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Associazione italiana di Ingegneria Gestionale XV Scuola AiIG in Ingegneria Gestionale Imprenditorialità, crescita delle imprese e del sistema economico Bressanone, 10-14 settembre 2007 Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager Lucio Cassia
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    10-Mar-2020
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  • Associazione italiana di Ingegneria Gestionale

    XV Scuola AiIG in Ingegneria GestionaleImprenditorialità, crescita delle imprese e del sistema economico

    Bressanone, 10-14 settembre 2007

    Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager

    Lucio Cassia

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 3

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurship vs per capita GDP levels : a “U-shaped” curve

    Global Entrepreneurship Monitor 2006 Results, London Business School and Boston Babson College

    Early-stage entrepreneurial activity :prevalence rate of nascent entrepreneurs (people in the process

    of starting a new business) and new business owners.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 4

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Early-stage entrepreneurial activity

    • GEM estimates the level of involvement in early-stage entrepreneurial activity by combining the prevalence rate of :

    – Nascent entrepreneurs (people in the process of starting a new business), i.e. those individuals, between the ages of 18 and 64 years, who have taken some action towards creating a new business in the past year. In order to qualify in this category, these individuals must also expect to own a share of the business they are starting and the business must not have paid any wages or salaries for more than three months.

    – New business owners are individuals who are active as owner-managers of a new business that has paid wages or salaries for more than three months, but less than 42 months.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 5

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurship vs per capita GDP levels

    • “A systematic relationship exists between a country’s level of economic development and its level and type of entrepreneurial activity. Countries with similar per capita GDP tend to exhibit similar levels of entrepreneurial activity, while significant differences exist across countries with different per capita GDP levels.

    – at low levels of per capita GDP, industrial structure is characterised by the prevalence of many very small enterprises

    – as per capita income increases, industrialisation and economies of scale allow larger and established firms to satisfy the increasing demand of growing markets and to increase their relative role in the economy

    – as further increases in income are experienced, however, the role played by the entrepreneurial sector increases again, as more individuals have the resources to go into business for themselves in an economic environment that allows the exploitation of opportunities”

    Global Entrepreneurship Monitor 2006 Results, London Business School and Boston Babson College

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 8

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore e manager : quali ruoli?

    • A fronte della riconosciuta relazione tra fenomeno imprenditoriale e crescita economica, ci chiediamo a questo fine quale sia il ruolo dell’imprenditore e del management nella dinamica evolutiva dell’impresa.

    – Vi sono momenti particolari nel vita dell’impresa nella quale l’iniziativa imprenditoriale assume un ruolo speciale ai fini della crescita?

    – La crescita nella dimensione e nella complessità organizzativa delle aziende riducono il ruolo dell’imprenditore in relazione a quello del management?

    – Di un possibile declino della funzione imprenditoriale Schumpeter accenna in varie sue opere. E’ oggi condivisibile il pensiero di Schumpeter (periodo americano, Schumpeter Mark II, dagli anni ’30 fino alla morte nel 1950) che studiando le grandi “corporation” ipotizza che la crescita dimensionale tende a “sottrarre sempre più al singolo imprenditore una serie di funzioni, e al posto della iniziativa individuale subentra sempre più spesso l’azione concertata degli specialisti”?

    (J.A. Schumpeter “L'imprenditore e la storia dell'impresa. Scritti 1929-1949”)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 9

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : “Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager”

    • 1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    • 2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    • 3. Ruolo dell’Imprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dell’impresa

    • 4. Orientamento imprenditoriale

    • 5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 10

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Crescita e ciclo di vita dell’impresa

    • L’organizzazione d’impresa evolve lungo un ciclo di vita secondo diversi momenti caratterizzati da:

    • differenti problematiche imprenditoriali ed obiettivi strategici• differenti configurazioni della struttura organizzativa• differenti competenze manageriali

    L’obiettivo dei modelli di Corporate Life Cycle (CLC) è quello di favorire la comprensione del processo di crescita dell’impresa,

    tentando di individuare regolarità e raggruppando fattori e problematiche in specifici gruppi omogenei (“stadi”)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 11

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Modelli di Corporate Life Cycle

    • In letteratura esistono diverse definizioni di “stadio” del CLC – “sequenza di eventi che descrivono i cambiamenti dell’organizzazione nel

    tempo” (Dodge et al., 1984) – “configurazione specifica di variabili relative a organizzazione, contesto, e

    strutture” (Hanks et al., 1993)

    • La letteratura propone una varietà di modelli con un differente numero di stadi, da semplici modelli a tre stadi fino casi più complessi fino a dieci fasi.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 12

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Age, Size, Growth rate4Kiriri (2002)

    Size, Sales, Number of employees, Structures, Context4Koberg, Uhlenbruck, Sarason (1996)

    Age, Sales, Growth rate, Number of employees, Complexity, Strategy, Context

    4Drazin, Kazanjian (1990)

    Age, Size, Transitional problems10Adizes (1989)

    Age, Size, Growth rate, Dominant management problems

    4Kazanjian (1988)

    Age, Size, Growth rate, Critical development tasks7Flamholtz (1986)

    Age, Size, Growth rate, Top management priorities3Smith, Mitchell, Summer (1985)

    Age, Size, Growth rate, Number of employees, Concentration of ownership, Environmental situation, Strategy variables

    5Miller et Friesen (1984)

    Age, Size, Criteria of organizational effectiveness4Quinn & Cameron (1983)

    Age, Size, Growth rate, Major strategies5Churchill et Lewis (1983)

    Age, Size, Growth rate, Tasks5Galbraith (1982)

    Age, Size, Growth rate, Management focus5Greiner (1972)

    Determinants and proxiesNumber of stagesModel

    Modelli di Corporate Life Cycle

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 13

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Modelli di Corporate Life Cycle in letteratura

    Alcune caratteristiche comuni

    • Individuazione di un modello sintetico per l’intero percorso di crescita dell’impresa

    • Imprese descritte nel loro ciclo di vita attraverso un insieme di determinanti

    • Ciascun passaggio da uno stadio al successivo del ciclo di vita riguarda sia cambiamenti interni all’impresa sia esterni ad essa (Greiner 1972)

    • Utilità del modello per gestire il processo di transizione tra due stadi e superare la fase di crisi associata (Greiner 1972, Scott e Bruce 1987)

    Alcuni limiti

    • Prevalenza di studi teorici e qualitativi rispetto ad analisi empiriche quantitative

    • Focalizzazione dell’attività di ricerca sullo studio delle grandi imprese o delle aziende specializzate in settori hightech (Hanks et al. 1993, Drazin e Kazanjian1990, Miller e Freisen 1984, Quinn e Cameron 1983)

    • Pochissimi autori hanno analizzato le SME (Churchill e Lewis 1983)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 15

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Miller e Friesen (1984) “A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle”

    • Il modello di Miller e Friesen rappresenta uno dei modelli più condivisi per la descrizione quantitativa della dinamica ciclo di vita dell’impresa

    • Obiettivo– Analizzare un insieme di stadi organizzativi, stabilirne una sequenza e descriverne

    le caratteristiche in termini di struttura, strategia, situazione ambientale e tipo di processo decisionale ed, infine, di testare alcuni trend del ciclo di vita lungo tali variabili

    – Mettere in evidenza una correlazione statisticamente significativa tra un’insieme specifico ed eterogeneo di variabili e ciascuno stadio del ciclo di vita

    • Metodo– Modello a cinque stadi: nascita, crescita, maturità, rinascita (renewal), declino– Campione: 36 imprese attive da almeno 20 anni– Suddivisione del periodo di analisi in sottoperiodi omogenei per ciascuna impresa:

    161 periodi di analisi– Individuazione e scoring di 54 variabili di contesto, strategia, organizzazione,

    struttura decisionale per tutti i periodi individuati

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 16

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Modelli di Corporate Life Cycle

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 17

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Miller e Friesen (1984) “A Longitudinal Study of the Corporate Life Cycle”

    • Si osserva la tendenza di lungo periodo a seguire il ciclo di vita ed una relazione significativa fra le determinanti e ciascuno stadio

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 19

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : “Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager”

    • 1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    • 2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    • 3. Ruolo dell’Imprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dell’impresa

    • 4. Orientamento imprenditoriale

    • 5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 23

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Survey della letteratura sull’imprenditorialità : Audretsch

    • Il saggio di David B. Audretsch, “Entrepreneurship: A survey of the literature” (ottobre 2002) costituisce una roadmap della letteratura classica e recente sul tema dell’imprenditorialità.

    – definizioni di imprenditorialità– concettualizzazione dell’imprenditorialità ai fini della misura– relazione tra imprenditorialità e performance economiche– le determinanti dell’imprenditorialità– quali politiche a favore dell’imprenditorialità

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 26

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditorialità e cambiamento

    • Alcuni accademici come Audretsch affermano che “entrepreneurship is aboutchange”, così come “entrepreneurs are agents of change”. La medesima convinzione appartiene anche all’ambiente più business-oriented e alle istituzioni, come nella definizione proposta dalla OECD:

    “Entrepreneurs are agents of change and growth in a market economy and they can act to accelerate the generation, dissemination and application of innovative ideas. Entrepreneurs not only seek out and identify potentially profitable economic opportunities but are also willing to take risks to see if their hunches are right”

    Audretsch, D. B., 1995, Innovation and Industry Evolution, Cambridge: MIT Press.OECD, 1998, “Fostering Entrepreneurship”, pg. 11

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 31

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Traits and relative dimensions of the entrepreneur

    • creation of new firms• creation of new business

    Founder/owner of small-sized firm

    • profit• prestige, social distinction• need of achievement

    Pursuit of reward

    • age• education• work experience• availability of financial assets

    Individual characteristics

    • alertness• leadership• creativeness• risk taking

    Personal orientation

    DimensionsTraits

    (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 32

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager

    • Per quanto sia i manager che gli imprenditori influenzino le performance e i processi organizzativi di un’impresa, essi sono caratterizzati da profonde differenze psicologiche e personali, così come da distinti stili manageriali.

    • La letteratura evidenzia alcune dimensioni rilevanti e distintive tra imprenditore e manager:– orientamento strategico– propensione alla gestione delle opportunità– controllo delle risorse

    32

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 33

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Orientamento Strategico

    33

    ORIENTAMENTO STRATEGICO

    • razionalità• attenzione al dettaglio

    • eccessivo ottimismo• maggiore capacità di astrazione

    • elevati livelli di complessità• elevati livelli di incertezza

    • ottimizzazione delle risorse esistenti• allocazione delle risorse necessarie

    • strategie complesse e pianificazione• gestione delle risorse controllate

    • forte orientamento alla crescita anche come conseguenza di opportunità

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 34

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Propensione alle Opportunità

    34

    PROPENSIONE ALLE OPPORTUNITA’

    • maggiore orientamento al lungo periodo

    • maggiore disposizione all’azione• orientamento al breve periodo

    • maggiore decision making time• maggiore percezione delle opportunità

    • propensione a convivere con elevati livelli di rischio

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006), Low e MacMillan (1988))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 35

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Propensione alle Opportunità

    • Le opportunità non cadono dal cielo. Le opportunità sono create all’interno e tra le organizzazioni come prodotto delle reti di relazioni e degli scambi in essere.

    • Le opportunità si presentano con più frequenza alle persone che si trovano in nodi privilegiati della rete. Inoltre la cattura e l’utilizzo delle opportunitàrichiede risorse (risorse umane, economiche, tecniche, etc.), a loro volta piùfacilmente ottenibili con lo stesso tipo di reti e di relazioni.

    • Il primo passo da fare da parte di coloro che desiderano intraprendere un percorso imprenditoriale è valutare la mappa delle loro relazioni correnti, per iniziare a costruire una rete efficiente. Si tratta di una attività troppo importante per lasciarla al caso.

    35

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 36

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditore vs. Manager : Controllo delle Risorse

    36

    CONTROLLO DELLE RISORSE

    • ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse

    • utilizzo delle risorse, anche indipendentemente dalla proprietàdelle stesse

    ManagerImprenditore

    (Busenitz and Barney (1997), McMullen and Shepherd (2006))

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 40

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Ownership or employment of required resources

    CONTROL OF RESOURCES

    Episodic use or rent of required resources

    Single-staged with complete commitment upon decision

    COMMITMENT OF RESOURCES

    Multi-staged with minimal exposure at each stage

    Evolutionary of long duration

    COMMITMENT TO OPPORTUNITY

    Revolutionary with short duration

    Resources current controlled

    STRATEGIC ORIENTATIONPerception of opportunity

    DriverKey business dimensionDriver

    BEHAVIOURAL-BASED APPROACH

    Entrepreneurial and Administrative Management

    Entrepreneurial management

    Administrative management

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 41

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Resource basedDriven by short-term dataPromotionLimited amount

    COMPENSATION AND REWARD POLICY

    Value-basedTeam-basedUnlimited

    Formalized hierarchyMANAGEMENTSTRUCTURE Flat with multiple informal networks

    DriverKey business dimensionDriver

    ORGANIZATIONAL-BASED APPROACH

    Entrepreneurial and Administrative Management

    Entrepreneurial management

    Administrative management

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 45

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : “Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager”

    • 1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    • 2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    • 3. Ruolo dell’Imprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dell’impresa

    • 4. Orientamento imprenditoriale

    • 5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 46

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Ruolo nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa

    • Esistenza di criticità differenti in ogni stadio del ciclo di vita e differente efficacia degli skill specifici di ogni figura nell’affrontare le criticità

    • Esistenza di tre domini distinti, ciascuno caratterizzato dall’importanza significativa di una figura differente (imprenditore, manager, capitalista)

    • Enfasi nella prospettiva dinamica del ciclo di vita dell’importanza relativa e del ruolo strategico di ciascuna figura ai fini delle performance delle imprese

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 47

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Domini nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 48

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Entrepreneurial Domain

    ENTREPRENEURIAL DOMAIN

    • Ability in founding out and exploiting new opportunities

    • Attitude towards undertaking risks

    • Ability in combining and allocating as various as different resources in order to create value

    • To find out and exploit new profitable opportunities

    • Effective reallocation of capitals

    • Effective and efficient use of both tangible and intangible resources

    • Very large firm• No more growth• Ownership quite widely

    dispersed• Complex structures and

    internal processes• Formal analyses in

    decision-making systems• Sophisticated controls on

    information processing• Presence of task force and

    project teams

    Advanced maturity -Renewal

    • Ability in seeking and exploiting opportunities

    • Attitude towards undertaking risks

    • Ability of the owner-manager in routine administration

    • To find out and exploit profitable opportunities

    • Reaching the break-even point as soon as possible

    • To balance cash flows

    • Small firm• Ownership tightly

    concentrated• Informal structure• Intuitive decision-making

    style• Power highly centralized• Presence of the owner

    Birth

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 49

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    Managerial domain

    Domini nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa

    (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 50

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Managerial Domain

    MANAGERIAL DOMAIN

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

    • Ability in managing complexity

    • Ability in controlling costs

    • Ability in using and optimising resources

    • Efficient use of resources (tangible intangible and financial) currently controlled

    • Strong control over costs

    • Effective management of information processing

    • Larger firm• Dispersed ownership• Formal, bureaucratic and

    divisional structures• Presence of professional

    managers• More emphasis upon

    formal cost controls• Moderate centralization• Availability of advanced

    control and planning systems

    Late growth and

    Maturity

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 51

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    growthbirth

    time

    maturity

    decline

    renewal/ revival

    Entrepreneurial domain Entrepreneurial domain

    Managerial domain

    Capitalist domain

    (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

    Domini nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 52

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Capitalist Domain

    CAPITALIST DOMAIN

    Key Success ResourcesCritical needsContext CLC stages

    • Ability in managing expansion

    • Availability of capitals to finance investments required to follow the fast growth

    • Definition of formal internal processes and decision-making systems

    • Capitals required to the financial sustainability of growth

    • Medium size firm• Great and fast

    expansion• Multiple shareholders• Some formalization of

    structure• Adoption of formal

    planning and control systems

    • Power is still quite centralized

    Growth and early maturity

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 53

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Domande di ricerca

    • Come si passa da uno stadio a un altro? Quanto è il tempo speso in ciascuno stadio?

    • Come i comportamenti di imprenditori, manager e capitalisti possono influenzare le transizioni?

    • Alcune criticità del modello CLC possono essere analizzate proprio da questa prospettiva?

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 54

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : “Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager”

    • 1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    • 2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    • 3. Ruolo dell’Imprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dell’impresa

    • 4. Orientamento imprenditoriale

    • 5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 55

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    • La letteratura sul tema dell’imprenditorialità si è focalizzata per lungo tempo sulla figura dell’imprenditore, considerato come attore principale delle dinamiche economiche. Più recentemente la letteratura in questa area di ricerca ha spostato l’attenzione dal livello individuale al livello d’impresa (Entrepreneurial Orientation); pare infatti che il processo di sviluppo imprenditoriale coinvolga l’intera organizzazione e vada oltre le abilità di un singolo individuo.

    • L’orientamento imprenditoriale (EO o Entrepreneurial Orientation) è il concetto di imprenditorialità esteso da un livello individuale ad uno organizzativo (Covin e Slevin, 1991; Lumpkin e Dess, 1996).

    Entrepreneurial Orientation (EO)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 56

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    • Gli studi empirici ampiamente dimostrano il forte impatto dell’orientamento imprenditoriale sulle performance aziendali.

    Entrepreneurial Orientation (EO)

    “Entrepreneurial Orientation consists of processes, structures and behavioursthat can be described as innovative, proactive, risk-taking, aggressive or

    autonomy seeking.”

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 59

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Dimensioni dell’EO

    A willingness to introduce newness and novelty through experimentation and creative processes in order to develop new products and services.

    Innovativeness

    A forward-looking perspective characteristic of a marketplace leader that has the foresight to seize opportunities in anticipation of future trends.

    Proactiveness

    Making decisions and taking action without certain knowledge of outcomes. Some undertakings may also involve making substantial resource commitments in the process of venturing forward.

    Risk-taking

    An intense effort to outperform industry rivals. It is characterized by a combative posture or an aggressive response aimed at improving position or overcoming a threat in a competitive marketplace.

    Competitive Aggressiveness

    Independent actions undertaken by individuals or teams in order to sustain a new business concept or vision, carrying it through completion.

    Autonomy

    DescriptionEO construct

    (Lumpkin e Dess , 1996, Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance, Academy of Management Review, 21

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 60

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Misurare l’Entrepreneurial Orientation?

    • Innovatività– spesa R&D, brevettualità numero di addetti in R&S e il numero di

    prodotti/servizi che hanno creato una nuova nicchia di mercato, o che sono penetrati con successo in un mercato consolidato, oppure che hanno sostituito le importazioni da paesi esteri; numero di acquisizioni di nuove tecnologie

    • Risk-taking– leverage, numero di progetti rischiosi di R&S e spese nei progetti rischiosi

    di R&S• Intraprendenza

    – numero di progetti da first mover; spesa sostenuta in questi progetti• Aggressività competitiva

    – numero di (re)azioni contro le decisioni dei competitori o il tempo necessario alla risposta

    • Autonomia• Nota : gli effetti della EO sulle performance delle imprese possono essere

    ritardati nel tempo

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 64

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Proxies for EO and TMT

    (Cassia, Colombelli “Role of Top Management Teams e EO behind business performance”, 2007, working paper”

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 65

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Some empirical results

    • Dimensions related to ownership structures and TMT characteristics are effective drivers to identify managerial and entrepreneurial companies.

    • Managerial and entrepreneurial companies are actually different and it is important to distinguish between them

    • TMTs and EO actually influence the business performance of companies, both at operating and market level.

    • Different dimensions influence the business performance of different types of companies.

    (Cassia, Colombelli “Role of Top Management Teams e EO behind business performance”, 2007, work in process”

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 66

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Argomenti lezione : “Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Manager”

    • 1. Crescita e ciclo di vita delle imprese

    • 2. Idee imprenditoriali e competenze manageriali

    • 3. Ruolo dell’Imprenditore e del Manager lungo il ciclo di vita dell’impresa

    • 4. Orientamento imprenditoriale

    • 5. Case study : Apple, Sony e la musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 67

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Imprenditorialità lungo il ciclo di vita delle imprese : il caso Apple

    • Lo studio del caso Apple nel settore della musica digitale evidenzia la presenza di una chiara relazione tra imprenditorialità, dinamiche del ciclo di vita e performance dell’impresa.

    • La storia di Apple Computer mostra come l’imprenditorialità sia importante nell’ambito del ciclo di vita dell’impresa. Costituisce inoltre un chiaro esempio a supporto delle teorie sul ruolo e l’importanza delle competenze imprenditoriali sia nelle fasi di startup che in quelle di maturità delle imprese.

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 68

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    La diffusione nel mercato della musica

    • A partire dalla fine degli anni ’80 il mercato mondiale della registrazione musicale si è concentrato nelle mani di poche grandi imprese, che oggi in gergo sono denominate “Majors” o “Big Four”.

    • Nielsen SoundScan ha rilevato che nel 2005 le Big Four detenevano l’82% del mercato della musica americano:

    – Universal Music Group (France) : 32% – Sony BMG Music Entertainment (Japan/Germany) : 26%

    (joint venture tra Sony Music Entertainment (Sony) and BMG Entertainment (Bertelsmann) August 5, 2004)

    – Warner Music Group (USA) : 15% – EMI Group (UK) : 9% – etichette indipendenti : 18%

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 69

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    t

    Long Playing Compact Disk MP3 Internet based

    1980 - 2000 2000 -1948 - 1980

    Diffusione off-line Diffusione online

    Musica : dalla diffusione su supporto fisico alla diffusione via web

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 70

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    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

    • 1995 : inizio della capillare diffusione di Internet– Compact Disk

    • velocità campionamento : 153.6 kbyte/s • 27.6 Mbyte per un brano da 3 minuti

    – Velocità di trasmissione dati• modem standard v.34 : 28.8 kbit/s

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    1995 : Trasmissione di un brano musicale da 3 minuti:

    2h 30’

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    • Evoluzioni tecnologiche : – 1995 : disponibili i primi software commerciali con encoder MP3

    (Winplay3 e successivi)(lo standard di compressione MP3 era stato definito come standard ISO/IEC nel 1991)

    – 1999 : disponibile la tecnologia peer-to-peer (Napster e successivi)– 2001 : diffusione della tecnologia ADSL– 2005 : disponibile broadband Internet : 13,6% popolazione OECD

    (sorgente : OECD, dicembre 2005)

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    Millions of DSL lines by countries at the end of 2005, compared to the previous year

    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

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    • Dimensione brani musicali codificati MP3 vs CD– spazio occupato su hard disk ridotto di un fattore 10

    • Velocità di trasmissione dati ADSL (4 Mbit/s) vs modem v.34– velocità aumentata di un fattore 14

    • Tempo di trasmissione dati diminuito di un fattore 140

    • Nel 2006 il 7,5% delle vendite mondiali di musica è avvenuta online

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    2005 : Trasmissione di un brano musicale da 3 minuti:

    diminuito da 2h30’ a 1 minuto

    La transizione verso la diffusione digitale online della musica

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    Sony e Apple : il posizionamento nell’industria musicale all’inizio del 2000

    Sony

    • Consolidata esperienza nei dispositivi per la musica “personale” (Walkman introdotto nel 1979)

    • Disponibilità di tecnologie a supporto dell’ascolto musicale

    • Accesso ai canali distributivi rivolti al grande pubblico

    • Brand forte e conosciuto al grande pubblico nel settore audio/video

    • Disponibilità di contenuti (Sony acquista nel 1988 la CBS Records e nel 1989 la Columbia Pictures; nel 2004 joint venture con BMG)

    Apple

    • Nessuna esperienza nell’elettronica di consumo

    • Nessuna tecnologia per l’ascolto musicale

    • Canali distributivi di natura informatica

    • Brand forte in una parte del settore informatico

    • Priva di contratti che garantissero l’accesso a contenuti di natura musicale

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 74

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    • Alla fine degli anni ’90 Sony disponeva di tutte le conoscenze e delle tecnologie per poter diventare protagonista della transizione in corso dalla diffusione tradizionale della musica alla diffusione digitale.Disponeva inoltre dei contenuti, grazie alla politica di acquisizioni della CBS e della Columbia (e successivamente della JV con il gruppo Bertelsmann).

    • Nel medesimo periodo Apple era ancora concentrata nei personal computer, un bene oramai interpretato come commodity dai consumatori, con una quota di mercato marginale, in un mercato in via di concentrazione (HP-Compaq, Dell, Lenovo (ex IBM) : share 40%) , utili e capitalizzazione in riduzione.Non disponeva né di tecnologie nell’ambito musicale, né di canali commerciali, né tanto meno di contenuti.

    Sony e Apple : il posizionamento nell’industria musicale all’inizio del 2000

    Eppure 5 anni dopo Apple risulta leader mondiale nel mercato della musica digitale

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 75

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    Sony : orientamento all’innovazione tecnologica

    • Sony è stata fondata nel 1946 e guidata fino al 1999 da Akio Morita (1921-1999).

    • Creazione di un humus aziendale in grado di generare continue innovazioni orientate al consumatore finale

    – Radio a transistor tascabile (1955)– Trinitron e televisori ad alta risoluzione (1968)– Walkman (1979)– Compact Disc (con Philips) (1982)– Discman (1984)– Floppy disk 3,5” (1989)– Playstation (1994)

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 76

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    • Contemporaneamente all’uscita di scena di Morita, Sony sembra perdere la visione imprenditoriale che le aveva permesso di essere protagonista per 40 anni nell’industria elettronica

    – Sebbene in posizione dominante dell’industria audio/video non anticipa i cambiamenti dei mercati connessi ad Internet

    – Non percepisce per tempo il sorgere della distribuzione legale dei contenuti online

    – Pare fortemente legata ai successi del passato passati (WalkMan inteso come cash-cow e conseguente ritardo nell’ingresso dei lettori MP3)

    – Pur dotata della tecnologia digitale, non riconosce l’importanza dell’utilizzo di hard-disk nei lettori (Sony aveva introdotto il Minidisc digitale nel 1992 e l’ Hi-MD da 1 Gbyte nel 2004, entrambi privi della codifica MP3)

    – Non attribuisce valore all’opportunità che i propri dispositivi (ad es. Minidisc) siano di facile interconnessione con i PC

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    Sony alla fine degli anni ‘90

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 77

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    Apple Computer Inc. : un po’ di storia

    Durante gli anni ‘80 si afferma lo standard IBM-PC (dominant design)

    Standard Wintel. Commoditizationof PCs.

    •1976 Steve Jobsfonda Apple•1975 Bill Gatesfonda Microsoft

    •1985 Il board di Apple licenzia Jobs•1986 Jobs fonda Pixar AnimationStudios (10 m $)

    1997 Jobs torna come CEO di Apple

    Diffusione di IPod& iTunes

    1980 Apple’s IPO 2003 iTunes Music Store

    2006 Jobs cede il controllo di Pixarper 7 B$ (Disney)

    1986 Microsoft’s IPO

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    Apple alla fine degli anni ‘90

    • Contemporaneamente al rientro di Steve Jobs, Apple implementa una strategia dedicata alla diffusione della musica online supportata da una serie di considerazioni:

    – Percepisce per tempo il probabile declino della distribuzione musicale in modalità off-line a favore della crescita online

    – Osserva che le tecnologie emergenti tendono a ridurre i tempi ditrasferimento su web e le dimensioni ed i costi dei supporti di massa (sia in termini di memorie statiche (Moore Law) che di hard-disk)

    – Nello stesso tempo è consapevole del fenomeno della “personal portablemusic”, che aveva 20 anni prima decretato il successo dello Walkman Sony, e che viene favorito dallo sviluppo tecnologico.

    – E’ portatrice del concetto di “usability” e comprende la grande opportunità di una perfetta integrazione tramite PC tra un portale per l’acquisizione dei contenuti ed un dispositivo di riproduzione personale

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 80

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    iPod e iTunes

    • 2001 : lancio primo lettore audio digitale iPod (con hard disk 5 Gbyte)(frequenti successive versioni, con incremento della capacità fino a 160 Gbyte con hard-disk e 8 Gbyte con flash memory (06.09.2007), interfacciabilità verso Mac e Windows, gestione di immagini e video, un ecosistema di accessori hardware e software)

    • 2003 : portale iTunes per la distribuzione della musica online(accordo con le “majors” discografiche che controllano il mercato dei contenuti, fortemente interessate a ridurre il fenomeno del peer-to-peer illegale via Internet)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 81

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    iPod e iTunes in sinergia

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    Hardware (Produttori di lettore MP3) Contenuti (Majors)

    iPod (hardware)+ iTunes (contenuti) (Apple)

    Perché il successo di Apple e non di Sony che pure era posizionata in modo piùfavorevole su entrambi i versanti di

    hardware e contenuti?

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    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    iPod e iTunes in sinergia

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    iPod unit sales (In thousand)Dow nloads

    Evoluzione delle vendite di Pod sales e iTunes Music Store Downloads.La figura evidenzia la relazione tra l’introduzione di iTunes nel 2003 e il

    successivo incremento delle vendite di iPod

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 83

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    Qualche commento

    • La letteratura sull’imprenditorialità assegna alla particolare abilità nel percepire le necessità (talvolta inespresse) e cogliere le opportunità di business il ruolo di tipica caratteristica imprenditoriale, così come l’approccio creativo nella combinazione ed allocazione delle differenti risorse disponibili al fini della crescita e della creazione di valore.

    • E’ importante ricordare che Apple e Sony rappresentano in questa discussione, e limitatamente al periodo osservato, opposti esempi di comportamenti imprenditoriali. Sebbene questo caso non abbia validitàstatistica per validare alcun tipo di teoria, il comportamento e le performance di Apple e Sony nell’industria musicale danno un contributo alla probabile importante relazione tra comportamenti imprenditoriali, ciclo di vita delle imprese e performance.

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  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 85

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Apple non è un caso isolato, perché analizzando in modo sistematico il contesto economico mondiale si scoprono imprese che, pur operando in settori maturi o addirittura in declino, si collocano in una fase di crescita (Emerging Businesses in Declining Industries).

    tempo

    Settore in maturità avanzata

    Impresa in crescita(renewal)

    Maturity e Renewal

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 86

    Università degli Studi di Bergamoprof. Lucio Cassia

    Una domanda di ricerca

    • Esiste una filigrana comune che accomuna le imprese che emergono anche in contesti sfavorevoli?

    • Un’indagine è stata per ora svolta nel contesto mondiale, su imprese di medio-grandi dimensioni e quotate.

    USAGiapponeLussemburgoSvizzeraUSAIrlandaItaliaUSAItaliaNazione

    Cemento Italcementi Personal CareGillette

    Trasporto aereoRyanAirCaffèStarbucksOrologeriaSwatchAcciaioTenaris

    Grande distribuzioneWal-MartAutomotiveToyota

    CalzatureGeoxSettoreImpresa

    (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

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    I risultati : sette comportamenti per una filigrana comune

    • Presenza dell’imprenditore : forte presenza di un leader di riferimento per l’intera organizzazione che indica la direzione (la strategia dell’impresa)

    • Tensione verso la crescita : particolare attenzione nel cogliere nuove opportunità di mercato, attraverso l’espansione nelle adiacenze o la ricerca di alleanze

    • Reputazione sul mercato : costruzione e mantenimento di una propria e forte reputazione di mercato per fidelizzare uno dei due asset più importanti: il cliente

    • Cultura e risorse umane: valorizzazione e gestione strategica del sapere distribuito internamente all’impresa; l’altro asset importante: le risorse umane

    • Utilizzo della tecnologia : adozione ed utilizzo strategico di tecnologia “abilitante”

    • Controllo sugli asset chiave : controllo diretto degli asset chiave che caratterizzano il business

    • Ossessione per i costi : particolare attenzione nella ricerca dell’efficienza nei processi interni (Cassia, Fattore and Paleari “Entrepreneurial Strategy”, 2006)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 89

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    Uno dei fattori chiave : la presenza dell’imprenditore

    • La presenza dell’imprenditore è la componente più importante della filigrana comune alle imprese di successo che operano in settori maturi. Il comportamento dell’imprenditore è da collegare a specifici tratti di personalità e, tra i tanti, quelli elencati di seguito.

    – la propensione al rischio– l’attitudine al cambiamento– la tolleranza per l’ambiguità e l’incertezza– la capacità di reazione di fronte a condizioni esistenziali negative– la volontà di portare a termine un progetto con successo– il desiderio e la convinzione di potere controllare i risultati personali

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 90

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    Rientro di Steve Jobs e renewal

    • La presenza (così come l’assenza) dell’imprenditore (Steve Jobs) all’interno dell’organizzazione ha giocato un ruolo importante ai fini delle performance della società.

    • Il successo di iPod+iTunes ha generato anche un Halo effect nella business unit tradizionale dei personal computer

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    Apple’s Corporate Life Cycle interpretato come valore delle vendite(millions USD). Source: Annual Reports and Thomson Financial.

    rientro di Steve Jobs

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 91

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    Come Schumpeter potrebbe sintetizzare la vicenda

    • “[…] la causa [di morte] naturale per le imprese, è precisamente la loro incapacità di tenere il passo con l’innovazione, che esse stesse avevano contribuito a creare nel loro periodo di maggiore vitalità” […] “le innovazioni emergono in primo luogo dalle [imprese] giovani e le [imprese] vecchie mostrano di regola i sintomi di ciò che eufemisticamente viene chiamato conservatorismo”.

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    J.A. Schumpeter “Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung " (1912)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 92

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    E come Schumpeter potrebbe moderare eccessi agiografici su Steve Jobs

    • “Può non essere superfluo puntualizzare che la nostra analisi dell’imprenditore non implica alcuna glorificazione del tipo, come sembra pensino alcuni lettori della prima edizione di questo libro. Noi sosteniamo che gli imprenditori hanno una funzione distinta ad esempio dai ladri. Ma noi non abbiamo mai definito ogni imprenditore un genio e un benefattore dell’umanità, e nemmeno desideriamo esprimere qualsiasi opinione circa i meriti comparativi dell’organizzazione sociale nella quale esplica il suo ruolo, o circa il problema se quello che egli fa potrebbe essere compiuto in altri modi più a buon mercato o più efficientemente”.

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    J.A. Schumpeter “Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung " (seconda edizione, 1926)

  • Orientamento Imprenditoriale tra Imprenditore e Managerpagina 93

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