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Percorso sul Project Management per i responsabili regionali progetto Tabagismo

Commento

La relazione di Alberto Perra, necessaria per inserire nel corso di formazione un percorso di base sul Project Management, è estremamente utile per dare al pianificatore alcuni suggerimenti basilari rispetto alle peculiari-tà del proprio ruolo professionale: è importante sottolineare che le 4 tappe del P.M. (ideazione, pianificazione, realizzazione, valutazione), dovrebbero essere articolate sincronicamente. Questo significa semplicemente che una buona ideazione deve prevedere misure concrete per la pianificazione, risorse, tempi, spazi per la rea-lizzazione e indicatori di valutazione del Processo.

Il grado di dettaglio dell’esposizione di Perra rende agevole l’utilizzo dei suoi suggerimenti già nelle prime fasi dell’attività.

Trovo inoltre estremamente utile la possibilità di usare proprio questo strumento per mantenere una rela-zione di scambio fra le varietà dei progetti regionali e considerarlo come schema non ambiguo e concreto per una supervisione a distanza.

La praticità ed essenzialità delle indicazioni, consentono una scansione dei tempi di lavoro facilmente con-trollabile e verificabile; a tal proposito credo sia emblematica e rassicurante la lista delle cause di fallimento di molti progetti delle aziende sanitarie locali. Perra ci aiuta a cogliere l’importanza di una ideazione finaliz-zata e professionale, rispetto alle facili e illusorie rincorse allo scrivere Progetti “perchè ci sono fondi” o “per dimostrare che si lavora”.

Un ultimo pregio della relazione riguarda il contributo teorico alla terminologia della Pianificazione: anche fare chiarezza sulla differenza esistente fra un Piano, un Progetto e un Programma è fondamentale per sapere cosa si sta facendo e dove si vuole andare.

Relazione

Autore: Alberto PerraIstituto Superiore di Sanità

Questa breve introduzione alla metodologia di pianifica-zione è stata sviluppata seguendo 2 punti di vista diversi: DESCRITTIVO, cioè individuando e analizzando alcuni strumenti necessari alla pianificazione e MANAGERIALE, cioè studiando modalità e tempi nell’uso di questi strumenti di pianificazione nei nostri contesti.

Questa presentazione, oltre a una breve introduzione sulla tematica dei progetti, affronterà in maniera più particolare la prima fase del ciclo progettuale: l’ideazione del progetto.

Dall’avvio della riforma sanitaria (Legge 833) si è in-trodotta la pianificazione come strumento per migliorare la performance e l’incisività delle attività sanitarie. Elaborare dei piani con degli obiettivi misurabili permette analisi più fini e soluzioni più adeguate ai problemi di salu-te, aprendo al tempo stesso una significativa opportunità di partecipazione della comunità. Dovunque questa modalità di lavoro sia stata introdotta nell’uso si sono create opportunità di apprendimento per il personale di salute che trova infine nella pianificazione per obiettivi un’opportunità di motivazione e di abbandono di attività routinarie poco stimolanti.

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Nonostante l’approccio progettuale per gli interventi di salute, sono ancora molto numerosi i progetti che non arriva-no al raggiungimento degli obiettivi identificati. Le ragioni sono diverse e la lista delle due diapositive (7 e 8) riassume solo quelle che più frequentemente possiamo riscontrare an-che nella nostra pratica quotidiana in salute pubblica.

E’ interessante notare che la maggior parte delle ragio-ni di fallimento elencate possono essere evitate miglioran-do la qualità delle fasi che precedono la realizzazione del progetto (l’ideazione e la pianificazione).

Ancora oggi non esiste un accordo generale su alcuni termini usati nella pianificazione. Noi useremo i verbi pro-gettare, programmare e pianificare come sinonimi, mentre i relativi sostantivi indicano concetti diversi (diapositiva 10). In seguito consideriamo il piano come un ombrello sotto il quale si inseriscono diversi programmi, sotto cia-scuno dei quali si possono considerare diversi progetti.

Un progetto viene definito in maniere diverse. Secon-do le indicazioni della commissione europea, il progetto può considerarsi come una serie di attività uniche e non ripetitive inscritte in un periodo preciso (con un inizio e una fine) con degli obiettivi specifici e misurabili e un budget ad hoc.

Al contrario, a parte il manager (che dovrebbe essere unico), le risorse umane necessarie per la realizzazione del progetto non sono messe a disposizione ad hoc.

La maggior parte dei progetti richiede un’analisi ac-curata dei gruppi di interesse alla sua realizzazione che secondo modalità diverse (da identificare) partecipano nelle sue diverse fasi.

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Il progetto viene rappresentato talvolta come un ciclo che riconosce come momento di inizio l’analisi dei pro-blemi sui quali con approcci diversi si costruisce l’elabo-razione (prima fase, in blu) del progetto (Diapositiva 16). Una seconda fase, di realizzazione (in rosso), precede la valutazione (in verde) dei risultati e dell’impatto del pro-getto sui problemi che ne hanno giustificato l’attuazione. Attualmente, e in maniera un po’ artificiosa, si possono identificare 4 diverse fasi di un progetto: l’ideazione o defi-nizione, la pianificazione, la realizzazione e la valutazione.

In questa presentazione parleremo brevemente della prima fase o ideazione del progetto.

E’ importante notare che per l’ideazione del progetto sono richieste delle competenze eterogenee che difficil-mente possono ritrovarsi in un’unica, seppur esperta, per-sona. E’ quindi essenziale individuare un gruppo di per-sone che riunisca almeno le competenze e professionalità indicate nella diapositiva 19. In questa fase iniziale chi promuove l’ideazione del progetto può ricorrere a diversi strumenti e metodi (come per esempio il brainstorming) che permettano ai componenti del “pool di cervelli” o ad altri gruppi di interesse, di esprimere liberamente la pro-pria creatività attraverso tutte le idee che possono portare innovazione e potenzialità al nascente progetto.

Da qui in poi considereremo, quasi in forma di check-list da seguire, una per una le 7 tappe da percorrere nel-l’ideazione del progetto.

La prima di queste tappe è l’ANALISI DEL CONTE-STO in cui si realizzerà l’intervento (la regione). Si vuole in questa maniera reperire e organizzare l’informazione che serve per disegnare il “profilo” del tabagismo nella re-gione (demografia, indicatori di comportamento a rischio, abitudine al fumo, interventi, risorse, altro). Questa prima fase è necessaria ed esistono in letteratura degli schemi (prevalentemente basati su alcuni indicatori facilmente rilevabili e monitorizzabili nel tempo) che permettono di ricostruire gli elementi essenziali di un contesto sui quali, per programmare il nostro intervento, abbiamo bisogno di decidere la strategia e le caratteristiche qualitative, il dimensionamento delle risorse, i tempi di realizzazione del nostro progetto. Una analisi del contesto super-ficiale o spicciativa può compromettere la preparazione e la riuscita di un progetto per quanto ben pensato e gestito.

Un secondo momento importante è LO STUDIO, LA DISCUSSIONE E L’ANALISI DI INTERVENTI GIÀ ESISTENTI. Non esistono protocolli precisi per realizzare questo secondo passo che comprende diver-se opzioni quali informarsi su progetti analoghi in altre zone e contesti, incontrando e scambiando idee con i protagonisti di tali interventi. E’ in questo momento che si procede a ideare una o più strategie e delinearne lo sviluppo. Nel caso del tabagismo sono molteplici le strategie identificate e realizzate da innumerevoli interven-ti in moltissimi paesi del mondo. La letteratura scientifica e quella grigia (non ufficiale, quella dei vari Google)

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sono una fonte inesauribile e talvolta confondente di informazioni. E’ quindi necessario disporre a questo punto delle competenze per realizzare una ricerca della evidence a supporto della(e) strategia(e) che vorremmo adottare nel nostro intervento. Al giorno d’oggi sono ancora molti gli interventi nel campo del tabagismo che si realizzano, anche con grande dispendio di fondi, per i quali non esiste alcuna evidence di efficacia o, peggio, che sono di dimostrata inefficacia. In questo percorso metodologico, al momento ben standardizzato, bisognerà dedicare un’attenzione particolare ai criteri di appropriatezza e trasferibilità nel nostro contesto di metodi e strategie che si sono dimostrati efficaci in altri contesti.

Una volta identificata una o più possibili strategie di intervento è importante iniziare il PROCESSO DI IDENTIFICAZIONE E COINVOLGIMENTO DEI GRUPPI DI INTERESSE.

Per gruppo di interesse (stakeholder, in inglese) si intende una persona o gruppo o organizzazione aventi un interesse nel progetto al momento attuale o in futuro. Tali gruppi possono avere un atteggiamento positivo o negativo rispetto al progetto e spesso hanno un ruolo fondamentale nel successo o nel fallimento del progetto. In generale favoriscono la migliore comprensione della fattibilità e necessità di risorse, dei tempi necessari per le attività, dei modi di realizzazione e per un buon pianificatore è sempre necessario tenere in conto delle loro aspettative. Anche nella realizzazione di un intervento producono informazioni “alternative” rispetto a quelle prodotte dal sistema di monitoraggio del progetto che si rivelano estremamente utili per il management del progetto.

In questa fase è necessario porsi un certo numero di domande del tipo: Chi sono? Come individuarli? Come guadagnarli alla causa del progetto? Quale partecipazione proporre? Quanti fra loro vogliono partecipare? Chi ne è ha già la possibilità? Può essere utile fare una scheda dei vari gruppi di interesse con informazioni generali (nome, missione, campo attività, attività attualmente svolte, modalità azione, copertura geografica) e più vicine al nostro progetto (quali interazioni possibili, possiamo pensare a una loro formazione, quali sono le attività cui possiamo far loro richiesta, quali sono le modalità e i tempi - fasi 1 e 4 - di partecipazione al progetto).

Terminati questi momenti preliminari si è pronti per la 4 tappa che consiste nel RAFFIGURARE LE IDEE E LA STRATEGIA NEL MODELLO LOGICO O NEL-L’ALBERO DEGLI OBIETTIVI. Il modello logico (esempio in diapositiva 27) comunica la teoria sottostante al progetto (perché la nostra strategia è una buona soluzio-ne al bisogno rilevato?), descrive la sequenza degli eventi necessari per arrivare al cambiamento atteso (quali passi facciamo?), sintetizza in un’immagine i principali elemen-ti di un programma (come si pensa di far funzionare il pro-gramma?). E’ rappresentato tipicamente con un immagine (diagramma di flusso, mappa o tabella) con la sequenza delle fasi per arrivare ai risultati. Sono molteplici le ra-gioni per cui costruire il modello logico: perché adotta un “linguaggio comune” e quindi è utilizzabile dai diversi gruppi di interesse alla ideazione del progetto, mostra scopo, azioni e risultati del programma, migliora la responsabilizzazione (stakeholder focalizzati sui risultati), accresce trasparenza e consenso sulle attività del programma (relazioni chiare tra attività e risultati), aiuta a scegliere le priorità per allocare le risorse, suggerisce quali dati siano necessari per gli indicatori del progetto. In questa fase il modello logico costituisce anche una traccia da seguire (casella per casella) per reperire la evidence sull’intervento che stiamo preparando.

L’albero degli obiettivi (esempio in Diapositiva 28) costituisce una maniera di rappresentare graficamente secondo un ordine logico di grandezza e di dipendenza gli obiettivi di un progetto. In alto si sistema l’obiettivo specifico del progetto (in generale dovrebbe essere unico) e, via via scendendo ai livelli inferiori, gli obiettivi intermedi (in termini di tempo o di qualità), le attività o i gruppi di attività.

Esistono alcune regole che bisogna rispettare nella definizione di questi concetti che servono a obbligarci a una logica nel progresso della nostra ideazione. Per esempio per la definizione dell’obiettivo specifico la scelta dei verbi è essenziale quanto la precisazione delle specifiche di qualità dell’obiettivo stesso (Diapositiva 29). La formulazione di obiettivi realistici e raggiungibili dipende da quanta accuratezza noi abbiamo impiegato nelle tappe precedenti, in particolare di analisi del contesto, di ricerca dell’evidence, di coinvolgimento di gruppi di interesse.

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Finita la tappa 4, non senza un senso di soddisfazione per aver dato un primo “cor-po” alle nostre idee per l’intervento, è essen-ziale IDENTIFICARE I PARAMETRI O VINCOLI DEL PROGETTO. Con questi sostantivi si intendono delle condizioni ri-guardanti le qualità dell’intervento, il tempo o i costi che sono già stati identificati dai fi-nanziatori o comunque all’esterno del nostro gruppo di pianificatori. E’ fondamentale co-noscerli o le tappe di ideazione o pianifica-zione del progetto che seguiranno potrebbe-ro essere rese vane. Nella Diapositiva 31 ci sono alcuni esempi pratici di questi vincoli. In ogni caso dobbiamo considerare qualità, costi e tempi del progetto come vertici di un triangolo all’interno del quale si deve iscri-vere il nostro progetto. Prima di dare maggiore concretezza o di cominciare a pianificare le attività identificate dal progetto, dobbiamo avere ragionevole certezza di questi parametri del progetto.

Capita spesso che a questo punto della ideazione del progetto, soprattutto quando il nostro lavoro è stato fortemente partecipativo, di ritrovarci di fronte a diver-se strategie proposte per la realizzazione dei gruppi di attività o delle singole attività del progetto. In questa fase, essendo noi ancora aperti a qualsiasi soluzione, dobbiamo condurre UN’ANALISI DELLE STRATE-GIE ALTERNATIVE. Per raggiungere un obiettivo intermedio o per realizzare gruppi di attività o attività singole esistono certamente diverse modalità. In questo momento della ideazione è il momento di identificare queste modalità. La diapositiva 33 mostra qualche sem-plice esempio. Come in ogni momento dell’ideazione,

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bisogna rifuggire da idee preconcette basate prevalentemente su esperienze individuali e esplorare con attenzione tutte le strategie alternative anche se proposte da chi apparentemente non ha la nostra stessa esperienza di pianificazione di inter-venti.

Una volta identificate le strategie alternative è importan-te VALUTARE LA VALIDITÀ DELLE ALTERNATIVE per poter scegliere quale fra loro ci sembri la più adatta per il nostro progetto. Si possono adottare approcci più o meno strutturati (per esempio utilizzando criteri economici quali di costo-efficacia o di costo-beneficio) per realizzare questa valutazione. Tuttavia i principi rimangono gli stessi. Se le

caratteristiche di qualità, di tempo e di costi del progetto sono conosciuti e “fissati” sarà più facile per noi la valutazione delle alternative. Per esempio, raddoppiare il numero di ore di contatto di ciascuna classe con i peer educator si associa verosimilmente a una migliore qualità dell’intervento, ma rischia di urtare con i vin-coli di tempo (oltre i termini del progetto) o di costi (troppo costoso rispetto ad altre attività) identificati per il nostro progetto.

Una stima grossolana dei costi e dei tempi necessari per la realizzazione del progetto concluderà questa fase di ideazione del progetto. A questa fase di estrema creatività fa seguito la fase di programmazione del progetto, dove si farà ricorso alla nostra logica ed esperienza per collocare in un contesto spaziale e temporale tutte le azioni neces-sarie per la realizzazione del progetto, calcolarne i costi, identificare persone e risorse necessarie alla realizzazione, un sistema di monitoraggio e di valutazione delle attività, l’identificazione di fattori esterni o interni che possano fa-cilitare o mettere in pericolo il progetto.

Bibliografia sul Project Management (testi in italiano)

AutoreTitoloEditore/Anno

Archibald R. D.Project Management. La gestione di progetti e programmi complessiFranco Angeli, 1996

Amato R., Chiappi R. AngeliTecniche di Project Management. Pianificazione e controllo dei progettiFranco Angeli, 1998

AA.VV. della Università Bocconi di MilanoOrganizzare e gestire progetti. Competenze per il project managementEtas Libri, 1999

Caron F, Corso. A., Guanella F.Project Management in progress. Aggiornamenti, approfondimenti, tendenze, processi progettualiFranco Angeli, 1997

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Cioffi M., Ghirelli G.Lavorare per progetti. Project Management e processi progettuali.Franco Angeli, 1999

Hayes M.E.Project Management: dall’idea all’attuazione. Una guida pratica per il successo.Franco Angeli, 1999

Lacava M., Solustri C.La pianificazione degli Appalti. Tecniche di project management per le opere pubblicheNIS, 1995

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Serpelloni G., Simeoni E., Rampazzo L.Project Management – La gestione per progettiIndicazioni per le Aziende Socio Sanitarie e i dipartimenti per le DipendenzeAssessorato alle Politiche Sociali al volontariato e Non Profit, 2002

Bibliografia sul Project Management (testi in inglese)

AutoreTitoloEditore/Anno

Project Management InstituteA guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 2000)PMI, 2000

Harold KerznerProject Management: A systems approach to planning, scheduling and controlling (seventh edition)John Wiley & Sons, 2001

Ashley FriedleinWeb Project ManagementMorgan Kaufmann, 2001

Shayne F. Gilbert90 days to launchInternet Projects on time and on budgetJohn Wiley & Sons, 2001