa Assegnazione di risorse alle AFT come da accordo specifico per l'avvio del progetto da parte Direzioni aziende Territoriali.

2

Indicatori sentinella del PRP che presentano uno scostamento tra valore osservato e standard non superiore al 20% >70% (Indicatore U.1 questionario LEA)

2

Raggiungimento degli obiettivi regionali per l'adesione e l'estensione agli screening oncologici con riferimento anche all'estensione delle coorti previste dalle indicazioni regionali

2 Prevenzione

1)monitoraggio attuazione piani operativi sorveglianza ex esposti ad amianto (Az. USL e Az. OU) 2) monitoraggio realizzazione Piano biennale per la sicurezza nella lavorazione del marmo (DGRT 458/2016) solo ASL Nordovest

2

Vaccini Coperture vaccinale meningococco C almeno 90% per le fasce 10-20 anni 1 dose negli ultimi 5 anni

2

Sperimentazioni cliniche 1)Funzionalità Task force (1 personale dedicato FTE per 50 studi) -2)Informatizzazione sperimentazione clinica (utilizzo modulo CRPMSO- CRM&Feasibility- 60% dei nuovi studi)

2



Piano ICT regionale Rispetto del piano ICT richiesto dalla Regione 1

2.2.3 Qualità delle cure

QUALITA' DELLE CURE Descrizione 6

Gestione delle criticità mediante analisi delle problematiche di esito - Migliorare l'esito; Effettuare un audit clinico (vedi allegato 4)

2

Esiti Governo delle reti cliniche: mantenere o ridurre il rischio di morte (vedi allegato 4)

2

Infezioni correlate all'assistenza Consumo farmaci antinfettivi della classe J/01; % episodi di batteremia; K.pneumoniae resistente ai carbapenemici; E.coli con fenotipo di resistenza a spettro esteso ai beta-lattamici; S.aureus meticillino resistente

2

2.2.4 Azioni e progetti specifici

I contenuti di questa sezione sono finalizzati a promuovere azioni di miglioramento, avviare percorsi orientati allo

sviluppo organizzativo e all’innovazione nell’ambito dei processi assistenziali. Nella convinzione e nella consapevolezza che

sia più funzionale indirizzare le azioni dell’azienda mediante l’utilizzo di criteri il più possibile oggettivi e possibilmente

numerici, è tuttavia opportuno riconoscere che non tutto può essere monitorato in modo puntuale e quantitativo; esiste

infatti una parte di attività più difficilmente misurabile, che richiede una fase di confronto sistematico per giungere a

formulare proposte condivise, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti e a rispondere in modo adeguato ai

bisogni della popolazione.

E’opportuno ricordare inoltre che l’Azienda Toscana nord ovest, nata il 2 gennaio 2016 dalla fusione delle 5 ex

aziende di Massa Carrara, Lucca , Pisa, Livorno e Viareggio, soprattutto in questa fase necessita di strumenti e un metodo di

lavoro che faciliti lo scambio di idee e le proposte tra professionisti e operatori, orientato alla diffusione delle migliori

pratiche.

Si tratta pertanto di azioni/progetti da mettere in campo per affrontare la sfida di portare progressivamente

l’organizzazione verso le migliori esperienze conseguite nel corso degli anni nelle diverse realtà territoriali, evitando l’errore

di porsi l’obiettivo di attestarsi su un livello intermedio. Gli obiettivi della programmazione non devono pertanto

comportare passi indietro ma devono creare le condizioni più favorevoli per rispondere alle criticità e superare i punti

deboli, anche facendo tesoro delle esperienze diverse e positive portate avanti in altre realtà, per trovare la risposta sanitaria

e sociale più adatta rispetto ai bisogni delle nostre comunità.

Con questa finalità, ancora prima della istituzione formale della nuova azienda, sono stati formati gruppi di lavoro

su molteplici aree tematiche con l’obiettivo di condividere una mappatura sullo stato dell’arte e in prospettiva proporre

ipotesi di riassetto e standardizzazione dei percorsi. Nell’anno 2016 gli obiettivi erano stati assegnati tenendo conto delle

seguenti linee di indirizzo.



� Qualità:

Standardizzazione e omogeneizzazione di processi e percorsi tramite diffusione delle best practice aziendali Individuazione di specifiche “vocazioni” dei singoli ospedali, servizi, o specialità, tendenze evidenziate nei flussi dei pazienti

� Equità:

Riduzione della variabilità evitabile, ovvero quella legata alle differenze nell’offerta e valorizzazione della variabilità che invece dipende dal bisogno

� Sostenibilità:

Progetti/azioni orientati alla riduzione/mantenimento dei costi, miglioramento dell’appropriatezza

Se per il 2016, a ridosso della nascita della Azienda USL Toscana nord ovest e durante la progressiva definizione

del nuovo assetto organizzativo, gli obiettivi e le azioni di sviluppo e innovazione erano legati soprattutto agli aspetti di

condivisione, omogeneizzazione e gestione della variabilità, per il 2017 l’Azienda ha puntato maggiormente sulla attuazione

dei contenuti, delle procedure e delle decisioni prese nell’anno precedente.

Nel 2017 la Regione Toscana, nell’ambito della delibera 65-2017, che individua gli obiettivi delle aziende sanitarie,

ha focalizzato l’attenzione sul governo delle liste di attesa, prevedendo ben 20 /50 punti dedicati alle strategie regionali.

2.2.5 Performance della sanità toscana

PERFORMANCE COMPLESSIVA(Bersaglio MeS)

Descrizione 28

Risultati di posizionamento Positivo (>=3) (consulta sistema di valutazione performance aziende regione toscana)

14

Risultati di miglioramento e riduzione della variabilità

100% (consulta allegato 5) 14

2.2.6 Il Piano di Area Vasta

Per quanto riguarda gli obiettivi definiti dalla Programmazione di Area Vasta, gli obiettivi strategici sono riassunti

nel cronoprogramma del Piano:



Obiettivo Sub obiettivo Azioni Indicatori Tempistica

Riconduzione della casistica ad alta complessità delle specialità

regionali presso le AOU

Aumento della % di casi di alta

complessità relativi alle

“discipline regionali” trattate

dalle AOU

entro 2017

Creazione di ospedali focalizzati sulla bassa e media complessità

assicurata prevalentemente in regime di day surgery e ambulatoriale

secondo indirizzi al paragrafo 5.1 del Piano di Area Vasta

Miglioramento risultato Indicatore C4.7

entro 2017

Soglie volume/ esito Rispetto delle soglie volume esito previste dal Decreto Ministeriale N.

70/2015

Almeno il 50% delle soglie

previste nel DM 70/2015entro 2016

Rete ICTUSDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un

protocollo condiviso in area vasta Formalizzazione rete entro 2016

Rete IMADefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un


Rete TraumaDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un


Rispetto degli obiettivi specifici individuati nell’atto regionale (DGRT

982/2014 e 272/2014) DGR 208-2016Rispetto obiettivi specifici entro 2016

Formalizzazione Unità di competenza per Tumori rari ed infrequenti

(DGTR 394/2016)Formalizzazione rete entro 2016

Rete pediatrica

Ridefinizione della rete

(coordinamento del

Meyer)

Sviluppo della presa in carico del minore nelle sedi prossimali, fatto

salvo le prestazioni di alta complessità Formalizzazione rete entro 2016

Continuità

ospedale

territorio

Favorire i processi di

integrazione ospedale

territorio

vedi progetto "le dimissioni difficili" nell'ambito delle Progettualità dei

Dipartimenti Interaziendali (DIAV)

Offerta residenziale Attuazione della libera scelta

Strutturare una proposta per

Uniformare l'offerta e le

modalità organizzative in Area

Vasta (libera scelta)

entro 2016

Percorso Superamento

OPG

Presa in carico dei pazienti di propria competenza ed attivazione del

relativo progetto personalizzato (cfr. DGR 208/2016)

Attivazione del relativo

progetto personalizzatoentro 2016

Liste di attesaPresa in carico del

percorso del paziente

Portare il CUP a livello di MMG. Riorganizzazione delle prestazioni di

controllo (follow-up) con agende CUP prenotabili direttamente

dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2

patologie croniche della sanità di iniziativa)

Almeno 20% prescrizioni da

parte di MMG; almeno 2

patologie croniche della sanità

di iniziativa

entro 2016;

Cartella clinica

informatizzata

Progressiva diffusione dello strumento nell’ambito di aree omogenee

dei presidi della ATNO

Definizione cronoprogramma

attività e rispetto scadenze da

cronoprogramma

entro ottobre

2016

Percorso chirurgicoIntegrazione del percorso chirurgico con il nuovo tracciato ministeriale

per la SDOsi/no

A regime in

sincronia con

il nuovo

tracciato sdoLe dimissioni difficili: strumenti di segnalazione, tipologia e rapporto

domanda/offerta

Avvio proposta di progetto

pilota entro 2016

Reti tempo dipendentivedi obiettivi reti tempo

dipendenti

Procreazione

medicalmente assistitaIntegrazione delle attività presenti in Area vasta

Rispetto delle fasi previste da

cronoprogramma

Vedi

cronogramma

specifico

Liste di attesa: Open

Access

Implementazione progressiva del modello prime visite, ecografie,

TAC, RMN) in Area Vasta

Visite/prestazioni nell'ambito

dell'open access erogate entro

72 ore

entro 2016

Governo della domanda e appropriatezza prescrittiva: individuare

procedure inappropriate utilizzate in eccesso (overuse) o in setting

inappropriati, nel rispetto delle indicazioni nazionali, delle linee di

indirizzo regionali e delle

evidenze scientifiche disponibili

Protocollo condiviso con

prescrittorientro 2016

Informatizzazio

ne servizi

sanitari

Le reti tempo

dipendenti

previste dal

D.M. 70/2015

Ridefinizione

della rete

ospedaliera

Progettualità dei

Dipartimenti

Interaziendali (DIAV)

Percorsi

specifici di Area

vasta

Rete

oncologica

Rimodulazione della

rete

Integrazione

socio-sanitaria



2.3 Il Programma Operativo 2017

Il programma operativo è uno strumento della programmazione locale dell’Azienda Sanitaria, che definisce e

articola il programma operativo dell’organizzazione relativo all’anno 2017. Il programma operativo annuale esplicita dunque

gli elementi fondamentali (obiettivi, azioni, indicatori e target) che caratterizzano le priorità dell’Azienda per il 2017, su cui si

baserà poi la misurazione, il monitoraggio e la valutazione dei risultati, in coerenza con le linee strategiche individuate a

livello regionale e di area vasta.

Gli obiettivi del programma operativo annuale possono essere così sintetizzati:

� Definire gli obiettivi aziendali in coerenza con gli indirizzi regionali e di area vasta;

� Individuare le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati;

� Identificare le strutture aziendali che concorrono al raggiungimento degli obiettivi;

� Essere uno strumento orientato ad una amministrazione che sia il più possibile trasparente;

� Costituire uno strumento di comunicazione per la cittadinanza e le istituzioni;

� Essere lo strumento operativo annuale funzionale al monitoraggio e alla verifica periodica della

programmazione triennale prevista nel Piano della Performance;


programmazione quinquennale prevista nel Piano Attuativo Locale (PAL).

L’azienda ha individuato nel sistema di budget lo strumento fondamentale che permette di calare gli indirizzi

strategici con un meccanismo a cascata, dalla Direzione Generale al singolo operatore, articolando e focalizzando i contenuti

operativi rispetto al contesto territoriale.

E’quindi nel processo di negoziazione del budget che si sostanzia la declinazione degli obiettivi strategici regionali e

di area vasta verso l’azienda, nel suo complesso e in tutte le sue diverse articolazioni: l’azienda infatti indirizza la propria

attività, monitora e valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi a livello globale, di Dipartimento, di unità organizzative e

infine dei singoli dipendenti, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità dei servizi che offre.

Al fine di rendere il Programma operativo annuale uno strumento integrato e coerente la gestione aziendale è

opportuno quindi prevedere uno stretto collegamento tra la programmazione strategica e la programmazione operativa, che

si armonizzano nel processo di budget.

In particolare nella tabella che segue si riepiloga il numero di indicatori assegnati ai singoli centri di responsabilità di

1° livello (dipartimenti, zone distretto, presidi ospedalieri) per singola area strategica ed obiettivo strategico. In altri termini,

nelle schede budget l’organizzazione degli obiettivi è così strutturata:



In allegato il Programma operativo dettagliato fino al livello indicatore (allegato 3)



3 DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI

Costituisce principio generale dell’organizzazione ATNO la responsabilizzazione del personale tutto e della

dirigenza in particolare rispetto ai risultati da raggiungere.

La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica

l’individuazione di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa di supporto.

L’azienda. sulla base della pianificazione strategica e informando la propria gestione ai principi della programmazione e del

controllo, individua nel sistema budgetario lo strumento fondamentale, anche con riferimento al complesso delle

responsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli.

Pertanto, è nel processo di budgeting che si sostanzia la negoziazione degli obiettivi operativi annuali aziendali e

delle sue articolazioni, qui, rappresentati nei loro aggregati principali.

L’azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità

organizzative e individuali dei singoli dipendenti sviluppando un ciclo continuo di gestione della performance.

Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse

disponibili assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai

documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale, la quale ha

la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. Elemento fondamentale del budget è la

correlazione tra risorse e risultati.

Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione sanitaria e amministrativa e dagli uffici di staff, sulla base delle

indicazioni programmatiche regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione dei

servizi, alle politiche della qualità, alle politiche delle risorse umane, alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.

Partendo da tali indicazioni e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, il Direttore Generale attribuisce gli

obiettivi di budget ad ogni dipartimento attivando specifici percorsi di negoziazione.

Per monitorare periodicamente le attività, supportare il processo di valutazione dell’efficacia e dell’efficienza

aziendale e dei dipartimenti e al fine di accertare che le componenti gestionali siano in linea con i programmi definiti,

l’Azienda si avvale del controllo di gestione. Il controllo di gestione supporta sia la Direzione aziendale che i Direttori di

Dipartimento in tutte le fasi di programmazione, gestione e verifica della performance.

L’albero della performance costituisce la rappresentazione di un flusso che è sia discendente (dalle aspettative degli

stakeholder e dalle priorità politiche incorporate nella missione ai piani operativi), che ascendente (dalle conoscenze operative

incorporate nei piani operativi alla missione). Tale flusso ascendente e discendente crea le condizioni affinché gli obiettivi

siano rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, sfidanti, ma raggiungibili in quanto correlati alla quantità e

qualità delle risorse disponibili.

Al fine di rendere il Piano della Performance uno strumento integrato con l’effettivo andamento della gestione

aziendale abbiamo quindi previsto un collegamento fra gli obiettivi strategici presentati e il processo di budget.

A tal fine è stata predisposta una scheda di monitoraggio per ogni obiettivo strategico con target e indicatori che

nascono dal processo di budget. Questo strumento consentirà di rendicontare la performance nelle Relazioni che seguiranno

alla presente, sia a consuntivo che a preventivo nei prossimi esercizi.



Abbiamo anche predisposto un sistema di un cruscotto direzionale funzionale al monitoraggio della performance

aziendale e del benchmarking con altre realtà laddove la dimensione di misurazione sia compatibile e congruente. Il controllo

della realizzazione del piano consentirà un processo di apprendimento della Direzione Aziendale che potrà coinvolgere

anche la messa in discussione stessa degli obiettivi strategici e/o della loro misurazione.

3.1 Obiettivi assegnati al personale dirigenziale e non dirigenziale

In questa sezione del documento viene data evidenza alle risultanze del processo di assegnazione degli obiettivi ai

dirigenti e al personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità.

In linea generale le pesature degli indicatori sono state assegnate secondo lo schema seguente:

Di seguito un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per centri di Responsabilità:



Si riporta anche un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per il monitoraggio infrannuale:

Come si vede la scheda è impostata sia con gli obiettivi che con i campi per il monitoraggio e la valutazione finale (i dati di monitoraggio si riferiscono ancora all’anno precedente).



3.2 Collegamenti con il Piano anticorruzione e trasparenza

In considerazione del quadro normativo emerso a seguito dell’entrata in vigore della legge n. 190/2012 e dei decreti

legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013, il Piano è concepito anche come momento di sintesi degli strumenti di programmazione

di cui l’Azienda si dota e, nell’ottica del coordinamento già promosso con la delibera CIVIT n. 6/2013 ed espressamente

previsto dal Piano Nazionale Anticorruzione, contempla un ciclo della performance “integrato” che comprende gli ambiti

relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità ed alle misure in tema di prevenzione

e contrasto della corruzione.

La coerenza tra il Piano della Performance ed il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza

sarà quindi assicurata con modalità tali che l’attuazione della trasparenza e dell’integrità costituisca una responsabilità

organizzativa oggetto di valutazione collettiva e individuale. In particolare, mediante:

- l’inserimento sistematico e diretto nel sistema di valutazione previsto dal Piano della Performance di obiettivi direttamente

correlati alle misure contenute nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, che contiene le

misure da adottare in materia di prevenzione della corruzione e di trasparenza .

- la pubblicità di informazioni all’esterno (tramite l’utilizzo delle potenzialità derivanti dall’attivazione della sezione

“Amministrazione Trasparente” nel sito web istituzionale) che consenta una effettiva valutazione della efficacia, efficienza

ed economicità dell’attività dell’Azienda.

In tal senso si intendono integralmente recepiti gli obiettivi relativi all’anticorruzione previsti nella delibera aziendale n. 63

del 31 gennaio 2017, di approvazione del Piano aziendale delle Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza 2017-2019,

all’allegato 1 della stessa nel quale sono presenti tutti gli obiettivi e le azioni oggetto di valutazione per tutti i Dipartimenti e

le Macro-Aree aziendali.

4 IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

In questa sezione del Piano occorre descrivere il processo seguito per la realizzazione del Piano e le azioni di miglioramento

del Ciclo di gestione delle performance.

4.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano

Il Piano è definito ad inizio anno ed aggiornato ogni qual volta si hanno delle modifiche significative in corso di anno

conseguenti a riunioni budget e/o modifiche alle linee di indirizzo regionali e aziendali. Con la stessa modalità e gli stessi

tempi avviene la pubblicazione nel sito aziendale sezione trasparenza.



4.2 Procedura di budget

La Direzione generale, definendo le linee di indirizzo e di programmazione aziendale, comunica gli obiettivi strategici ai Direttori U.O. Controllo di Gestione area Ospedaliera e Territoriale ed al Responsabile del Piano della Performance Aziendale, i quali articolano gli stessi in obiettivi operativi di budget dettagliati in uno o più indicatori.

Gli obiettivi di budget possono essere espressi sotto forma di:

- attività e appropriatezza

- qualità

- risorse

- obiettivi strategici aziendali/regionali

All’interno di ciascuna scheda budget possono coesistere obiettivi appartenenti alle 4 tipologie sopraelencate, con livelli di responsabilità diversificati.

I livelli di responsabilità possono essere sia di tipo verticale (CDR di 1^ e 2^ livello) che trasversale (CDR di 1^ e 2^ livello quali gestori del Budget di spesa ).

Le bozze delle schede budget, definite entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento, vengono presentate all’Ufficio di Direzione ed alla Direzione Aziendale.

(*) Dipartimenti sanitari / Unità operative / Sezioni a valenza dipartimentale

Gestori di Risorse Assegnati ai CdR

“produttivi”*Assegnati

“centralmente”

Fattori produttivi

CdR 1 CdR 2 …. CdR n

Budget Aziendale“Bilancio di previsione”

Budget per fattore

produttivo

Budget per CdRproduttivo

GESTORE 1

GESTORE 2

GESTORE ..

GESTORE n

Budget per Gestore

Budget “trasversali”

Centri di Responsabilità produttivi



Le bozze formalizzate sono inviate ai Centri di responsabilità di 1 livello prima dello svolgimento della riunione di negoziazione insieme al calendario degli incontri. I Centri di responsabilità di 1° livello, prima della negoziazione, discutono gli obiettivi con i Centri di responsabilità di 2° livello.

Alla negoziazione partecipano i direttori di Dipartimento ed eventualmente, a discrezione degli stessi, anche i responsabili di Area, di CDR di 2° livello, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.

Gli incontri vengono verbalizzati, sottoscritti e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget.

Copia delle stesse opportunamente aggiornate vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento.



Prima fase del processo di Budget: negoziazione con CDR livello 1

AZIONI – TEMPI e RESPONSABILITA’

Direzione aziendale

Ufficio di Direzione

C.d.G. (H-T)

B.I. Resp. P.d.P.

Resp. P.S.r.AV

C.d.R. Segreteria direzione

Output

Azione 1

Definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali (entro il 30 novembre dell’anno precedente l’anno di riferimento).

R C C C C Obiettivi Strategici

Azione 2

Traduzione degli obiettivi strategici in obiettivi di budget e presentazione della bozza della scheda di budget alL'Ufficio di direzione ed alla Direzione aziendale (entro il 15 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)

C C R C I Bozza della scheda budget

Azione 3

Definizione della bozza delle schede di budget (entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)

I C R C C I Formalizzazione bozza da presentare

Azione 4

Calendarizzazione degli incontri ed invio alle strutture della bozza di scheda formalizzata (entro il 31 dicembre dell’anno precedente a quello di riferimento)

C C R I I C Calendario incontri di budget

Azione 5

Negoziazione di budget con i CDR di 1^ livello (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)

R C C C C C Verbale

Azione 6

Modifica della bozza di scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)

I C R C Scheda di budget

Azione 7

Predisposizione approvazione e pubblicazione sul sito del Piano della Performance triennale (entro il 31 gennaio dell’anno di riferimento)

I C C R C I I Piano della perfomance pubblicato sul sito aziendale.

Azione 8 Trasmissione scheda budget ai Direttori di Dipartimento (entro il 20 febbraio dell’anno di riferimento)

I I R I I I I e-mail di invio



Azione 9 Eventuale aggiornamento e nuova pubblicazione sul sito del Piano della Performance triennale (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)

I C C R I I I Piano della perfomance aggiornato e pubblicato sul sito aziendale

Seconda fase del processo di Budget: negoziazione con CDR livello 2

I Controlli di Gestione provvedono all’invio del nuovo calendario della 2^ fase della negoziazione di Budget.

Le schede budget definite con i Centri di responsabilità di 1 livello e già inviate agli stessi a completamento della 1^ fase di negoziazione del budget, diventano la base per la discussione della negoziazione tra Centri di Responsabilità di 1^ livello e Centri di responsabilità di 2° livello.

Alla negoziazione partecipano tutti i centri di responsabilità coinvolti, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.

Gli incontri vengono verbalizzati (vedi allegato B) e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget. Nella stessa sede vengono firmate tutte le schede budget dei CDR convocati.

Copie delle stesse vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento e/o pubblicate sul sito intranet aziendale.

AZIONI – TEMPI e RESPONSABILITA’

Direzione aziendale


C.d.G. (H-T)

Resp. P.d.P.

CdR 1° CdR 2° Segreteria direzione

OUTPUT

Azione 1 Calendarizzazione degli incontri con i CDR liv.2 ed invio alle strutture (entro il 28 febbraio dell’anno di riferimento)

I I R C C C I Calendario incontri di budget

Azione 2 Negoziazione di budget con i CDR di 2^ livello (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)

I I C I R C I Verbale

Azione 3 Modifica della bozza di scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 31 marzo dell’anno di riferimento)

R C C I I Scheda di budget

Azione 4 Trasmissione scheda ai Direttori di Dipartimento (entro il 15 aprile dell’anno di riferimento)

R I I I I e-mail di invio



Terza fase del processo di Budget: monitoraggio con CDR livello 1 e 2

AZIONI – TEMPI e

RESPONSABILITA’

Direzione aziendale


C.d.G. (H-T)

B.I. Resp. P.d.P.

Resp. P.S.r.AV

CdR 1°

CdR 2°

Segreteria direzione

OUTPUT

Azione 1 Aggiornamento degli obiettivi di Budget assegnati nelle schede contrattate (e/o in corso di negoziazione) ed invio alle strutture e/o pubblicazione sul sito intranet aziendale. (entro il 5 maggio dell’anno di riferimento)

R C C I I Schede Budget aggiornate con i dati di monitoraggio di periodo

Azione 2 Calendarizzazione degli incontri di monitoraggio con i CDR liv.1 ed invio alle strutture (entro il 15 giugno dell’anno di riferimento e poi a cadenza trimestrale)

C C R C C I I Calendario incontri di monitoraggio

Azione 3 Riunione di monitoraggio delle schede di budget con i CDR di 1^ livello (entro il 30 giugno dell’anno di riferimento il primo monitoraggio trimestrale)

R C C C C C I Verbale

Azione 4 Eventuale modifica della scheda budget secondo quanto definito nel verbale (entro il 15 luglio dell’anno di riferimento)

R C Scheda di budget

Azione 5 Trasmissione scheda aggiornata ai Direttori di Dipartimento (entro il 31 luglio dell’anno di riferimento)

I I R I I I I e-mail di invio

Azione 6 Calendarizzazione degli incontri di monitoraggio con i CDR liv.2 ed invio alle strutture (entro il 15 luglio dell’anno di riferimento e poi a cadenza trimestrale)

C C R Calendario incontri di monitoraggio

Azione 7



Riunione di monitoraggio delle schede di budget con i CDR di 2^ livello (entro il 31 luglio dell’anno di riferimento il primo monitoraggio trimestrale)

C C R Verbale

Azione 8 Trasmissione scheda aggiornata ai Direttori di CdR liv. 1 e 2 (entro il 15 agosto dell’anno di riferimento)

R I I I

e-mail di invio

Gli obiettivi sono monitorati trimestralmente, entro il giorno 5 del secondo mese successivo al trimestre di riferimento (in pratica il primo monitoraggio, quello di gennaio-marzo, ci sarà entro il 5 maggio; il secondo, quello di gennaio-giugno, ci sarà entro il 5 agosto; e così via).

Insieme al monitoraggio i controlli di Gestione in collaborazione con il Resp. Piano della Performance Aziendale e l’UO Valutazione del personale, fornisce altresì una valutazione in progress del raggiungimento dei singoli obiettivi.

A tal fine i criteri di valutazione, i range di scostamento e le modalità di calcolo sono definiti ad inizio anno, prima della negoziazione.

Ogni trimestre è prevista la riunione di monitoraggio: i Controlli di Gestione provvedeno all’invio del calendario di monitoraggio di Budget.

Le schede budget, aggiornate con i valori relativi al trimestre di riferimento sono inviate o rese disponibili sul sito intranet aziendale prima della riunione a tutti i Direttori di Dipartimento interessati e diventano la nuova base per la discussione del monitoraggio degli obiettivi assegnati.

Alle riunioni di monitoraggio partecipano i Direttori di Dipartimento e tutti i centri di responsabilità coinvolti, con riferimento sia al personale dirigenziale che del comparto.

Gli incontri vengono verbalizzati e le eventuali modifiche vengono recepite nelle schede di Budget.

Le schede Budget così aggiornate vengono poi trasmesse per mail ai Direttori di Dipartimento e/o pubblicate sul sito intranet aziendale.



Quarta fase del processo di Budget: le verifiche

Il Resp. Piano della Performance Aziendale in collaborazione con l’UO Valutazione e valorizzazione del personale dipendente, supporta l’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance nella fase di validazione dei risultati.

AZIONI – TEMPI e

RESPONSABILITA’

Direzione aziendale


C.d.G. (H-T)

B.I. Resp. P.d.P.

Resp. P.S.r.AV

CdR 1°

CdR 2°

Valutazione del

personale

OUTPUT

Azione 1 Aggiornamento e monitoraggio obiettivi quantitativi di budget (entro il 30 giugno dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 31 maggio dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)

R C R

Scheda di monitoraggio budget

Azione 2 Aggiornamento e monitoraggio obiettivi qualitativi di budget (entro il 31 maggio dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)

R C C C R

Scheda di monitoraggio budget

Azione 3 Presentazione dei risultati alla Direzione Aziendale e sua valutazione complessiva (entro il 30 giugno dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)

R I C R

Sintesi verifiche e schede verifiche

Azione 4 Invio dei risultati ai CdR e richiesta loro eventuali controdeduzioni (entro il 31 luglio dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)

I C R I I I Schede verifiche

Azione 5



Integrazione valutazioni con eventuali controdeduzioni ricevute (entro il 31 agosto dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)

I C R I I I Schede verifiche

Azione 6 Presentazione dei risultati alla Direzione Aziendale e sua valutazione finale (entro il 30 settembre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali)

R C R

Sintesi verifiche e schede verifiche

Azione 7 Presentazione dei risultati all’O.I.V. e validazione da parte dell’O.I.V. (entro il 31 ottobre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)

I C R

C Sintesi verifiche e schede verifiche

Azione 8 Abbina i gradi di raggiungimento dei risultati raggiunti da ciascuna struttura (C.d.R.) con il grado di raggiungimento degli obiettivi individuali, delibera i risultati finali e predispone il provvedimento per la liquidazione (entro il 30 settembre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali - entro il 30 giugno dell’anno di riferimento per le verifiche intermedie sul primo trimestre)

C

R Adozione dell’atto di approvazione

Azione 9 Pubblicazione sul sito internet aziendale i risultati finali in ottemperanza della normativa sulla Trasparenza (entro il 31 ottobre dell’anno successivo a quello di riferimento per le verifiche finali))

I I I I I R Pubblicazione web



4.3 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio

La definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali, entro il 31 dicembre dell’anno precedente l’anno di

riferimento, quali basi per la definizione del Budget garantisce l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione

della performance e la programmazione economico-finanziaria e di bilancio, che ne costituisce la sommatoria in termini

economici.

In altre parole, vale la pena ribadire che Budget, Piano della Performance e Bilancio di Previsione stanno in diretta

relazione, costituendo ognuno un diverso livello di aggregazione oppure un diverso ambito di osservazione, ma basati tutti

sulle medesime linee strategiche aziendali.

La programmazione del presente Piano si basa sulla programmazione triennale dettata dalla deliberazione aziendale n. 855

del 27 luglio 2016, concernente “Adozione del Bilancio preventivo economico annuale per l’anno 2016 e del bilancio

pluriennale 2016-2018 ”.

Per l’anno 2017, relativamente alla programmazione annuale, l’azienda, nelle more dell’adozione del Bilancio di previsione

2017-2019 ha comunque deliberato i limiti di spesa 2017 con Delibera 185 del 1 marzo 2017. E’ a quest’ultima deliberazione

che si conforma la programmazione del Piano della performance per il 2017 e quindi la programmazione di budget

conseguente.

4.4 La performance individuale e la valutazione di fine incarico

L’Azienda è in questo periodo impegnata nella definizione di un nuovo Accordo integrativo finalizzato ad uniformare le 5

modalità di gestione del sistema di Valutazione nelle ex asl. Nelle more del nuovo accordo si applicano i 5 sistemi

preesistenti.

4.5 Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance

Durante l’anno occorre evidenziare le principali carenze/criticità riscontrate nella attuazione del Ciclo di gestione della

performance e l’individuazione di eventuali specifici piani operativi per risolvere tali carenze. Si tratta di veri e propri piani

con obiettivi, azioni, tempi e fasi e responsabilità assegnate ai soggetti competenti.

A tal fine, l’OIV (Organismo Indipendente di Valutazione), coadiuvato dal Controllo di Gestione, diagnostica

periodicamente il livello di evoluzione del Ciclo di gestione della performance (diagnosi) e fa in modo che gli organi di

indirizzo politico-amministrativo e i dirigenti siano responsabili dell’attuazione di specifiche azioni volte al suo

miglioramento.

L’individuazione della situazione di partenza e delle aree di miglioramento costituisce la base su cui l’OIV definirà una

proposta di miglioramento anche per l’anno successivo.

Piano della Performance 2016-2018 della AUSL Toscana Nord Ovest Versione aggiornata al 14/03/2017

Stampa del 11/08/2017 Area Programmazione e controllo pag. 60 di 74

5 ALLEGATI TECNICI

1. Allegato 1 – Il Cruscotto direzionale 2017

In corso di definizione il sistema di reportistica sintetica e di dettaglio destinata a supportare le fasi del monitoraggio e della

verifica finale dei risultati.

2. Allegato 2 - Le Schede Budget 2017

(rinvio: le schede saranno disponibili a partire dalla conclusione della 1° e della 2° fase di negoziazione, orientativamente da

aprile/maggio)

3. Allegato 3 – Il Piano operativo 2017

(rinvio: le schede del Programma operativo saranno disponibili a partire dalla conclusione della 1° e della 2° fase di

negoziazione budget, orientativamente da aprile/maggio)

)

4. Allegato 4 - Schema di Relazione sulla Performance

La relazione a consuntivo seguirà lo stesso schema del Piano, e si sintetizzerà essenzialmente in alcuni report che riportiamo

schematicamente a titolo di esempio:

Prima un riepilogo delle 4 aree strategiche (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):

Poi gli obiettivi strategici per ognuna delle 4 aree (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):



Poi i dettagli per singolo Centro di responsabilità e confronti di vari genere tra CdR (i dati si riferiscono al 2016 infrannuale):



Infine, diagrammi sintetici della performance complessiva dei CdR:



5. Allegato 5 – piano della Performance 2016-2018, annualità 2016

In questa sezione riportiamo le linee programmatiche del 2016, di fatto seguite nell’impostazione del budget.

Gli obiettivi strategici 2016

In seguito al generale intervento di riordino del sistema sanitario regionale, avvenuto a seguito dell’approvazione

della legge regionale n.28, 16 marzo 2015 e della successiva legge regionale 29 dicembre 2015, n.84 che ha modificato

sostanzialmente la legge regionale n.40/2005, nel sistema sanitario così nuovamente definito, in stretto rapporto con la

figura del direttore generale delle aziende USL e del direttore generale delle aziende ospedaliero-universitarie, è stata istituita

a decorrere dal 1° gennaio 2016, al fine di garantire l’attuazione della programmazione strategica regionale, la nuova figura

del direttore per la programmazione di area vasta;

La suddetta legge regionale n.40/2005, secondo quanto disposto dal comma 11 dell’articolo 9 bis e dal comma 7

bis dell’articolo 37, prevede che l’operato del direttore per la programmazione di area vasta e del direttore generale delle

aziende sanitarie è valutato annualmente sulla base del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Regione;

Inoltre, in virtù di quanto disposto dalla deliberazione della Giunta regionale n.486 del 29.03.2005, è stato avviato

un percorso sperimentale finalizzato alla creazione di un sistema di valutazione delle performance delle aziende sanitarie

toscane realizzato nell’ambito del protocollo d’intesa stipulato tra la Regione Toscana e la Scuola Superiore S.Anna di Pisa,

di cui alla deliberazione della Giunta regionale n.713 del 20.07.2004, attraverso il quale è stato costituito il Laboratorio

Management & Sanità;

la Regione, inoltre, nel Piano Sanitario Regionale 2012-2015, approvato con deliberazione di Consiglio regionale

n.91 del 5.11.2014, e in particolare il punto 8.2.2 “La valutazione dei processi e degli esiti” che tra l’altro, richiamando

l’importanza e le principali finalità del sopra citato sistema di valutazione, precisa che la valutazione:

3. rappresenta lo strumento su cui impostare un processo di comunicazione trasparente con i cittadini e

tramite il quale il soggetto pubblico si assume le proprie responsabilità sui risultati conseguiti;

4. è una fase necessaria per consentire la verifica dei risultati conseguiti dal sistema, rispetto agli obiettivi

individuati nell’ambito della pianificazione strategica;

Per l’anno 2016 la Regione Toscana ha deliberato le linee strategiche e gli obiettivi assegnati alle aziende sanitarie

con DGRT n. 208/2016, poi specificata ed integrata dal Decreto 6377/2016, in cui ha stabilito gli obiettivi relativi delle aree

tematiche indicati di seguito. Tali obiettivi fanno riferimento anche alla attuazione delle disposizioni previste nell’ambito dei

piani di Area Vasta.

� Gli obiettivi per il 2016, declinati come segue:

1 - Azioni e progetti specifici (23 punti)

2 - Strategie regionali (36 punti)

3 - Qualità delle cure (6 punti)

4 - Performance della sanità toscana (35 punti)



Considerata, pertanto, l’opportunità di adottare il sistema di valutazione elaborato in collaborazione con il

Laboratorio Management & Sanità ai fini della valutazione sia delle performance delle aziende e degli enti del sistema

sanitario regionale sia dell’operato dei direttori generali delle stesse aziende ed enti e dei direttori per la programmazione di

area vasta per l’anno 2016, la regione Toscana ha stabilito che l’attività di valutazione di cui al punto precedente sia effettuata

in base al raggiungimento degli obiettivi che fanno riferimento agli ambiti sottoindicati:

1 - Azioni per la sostenibilità

2 - Strategie regionali

3 - Qualità delle cure

4 - Azioni e progetti specifici

5 - Performance della sanità toscana

Come condizione per la validità stessa del sistema di valutazione come sopra descritto, la Regione ha definito anche

quattro pre-obiettivi che, se non raggiunti, inficerebbero tutto il sistema:



Azioni e progetti specifici

I contenuti di questa sezione sono finalizzati a promuovere azioni di miglioramento, avviare percorsi orientati allo

sviluppo organizzativo e all’innovazione nell’ambito dei processi assistenziali. Nella convinzione e nella consapevolezza che

sia più funzionale indirizzare le azioni dell’azienda mediante l’utilizzo di criteri il più possibile oggettivi e possibilmente

numerici, è tuttavia opportuno riconoscere che non tutto può essere monitorato in modo puntuale e quantitativo; esiste

infatti una parte di attività più difficilmente misurabile, che richiede una fase di confronto sistematico per giungere a

formulare proposte condivise, volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti e a rispondere in modo adeguato ai

bisogni della popolazione.

E’opportuno ricordare inoltre che l’Azienda Toscana nord ovest, nata il 2 gennaio 2016 dalla fusione delle 5 ex

aziende di Massa Carrara, Lucca , Pisa, Livorno e Viareggio, soprattutto in questa fase necessita di strumenti e un metodo di

lavoro che faciliti lo scambio di idee e le proposte tra professionisti e operatori, orientato alla diffusione delle migliori

pratiche.

Si tratta pertanto di azioni/progetti da mettere in campo per affrontare la sfida di portare progressivamente

l’organizzazione verso le migliori esperienze conseguite nel corso degli anni nelle diverse realtà territoriali, evitando l’errore

di porsi l’obiettivo di attestarsi su un livello intermedio. Gli obiettivi della programmazione non devono pertanto

comportare passi indietro ma devono creare le condizioni più favorevoli per rispondere alle criticità e superare i punti

deboli, anche facendo tesoro delle esperienze diverse e positive portate avanti in altre realtà, per trovare la risposta sanitaria

e sociale più adatta rispetto ai bisogni delle nostre comunità.

Con questa finalità, ancora prima della istituzione formale della nuova azienda, sono stati formati gruppi di lavoro

su molteplici aree tematiche con l’obiettivo di condividere una mappatura sullo stato dell’arte e in prospettiva proporre

ipotesi di riassetto e standardizzazione dei percorsi. Nell’anno 2016 gli obiettivi erano stati assegnati tenendo conto delle

seguenti linee di indirizzo.

� Qualità:

Standardizzazione e omogeneizzazione di processi e percorsi tramite diffusione delle best practice aziendali Individuazione di specifiche “vocazioni” dei singoli ospedali, servizi, o specialità, tendenze evidenziate nei flussi dei pazienti

� Equità:

Riduzione della variabilità evitabile, ovvero quella legata alle differenze nell’offerta e valorizzazione della variabilità che invece dipende dal bisogno

� Sostenibilità:

Progetti/azioni orientati alla riduzione/mantenimento dei costi, miglioramento dell’appropriatezza

Per il 2016, a ridosso della nascita della Azienda USL Toscana nord ovest e durante la progressiva definizione del

nuovo assetto organizzativo, gli obiettivi e le azioni di sviluppo e innovazione sono legati soprattutto agli aspetti di

condivisione, omogeneizzazione e gestione della variabilità.



Il Piano di Area Vasta

Per quanto riguarda gli obiettivi definiti dalla Programmazione di Area Vasta, gli obiettivi strategici sono riassunti

nel cronoprogramma del Piano:

Obiettivo Sub obiettivo Azioni Indicatori Tempistica

Riconduzione della casistica ad alta complessità delle specialità

regionali presso le AOU

Aumento della % di casi di alta

complessità relativi alle

“discipline regionali” trattate

dalle AOU

entro 2017

Creazione di ospedali focalizzati sulla bassa e media complessità

assicurata prevalentemente in regime di day surgery e ambulatoriale

secondo indirizzi al paragrafo 5.1 del Piano di Area Vasta

Miglioramento risultato Indicatore C4.7

entro 2017

Soglie volume/ esito Rispetto delle soglie volume esito previste dal Decreto Ministeriale N.

70/2015

Almeno il 50% delle soglie

previste nel DM 70/2015entro 2016

Rete ICTUSDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un


Rete IMADefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un


Rete TraumaDefinire e formalizzare, anche in base agli indirizzi regionali, un


Rispetto degli obiettivi specifici individuati nell’atto regionale (DGRT

982/2014 e 272/2014) DGR 208-2016Rispetto obiettivi specifici entro 2016

Formalizzazione Unità di competenza per Tumori rari ed infrequenti

(DGTR 394/2016)Formalizzazione rete entro 2016

Rete pediatrica

Ridefinizione della rete

(coordinamento del

Meyer)

Sviluppo della presa in carico del minore nelle sedi prossimali, fatto

salvo le prestazioni di alta complessità Formalizzazione rete entro 2016

Continuità

ospedale

territorio

Favorire i processi di

integrazione ospedale

territorio

vedi progetto "le dimissioni difficili" nell'ambito delle Progettualità dei

Dipartimenti Interaziendali (DIAV)

Offerta residenziale Attuazione della libera scelta

Strutturare una proposta per

Uniformare l'offerta e le

modalità organizzative in Area

Vasta (libera scelta)

entro 2016

Percorso Superamento

OPG

Presa in carico dei pazienti di propria competenza ed attivazione del

relativo progetto personalizzato (cfr. DGR 208/2016)

Attivazione del relativo

progetto personalizzatoentro 2016

Liste di attesaPresa in carico del

percorso del paziente

Portare il CUP a livello di MMG. Riorganizzazione delle prestazioni di

controllo (follow-up) con agende CUP prenotabili direttamente

dall'MMG (n. percorsi con follow-up con agende dedicate in almeno 2

patologie croniche della sanità di iniziativa)

Almeno 20% prescrizioni da

parte di MMG; almeno 2

patologie croniche della sanità

di iniziativa

entro 2016;

Cartella clinica

informatizzata

Progressiva diffusione dello strumento nell’ambito di aree omogenee

dei presidi della ATNO

Definizione cronoprogramma

attività e rispetto scadenze da

cronoprogramma

entro ottobre

2016

Percorso chirurgicoIntegrazione del percorso chirurgico con il nuovo tracciato ministeriale

per la SDOsi/no

A regime in

sincronia con

il nuovo

tracciato sdoLe dimissioni difficili: strumenti di segnalazione, tipologia e rapporto

domanda/offerta

Avvio proposta di progetto

pilota entro 2016

Reti tempo dipendentivedi obiettivi reti tempo

dipendenti

Procreazione

medicalmente assistitaIntegrazione delle attività presenti in Area vasta

Rispetto delle fasi previste da

cronoprogramma

Vedi

cronogramma

specifico

Liste di attesa: Open

Access

Implementazione progressiva del modello prime visite, ecografie,

TAC, RMN) in Area Vasta

Visite/prestazioni nell'ambito

dell'open access erogate entro

72 ore

entro 2016

Governo della domanda e appropriatezza prescrittiva: individuare

procedure inappropriate utilizzate in eccesso (overuse) o in setting

inappropriati, nel rispetto delle indicazioni nazionali, delle linee di

indirizzo regionali e delle

evidenze scientifiche disponibili

Protocollo condiviso con

prescrittorientro 2016

Informatizzazio

ne servizi

sanitari

Le reti tempo

dipendenti

previste dal

D.M. 70/2015

Ridefinizione

della rete

ospedaliera

Progettualità dei

Dipartimenti

Interaziendali (DIAV)

Percorsi

specifici di Area

vasta

Rete

oncologica

Rimodulazione della

rete

Integrazione

socio-sanitaria



Il Programma Operativo 2016

Il presente documento è uno strumento della programmazione locale dell’Azienda Sanitaria, che definisce e articola

il programma operativo dell’organizzazione relativo all’anno 2016. Il programma operativo annuale esplicita dunque gli

elementi fondamentali (obiettivi, azioni, indicatori e target) che caratterizzano le priorità dell’Azienda per il 2016, su cui si

baserà poi la misurazione, il monitoraggio e la valutazione dei risultati, in coerenza con le linee strategiche individuate a

livello regionale e di area vasta.

Gli obiettivi del programma operativo annuale possono essere così sintetizzati :

� Definire gli obiettivi aziendali in coerenza con gli indirizzi regionali e di area vasta;

� Individuare le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi individuati;

� Identificare le strutture aziendali che concorrono al raggiungimento degli obiettivi;

� Essere uno strumento orientato ad una amministrazione che sia il più possibile trasparente;

� Costituire uno strumento di comunicazione per la cittadinanza e le istituzioni;


programmazione triennale prevista nel Piano della Performance;


programmazione quinquennale prevista nel Piano Attuativo Locale (PAL).

L’azienda ha individuato nel sistema di budget lo strumento fondamentale che permette di calare gli indirizzi

strategici con un meccanismo a cascata, dalla Direzione Generale al singolo operatore, articolando e focalizzando i contenuti

operativi rispetto al contesto territoriale.

E’quindi nel processo di negoziazione del budget che si sostanzia la declinazione degli obiettivi strategici regionali e

di area vasta verso l’azienda, nel suo complesso e in tutte le sue diverse articolazioni: l’azienda infatti indirizza la propria

attività, monitora e valuta il grado di raggiungimento degli obiettivi a livello globale, di Dipartimento, di unità organizzative e

infine dei singoli dipendenti, in un’ottica di miglioramento continuo della qualità dei servizi che offre.

Al fine di rendere il Programma operativo annuale uno strumento integrato e coerente la gestione aziendale è

opportuno quindi prevedere uno stretto collegamento tra la programmazione strategica e la programmazione operativa, che

si armonizzano nel processo di budget.

In particolare nella tabella che segue si riepiloga il numero di indicatori assegnati ai singoli centri di responsabilità di

1° livello (dipartimenti, zone distretto, presidi ospedalieri) per singola area strategica ed obiettivo strategico. In altri termini,

nelle schede budget l’organizzazione degli obiettivi è così strutturata:



Dagli Obiettivi Strategici Agli Obiettivi Operativi

Costituisce principio generale dell’organizzazione ATNO la responsabilizzazione del personale tutto e della

dirigenza in particolare rispetto ai risultati da raggiungere.

La ricaduta degli obiettivi strategici, secondo un processo a cascata su tutti i centri di responsabilità, implica

l’individuazione di obiettivi operativi per la dirigenza sia dell’area sanitaria sia di quella amministrativa di supporto.

L’azienda. sulla base della pianificazione strategica e informando la propria gestione ai principi della programmazione e del

controllo, individua nel sistema budgetario lo strumento fondamentale, anche con riferimento al complesso delle

responsabilità direzionali ed operative afferenti ai vari livelli.

Pertanto, è nel processo di budgeting che si sostanzia la negoziazione degli obiettivi operativi annuali aziendali e

delle sue articolazioni, qui, rappresentati nei loro aggregati principali.

L’azienda definisce, misura e valuta la performance a livello di amministrazione nel suo complesso, di unità

organizzative e individuali dei singoli dipendenti sviluppando un ciclo continuo di gestione della performance.

Il sistema di misurazione e valutazione della performance si attua attraverso l’amministrazione delle risorse

disponibili assegnate ai Dipartimenti ed alle altre articolazioni aziendali, per il raggiungimento delle finalità definite dai

documenti di programmazione. Tali obiettivi sono declinati in attività specifiche per ogni articolazione aziendale, la quale ha

la responsabilità di conseguirli nel rispetto degli standard di qualità attesi. Elemento fondamentale del budget è la

correlazione tra risorse e risultati.

Il Direttore Generale, coadiuvato dalla direzione sanitaria e amministrativa e dagli uffici di staff, sulla base delle

indicazioni programmatiche regionali, definisce le linee di equilibrio tra risorse e risultati relative ai livelli di produzione dei

servizi, alle politiche della qualità, alle politiche delle risorse umane, alle linee di innovazione e ai livelli di investimento.

Partendo da tali indicazioni e con la formulazione di obiettivi qualitativi e quantitativi, il Direttore Generale attribuisce gli

obiettivi di budget ad ogni dipartimento attivando specifici percorsi di negoziazione.

Per monitorare periodicamente le attività, supportare il processo di valutazione dell’efficacia e dell’efficienza

aziendale e dei dipartimenti e al fine di accertare che le componenti gestionali siano in linea con i programmi definiti,

l’Azienda si avvale del controllo di gestione. Il controllo di gestione supporta sia la Direzione aziendale che i Direttori di

Dipartimento in tutte le fasi di programmazione, gestione e verifica della performance.

L’albero della performance costituisce la rappresentazione di un flusso che è sia discendente (dalle aspettative degli

stakeholder e dalle priorità politiche incorporate nella missione ai piani operativi), che ascendente (dalle conoscenze operative

incorporate nei piani operativi alla missione). Tale flusso ascendente e discendente crea le condizioni affinché gli obiettivi

siano rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, sfidanti, ma raggiungibili in quanto correlati alla quantità e

qualità delle risorse disponibili.

Al fine di rendere il Piano della Performance uno strumento integrato con l’effettivo andamento della gestione

aziendale abbiamo quindi previsto un collegamento fra gli obiettivi strategici presentati e il processo di budget.

A tal fine è stata predisposta una scheda di monitoraggio per ogni obiettivo strategico con target e indicatori che

nascono dal processo di budget. Questo strumento consentirà di rendicontare la performance nelle Relazioni che seguiranno

alla presente, sia a consuntivo che a preventivo nei prossimi esercizi.



Abbiamo anche predisposto un sistema di un cruscotto direzionale funzionale al monitoraggio della performance

aziendale e del benchmarking con altre realtà laddove la dimensione di misurazione sia compatibile e congruente. Il controllo

della realizzazione del piano consentirà un processo di apprendimento della Direzione Aziendale che potrà coinvolgere

anche la messa in discussione stessa degli obiettivi strategici e/o della loro misurazione.

Obiettivi assegnati al personale dirigenziale e non dirigenziale

In questa sezione del documento viene data evidenza alle risultanze del processo di assegnazione degli obiettivi ai

dirigenti e al personale responsabile di unità organizzativa in posizione di autonomia e responsabilità.

In linea generale le pesature degli indicatori sono state assegnate secondo lo schema seguente:

Di seguito un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per centri di Responsabilità:



Si riporta anche un esempio (estratto di una sezione) della Scheda di Budget per il monitoraggio infrannuale:

Come si vede la scheda è impostata sia con gli obiettivi che con i campi per il monitoraggio e la valutazione.



Collegamenti con il Piano anticorruzione e trasparenza

In considerazione del quadro normativo emerso a seguito dell’entrata in vigore della legge n. 190/2012 e dei decreti

legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013, il Piano è concepito anche come momento di sintesi degli strumenti di programmazione

di cui l’Azienda si dota e, nell’ottica del coordinamento già promosso con la delibera CIVIT n. 6/2013 ed espressamente

previsto dal Piano Nazionale Anticorruzione, contempla un ciclo della performance “integrato” che comprende gli ambiti

relativi alla performance, agli standard di qualità dei servizi, alla trasparenza e integrità ed alle misure in tema di prevenzione

e contrasto della corruzione.

La coerenza tra il Piano della Performance ed il Piano Triennale per la Prevenzione della Corruzione e per la Trasparenza

sarà quindi assicurata con modalità tali che l’attuazione della trasparenza e dell’integrità costituisca una responsabilità

organizzativa oggetto di valutazione collettiva e individuale. In particolare, mediante:

- l’inserimento sistematico e diretto nel sistema di valutazione previsto dal Piano della Performance di obiettivi direttamente

correlati alle misure contenute nel Piano aziendale per la prevenzione della corruzione e per la Trasparenza, che contiene le

misure da adottare in materia di prevenzione della corruzione e di trasparenza .

- la pubblicità di informazioni all’esterno (tramite l’utilizzo delle potenzialità derivanti dall’attivazione della sezione

“Amministrazione Trasparente” nel sito web istituzionale) che consenta una effettiva valutazione della efficacia, efficienza

ed economicità dell’attività dell’Azienda.

In tal senso si intendono integralmente recepiti gli obiettivi relativi all’anticorruzione previsti nella delibera aziendale n. 32

del 29 gennaio 2016, di approvazione del Piano aziendale delle Prevenzione della Corruzione e della Trasparenza 2016-2018,

all’allegato 1 della stessa nel quale sono presenti tutti gli obiettivi e le azioni oggetto di valutazione per tutti i Dipartimenti e

le Macro-Aree aziendali.

Il Processo Seguito E Le Azioni Di Miglioramento

In questa sezione del Piano occorre descrivere il processo seguito per la realizzazione del Piano e le azioni di miglioramento

del Ciclo di gestione delle performance.

Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano

Il Piano è definito ad inizio anno ed aggiornato ogni qual volta si hanno delle modifiche significative in corso di anno

conseguenti a riunioni budget e/o modifiche alle linee di indirizzo regionali e aziendali. Con la stessa modalità e gli stessi

tempi avviene la pubblicazione nel sito aziendale sezione trasparenza.

Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio

La definizione delle Linee di indirizzo e programmazione Aziendali, entro il 31 dicembre dell’anno precedente l’anno di

riferimento, quali basi per la definizione del Budget garantisce l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione

della performance e la programmazione economico-finanziaria e di bilancio, che ne costituisce la sommatoria in termini

economici.



In altre parole, vale la pena ribadire che Budget, Piano della Performance e Bilancio di Previsione stanno in diretta

relazione, costituendo ognuno un diverso livello di aggregazione oppure un diverso ambito di osservazione, ma basati tutti

sulle medesime linee strategiche aziendali.

L’azienda, con delibera n. 855 del 27 luglio 2016, concernente “Adozione del Bilancio preventivo economico annuale per

l’anno 2016 e del bilancio pluriennale 2016-2018 ” ha definito l’ambito di riferimento economico per l’anno 2016.

La performance individuale e la valutazione di fine incarico

L’Azienda è in questo periodo impegnata nella definizione di un nuovo Accordo integrativo finalizzato ad uniformare le 5

modalità di gestione del sistema di Valutazione nelle ex asl. Nelle more del nuovo accordo si applicano i 5 sistemi

preesistenti.

Azioni per il miglioramento del Ciclo di gestione delle performance

Durante l’anno occorre evidenziare le principali carenze/criticità riscontrate nella attuazione del Ciclo di gestione della

performance e l’individuazione di eventuali specifici piani operativi per risolvere tali carenze. Si tratta di veri e propri piani

con obiettivi, azioni, tempi e fasi e responsabilità assegnate ai soggetti competenti.

A tal fine, l’OIV (Organismo Indipendente di Valutazione), coadiuvato dal Controllo di Gestione, diagnostica

periodicamente il livello di evoluzione del Ciclo di gestione della performance (diagnosi) e fa in modo che gli organi di

indirizzo politico-amministrativo e i dirigenti siano responsabili dell’attuazione di specifiche azioni volte al suo

miglioramento.

L’individuazione della situazione di partenza e delle aree di miglioramento costituisce la base su cui l’OIV definirà una

proposta di miglioramento anche per l’anno successivo.

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