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Organizzazione Aziendale
Struttura organizzativa, ruoli e
responsabilità funzionali.
La Direzione Amministrativa e
Finanziaria
Nazzareno D’Alessio
Aprile 2018
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L’Organizzazione d’Impresa
Attribuzione di ruoli e responsabilità alle varie funzioni aziendali e definizione delle relazioni formali reciproche
– Specializzazione e coordinamento del lavoro
Organigramma, “job description”, schede posizioni critiche
– Efficienza ed efficacia della gestione operativa
I modelli di struttura organizzativa si modificano e si evolvono in funzione delle mutate condizioni competitive in cui l’impresa opera
– Nazionale, multinazionale, globale
– Decentramento verso accentramento delle scelte
Rilevanza dello sviluppo dei sistemi informativi nelle scelte organizzative
– Centri di eccellenza e di “expertise”, posizioni “virtuali”, “call centers”, ecc.
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Consiglio di Amministrazione
Modelli Organizzativi
Modello per Funzione
Presidente
Direzione Marketing e Vendite
Direzione Produzione
Direzione Logistica
Direzione Personale
Direzione Legale
Direzione Relazioni Esterne
Direzione Amministrativa
Direzione Finanziaria
Direzione Fiscale
Direzione Approvvigionamenti
Direzione Sistemi Informativi
VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo
Direzione Pianificazione
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Responsabile Mktg e Vendite
Responsabile Mktg e Vendite Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto B
Modelli Organizzativi
Modello per Matrice
Consiglio di Amministrazione
Direzione Marketing e Vendite
Responsabile Mktg e Vendite
Direzione Personale
Responsabile Personale
Direzione Amministrativa
Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto A
Responsabile Personale Responsabile Amministrativo Direzione Prodotto C
Presidente
VP Marketing e Operazioni VP Finanza e Controllo
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Coordinamento della predisposizione del budget dei costi e degli investimenti, e del risultato aziendale previsionale
– Interfaccia con tutte le funzioni per il consolidamento dei budget funzionali
Rilevazione e registrazione contabile dei fatti aziendali – Contabilità generale, clienti, fornitori, stipendi, movimentazione merce…
Attività di “reporting” – Bilancio di Esercizio
– Reporting infra annuale Risultato economico, situazione patrimoniale
– Es. US GAAP reporting
Custode del sistema di controllo aziendale – “Aggiornamento” del sistema
– Interpretazione del documento delle deleghe interne
– Training sui sistemi di controllo
Internal Auditing
L’Attività “Amministrativa” in Generale
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Insieme di scritture che in maniera sistematica rilevano cronologicamente i fatti amministrativi in modo da desumere chiaramante i componenti positivi e negativi del reddito e gli elementi patrimoniali
Si basa sul metodo della partita doppia
Presuppone un sistema combinato di norme e procedure organizzato per fornire tempestivamente all’azienda un preciso quadro di riferimento della sua attività
Si realizza operativamente attraverso fasi successive combinate
– Stesura del piano dei conti
– Compilazione del documento contabile (prima nota)
– Archiviazione cartacea ed elettronica
– Predisposizione e stampa (o conservazione sostitutiva) dei libri obbligatori Libro giornale, scritture ausiliarie, registro I.V.A., ecc.
– Redazione annuale del bilancio
La Rilevazione Contabile dei Fatti Aziendali
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Archiviazione dei Documenti Contabili
Lo sviluppo dei sistemi informativi ha consentito una gestione piú efficiente dell’archiviazione e successiva consultazione dei documenti contabili
– Possibilità di effettuare ricerche “on-line” nel sistema contabile
– Digitalizzazione di documenti critici
– Archiviazione elettronica
Un’ efficiente gestione cartacea rimane tuttavia essenziale per fornire prova documentale delle attività aziendali
– Titoli di proprietà dei beni aziendali
– Operazioni aventi rilevanza fiscale
Sviluppo di strumenti di reporting per far fronte a richieste delle autorità fiscali
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La Direzione Amministrativa - Organigramma
Direzione
Amministrativa
Amministrazione
Cilenti
Amministrazione
Fornitori
Contabilità
Generale e Bilancio
Contabilità
Stipendi
Sistemi di
Controllo
Contabilità di
Magazzino
Flusso Informativo Prevalente
Direzione
Commerciale
Direzione
Personale
Acquisti
Vendite
Produzione
Tutte le
Funzioni
Tutte le
Funzioni
Direzione
Acquisti
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Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori
Ieri
Corretta amministrazione dei contratti e ordini di acquisto di prodotti, materiali e servizi
Tempestiva contabilizzazione delle fatture fornitori
Regolare tenuta e riconciliazione dei conti
Amministrazione delle operazioni contabili in linea con la normativa fiscale e legale
Verifica delle disposizioni di pagamento alle banche
Interfaccia con – Direzione Approvvigionamenti (contratti)
– Direzioni Operative (conferma ricezione merci/servizi)
– Direzione Finanziaria (pagamenti)
– Direzione Sistemi Informativi (mastro fornitori, contabilità)
– Direzione Fiscale (normativa IVA)
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Evoluzione delle Responsabilità Funzionali Un esempio: Amministrazione Fornitori
Oggi
Integrazione dell’intero processo “purchase to pay”, dall’acquisizione dell’ordine al pagamento della fattura
– Qualifica del fornitore
– “Bidding” e selezione del fornitore
– Definizione del contratto
– Ricezione della fattura
– Controllo e pagamento Sistema “three way match”
– Ordine, ricezione, fattura
Pagamento elettronico centralizzato – Interfaccia con singola banca per pagamenti in Italia e all’estero
Bonifici
Assegni circolari
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La Direzione Amministrativa – L’evoluzione
Direzione
Amministrativa
Contabilità
Generale e Bilancio
Sistemi di
Controllo
Contabilità
Movimento Prodotto
+
Processi integrati all’interno di una stessa funzione, es:
Direzione Commerciale: responsabile “dall’ordine all’incasso”: ricezione ordine, verifica credito,
approvazione ordine, evasione ordine, fatturazione attiva, incasso
Direzione Acquisti: responsabile “dall’ordine al pagamento”: selezione fornitore, contratto, ordine,
controllo ricezione, fatturazione passiva, pagamento
Direzione del Personale: responsabile della selezione, assunzione e sviluppo del personale,
dell’elaborazione e del pagamento degli stipendi e delle relative imposte e contributi
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La Direzione Finanziaria
Analizza e gestisce la struttura finanziaria dell’azienda – Aumento/riduzione di capitale sociale, dividendi, finanziamenti (breve,
medio, lungo termine)
Gestisce il fabbisogno di breve termine e la liquidità – “Cash Management” (incassi, pagamenti)
Gestisce il credito commerciale
Sviluppa e realizza politiche di “Risk Management” – Individuazione dei rischi, politica di copertura, franchigie
Sviluppa strategie per la gestione dei fondi pensionistici aziendali
Fornisce supporto finanziario ai progetti funzionali di “M&A” – Acquisizioni, dismissioni di assets, joint ventures
L’insieme di queste attività genera “input” alla contabilità – Finanziamenti, polizze assicurative, movimentazione fondi, ecc.
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Il Capitale Impiegato
Il Capitale impiegato è costituito da tutte le attività utilizzate nel processo produttivo al netto dei debiti di natura commerciale
Le fonti di finanziamento provengono da
– Imprenditori/soci: capitale proprio
– Finanziatori: capitale di terzi
Banche, obbligazioni
Hanno costi differenti per l’azienda
– Finanziamenti: pagamento interessi
– Capitale proprio: pagamento dividendi
Il costo del capitale impiegato è la media ponderata dei costi relativi dei finanziamenti da terzi e del capitale proprio, in funzione della struttura finanziaria dell’azienda
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I Finanziamenti
Una struttura finanziaria equilibrata richiede un appropriato mix tra capitale proprio e finanziamenti da terzi
Le risorse finanziarie di terzi soddisfano esigenze di breve, medio e lungo termine dell’azienda
– Finanziamento del capitale circolante
– Finanziamento degli investimenti
– Acquisizioni
I finanziamenti possono essere interni od esterni
– Finanziamenti concessi da società appartementi allo stesso gruppo (finanziamenti “inter-company”)
– Finanziamenti concessi da banche, risparmiatori privati (obbligazioni) o da altre imprese (carte commercali)
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Necessità Finanziarie di Breve Termine
Per la gestione giornaliera degli incassi e pagamenti, le aziende generalmente utilizzano linee di credito a movimentazione frequente
– Tassi debitori generalmente piú costosi di quelli relativi a finanziamenti strutturati
– Tassi creditori generalmente molto bassi o in alcuni casi nulli
La previsione degli incassi e dei pagamenti (“cash flow forecast”) consente di individuare ammontari discreti di surplus o decifit di cassa che possono essere impiegati o richiesti per periodi piú lunghi, con maggiore remunerazione sugli impieghi o risparmio sui tassi debitori
– Finanziamenti a breve termine Es. 30 giorni, trimestrali, ecc.
– Investimenti in depositi a breve o in carte commerciali di altre imprese
Valutazione del costo di disottimizzazione – Alternativa tra scoperto di conto corrente/deposito “involontario”, rispetto
all’ attività di “money market”
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Necessità Finanziarie di Medio-Lungo Termine
Il Finanziamento di attività d lungo termine richiede generalmente impegni finanziari consistenti, con restituzione protratta nel tempo
– Finanziamenti triennali, quinquennali, decennali
– Garantiti o non garantiti
In condizioni di stabilità dei mercati finanziari, la curva dei tassi di interesse di medio-lungo termine mostra andamenti crescenti rispetto alle scadenze a breve termine
– Finanziamenti a tasso fisso o a tasso variabile, in moneta locale o in valuta
– Finanziamento con copertura del rischio di cambio o del rischio di tasso di interesse
Le obbligazioni – Emesse generalmente per importi significativi, possono essere convertibili
in azioni o con warrant
– Richiedono l’attività di intermediazione di istituzioni finanziarie per la collocazione tra il pubblico dei risparmiatori
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Gli Strumenti Derivati
Specifici strumenti utilizzati per la copertura di rischi
– Assunzione di un rischio per il bilanciamento di un altro rischio
Il termine “derivati” scaturisce dal fatto che il valore di tali strumenti dipende (deriva) dal valore di un’altra attività
– Prezzo della merce, tasso d’interesse, tasso di cambio
Possono essere speculativi o non speculativi, a seconda dell’obiettivo che si prefigge l’utilizzatore
– Profitto
– Copertura dal rischio di aumento/diminuzione dei prezzi di prodotti, valute, ecc.
Importatore che non vuole correre il rischio di apprezzamento della valuta con la quale dovrà estinguere il suo debito
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Gli Strumenti Derivati – Futures
Contratto in base al quale le parti si impegnano ad acquistare o a vendere ad una data futura stabilita e ad un prezzo determinato una quantità prefissata di un bene
Obiettivo: eliminazione del rischio di cambio (“currency future”), di tasso d’interesse (“interest rate future”) o del rischio di variazione nei prezzi di beni (“commodity future”) o titoli (“stock future”)
Esempio: produttore di beni che deve consegnare prodotti con scadenza futura e desidera eliminare il rischio di diminuzione del prezzo
– Inizio operazione Vendita del bene a scadenza ad un prezzo determinato
– Scadenza Consegna merce ed incasso del prezzo prefissato, oppure
Riacquisto del future prima della scadenza
Vendita beni al prezzo di mercato
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Gli Strumenti Derivati - Options
Operazione finanziaria in cui chi vende l’opzione cede alla
controparte acquirente il diritto ma non l’obbligo di richiedere
una prestazione (es. acquisto/vendita valuta, titoli) ad una data
futura contro il pagamento di un premio
– Opzione call
Diritto di acquistare
– Opzione put
Diritto di vendere
Esempio: investitore in titoli che desidera proteggersi dal rischio
di variazioni negative dei corsi dei titoli, mantenendo la
possibilità di avvantaggiarsi di evoluzioni positive
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Options su Valute
Martedì, 10 aprile 2018 – opzione call €/Usd 12 mesi -
A B
Cash Flow
Cambio €/Usd
A: Base 1,2331
B: Base + 0,0343
1,2331 1,2674
Perdita
Profitto
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La Gestione del Rischio del Credito
Credito commerciale
– Il credito commerciale (“fido”) è concesso per soddisfare le esigenze della clientela, è un mezzo per soddisfare gli obiettivi di vendita e di profitto di un’azienda
Condizioni per la concessione e mantenimento del fido
– Valutazione preventiva del cliente allo scopo di determinare il fido concedibile
– Contenimento del saldo derivante dalle forniture effettuate nell’ambito del fido concesso
– Controllo costante della regolarità dei pagamenti alle scadenze pattuite
Vantaggi
– Eliminazione costi per ritardati pagamenti
– Minori spese per recupero crediti
– Riduzione perdite per insolvenza clienti
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Il Costo e il Rischio del Credito
I crediti commerciali fanno parte del capitale circolante di
un’azienda
– Indispensabile per l’attività commerciale per effettuare vendite in
un mercato concorrenziale
Il capitale circolante assorbe risorse finanziarie
– Necessità di ottimizzazione/minimizzazione
– Il costo deve essere valutato e controllato nel corso dell’attività
commerciale
Rischio del credito
– Ricevere il pagamento dal cliente in ritardo o non riceverlo affatto
Costi aggiuntivi (finanziari, amministrativi, legali)
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La Valutazione del Cliente
Processo seguito per determinare il grado di rischio del cliente
in relazione all’ammontare di fido richiesto dalla linea
commerciale
– Analisi di bilancio
Indici finanziari e reddituali
– Performance nei pagamenti
– Stampa specializzata
Attribuzione del cliente ad una categoria di rischio
– Molto alto, alto, medio, basso
– Influenza il livello di fido, la durata, i termini e le modalità di
pagamento, la natura di eventuali garanzie richieste
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Gestione del Credito
Condizioni di pagamento – Modalità di fatturazione, forma e termini per il pagamento
Es: 30 gg data fattura, 30 gg data consegna, 30 gg data fattura fine mese
Es: Bonifico bancario, addebito diretto, ricevuta bancaria, assegno circolare, assegno bancario, contante, ecc.
Garanzie – Fideiussione bancaria, garanzia personale, cambiale, pegno, ipoteca
Patologia del credito: scaduto, insolvenza – Interessi di mora
– Sollecito
– Diffida
– Cambializzazione
– Azione legale di recupero crediti
– Eliminazione del credito con rilevazione (totale o parziale) della perdita in bilancio
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L’Evoluzione dell’Organizzazione
Le necessità di cambiamento dettate dall’ambiente di mercato sempre piú competitivo e dallo sviluppo determinante della tecnologia informatica costringono l’organizzazione aziendale ad evolversi piú rapidamente che in passato
– Pressione crescente sulla riduzione dei costi amministrativi e generali Delocalizzazione, “home office”
Impatto sulla cultura aziendale
– Mantenimento delle strategie a livello centrale Mercato globale
Chiara definizione dei ruoli e delle responsabilità
La risposta alla concorrenza richiede strategie chiare, tempestività nelle decisioni per un pronto adeguamento alle mutate condizioni di mercato, flessibilità dei sistemi, seppure nella standardizzazione
– Innovazione tecnologica
– Revisione critica dei canali di vendita e di posizionamento dei prodotti sul mercato