Percorsi di internazionalizzazione – La Cina: opportunità per le PMI

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www.confindustriaixi.it INTERNAZIONALIZZAZIONE INTERNAZIONALIZZAZIONE IMPRESE X INNOVAZIONE Questa guida è stata tratta dalla pubblicazione “Cina: strategie e percorsi operativi delle PMI venete”, curata dall’Associazione degli Industriali della Provincia di Vicenza Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: [email protected] Percorsi di internazionalizzazione La Cina: opportunità per le PMI

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IMPRESE X INNOVAZIONE

Questa guida è stata tratta dalla pubblicazione “Cina: strategie e percorsi operativi delle PMI venete”, curata dall’Associazione degli Industriali della Provincia di Vicenza

Suggerimenti per migliorare l’utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti:[email protected]

Percorsi di internazionalizzazioneLa Cina: opportunità per le PMI

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Lo sviluppo cinese ha suscitato grande interes-se in Italia, aprendo un dibattito che unisce lasegnalazione delle opportunità che si apronoal timore per gli effetti sulla struttura industria-le italiana, con l’enfasi posta spesso sui rischidi un processo di delocalizzazione o sui com-portamenti competitivi dei concorrenti locali.In effetti l’analisi delle esperienze di venti pic-cole e medie imprese del Nord Est, che sullaCina si sono mosse già da tempo, evidenziacome la realtà dello sviluppo delle piccole emedie imprese italiane in Cina presenti profilidi maggiore articolazione e complessità, cheimpediscono valutazioni semplicistiche. I casitendono, piuttosto, ad enfatizzare le correla-zioni tra la posizione strategica assunta dall’a-zienda nel proprio settore ed il mercato cine-se, tra la difendibilità della prima e le sfideposte dal secondo. Ebbene, questi legami siesplicano lungo tutta la catena del valore, dal-l’approvvigionamento di materie prime alladistribuzione del prodotto finito.La risposta degli imprenditori e dei managerche, anziché chiudersi, comprendono, ancheculturalmente, l’entrata in scena dell’impren-ditoria cinese e sviluppano mosse strategichein Cina, lungi, quindi, dal determinare pena-lizzazioni, può rafforzare la complessiva com-petitività dell’impresa italiana.Ciò richiede tuttavia:• attività di analisi continua, profonda, con-creta, a volte anche spietata, della posizionecompetitiva raggiunta dalla singola impresa;

• comprensione dei propri punti di forza e de-bolezza;• chiarezza degli obiettivi che si intendonoperseguire;• azione volta a modellare l’organizzazioneal nuovo ambiente competitivo.Il “fenomeno Cina” apre dunque nuove sfide:per ciascuna azienda, la risposta richiede, inun certo senso, il coraggio di re-inventarsi. Ma,in fin dei conti, a chiederlo non è solo lo svi-luppo cinese: è il mestiere di imprenditore. Quel che è certo è che, se pure la Cina è quo-tidianamente segnalata per lo sviluppo dellesue esportazioni in Italia ed in Europa, dal1991 al 2003 i dazi cinesi sull’import risultanocalati dal 43% al 12% medio e le esportazio-ni mondiali verso la Cina sono cresciute del257%. La Cina rappresenta una parte consi-stente dell’umanità e del mondo del lavoro: iconsumatori cinesi costituiscono un assetimportante per ogni impresa che viva i merca-ti internazionali, come lo possono essere ilavoratori cinesi, economici e ben preparati.

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LO SVILUPPO CINESE

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mercato nazionale, ancora decisivo perla realizzazione del fatturato e per lagenerazione delle risorse finanziarie.2. Riduzione dei costi di accesso allamateria primaLa presenza diretta nel mercato cineseconsente qui non solo di essere interlo-cutore per l’accesso alla materia prima,ma anche di abbattere i costi della stes-sa, saltando anelli della catena a monte,quantomeno rispetto ad alcune tipologie

di prodotti, che, proprio a causa dei costidella materia prima, o risultano pococompetitivi rispetto alla concorrenza seinseriti in gamma o, addirittura, nonsono inseriti nella gamma offerta. La scelta cinese è, in tal caso, semprefunzionale alla capacità di presidiare ilcliente, limitando l’ingresso o il rafforza-mento di nuovi o tradizionali competitorche facciano leva su costi inferiori egamma più ricca.

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Le ragioni strategiche degli “investimen-ti” in Cina – ai nostri fini non strettamen-te intesi solo come investimenti diretti,ovvero caratterizzati dalla partecipazio-ne al capitale di rischio di un’impresacinese, ma anche come iniziative com-plessivamente realizzate per l’interna-zionalizzazione dell’impresa italiana –non si limitano certamente alla solavolontà di sfruttare i vantaggi di costodel fattore lavo-ro di fronte allacompet iz ioneinternazionale.Se in qualcunodei casi studiatila motivazione“costo del lavo-ro” è presente –esplicitamenteo implicitamen-te – tuttavia, non è sempre il fattore fon-dante delle scelte operate dalle impreseesaminate.La valutazione della complessiva e spe-cifica “catena del valore” permette dicomprendere perché un’impresa decidedi avviare un progetto di sviluppo o diinsediamento in Cina.Così, le principali decisioni strategicheattengono a finalità differenti.

Approvvigionamenti1. Presidio del mercato della materia primaAlcune aziende hanno ritenuto il proces-so di apertura del mercato della

Repubblica Popolare Cinese un’opportu-nità per completare o potenziare la stra-tegia internazionale di controllo dellefonti della materia prima. Così - sulla base di una concreta analisidell’ambiente di investimento cinese -l’insediamento di strutture proprie o l’av-vio di accordi di collaborazione conoperatori locali corrisponde alla volontàdi mantenere un profilo strategico chegarantisca i volumi, la continuità, l’am-piezza della gamma e le caratteristichedi qualità del prodotto che i clienti (peresempio, gli operatori della GrandeDistribuzione Organizzata) richiedono.Sono questi, infatti, gli elementi differen-ziali che spiegano la storia ed il succes-so dell’azienda esaminata: perdere suquesti fattori, o smettere di investire suquesti fattori, significherebbe pregiudi-care le fondamenta anche del presente enon solo del futuro. Così lo sviluppo in terra cinese ha per-messo di sostenere l’offerta aziendale al

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PERCHÉ LA CINA

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Trasformazione3. Riduzione dei costi di parti o componen-ti o accessori del prodottoPer alcune imprese, lo sviluppo in Cina èfunzionale essenzialmente alla riduzionedei costi non già della materia prima, quan-

to dei componenti e delle parti che sonoacquistate dall’esterno. Ancora una volta, èla competizione a funzionare da pressantestimolo a ricercare vantaggi economici chesi riversano anche sul cliente finale.In questo si può cogliere un parziale pro-cesso di costruzione di una rete internazio-nale di fornitura di parti e componenti chetrascende i limiti geografici e i fattori di“prossimità” che hanno accompagnatoalcuni modelli di sviluppo sperimentati inItalia con successo per diversi anni.4. Abbattimento dei costi di processoIn qualche caso, la riduzione del costo del

processo di lavorazione su alcune tipologie diprodotti, ed in particolare del costo del lavo-ro, rispetto ai paesi europei rappresenta unamotivazione forte per avviare attività in Cina,e non c’è dubbio che questo sia stato comun-que uno – ma non l’unico – driver della capa-

cità cinese di attirare investimenti dall’estero. La scelta delle imprese esaminate, tuttavia,è caratterizzata da un atteggiamento disostanziale prudenza, nella consapevolez-za della necessità di:• da una parte, comprendere anche l’altrolato della medaglia, come la minore pro-duttività locale, la necessità di gestire lanon sempre semplice attività di addestra-mento e formazione e di far fronte ad unpiù elevato livello di difettosità e scarti, so-prattutto nella fase di start-up;• dall’altra, di limitare il trasferimento diknow-how sui prodotti strategici o innova-

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PEDON S.P.A.Operante nel comparto alimentareda oltre venti anni, è aziendaleader in Italia nella fornitura dilegumi confezionati (80% delfatturato) e funghi secchi e prodottiin polvere (20%).La produzione di legumi differentidalla soia non è facilmentestandardizzabile; di conseguenzamentre nella soia la presenza diaziende multinazionali è un datocentrale della competizione, così nonè nella produzione di altri legumi,dove il ruolo delle piccole e medieimprese può essere rilevante.PEDON ha saputo realizzare unarete globale di selezione e fornitura.Infatti, a causa della scarsissimaproduzione italiana di legumi, ilpresidio dei principali mercati esteri

di approvvigionamento rappresentaun fattore decisivo della capacitàdifferenziale dell’azienda di servire ipropri clienti, rappresentatiattualmente sia dalla grandedistribuzione sia dalle industrieconserviere.Nel 2004 i ricavi hanno quasiraggiunto 25 milioni di euro, conuna quota di export ancora moltobassa (circa 10%), ma con losviluppo di alcuni importanti mercatiesteri.I primi contatti con il mercato diapprovvigionamento cineserisalgono ancora ai primi anninovanta. Attraverso alcuniintermediari specializzati, PEDONcomincia ad importare fagioli edasparagi in scatola. Mentre ilrispetto degli standard della merce,

dei tempi di consegna e della curadel confezionamento èeffettivamente sempre garantitanel caso degli asparagi, per i legumil’intermediario favorisce solo illegame con i produttori, ma non dàalcun servizio in termini di controlloqualità. Su questa base, PEDONdecide di superare il canaledell’intermediazione e, nel 1999,propone allo stesso fornitore diasparagi di integrarsi con la dittaitaliana. Viene costituita unasocietà mista paritaria con sede adHong-Kong che effettua il controllodei legumi acquistati in Cina (circa2.000 tonnellate). Dopo un bienniodi attività si avvia una nuova joint-venture a Tianjin con un altropartner cinese, al fine di gestireanche la fase di selezione econfezionamento in sacco deilegumi. I risultati ottenuti in terminidi garanzia della filiera alimentareconsentono oggi a PEDON diimportare dal mercato cinese diapprovvigionamento circa 20.000tonnellate di legumi.

TABELLA 1 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• forte volontà e capacità di lavorare• ampia tipologia di prodotti alimentari

interessanti per l’azienda• possibilità di abbattere i costi

di approvvigionamento• scarsa pesantezza delle procedure

amministrative• efficienza delle Autorità di gestione

del parco industriale

VINCOLI• necessità di non fidarsi del solo “contratto”• problematiche linguistiche e necessità

di porre grande attenzione alle traduzioni• difficoltà a costruire rapporti continuativi,

guidati spesso esclusivamente da valutazioni speculative

• opportunità di un controllo continuo dei rapporti commerciali e delle persone

• necessità di conoscere bene l’ambienteprima di affrontarlo

• diffusione di pratiche distorsive e non trasparenti

• difficoltà della vita in loco, con conseguentiproblemi a trasferire personale italiano

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tivi, muovendosi solo per quei prodotti o partiche utilizzino tecnologia consolidata, un pro-cesso standardizzato e che risultano più sen-sibili alla competizione di prezzo.Peraltro, va segnalato che nell’ambito dellavoro effettuato non mancano casi in cui lecondizioni competitive di costo:• o non sono tali da superare i vantaggi dellaproduzione in Italia, in termini di know-howdella manodopera, produttività e capacità digestire l’automazione di processo;• o sono tali da determinare un sensibile ri-schio di deterioramento della posizione com-petitiva assunta dall’azienda.5. Riduzione del costo logisticoLa riduzione del costo logistico è in qualchecaso necessità presente anche presso le impre-se esaminate. Servire un mercato come quello

cinese non è sempre facilmente fattibile diret-tamente dall’Italia, considerati, per esempio, icosti di trasporto che gravano sull’unità di pro-dotto o costi del servizio pre e post vendita. Inquesta ipotesi, lo sviluppo con una propriaunità operativa in Cina è indispensabile se sivuol anche solo vendere in Cina, e la fase dicommercializzazione non può sempre esserefacilmente disgiunta dalla fase produttiva.6. Cessione di know-howIn qualche caso, l’investimento in Cina è resonecessario per sostenere la disponibilità a con-dividere il proprio know-how, vuoi tecnologi-co, vuoi relativo a fasi critiche del processo diproduzione (per esempio, progettazione odesign). La partecipazione ad una nuovasocietà è considerata come strumento di tute-la e sviluppo dall’impresa italiana.

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GROTTO S.P.A.Operante sin dalla metà degli anniSettanta nel settore della moda informa di un primo laboratorioartigianale, fu fondata nel 1982per coprire lo spazio di mercatoesistente per un abbigliamentomoderno e “di rottura” per igiovani. Sin dalle origini lavocazione internazionale è forte e ilmercato tedesco costituisce dasubito il prevalente sbocco delprodotto. Nel corso degli anniOttanta, lo sviluppo esplosivo dellevendite e la particolare notorietàdel marchio “GAS” fannodell’azienda uno dei principalioperatori italiani del “casual” edello “sportware”così che, neglianni Novanta, si possa avere poiuna notevole espansione nelmercato italiano e nei mercatiinternazionali, fino a raggiungere3.500 punti vendita in 56 paesidiversi. Nel 2004 la produzione si èaggirata intorno ai 6 milioni di capiall’anno, per un fatturatocomplessivo pari a oltre 148 milionidi euro. All’inizio degli anni Ottantaun’analisi rivela che i buyertedeschi della Società fanno copiarelo stile GROTTO da fornitoriasiatici, ottenendo contestualmenteprezzi bassi e moda italiana.A metà degli anni Ottanta la

Società decide quindi di avviarerapporti con una società di Hong-Kong specializzata nelladistribuzione di prodotti diabbigliamento e dotata sia dicompetenza settoriale sia di know-how produttivo locale. Tale vicendaspinge anche GROTTO ad investirenel marchio, tutelandolo contro lefacili azioni di copiatura.Tuttavia, il rischio di perderel’unicità delle proprie idee creative,a causa di una gestione attraversol’intermediario di Hong-Kong, dàorigine all’idea di costruire unapropria rete di accordi produttivi inCina, che è perseguita conl’apertura di una società ad Hong-Kong nei primi anni Novanta incooperazione con un partnercoreano ed uno cinese.La società mista viene in seguitoacquisita interamente e ad oggicirca il 25% della produzione diGROTTO è realizzata tramiteoperatori cinesi.Nasce a questo punto lo stimolo a

sviluppare la fase commerciale delprocesso di internazionalizzazionein Asia, nel suo complesso, ed inCina, in particolare. Dalla secondametà degli anni Novanta si apronocosì negozi ad Hong-Kong, Macao eShanghai, ma anche in altre zonedel continente asiatico, daSingapore alla Thailandia, da

TABELLA 2 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• diffusa volontà di fare e di impegnarsi• potenzialità del mercato• supporto del sistema paese alla crescitainternazionale

VINCOLI• necessità di capire la cultura cinese e lemodalità di rapportarsi• trattative lunghe e difficili• ambiente commerciale non facile anche pereffetto di differenziazioni geografiche e appli-cazioni di regole diverse

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7. Sviluppo prodotti ed integrazioni digammaLa produzione di alcuni tipi di prodotti,che è ritenuta dalle imprese non più con-veniente in Italia, spesso a causa dell’e-levata intensità di manodopera richiestao dalla gestione di alti carichi ammini-strativi, diventa invece possibile in Cina.Lo sviluppo di un processo produttivo inCina consente ad alcune imprese di:• integrare la gamma offerta con prodot-ti altrimenti proposti solo o da competi-tor provenienti da paesi in via di svilup-po o da competitor europei con stabili-menti in paesi esteri caratterizzati dacondizioni di costo vantaggiose;• allargare la gamma con nuovi prodot-

ti, commercializzati anche con altribrand;• fornire prodotti esclusi nel passato dal-la gamma a causa della scarsa conve-nienza a realizzare il processo produtti-vo in Italia.In linea con quanto indicato in termini diadozione di processi di trasformazioneidonei ad alcune tipologie di produzioni,anche il vero e proprio sviluppo di nuoviprodotti ha richiesto talvolta l’avvio diun progetto di internazionalizzazione inCina. Questi prodotti, infatti, presentanocondizioni produttive che non sonoidentificabili in Italia: per esempio, vasidi terracotta fatti a mano che sono pro-posti dall’azienda italiana o l’introduzio-ne in nuovo segmento di mercato con unmarchio diverso.8. Miglioramento o mantenimento delservizio al clienteLa problematica logistica non incide solosui costi, ma sul complessivo servizioreso al cliente. Così, i tempi di consegnao le attività pre-vendita possono giocareun ruolo determinante nella commercia-lizzazione del prodotto finito. La presen-za di un proprio ufficio, di magazzini o,addirittura, di unità produttive può deter-minare la linea di demarcazione relativa-mente alla effettiva possibilità di com-mercializzare i propri prodotti in Cina,soprattutto se il cliente richiede tempe-stività di consegna, una specifica proget-tazione preliminare alla campionatura,attività di montaggio ed assistenza.

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FORALL CONFEZIONI S.P.A. Fu costituita nel 1970 conl’obiettivo di riprodurre a livelloindustriale l’elevata qualità dellaproduzione artigianale negli abitiper uomini. Insieme al fatturatocresce rapidamente la quotadell’export, che supera il 50%già alla metà degli anni Novanta.Attualmente il gruppo FORALL, ilcui marchio leader è PAL ZILERI,ha una produzione mediagiornaliera di 1.500 unità, tragiacche e pantaloni classici, e circa3.000 capi fra camiceria,maglieria e accessori vari. Ilfatturato complessivodell’esercizio 2004 è stato di109 milioni di euro circa, di cui il65% generato all’estero. Oggi ladistribuzione FORALL copre tutti iprincipali mercati del mondo, conpropri show-room nelle principalicittà internazionali.Agli inizi degli anni Novanta, iprimi contatti con il mercatocinese si sviluppano attraversodomande dirette di importatori diHong Kong, consentendoall’azienda di acquisire

esperienza e di raccogliereinformazioni sul mercato locale efavorendo la valutazione disuccessivi passi per sviluppare levendite in Cina. L’attenzioneprincipale dell’azienda è quella disviluppare la conoscenza delmarchio con l’apertura di negozimonomarca attraverso il sistemadel franchising, operando tanto inaccordo con un grosso operatorelocale, quanto instaurandorapporti commerciali conoperatori privati a Shanghai,Macao e nel Sud della Cina.Con il supporto delle informazionie della esperienza pervenute inquesta fase iniziale, FORALL

pensa di iniziare ad interveniredirettamente e costituisce unajoint-venture per la produzionedel brand MARCO AZZALI(produzione cinese su licenzaitaliana) e la commercializzazionedello stesso in Cina e in mercatiinternazionali con esclusionedell’Europa.Dopo pochi anni di attività, ilmercato cinese è in grado digenerare ricavi per oltre 5 milionidi euro, pari a quasi il 4% delfatturato aziendale, mentre lajoint-venture con il marchioMARCO AZZALI presenta unfatturato di circa 5 milioni di euro,con 40 punti vendita monomarca.

TABELLA 3 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• il personale cinese tende ad imparare

le attività in fretta• il mercato cinese è affascinato

dall’immagine del “made in Italy” e disponibile verso il prodotto italiano

• la scelta del partner cinese è decisiva: bisogna dedicare tutto il tempo necessario

• è importante anche adattarsi agli stili di vita e cercare di capire la mentalità del luogo, adattando il prodotto alle esigenze del consumatore cinese

VINCOLI• in assenza di controllo continuo,

il personale tende a “sedersi”• il personale tendenzialmente non manifesta

fedeltà• il supporto locale è necessario per riuscire

a generare vendite adeguate in Cina e per affrontare le problematiche burocratiche e amministrative

• la cultura locale porta a mettere tutto nerosu bianco, a distinguere le promesse dai fatti, a trattare fino all’inverosimile

• l’organizzazione distributiva manca ancoradi “department store” di alto livello

• la lingua rappresenta uno scoglio per la comunicazione

• la cultura manageriale è ancora in faseembrionale

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Mercato9. Presidio del clienteIn molti casi è posto a fondamento delleiniziative di internazionalizzazione inCina l’esigenza di “seguire” i propriclienti strategici.In questi casi, si tratta spesso di aziendeche competono fondando sulla persona-lizzazione e sui servizi la propria capaci-tà di rispondere in modo differenziale aifabbisogni del cliente. Il mantenimentodi questa continuità di relazione con ilcliente spinge a muovere verso laRepubblica Popolare Cinese, sull’onda

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FITT S.P.A.Produce tubi flessibili in PVC le cuiapplicazioni principali riguardano ilsettore tecnico per utilizzoindustriale ed agricolo ed ilgiardinaggio. Con sette stabilimenti,ottanta linee di produzione etrecento milioni di metri di tubo inPVC prodotti all’anno FITT èl’azienda leader nel mercatoeuropeo e mondiale. Attualmentel’azienda, che è certificata ISO9009 e ISO 14001, produceseicento tipologie di prodotto, perun valore dei ricavi pari a quasi 66milioni di euro nel 2003. L’aziendaè prevalentemente focalizzata suimercati europei (90% del fatturatodi cui 29,5% in Italia), ma ilprocesso di internazionalizzazioneextra-UE sta determinando un

crescente peso di alcuni mercatiemergenti (paesi asiatici eAustralia).Nella produzione di tubi flessibiliper il giardinaggio in Europa, se ipiccoli competitor fanno levaprevalentemente sul prezzo, è lacomplessiva capacità produttiva, larapidità di consegna e l’ampiezzadella gamma dei prodotti checonsentono a FITT di giocare ilproprio ruolo di leader anche neiconfronti dei grandi operatori delladistribuzione organizzata e deigrossisti. Il controllo del costo delprodotto, comunque, richiedeparticolare attenzione alle fasi diacquisto della materia prima e didistribuzione fisica del prodotto.La convinzione che la Cina potesserappresentare grandi opportunità

commerciali e produttive perl’azienda matura in tempirelativamente recenti, agli inizidell’attuale millennio. Le grandicatene distributive internazionali, dicui FITT è fornitore, si muovono concrescenti investimenti versi laRepubblica Popolare Cinese, in lineacon lo smantellamento dellebarriere tariffarie e l’apertura delcommercio interno. Sulla base dellerisultanze di una prima tornata dianalisi condotte, FITT avviainizialmente una serie di rapporti difornitura di componenti accessoriprodotti da operatori cinesi come,per esempio, i raccordi, che,nonostante i costi logistici,generano vantaggi di costodell’ordine del 10-15%. Si dà,quindi, avvio alla seconda fase diinsediamento, che prevede larealizzazione di un propriostabilimento, dotato di tre linee concapacità produttiva pari a 150.000metri lineari al giorno, perpenetrare il mercato cinese,

TABELLA 4 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• presenza di infrastrutture e di servizi• ampia disponibilità e supporto

delle Autorità Pubbliche cinesi per favorirel’insediamento di operatori esteri

• capacità delle autorità locali cinesi di attuare politiche moderne e discuterecon l’impresa

VINCOLI• rischi sociali delle differenze territoriali• rischi di limitazioni o interruzioni

delle forniture energetiche• sviluppo non sempre compatibile

con l’ambiente• usi diversi anche nella trattativa

e nella comunicazione• necessità di creare un “clima di squadra”

con il personale cinese• fidarsi della Lettera di Credito

più che del contratto• problematiche di trasferimento di personale

italiano in loco

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sistema prodotto alle specifiche esigen-ze locali.11. Sviluppo nuovi mercatiAnche la tradizionale strategia di svilup-

po commerciale attraverso la ricerca dinuovi sbocchi di mercato è presente inalcuni casi aziendali esaminati. Qui è lapercezione delle potenzialità e dell’am-piezza del mercato cinese che precedeogni altra considerazione. È la volontà diessere tempestivamente presenti chemuove l’azienda, talvolta attraversoun’innovativa strategia di alleanza conaltre imprese italiane volta sia a presen-tare un’offerta completa sia a limitare irischi ed i costi di un eventuale insuc-cesso, altre volte con un processo gra-duale che enfatizza i risultati di mediotermine senza attese immediate.

Strategia12. Cambiamento dell’orizzonte strategicoIn un caso lo sviluppo della Cina consenteall’azienda di attuare una vera e propria“rivoluzione” strategica, passando daazienda italiana strettamente commercialead azienda internazionale con unità pro-duttive, instaurando così un diverso e piùflessibile rapporto con il cliente e rispon-dendo alle sfide di un settore dove la com-petizione diventa sempre più stringente.Questa scelta, ritenuta estremamente com-plessa in Italia, diventa possibile solo con lerelazioni sviluppate in Cina e per effetto delcomplessivo ambiente locale di investi-mento. In altre situazioni, la costituzionedella struttura cinese permette di immetterein un mercato più ampio i servizi che ini-zialmente sono limitati ad una ristretta cer-chia di imprese.

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di un processo di insediamento cheappunto è contestuale o di poco succes-sivo alle azioni di propri clienti rilevanti.L’impresa qui percepisce il portato dirischi che comporterebbe la scelta“minimalista” di operare solo dal territo-rio nazionale:• minor capacità di “essere vicino” alcliente;• difficoltà di replicare il modello stra-tegico fondato su personalizzazione eservizio;• estromissione da alcune importantiunità organizzative del cliente stesso conpericoli di reazioni a catena;• apertura di “spazi di mercato” ad altri po-tenziali competitor disponibili ad avviarepropri insediamenti a fianco del cliente.10. Accesso alle informazioni del mercatoLa presenza di una propria struttura inloco è a volte necessaria anche per

poter accedere ad informazioni di mer-cato che consentono o di anticipare icompetitor nelle proposte da porreall’attenzione del cliente o di adattare il

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ANTONIO ZAMPERLA S.P.A.Affonda le sue radicinell’attività svolta ancora ametà dell’Ottocento da GiovanniZamperla e dal figlio Giuseppenell’ambito di attività di“entertainment”. L’attualeSocietà, costituita negli anniSessanta per la realizzazione digiostre per bambini, sin daglianni Settanta riesce a penetraresia il mercato statunitense,allora indubbiamente il piùevoluto, sia quello europeo.L’espansione internazionale, cheoggi va dal Brasile, all’Estasiatico e alla Russia, hacondotto ZAMPERLA ad essereuno dei leader mondiali dellaproduzione di attrazioni perl’industria del divertimento. Ilmercato di tali produzioni includeattrazioni “indoor” e“outdoor”, con o senzasupporto di operatore; ilprodotto può essere definitocome commessa singola o comeparte di una commessa piùrilevante, che includa anche la

progettazione di un parcodivertimenti o quantomeno diparte di esso. I ricavi diZAMPERLA hanno superatonell’esercizio 2003 31 milioni dieuro, con un’incidenzadell’export di oltre il 95% sulfatturato. L’area asiatica inparticolare è la più dinamica e apiù elevato e potenzialeinteresse a livello mondiale. Ametà degli anni Ottanta, sullascia delle già forti esperienze neimercati internazionali e dopoaver esaminato le principalimanifestazioni locali del settore,ZAMPERLA affronta la primafiera in Cina e lo fa a Pechino;con risultati tuttavia modesti, si

ritiene il mercato locale ancoranon pronto per un investimentoanche di natura commerciale.Quando agli inizi degli anniNovanta si esaminano possibilitàinsediative di uno stabilimentonei paesi asiatici, ci si rendeconto, con non poca sorpresa,che il “prodotto” ZAMPERLA ègià presente in Cina, vittimadell’effetto “copiatura” daparte di operatori locali. Pertutti gli anni Novanta, iniziano,quindi, fitte frequentazioni congiudici ed avvocati, ma dalmercato cinese arrivano solopoche commesse. Una buonaoccasione si presenta comunquein seguito alla realizzazione di

un parco divertimenti nella cittàdi Suzhou e all’incontro con ungiovane tecnico cinese, giàoperante per un parcodivertimenti locale, dotato dicompetenze tecnico-giuridiche. Sigenera inizialmente un accordoche prevede il supporto dellafunzione commerciale diZAMPERLA per l’individuazionee la selezione dei progetti inCina, per arrivare nel 2004all’apertura di un ufficio dirappresentanza permanente aShanghai, con il giovane tecnicocinese facenti le funzioni diresponsabile. Nel volgere di un

quinquennio, pur in presenza diun’attività ancora ampiamentecoordinata dalla sede italiana epriva ancora di tutti i supportiorganizzativi che l’ufficioproprio può assicurare, ilmercato cinese, in particolarequello di tipo privato, diventasignificativo per ZAMPERLA,determinando circa il 10% delfatturato complessivo del 2003e confermando le numeroseopportunità che la realizzazionedi una propria strutturacommerciale locale dovrebbepotere meglio monitorare ecogliere.

TABELLA 5 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• forte priorità allo sviluppo del paese

(“la priorità è lo sviluppo, tutto il resto è relativo”)

• graduale superamento dei problemi dovuti all’inesperienza tecnica

• riconoscimento del marchio e della tecnolo-gia italiana nello specifico settore di attività

• potenzialità sia nel mercato privato che pubblico

VINCOLI• necessità di distinguere attentamente le

parole dai fatti• problematiche linguistiche• pretesa di controllare standard tecnici in

assenza di legislazione efficace• trattative con i clienti caratterizzate da ele-

vato numero di persone che intervengono(anche su punti in cui sono privi di compe-tenza) e da necessità di ridiscutere più voltelo stesso punto

• scarsa assunzione di responsabilità da partedegli interlocutori che causa funzioniaggiuntive in capo al venditore

• frequente cambiamento di interlocutore• limitata aderenza al testo contrattuale

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CCVI S.P.A. Fu costituita nel 1951 come piccolaattività a carattere familiarenell’ambito del commercio diprodotti meccanici. L’azienda siespande nell’ambito della venditaal dettaglio e all’ingrosso, prima subase locale, mediantel’ampliamento della gamma diofferta (anni ’60 e ’70), poi subase territoriale (anni ’80 e ’90),raggiungendo molti mercati europeied asiatici. Con lo sviluppointernazionale degli anni Novanta,la dimensione commerciale èintegrata dalla dimensioneproduttiva. Oggi CCVI è focalizzatasolo su alcune produzioni delcomparto meccanico, in particolarealcuni componenti per latrasmissione, con estensione eprofondità di gamma quasicomparabili con quelle dell’aziendaleader internazionale del mercato.Nel 2004, il bilancio consolidato diCCVI evidenzia un giro d’affari dicirca 26 milioni di euro, realizzatinei mercati esteri per il 40%.CCVI inizia ad importare alcuniprodotti dalla Cina a metà deglianni Ottanta, anche se, trattandosidi articoli di basso livello tecnico, ivolumi restano a livelli modesti.Con il miglioramento tecnico della

produzione cinese e a seguito di ungraduale allentamento delle normeche presiedono i rapporticommerciali con gli imprenditoricinesi, nel corso degli anni Novantasi iniziano a maturare relazioni conalcuni produttori e nel 1998 ilknow-how acquisito consente dicostituire una joint-venturecommerciale con un partner locale.Sempre in questo periodo, nuoveesigenze e, soprattutto, il crescentebisogno del mercato industriale acui l’azienda si rivolge di unacomplessiva garanzia di“processo”, spingono adun’integrazione a monte: CCVIdiventa a tutti gli effetti un“produttore”.Nel 2001, una volta selezionato unpartner cinese che già produce perCCVI, si dà origine ad una societàmista, a maggioranza italiana, conl’obiettivo iniziale di soddisfare leesigenze del mercato europeo diCCVI e, successivamente, diestendere la vendita anche al

mercato cinese. La nuova societàpuò contare su uno stabilimentoproduttivo a Zhenjiang, ma nel2003 apre un nuovo stabilimentopredisposto per la produzione diuna più ampia gamma di prodotti.Nel biennio 2004-2005, il processodi insediamento in Cina tramite lasocietà locale si rafforzaulteriormente, acquisendo unanuova partecipazione in un’altrasocietà produttrice, aumentando ilproprio know-how produttivo especialistico al fine di avviare unanuova unità produttiva a Suzhou,realizzando un accordo dipartnership societaria per larealizzazione e gestione in loco disoftware applicabile ad alcuniprodotti CCVI e programmando edavviando un nuovo stabilimento conuna superficie coperta di 50.000mq, operativo dal gennaio 2006,che consentirà di raddoppiare laproduzione attuale.Al momento le società controllateda CCVI in Cina impiegano 425persone, di cui 52 ingegneri.

TABELLA 6 - L’ESPERIENZA DELL’IMPRENDITORE

OPPORTUNITÀ• disponibilità del sistema pubblico a sostene-

re l’investimento estero in termini concreti(semplificazioni e supporti)

• volontà di crescere

VINCOLI• necessità di investire su personale giovane e

motivato• necessità di sviluppare una propria capacità

di interfacciarsi con cultura e sistema di rap-porti differenti