Parte 1 - Apogeo Editore · BI è stata collocata anche nel sottosistema operativo, poiché essa...

Parte 1

La Business Intelligence

Alessandro Rezzani, Business Intelligence, (C)2012 Apogeo

Capitolo 1

Cos’è la Business Intelligence

Sempre la pratica dev’essere edificata sopra la buona teorica.

Leonardo da Vinci

1.1 Il sistema informativo aziendaleLe attività, i processi e una buona parte delle competenze tecnologiche ricom-prese nel concetto di Business Intelligence appartengono all’ambito del sistema informativo aziendale. Per questo motivo è importante conoscere, almeno a livello generale, quali siano le attività tipiche di tale sistema, quali le sue compo-nenti e, ancora, quale sia lo scopo di questa parte dell’organizzazione aziendale.

Il sistema informativo aziendale può essere definito come l’insieme delle attività, dei processi, delle risorse tecnologiche (hardware e software) e delle persone preposte alla gestione dell’informazione. Possiamo dunque chiederci cosa significhi gestire l’informazione, presentando, come risposta, il seguente elenco di attività.

ff Acquisizione dei dati.ff Elaborazione dei dati al fine di produrre informazioni1.ff Archiviazione dei dati grezzi e delle informazioni.ff Trasmissione dei dati e delle informazioni.ff Presentazione dei dati e delle informazioni.

Le operazioni svolte dal sistema informativo possono essere classificate in base alle esigenze che scaturiscono dalle attività dei diversi attori dell’organiz-zazione aziendale, secondo uno schema che prende il nome dal suo autore: la piramide di Anthony (Figura 1.1). Essa individua tre categorie di attività aziendali.

1 Il concetto di dato è profondamente diverso da quello di informazione: il dato rappresenta la misurazione di un evento, un fatto oggettivo espresso attraverso numeri o parole. L’informazione è ottenuta attraverso l’elaborazione di un dato (o di un insieme di dati) e ha la caratteristica di assumere un significato, uno scopo e/o un contesto per il destinatario. Vedi Informatica per l’economia, A. Clerici (a cura di), EGEA, 2011.


Capitolo 14

Figura 1.1: La piramide di Anthony.

1. Le attività strategiche, che consistono nella definizione degli obiettivi azien-dali e delle politiche aziendali volte al loro raggiungimento (per esempio scelta dei mercati, scelta dei prodotti).

2. Le attività tattiche, che si sostanziano nell’allocazione efficace ed efficien-te delle risorse aziendali al fine di conseguire gli obiettivi posti dal mana-gement strategico, oltre all’attività di controllo del raggiungimento di tali obiettivi (per esempio budget, programmazione della produzione).

3. Le attività operative, che rappresentano l’operatività corrente (gestione or-dini, magazzino, fatturazione…).

Gli attori che si collocano in ciascuno di questi livelli presentano esigenze e requisiti diversi circa le informazioni che consentono loro di svolgere il proprio compito.

1. L’alta direzione richiede informazioni analitiche di sintesi, presentate anche con l’ausilio di un supporto grafico tale da offrire, attraverso una sempli-ce occhiata, la percezione dell’andamento dell’azienda o di singoli settori aziendali. Molto spesso le esigenze variano nel tempo, sono poco prevedibili e possono riguardare stime sull’andamento futuro delle grandezze misurate.

2. Anche le direzioni funzionali necessitano di dati analitici sintetici; tuttavia le richieste sono relative a dati consuntivi e le esigenze rimangono stabili nel tempo, permettendo la costruzione di elaborazioni ripetitive.

3. Il personale esecutivo difficilmente richiede dati sintetici; la natura operativa delle proprie attività esige invece di dati di dettaglio, forniti con tempestivi-tà (possibilmente in tempo reale).

Associando a ciascun livello di attività nella piramide di Anthony un elenco di categorie software si ottiene lo schema della Figura 1.2.

A�vità strategiche

A�vità ta�che

A�vità opera�ve

Alta direzionePianificazione strategica

Direzioni funzionaliProgrammazione e controllo

Personale esecu voOpera�vità corrente


Cos’è la Business Intelligence 5

A�vità strategiche

A�vità ta�che

A�vità opera�ve

So�osistema direzionale

KMSBI

So�osistema opera�vo

ERPSCMCRMBI !?

Figura 1.2: La piramide di Anthony con i software direzionali e operativi.

Le categorie di applicazioni, che nello schema appaiono con i loro acronimi, sono descritte brevemente di seguito.

Fanno parte del sottosistema direzionale (attività strategiche + attività tatti-che) i seguenti gruppi di applicazioni software.

ff KMS. Knowledge Management System (sistemi di gestione della conoscenza). Si tratta dell’insieme degli strumenti software per la ricerca, l’identificazio-ne e la strutturazione di tutte le informazioni riguardanti le attività svolte in azienda. Un esempio è individuabile nei software di gestione documentale, che consentono di creare, organizzare e consultare vere e proprie biblioteche elettroniche costituite dai documenti aziendali.

ff BI. Business Intelligence. Finalmente incontriamo per la prima volta l’ar-gomento oggetto del presente volume. Al momento la definizione che ne possiamo dare, sebbene sia incompleta, è di “insieme di strumenti software che forniscono un supporto alle decisioni, tramite la trasformazione dei dati aziendali in informazioni”.

Il sottosistema operativo si serve delle seguenti categorie di applicativi per lo svolgimento delle attività correnti.

ff ERP. Enterprise Resource Planning. Tali software sono strumenti gestionali che interessano praticamente tutte le aree aziendali, dalla gestione degli or-dini alla fatturazione, dalle paghe al bilancio, dai pagamenti alla contabilità.

ff SCM. Supply Chain Management. I software di questa categoria gestiscono la catena di fornitura (sia relativa agli acquisti, sia relativa alle vendite), velociz-zando la trasmissione di ordini di acquisto, ottimizzando le scorte di magaz-zino, definendo piani di produzione in base alla domanda e monitorando i processi di consegna.


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ff CRM. I software di Customer Relationship Management supportano l’attività di contatto con il cliente e forniscono strumenti per la gestione delle vendite, delle campagne di marketing e del customer service2.

ff BI. Ebbene sì! La Business Intelligence può offrire un valido supporto anche alle attività operative; nel prossimo paragrafo scoprirete come.

Il sistema informativo aziendale sta assumendo un ruolo sempre più impor-tante a causa sia delle esigenze dell’“era dell’informazione”, sia dell’evoluzione dell’economia e dei modelli di business. Infatti, la globalizzazione, la presenza di nuovi competitor e la nascita di nuovi mercati hanno aumentato in maniera abnorme la mole di dati da analizzare e, nel contempo, hanno imposto al ma-nagement aziendale di agire in tempi brevi e con margini economici sempre più contratti. Le esigenze del management stanno vivendo un’evoluzione che ha portato le applicazioni analitiche ad avere sempre più un ruolo strategico all’interno dell’azienda, diventando così uno strumento prioritario per la defi-nizione degli orientamenti aziendali. Nello stesso tempo aumenta il fabbisogno di una reportistica sempre più complessa e cresce la necessità di condividere le informazioni all’interno dell’azienda creando collaborazione fra diversi ruoli funzionali.

È pertanto fondamentale, per l’azienda, dotarsi di un sistema informativo ben progettato che riesca a valorizzare ciascuno degli elementi di cui è com-posto (persone, procedure, dati, infrastrutture, principi/valori ispiranti)3. Per quanto riguarda il patrimonio di dati, il sistema informativo deve necessaria-mente risolvere alcuni problemi che affliggono molte aziende.

ff I dati provengono da fonti diverse ed eterogenee (per tecnologia, formato, ubicazione).

ff A volte i dati sono ridondanti, imprecisi e incompleti.ff Sono di difficile fruizione.ff Sono difficilmente integrabili.

Per questi motivi, il sistema informativo deve intraprendere operazioni di eliminazione delle ridondanze, “pulizia” dei dati, unificazione di strutture e formati; inoltre occorre che i dati possano trasformarsi in informazioni facil-mente fruibili da parte degli attori aziendali. L’implementazione di un sistema di Business Intelligence è il mezzo per raggiungere l’obiettivo di valorizzazione del patrimonio dei dati aziendali.

2 Esistono molte definizioni di CRM che possiamo sintetizzare così: il CRM è una strategia di business che si sostanzia in comportamenti che portano alla soddisfazione del cliente e che, allo stesso tempo sono volti all’incremento della profittabilità e del fatturato dell’azienda. Il cliente è l’elemento centrale della strategia di CRM e la tecnologia deve favorire l’interazione tra cliente e azienda.

3 Il modello di sistema informativo a cinque elementi è stato proposto da P. F. Camussone, Il sistema informativo aziendale, Etas, 1988.



1.2 Definizione di Business IntelligenceLa rapida panoramica del sistema informativo aziendale ci ha fornito una prima definizione di Business Intelligence (d’ora in poi BI) e ci ha aiutato a collocarla principalmente nel sottosistema direzionale, al servizio del management stra-tegico e tattico, che trova così supporto analitico, storico e previsionale alle proprie decisioni. Tuttavia, forse prendendo di sorpresa qualcuno dei lettori, la BI è stata collocata anche nel sottosistema operativo, poiché essa sta assumendo un ruolo sempre più importante anche nelle normali attività giornaliere delle aziende.

La prima definizione di Business Intelligence è stata proposta da Howard Dresner, analista di Gartner Group nel 1989, per descrivere gli strumenti infor-matici in grado di soddisfare le esigenze dei manager aziendali.

La definizione originale di Dresner è la seguente: “Business Intelligence de-scribes the enterprise’s ability to access and explore information, often contai-ned in a Data Warehouse, and to analyze that information to develop insights and understanding, which leads to improved and informed decision making. BI tools includes: ad hoc query, report writing, decision support systems (DDSs), executive information systems (EISs) and, often, techniques such as statistical analysis and on line analytical processing (OLAP)”4 e 5.

Secondo il punto di vista di chi la definisce, la BI assume significati diversi, indicando a volte i processi aziendali di creazione delle informazioni, oppu-re gli elementi tecnologici (hardware e software) che sono utilizzati per tali processi, oppure ancora l’insieme stesso delle informazioni che il management utilizza per intraprendere le proprie azioni. Altri, poi, definiscono la BI come un’architettura di applicazioni di supporto alle decisioni. Vi sono inoltre nume-rose definizioni fornite dai vendor di strumenti di BI; esse sono quasi sempre influenzate dalla volontà dei produttori di evidenziare gli aspetti positivi dei propri software.

A questo punto possiamo arrivare a una definizione, la più possibile comple-ta, che sia indipendente dalla tecnologia e dagli strumenti applicativi usati per realizzarla e che possa ricomprendere in essa i diversi punti di vista:

La Business Intelligence è un sistema6 di modelli, metodi, processi, persone e strumenti che rendono possibile la raccolta regolare e orga-nizzata del patrimonio dati generato da un’azienda. Inoltre, attraverso elaborazioni, analisi o aggregazioni, ne permettono la trasformazione in informazioni, la loro conservazione, reperibilità e presentazione in una forma semplice, flessibile ed efficace, tale da costituire un supporto alle decisioni strategiche, tattiche e operative.

4 Fonte: www.gartner.com.5 Bisogna dire che il termine Business Intelligence è comparso la prima volta addirittura nel 1958

nell’articolo “A business intelligence system” di Hans Peter Luhn, IBM. Nell’articolo Luhn parla di un “automatic method to provide current awareness services to scientists and engineers”.

6 Con sistema si intende un insieme di entità interconnesse. Le componenti di un sistema sono le entità di cui è costituito, le regole che lo governano e gli elementi strutturali, organizzativi e funzionali che legano le entità.


Capitolo 18

Figura 1.3: Attività di Business Intelligence.

Le fasi di raccolta, integrazione, pulizia e validazione dei dati, oltre che le procedure di aggregazione e parte dei calcoli analitici, sono svolte in manie-ra automatica; sarebbe impensabile, infatti, processare manualmente la mole enorme di dati che, per alcune aziende, descrivono l’attività giornaliera: per esempio, per una azienda bancaria potrebbero esserci milioni di movimenti quotidiani di conto corrente; oppure per una grossa catena della grande di-stribuzione, potrebbero essere centinaia di migliaia gli scontrini battuti in una singola giornata.

1.3 Il valore della Business IntelligenceEsiste sicuramente una correlazione tra l’uso efficace della BI e l’incremento delle performance aziendali; tuttavia, non basta garantire l’accesso ai dati per migliorare i margini. La BI evita alle persone che fanno parte di ogni livello aziendale di preoccuparsi del reperimento dei dati e della loro elaborazione e conservazione; consente loro di accedere ai dati, analizzarli e interagire con essi al fine di ricavare le informazioni per la gestione dell’intera azienda o di parte di essa migliorandone l’efficienza (e di conseguenza le performance). È ovvio che senza persone che interpretino in maniera corretta le informazioni, prendendo le giuste decisioni, la BI perde ogni sua valenza positiva. La creazione di un si-stema di BI e il suo utilizzo dipendono più dalla creatività e dalla cultura azien-dale dell’informazione che dalla tecnologia; quest’ultima rende possibile la BI, ma, a volte, il fatto di porre al primo posto la tecnologia può mettere a rischio l’efficacia del sistema o può addirittura decretarne il fallimento. Si constata spesso la tendenza delle aziende a farsi guidare dalla tecnologia nel disegno del sistema di BI. Niente di più sbagliato! Sono le logiche del business e i requisiti degli analisti che devono determinare la progettazione e la realizzazione del sistema. La tecnologia deve essere al servizio della BI, non deve rappresentare un vincolo e non può imporre scelte di disegno del sistema.

Si veda il Capitolo 3, dedicato al ROI7 della BI, per le considerazioni di va-lutazione economica dei benefici della Business Intelligence.

7 Return On Investments.



1.4 La percezione della Business Intelligence da parte degli utentiMolto spesso gli utilizzatori percepiscono la BI in maniera radicalmente diversa l’uno dall’altro, e probabilmente anche il lettore avrà una propria visione e una propria definizione della BI. Per alcuni Business Intelligence è sinonimo di reporting8, perciò, chi fa quest’associazione identifica la BI semplicemente con i software di reportistica, dimenticando che essi ne rappresentano solo la punta dell’iceberg, la parte visibile e di contatto con l’utente finale. Si tralascia così l’intero processo che recupera i dati e li porta a divenire informazioni che, opportunamente presentate, danno vita al report. Altri identificano la BI esclu-sivamente con il data warehouse9, ancora una volta tralasciando alcuni aspetti fondamentali quali la progettazione, l’estrazione dei dati dai sistemi sorgente, la data quality e, ovviamente, la reportistica. In altri casi, mi è capitato di interlo-quire con manager, capi area oppure utenti per i quali la BI è un semplice foglio di calcolo contenente liste di dati aggiornate manualmente e qualche grafico riassuntivo: di sicuro questa è la visione più lontana possibile dal reale concetto di sistema di Business Intelligence. Per quest’ultima categoria di utenti proget-tare e implementare il data warehouse è soltanto una perdita di tempo e, tanto meno per loro ha senso lo sviluppo di procedure automatiche di raccolta ed elaborazione dei dati che farebbero perdere loro il controllo sui propri dati, ge-losamente custoditi in fogli di calcolo tuttofare… Ritorneremo sull’argomento parlando del data warehouse.

1.5 L’utilizzo della Business Intelligence nei processi decisionali aziendali

1.5.1 L’utilizzo nelle attività strategiche e tatticheL’attività di direzione aziendale prevede la definizione degli obiettivi e il suc-cessivo controllo del loro raggiungimento. Il compimento di un obiettivo può essere misurato utilizzando metriche che descrivano, per esempio, l’andamento dei ricavi, la remunerazione degli investimenti, l’andamento dei costi di pro-duzione, la variazione della quota di mercato e così via. In base a tali metriche è possibile desumere in maniera immediata quale sia l’andamento dell’intera azienda o di particolari settori aziendali. Il grande valore della Business Intelli-gence risiede però nella possibilità di approfondire l’analisi e individuare quali siano le cause che hanno determinato l’andamento positivo o negativo di certe misure. Affiancando all’analisi consuntiva la simulazione di possibili scenari

8 Per report si intende un documento (cartaceo o elettronico) che contiene dati tabellari e/o grafici aggregati oppure di dettaglio.

9 Un’intera sezione di questo volume è dedicata al data warehouse. Rimando a essa il lettore, dicendo qui soltanto che il data warehouse è un database che contiene dati controllati, certificati e validati e che costituisce il punto di partenza per le attività analitiche che fanno parte della Business Intelligence.


Capitolo 110

futuri, il management ottiene tutte le informazioni necessarie a prendere una decisione e ad agire in maniera efficace e tempestiva.

Lo schema riportato nella Figura 1.4 rappresenta il processo decisionale sup-portato dalla BI.

COME?

• Le metriche di business facilitano la comprensione della situazione.

PERCHÉ?

• L'analisi di de�aglio consente di capire le ragioni per le quali si è determinata una certa situazione.

COSA SUCCEDE

SE...• A�raverso simulazioni

(analisi WHAT IF) è possibile ricavare una visione di possibili scenari futuri.

AGIRE!

• In base a quanto ricavato dai pun� preceden�, è possibile prendere una decisione e compiere azioni correve in modo tempes�vo ed efficace.

Figura 1.4: Schema di utilizzo della Business Intelligence.

L’esempio che segue riguarda una piccola catena di supermercati e mostra come dal poco soddisfacente dato delle vendite complessive, il management è arrivato a capirne le cause e a prendere provvedimenti correttivi. Si tratta di un’estrema semplificazione di un caso reale, utile a comprendere le potenzialità analitiche della BI.

1. COME? Il responsabile delle vendite consulta il report con l’andamento settimanale delle vendite, notando un deciso calo dalla quarta settimana di febbraio (Figura 1.5).

Figura 1.5: Report riassuntivo delle vendite.

2. PERCHÉ? A questo punto si rende necessaria un’analisi approfondita, magari attraverso uno strumento di reporting “dinamico”, che permetta al manager di scomporre il dato complessivo secondo diverse dimensioni di analisi. Il manager prova a effettuare una scomposizione per categorie di



prodotto, per scoprire se il calo delle vendite sia imputabile a una categoria in particolare. Non è però così: il calo delle vendite riguarda tutte le cate-gorie. Allora il manager prova a scomporre le vendite per area geografica e finalmente trova qualcosa: le vendite nella provincia di Pavia sono calate dra-sticamente, incidendo negativamente sul risultato complessivo (Figura 1.6).

Figura 1.6: Report per categoria di prodotto e report per provincia (ultime due settimane).

L’indagine prosegue e il manager scopre che è un particolare punto vendita in provincia di Pavia, nell’Oltrepò Pavese, per la precisione, che determina il risultato estremamente negativo per l’intera area geografica. Gli basterà indagare un po’ per capire cosa non va nel punto vendita: dapprima utilizza l’attributo “Direttore responsabile” della dimensione di analisi “Negozio” e si accorge che il direttore è cambiato a fine gennaio; poi utilizza altre infor-mazioni messe a disposizione dal sistema di BI e reperite attraverso banche dati esterne: il numero di negozi con caratteristiche simili a quelli della pro-pria azienda. Scopre così che da gennaio, in Oltrepò, sono stati aperti due punti vendita della concorrenza. Appare chiaro che la maggior concorrenza unita alla scarsa capacità di reazione da parte del direttore responsabile del negozio hanno determinato una perdita della clientela e una forte diminu-zione delle vendite.

3. COSA SUCCEDE SE…? A questo punto si rendono necessarie delle azioni correttive, che però non possono essere intraprese senza avere una minima idea dell’impatto che esse avranno sui futuri risultati aziendali. Il manager, che ha già in mente come agire nei confronti del direttore, ha meno chiaro come variare le politiche di vendita nell’Oltrepò Pavese. Per questo esegue alcune simulazioni, utilizzando altri strumenti del sistema di BI. La simu-lazione prevede una diminuzione dei prezzi di alcuni prodotti in modo da stimolare le vendite: minori prezzi comportano margini ridotti o nulli, ma potrebbero far riconquistare molti clienti persi, che finirebbero per com-prare anche prodotti non in sconto. Oltre a questo il manager terrà conto anche dei costi di eventuali campagne pubblicitarie e dell’impatto medio sulle vendite che esse hanno avuto nel passato in altre zone. Raggiungendo


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poi un volume di vendita elevato, i fornitori di alcuni prodotti concedono forti sconti ai punti vendita; occorre perciò tenere in considerazione che vendite elevate a margine basso o nullo possono portare comunque benefici economici (Figura 1.7).

Figura 1.7: Esempi di simulazioni.

4. AGIRE! Sulla base delle analisi a consuntivo e delle analisi previsionali il manager sceglierà le azioni da compiere per risollevare la situazione del punto vendita, che potrebbero consistere in tutte o in solo alcune delle se-guenti ipotesi.

a) Verificare se il direttore ha le capacità necessarie ad affrontare la difficile situazione, decidendo di metterlo ulteriormente alla prova oppure di so-stituirlo immediatamente.

b) Impostare politiche di prezzi aggressive, riducendo o azzerando tempo-raneamente i margini su alcune categorie di prodotti, ma riconquistando i clienti persi e riportando le vendite a livelli accettabili.

c) Utilizzare una combinazione di strumenti di marketing per far conoscere le nuove politiche di prezzo (volantini, pubblicità sui quotidiani locali, cartelloni stradali).

d) Istituire raccolte punti per fidelizzare la clientela.

I dati necessari alle attività strategiche e tattiche non sono quasi mai dati di dettaglio, ma di solito si tratta di dati aggregati; per esempio, per controllare la situazione delle vendite, potrebbe essere sufficiente il totale mensile delle vendite per ciascuna categoria di prodotto. È immediato comprendere che le informazioni che i manager vedranno all’interno di un siffatto report di vendita sono piuttosto ridotte se confrontate con i dati di base, costituiti dalle singole vendite di ciascun prodotto. Inoltre i manager non hanno la necessità di utiliz-



zare l’ultimo dato disponibile (quello odierno, per intenderci): per costruire le proprie analisi e per prendere decisioni, il più delle volte basterà loro un dato recente, come quello del giorno precedente o, addirittura, della settimana o del mese precedente.

1.5.2 L’utilizzo nelle attività operativeAnche se la sua applicazione naturale riguarda il livello strategico e tattico, la BI sta assumendo un ruolo sempre più importante anche nell’attività operativa. Gli esempi seguenti descrivono due situazioni in cui la BI potrebbe fornire un valido supporto alla sfera operativa.

ff La gestione delle prenotazioni ospedaliere potrebbe avvenire attraverso si-stemi di BI che permettano una visione dell’occupazione delle risorse (am-bulatori, personale medico e paramedico, attrezzature diagnostiche) e una migliore allocazione delle stesse, gestendo i periodi di picco e ripartendo le richieste meno urgenti su periodi più tranquilli.

ff La gestione degli ordini di un’impresa industriale potrebbe essere assistita dalla BI per la verifica delle disponibilità di magazzino, dei tempi di consegna e per l’organizzazione del ciclo produttivo.

È immediato comprendere come ambedue i casi richiedono dati operazio-nali di dettaglio e perdipiù aggiornati in tempo reale (prenotazioni e allocazio-ne delle risorse mediche nel primo caso e quantitativi degli ordini, magazzino, situazione dei macchinari, risorse umane e materie prime nel secondo caso). È proprio nel maggior dettaglio dei dati e nella massima tempestività con cui essi devono essere disponibili che la BI operativa si differenzia da quella utilizzata dai livelli decisionali superiori.

1.6 Perché la Business Intelligence è necessariaNei paragrafi precedenti sono emersi i vantaggi che un sistema di BI può ap-portare in azienda. Lo schema nella Figura 1.8 li riassume, riconducendoli al miglioramento delle performance aziendali.

Cambiando leggermente la prospettiva di analisi è possibile evidenziare cosa rende un sistema di BI necessario e quali complicazioni si creerebbero nel caso della sua mancata realizzazione. Esaminiamo il problema secondo tre impor-tanti punti di vista:

ff il reperimento dei dati;ff la conoscenza dei dati e la loro documentazione;ff la costruzione di report.

1.6.1 Il reperimento dei datiI dati in azienda sono archiviati in numerose basi dati implementate con tec-nologie diverse, come per esempio SQL Server, Oracle, DB2, MySQL, Access,


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