Affari Welfare, gli studi

si attrezzano con dipartimenti

da pag. 29

Molte le lawfirrn che hanno rafforzato ipropri dipartiiiteriti labour con questa expertise

Welfare aziendale, il benessere dei lavoratori passa dagli studi

Donatella Ciingi

Pagine a cura di FEDERICO UNNIA

U n settore in continua espansione, grazie ai provvedimenti che il governo ha adottato

con la Legge di stabilità del 2017, e al mix di consulenza giuslavoristica e fiscale che si

Gabriele Fava

richiede agli s tudi legali che vi ci sono special izza­t i . S t i a m o parlando dei piani di wel­fare az ien­d a l e , c ioè dell ' insieme di benefit e p r e s t a z i o n i che l'azienda eroga al fine di migliora­re la qualità della vita e il benessere dei dipendenti e dei loro familiari.

«La tematica del welfare aziendale coinvolge chi si occupa di diritto del lavoro negli studi legali», spiega Paola Tradati, responsa­bile del dipartimento di di­ritto del lavoro di Gianni, Origoni, Grippo, Cappel­li & Partners. «Nel nostro dipartimento abbiamo crea­

to un team dedicato con una specifica expertise in mate­ria. Forniamo al cliente una panoramica dell'inquadra­mento normativo vigente, anche in termini di valuta­zione di efficienza e di com­patibilità con il business specifico, per poi giungere alle fasi di analisi concreta di fattibilità del piano e di applicazione coerente delle misure di welfare nella re­altà aziendale. Gli aspetti da valutare non sono pochi: dall'analisi della popolazio­ne alla previsione dei costi/ benefici per l'azienda»

A rendere allettante per le imprese il ricorso al wel­fare aziendale è il fisco. «A spingere le aziende è soprattut to la leva fisca­le, ma l'obiettivo è sempre stato porre in essere una serie di interventi volti a migliorare la si tuazione aziendale in generale, nel contesto di quanto regolato dalla contrattazione nazio­nale o di quanto già pre­visto o introducibile dalla contrattazione aziendale. Molto spesso le aziende hanno dedicato al finanzia­mento istituti come i premi di produttività, lasciando poi al lavoratore la facoltà di scegliere se accettare le misure offerte o continuare a ricevere premi in denaro» conclude Tradati.

Altra realtà molto att i­va su questo fronte è lo s tudio Tof-foletto De

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Luca Ta-majo. «Dopo aver ascolta­to le esigen­ze dei clienti e aver visto cosa v i ene mediamente offerto ne l mercato della consulenza , abbiamo deci­so di struttu­rarci in modo multidiscipli­

nare per offrire questo ser­vizio come un vero e proprio prodotto», spiega Donatel­la C u n g i , p a r t n e r di Toffoletto De LucaTamajo. Da settembre è aff ianca­ta da Diego P a d e l l o , dottore com­merc i a l i s t a e responsa­bile dell'area Fiscale, Wel­fare e com-p e n s a t i o n & benef i t s dello studio. Padello ha re­alizzato decine di piani wel­fare per le principali azien­de medio grandi presenti in Italia. «Questo ci consente oggi di offrire ai clienti un servizio accurato e completo e molto diverso da quello che si trova sul mercato» «È es­senziale affiancare i clienti dando tutto il supporto le­gale e fiscale necessario per consentire di comunicare in modo corretto al loro interno

le finalità del piano e poi per valoriz­zare all'ester­no i valori e gli obiettivi economici e sociali che la Società inten­de raggiun­gere ut i l iz­zando questo s t r u m e n t o . «Già oggi il welfare rap­presenta una pe rcen tua l e i m p o r t a n t e

del numero dei mandati di consulenza conferiti allo Stu­

dio. Questa materia è molto tecnica ed è richiesta una conoscenza specifica di nor­me fiscali. I problemi che ci troviamo a gestire nascono proprio dal fatto che molti parlano di queste tematiche ma pochi ne sanno veramente. Purtroppo anche i rappresen­tanti sindacali hanno spesso lacune importanti su questa materia ancora troppo nuova. Un'altra area molto delicata che ci troviamo ad affrontare è quella della corretta gestio­ne e normazione delle fonti di finanziamento del piano wel­fare» conclude.

La consulenza che lo studio Fava&Associati fornisce ai propri cliente in merito ai piani di welfare aziendale punta ad accompagnare l'azienda part­ner dalla fase di progettazione

Francesco Simoneschi

alla successiva implementa­zione del piano stesso. Viene prima individuato l'obiettivo che l'azienda si prefigura; poi è redatto il piano di welfare più adatto alle specifiche esi­genze del cliente, spiega Ga­briele Fava, name founding partner di Fava & Associati. Il risultato ottenuto viene analizzato per verificarne la coerenza con le disposizioni normative e con il Contratto collettivo nazionale di lavoro applicato. «I piani di welfare di cui ci siamo occupati», spie­ga Fava, «erano principalmen­te riferiti alla preparazione e implementazione di sistemi di flessibilità oraria collegati solitamente all'introduzione dei accordi di smart working all'interno dell'organizzazione aziendale. Lo studio ha anche supportato i propri partner nell'analisi ed individuazione del naniere di servizi di wel­

fare più indicato in relazione alle dimensioni e al settore di attività dell'azienda part­ner».

Emerge però un problema di fondo: la scarsa conoscenza della materia all'interno delle aziende. «Ad oggi moltissime società non conoscono i be­nefici dell'attuazione di un piano di welfare», aggiunge Fava. «La bassa diffusione tra le imprese delle conoscenze in tema di sgravi fiscali e premi di risultato rende problemati­co l'approccio all'intera tema­tica dei piani di welfare. Spes­so è necessario realizzare una complessa opera di training e di educazione sia del manage­ment che dei dipendenti per comprendere i benefìci di tali programmi e gli step necessa­ri per la loro attivazione. Altra fase critica è la trattativa con le parti sociali; fase dove nor­malmente le dinamiche con­flittuali tra datore di lavoro e sindacati non agevolano il dialogo e il raggiungimento di una intesa».

Secondo Giampiero Fala-sca, partner di Dia Piper Italia del di­p a r t i m e n t o employment, «le complessi­tà che di so­lito incontra un piano di welfare azien­dale sono tre. La prima è di tipo culturale: lavoratori ed organizzazio­ni sindacali, se present i , non sempre vedono con favore le misure di welfare. Questa resisten­za viene superata quando si svolge un'azione informativa corretta e trasparente. La se­conda è di natura organizza­tiva: è necessario definire un paniere di misure di welfare che sia adeguato rispetto ai fabbisogni della popolazione aziendale. La terza è di tipo tecnico giuridico: è necessario fare attenzione alla scrittura dei regolamenti e degli accordi istitutivi, per mettere in sicu­rezza i grandi incentivi fiscali che accompagnano questo strumento, coordinandoli con le norme del Testo unico e con

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le regole sulla retribuzione di produttività» aggiunge.

Dia Piper ha un team mul­tidisciplinare per garantire la realizzazione completa di un piano di welfare aziendale. Il team ha, inoltre, rapporti sta­bili e s t ru t tura l i con esperti di organizzazione aziendale e provider di servizi, allo sco­po di assistere i clienti anche nella fase di attuazione con­creta del piano, successiva­mente alla sua approvazione (unilaterale o concordata con le organizzazioni sindacali). «Ho partecipato diret tamen­te al gruppo di lavoro che, nel 2009, ha dato vita al welfare aziendale in Italia (Luxottica). Lo studio, nel corso degli ultimi anni, ha dato vita a numerosi piani, ciascuno con una sua specificità» conclude Falasca.

«La principale problematica che si affronta nell'introduzione di un piano di welfare azienda­le è l'iniziale ritrosia sindacale ad accettare - e a far accettare -ai dipendenti il principio che il premio di risultato in denaro (a cui si associa una quota di im­ponibile previdenziale)», spie­ga Francesco S imoneschi , responsabile del dipartimento di diritto del lavoro e Equity

pa r tne r dello Studio Gatti Pavesi Bian­chi: «Il pre­mio muta in erogazione di beni o servi­zi, che hanno certamente un valore mone­tario m a non danno gettito previdenziale, se erogat i a titolo di wel­fare; è proprio su questo pun­to che si gioca

la capacità di dare valore al servizio o al bene in na tu r a compensando il minor getti­to pensionistico che consegue alla mancata imposizione pre­videnziale dell 'importo ma­turato dal dipendente; se poi pensiamo che tra i vari servizi può r ientrare anche la previ­denza integrativa, il gap è facil­mente colmabile». «Siamo stati coinvolti sia da associazioni di categoria sia da direzioni Hr di importanti realtà per attività formativa, ner illustrare il si-

Giampiero Falasca

Ernesto Caso

gnificato di welfare aziendale», aggiunge Simoneschi. «Poi è seguita una fase di pareristica legata all'interesse di singole realtà, per capire l'opportunità ed eventualmente le modalità di introduzione di un piano di welfare in azienda» aggiunge. Attualmente stiamo trattando il caso peculiare di un'azien­da che, non applicando alcun Contratto collettivo nazionale di lavoro (Ceni) al rapporto di lavoro con i d ipenden t i e t rovandos i

nella fase di negoziazione del r i n n o v o de l p r o p r i o r e g o l a m e n t o u n i l a t e r a l e , pone nel wel­fare aziendale particolare at­tenzione con l 'obiettivo di b i lanciare le varie richieste sindacali. In­fine, sebbene lo smartworking sia definibile più come una filosofia organiz­zativa che prescinde dal biso­gno del singolo dipendente ma può comunque rappresentare in senso lato un elemento di welfare del d ipenden te , r e ­centemente abbiamo assisti­to una importante real tà ita­l iana nell'avvio e adozione di un progetto di smartworking per la propria organizzazio­ne» conclude.

S i l v i a Tozzo l i , pa r tne r , e S e r e n a C o m m i s s o , ma­naging associate di Legan-ce, sot tol ineano come nello studio «ci occupiamo di tu t ­te le temat iche lavoristiche, contrat tual i e fiscali connes­se a l l ' implementaz ione dei p i an i di welfare . Abbiamo assis t i to alcuni clienti nella presentaz ione di i s tanze di interpel lo per avere chiari­ment i su alcuni aspet t i della normat iva fiscale e lavoria­mo da anni a s t re t to contat­to con u n a società leader nel se t to re che si occupa della s t ru t tu raz ione dei piani cu­rando i profili non giuridici». «Le grandi aziende, con u n a s t r u t t u r a di compensa t ion più sof is t ica ta , prediligono in genere - soprattutto per le figure impiegatizie, direttive e dirigenziali - i piani di welfare cosiddetti unilaterali, predispo­sti dal datore di lavoro senza il coinvolgimento della parte sin­dacale, più raramente viene ri­chiesto il nostro supporto nella

redazione dei piani di welfare che trovano la loro fonte nel premio di risultato. I piani sono solitamente strutturati indivi­duando un budget di spesa che varia in base alla categorie di lavoratori beneficiari e il cui riconoscimento può anche es­sere legato al raggiungimento di determinati risultati a livello aziendale» aggiungono.

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Per Luca Daffra, socio dello Studio Ichino Brugnatelli,

«i piani di cui siamo occupati prevedono, es­senzialmente, l 'assegnazio­ne a ciascun d i p e n d e n t e di un «credi­to w e l f a r e » da ut i l izzare per acquisire, all ' interno di un basket pre­determinato, i servizi ritenuti più risponden­ti alle proprie esigenze. L a

consulenza in questo settore sta acquisendo un peso sem­pre maggiore e riteniamo possa crescere ancora, sia in conside­razione dell'impulso che potrà dare la stessa contrattazione collettiva nazionale (si pensi

al recente rinnovo del Ceni dei metalmeccanici che ha previsto espressamente che i datori di lavoro mettano a disposizione dei dipendenti degli strumenti di welfare), sia della crescente attenzione che le aziende pre­stano al benessere e alla sod­disfazione (anche in termini economici) dei propri dipen­denti, senza però perdere di vista l'aspetto dei costi. Lad­dove, tut tavia , gli s t rument i di welfare si integrano con i piani di incentivazione, an­dando a sostituire, in parte, i bonus monetari, allora occorre essere in grado di illustrare i vantaggi che tali s t rument i hanno per i lavoratori».

Inf ine E r n e s t o C a s o e Saverio Pizzi , entrambi se­nior associates dello studio Cba, sottolineano come «le caratteristiche del piano va­r iano molto a seconda delle dimensioni dello stesso, os­sia se il piano ha ad ogget­to una p la tea di beneficiari molto vasta o se è destinato a specifiche categorie di di­pendenti. Di recente ci capita spesso di ricevere richieste di assistenza in tema di progetti dest inat i anche ad ammini­stratori non dipendenti della Società. Questo anche al la luce di pronunce ministeriali che h a n n o def ini t ivamente chiarito la legitt imità all'ot­tenimento dei benefìci fiscali di cui all'articolo 51 del Tuir

anche in capo ai soggetti ti­tolari di redditi assimilati a quelli di lavoro dipendente. In alcuni dei nostri piani ab­biamo introdotto, t ra gli altri, meccanismi automatici di im­putazione del monte benefit ancora disponibile relat iva­mente a ciascun dipendente, definendo specifiche finestre di utilizzo ed individuando be­nefit omogenei di allocazione residuale. Prima dell'interven­to delle modifiche legislative che h a n n o reso par t icolar ­mente conveniente l'adozione di piani di welfare aziendale da parte delle società, l'attivi­tà di consulenza e assistenza pres ta ta dal nostro Studio in mater ia di welfare aziendale è sempre r ient ra ta nella nor­male att ività di consulenza e assistenza corrente.

A segui to delle p r e d e t t e modifiche normative interve­nute recentemente, il nostro studio ha istituito una specifi­ca practice area dedicata alla strutturazione e allo sviluppo dei p iani di welfare azien­dale. Tale iniziativa è s ta ta favorita anche dall ' ingresso di professionisti che in pas­sato hanno seguito progett i di notevoli dimensioni, come ad esempio, quello realizzato da Luxottica a cavallo t ra il 2009 e il 2010 che ha fatto da apripista e da modello agli al tr i progetti realizzati suc­cessivamente da altre società nonché da stimolo al legisla­tore per modificare, come poi h a fatto, la normativa fiscale su questo argomento», con­cludono.

© Rìproduzume jiservata H

Serena Commisso

Saverio Pizzi

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EMANUELE BARBERIS E PAOLO GIACOMETTI, CHIOMENTI

Ampliati i benefit che possono essere offerti

La legge di Stabilità 2016 ha aumentato l'appeal dei piani di welfare aziendale, creando le condizioni per un'applicazio­

ne più diffusa. Tra le maggiori novità la possibilità per il datore di lavoro — prima rimessa invece unicamente alla sua li­beralità - di poter rego­lamentare, sia tramite accordo e/o regolamento aziendale sia in ragione di specifica intesa sinda­cale, l'offerta ai propri di­pendenti di beni e servizi ed di utilità sociale, ossia quelli per intenderci di più larga applicazione, richiamati dall'art. 100 del Tuir, che spaziano dell'abbonamento alla palestra, ai viaggi, alla ricreazione, al benes­sere ed ai servizi per la salvaguardia della salute propria e del nucleo familiare» spiega­no Emanuele Barberis, partner del dipartimento employment, e Paolo Giacometti, partner del dipartimento tax di Chiomenti. «È stato inoltre ampliato il paniere dei sei-vizi welfare agevolati, soprattutto con riferimento a quelli legati all'am­bito familiare, quali i servizi di istru­zione ed educazione (inclusi gli asili nido, le scuole materne, i centri estivi e invernali, l'offerta di servizi di baby-sitting, le spese sostenute per le rette scolastiche, le tasse universitarie, i libri di testo scolastici) anche sotto forma di rimborso spese, offerti alla generalità dei dipendenti per la fruizione da parte dei relativi familiari. «Se ci focalizziamo poi sui premi di

risultato, accanto alla possibilità di av­valersi della tassazione sostitutiva del 10%, in luogo di quella ordinaria, è stata attribuita al dipendente la facoltà di sce­gliere se ottenere il premio in denaro o in natura, sotto forma di servizi welfare

Emanuele Barberis Paolo Giacometti

detassati» aggiungono. Nell'ambito della disciplina vigente è ammessa l'implementazione di piani di welfare die non siano oggetto di ac­cordo sindacale, ossia la previsione piani di welfare ad obiettivi. «Questi piani si caratterizzano per un maggior gra­do di elasticità connessa inter alia alla possibilità di non dover rispettare limi­ti quantitativi nell'allocazione del ed. credito welfare, di poter far partecipare tutte le categorie di dipendenti a pre­scindere dal relativo reddito, con l'unica condizione che tali servizi siano rivolti a categorie omogenee, nonché di fissare obiettivi anche su base individuale e di modulare diversamente l'ammontare del credito welfare tra le differenti ca­tegorie di dipendenti.

La leva fiscale agisce su un duplice pia­no, «trattandosi di misure finalizzate a ridurre l'onere fiscale gravante sul la­voro subordinato sia a favore dei dipen­denti sia a favore dei datori di lavoro, per il risparmio degli oneri contributivi

dovuto all'ampliamento delle com­ponenti escluse dal reddito imponi­bile. Il tutto unito alla deducibilità integrale per il datore di lavoro delle spese sostenute per il welfare azien­dale in precedenza soggette invece stringenti limiti. «Ogni piano welfare ha le sue pe­culiarità; diffidate da chi vi rappre­senta il sistema in esame come un modello standardizzato e replicabi­le senza criticità alcuna; le (amare) sorprese saranno purtroppo imme­diate» chiosano. Le problematicità sono invero strettamente legate alle differenti caratteristiche di ogni complesso aziendale e/o dei diversi intenti che si vogliono perseguire tramite l'in­

troduzione di un piano welfare, soprat­tutto in realtà aziendali ove ciò avvenga per la prima volta». Lo studio si occupa dei piani welfare ben da prima dell'entrata in vigore della legge di Stabilità 2016 e della legge di Bilancio 2017.1 professionisti sono stati promotori nel 2014 e 2015 di inter­pelli non pubblici a livello nazionale, che avevano sottoposto all'Agenzia del­le Entrate la possibilità di introdurre sistemi di welfare a obiettivi per il ma­nagement delle società. Chiomenti ha assistito numerosi clienti nazionali e internazionali sia nell'ideazione e im­plementazione di sistemi di welfare di fonte sindacale, sia attraverso forme di incentivazione welfare a obiettivi in favore dei manager.

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