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TE NEW GENERATION IT

Gian Enrico Paglia, Gianluca Pancaccini

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SPECIALE INNOVAZIONE DELLA RETEPer l’Information Technology di una Telco è basilare supportare efficacemente l’azienda nello sviluppo di nuove proposizioni di business, abilitando lo sfruttamento delle opportunità che si aprono nel mondo del business digitale e dei contenuti. I nuovi paradigmi del business digitale introducono infatti una forte discontinuità rispetto

alla visione tradizionale dell’IT come fornitore di servizi a supporto delle Operations aziendali. Vediamo ne alcuni.

Introduzione1La diffusione di nuove modalità di interazione Social e di esperienza di utilizzo mobile hanno cam-biato il “consumo” della tecnolo-gia da parte del cliente finale e, al contempo, le aspettative degli utenti aziendali sulle applicazioni che l’IT fornisce.L’esplosione delle informazioni raccolte e gestite costituiscono un nuovo patrimonio aziendale da cui creare conoscenza del cliente e nuove opportunità di sviluppo dei prodotti e servizi.Le nuove tecnologie e nuovi pa-radigmi di gestione delle attività produttive agili stanno rapida-mente passando da “early-adop-tion” ad una maggior maturità ed affermazione nelle organizzazio-ni IT più industrializzate.Questi nuovi paradigmi richie-dono nuove capabilities IT, in un contesto più ampio e complesso dove il servizio fruibile dall’utente finale richiede la collaborazione ed integrazione di diversi attori, e dove la capacità di sviluppare servizi in modo agile e rapido, in

modalità “trial and error”, è deter-minante; diventa quindi essenzia-le saper coinvolgere ed integrare nuovi players, attraverso l’apertu-ra di API, che espongano i servizi ed i dati della Telco ad un ecosi-stema di utenti, sviluppatori, for-nitori di servizi e di contenuti.Sebbene l’innovazione ed il cam-biamento rappresentino gli aspet-ti maggiormente suggestivi e sti-molanti per il futuro, l’IT deve tuttavia continuare a costruire e mantenere efficienti ed efficaci le piattaforme informatiche con cui oggi supporta tutti processi critici aziendali. Inoltre, la pressione competitiva spinge l’IT a ricercare la massima efficienza, attraverso una signifi-cativa riduzione dei costi operati-vi ed un più rapido ritorno degli investimenti. Il successo dell’IT aziendale nei prossimi anni dipenderà forte-mente dalla capacità dell’IT di ottenere la massima efficacia ed efficienza nella gestione degli ambienti legacy e, contempora-neamente, abilitare e catalizzare lo sfruttamento, da parte delle linee di Business aziendali, delle

opportunità nel nuovo paradigma digitale, riuscendo a finanziare gli ingenti investimenti necessari alla trasformazione attraverso il costante e progressivo migliora-mento dell’efficienza operativa.Questo rappresenta una difficile sfida, ma anche una grande op-portunità, che, se colta appieno, potrà portare l’IT a posizionarsi come il motore dell’innovazione e il fattore di successo critico nel nuovo business digitale.

Il cammino di trasformazione dell’IT 2In un contesto che muta così dra-sticamente e rapidamente, l’Infor-mation Technology deve riuscire nell’arduo compito, da un lato, di supportare una crescente doman-da di accelerare e trasformarsi verso nuovi paradigmi “Digital” e, dall’altro di garantire un continuo supporto all’evoluzione commer-ciale e la piena ed efficace operati-vità delle piattaforme legacy.L’opportunità del cambiamento, per quanto urgente, si deve rap-portare comunque con una realtà

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fatta da un insieme di architetture complesse e stratificate nel tem-po, che costituiscono il tessuto “connettivo” su cui le attuali capa-bilities sono basate.La numerosità e la complessità delle applicazioni informatiche gestite, abbinata alla complessità di processi e di offerte legacy, co-stituiscono il principale freno ad una rapida evoluzione. La trasfor-mazione di questo scenario rap-presenta un sfida molto complessa che necessita di nuove strategie. Gli stack IT esistenti, che hanno consentito fino ad oggi di suppor-tare e sostenere il business, non sono in grado di competere in ter-mini di velocità, innovazione e ca-pacità di adattamento all’eco-si-stema digitale. Tuttavia gli ingenti investimenti effettuati in passato devono poter essere valorizzati, considerato che la costruzione di uno stack totalmente alternativo all’attuale comporterebbe elevati rischi, significativi investimenti e tempi necessariamente lunghi.

Un obiettivo, due linee d’azione convergenti2.1

Il cammino di trasformazione non può essere più rallentato se si vuol mantenere la propria competitivi-tà; il percorso deve quindi combi-nare al meglio due linee d’azione convergenti: una prima che punta a costru-

ire un nuovo stack “Full Digi-tal” che miri a raggiungere gli obiettivi di innovazione ed abi-litazione del digital business, una seconda che ha lo scopo di

razionalizzare e rendere effica-ce ed efficiente lo stack tradi-zionale.

Lo stack “Full Digital” ha lo scopo di introdurre rapidamente ed al minor costo possibile gli elementi

di differenziazione ed innovazione che richiede il business digitale: rapidità nel produrre soluzioni; agilità e capacità di cambia-

mento; focalizzazione sul migliora-

mento continuo dell’esperien-za d’uso, in particolare sui ca-nali digitali; capacità di estendersi a nuovi

modelli di collaborazione e di creazione di nuovi prodotti / servizi.

Le principali direttrici di svilup-po dello stack “Full Digital” sa-ranno :Capabilities Innovative: Lo stack “Full Digital” deve partire dalle funzionalità customer-fa-cing (quali ad esempio vendita, self-caring, self-assurance), che consentono l’engagement del cliente, in quanto maggiormente sollecitate dall’esigenza di cam-biamento e fondamentali per la realizzazione degli obiettivi di business dell’Azienda;Processi digitali nativi: Lo stack “Full Digital” deve essere pensato in maniera nativamente digita-le disegnando, insieme alle linee di Business, la miglior esperienza d’uso cross-canale da parte degli utenti / clienti, riducendo al mi-nimo l’influenza dei processi Tel-co “tradizionali” e le conseguenti complessità e quindi abilitando l’Azienda a giocare un ruolo da protagonista nel business digitale;Architettura modulare e mo-derna: deve essere costruito in maniera modulare, aumentando la potenzialità di innovazione e l’apertura a nuovi scenari di busi-ness ancora non immaginati;Agile: deve essere costruito in-crementalmente, con un proces-so iterativo di continuo migliora-mento che coinvolga IT e Linee di Business, garantendo rapido time-to-market.

Lo stack tradizionale non può fermarsi ad attendere il cambia-mento, deve essere razionalizza-to e reso efficiente, attraverso un processo di continua semplifica-zione (o delayering), che miri a ottimizzare l’utilizzo delle risorse, ridurre le duplicazioni e le varian-ti che non introducono o abilitano produzione di valore.Pertanto i principali obiettivi dell’evoluzione dello stack tradi-zionale sono: la riduzione o il consolidamen-

to delle applicazioni a basso va-lore / utilizzo; la standardizzazione dei pro-

cessi, dell’integrazione e delle tecnologie tradizionali, orien-tando verso soluzioni “commo-dity IT”; la riduzione dei “Silos” archi-

tetturali legacy (es., catene per telefonia fissa o per telefonia mobile); il progressivo de-commissio-

ning delle catene a supporto di servizi / prodotti in phase-out.

Lo stack tradizionale dovrà quin-di garantire una piena interope-rabilità con lo stack “Full Digital” durante la transizione e, al con-tempo, continuare ad erogare tutte le funzionalità che non rap-presentano opportunità di diffe-renziazione. Ciò è realizzabile svincolando le capabilities tradizionali, che supportano i processi aziendali maggiormente consolidati, attra-verso un layer in grado di esporre in maniera il più possibile “auto-consistente” e “disaccoppiata” i servizi legacy.

Dalla strategia all’azione2.2I due percorsi strategici indivi-duano le due direzioni da pren-

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SPECIALE INNOVAZIONE DELLA RETE

IT tradizionaleIT Bimodale

Focus

ITCapabilities

Pilastri evolutivi

IT Industrializzato Delayered IT Full Business Enablement

Processo di produzione SW Processi Telco Digitali Digital Business model

Processi standard, waterfall

Riduzione complessità

Controllo E2E della produzione Stretta separazione dei ruoli IT CRM, Billing e Network Support

capabilities

Produzione SW Agile Enterprise Produzione pure agile, fast, just-good-enough

Cloud computing Sviluppo digital BSS, Big Data Ri-bilanciamento senoirity

personale

Green�eld IT environments Open platforms, Application IT as a service Agile Formazione nuovi ruoli dell’IT

Real-time Enterprise Outside-in-integration con

ecosistema di digital provider Research & Development; Data

Scientist Open API e Open Platform Application life-cycle <2 anni

Ecosistema di partner Team multi-sklled Digital sales and care channels;

dati, analytics e contenuti Platform-based, reusable

component Integrazione verticale soluzioni Life cycle applicazioni 5+anni

Life cycle applicazioni tra 3-5anni

Full Digital IT

2013 2016 2018

Figura 1 - La trasformazione da IT tradizionale a Full Digital IT

dere per l’evoluzione dell’IT, ma è necessario costruire una roadmap chiara per giungere al traguardo.Per garantire quindi una chiara identificazione del percorso da intraprendere, è utile adottare un modello che aiuti a segmentare il portafoglio applicativo in fun-zione della necessità e velocità di cambiamento richiesto e delle modalità di gestione adottate:Systems of record: in questo lay-er ricadono le applicazioni legacy basate su package di mercato o su sviluppi custom, che supportano le transazioni più rilevanti e gesti-scono i dati critici aziendali. Que-ste applicazioni hanno processi e funzionalità ben stabilite e spes-so soggette ad aspetti regolatori e di legge. Ad esempio, ricadono in quest’ambito le applicazioni di ERP. Per questa categoria si

privilegeranno approcci evolu-tivi – limitati – in logica “water-fall”, obiettivi di elevati standard di qualità e di preservazione degli asset nel lungo periodo per massi-mizzarne i benefici;Systems of differentiation: in questo layer sono posizionate quelle applicazioni che abilitano funzionalità uniche e specifiche dell’industry Telco. I processi sono generalmente stabili, ma richie-dono frequenti riconfigurazioni o evoluzioni per abilitare nuovi requisiti di business o mutate esi-genze. Ad esempio in quest’ambi-to potrebbero essere classificate le applicazioni di CRM, Billing, Order Management. Si dovranno adottare approcci di sviluppo con rilasci più frequenti, ma comun-que controllati e industrializzati per consentire al contempo qua-

lità e sufficiente rapidità di cam-biamento;Systems of innovation: in que-sto layer ricadono infine tutte quelle (nuove) applicazioni che indirizzano nuove opportunità di business e requisiti innovativi. In questa categoria possono essere annoverate ad esempio le “mobile apps”, le funzionalità di “advan-ced analytics” e “motori predittivi di raccomandazione”. L’approccio privilegiato sarà quello “agile” o “rapid-prototyping”, con l’obietti-vo di metter in campo un “mini-mo prodotto finito”, su cui testare la validità della soluzione funzio-nale e tecnica e poi ulteriormente affinare il tiro.Lo stack “Full Digital”, in consi-derazione delle sue necessità di innovazione, dovrà prioritizzare l’evoluzione delle applicazioni

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“systems of innovation” e “sy-stems of differentiation”, mentre lo stack “tradizionale” avrà princi-pale focus sui “systems of record”.A complemento della visione l’IT deve parallelamente lavorare per consolidare tre layer infrastruttu-rali su cui abilitare la costruzione dei nuovi paradigmi: moderni datacenter in grado

di accogliere efficientemente una “cloud infrastructure” per virtualizzare e rendere rapi-damente ed elasticamente di-sponibili risorse di rete Lan, di calcolo e di memorizzazione, in modalità sia “private” che “pu-blic”; una infrastruttura di gestione

dei dati strutturati e non-strut-turati (Big Data) per una rapido processamento e distribuzione alle applicazioni che ne fanno uso; una infrastruttura di integra-

zione delle applicazioni dei diversi layer attraverso Open API, garantendo l’interopera-bilità tra le applicazioni gesti-

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IT

Sicu

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Serv

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Expo

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API

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Mobile & SocialChannels eCommerce Self Care Analytics

PrepaidCharging

MediationOSS Interconn. Billing ERP Inventory Activation

Order MgmtFul�llemen

DigitalCRM

Productcatalogue

InteractiveCompaign

Systems of Innovation

Big Data Infrastructure

Cloud Infrastructure

Data Centers

Systems of Di�erentiation

Systems of Record

Applicazioni cheabilitano nuoviscenari di business

Applicazioni checonsentono dimantenerevantaggiocompetitivo

Applicazioni matureche devonogarantire robustezzaed e�cienza

Data repository aziendale

Agilità Time-to-market Prototyping Innovazione

Tecnologie mature Massima e�cienza e qualità Approccio waterfall, formale

e centralizzato

Tecnologie abilitanti chegarantiscono e�cienza,elasticità e prestazionielevate

Focus su miglioramento deiprocessi, funzionalità ecapabilities Allineamento alla strategia

aziendale

Risorse Computazionali, Storage e Network virtualizzate Infrastrutture �siche

Architettura Logica CaratteristicheLayer Applicativo

Infrastruttura

Figura 2 - La architettura “logica”

te direttamente dall’IT, quelle esterne in “SaaS” (Software as a Service) e quelle di terze parti che contribuiscono alla costru-zione dei servizi offerti (es., OLO, Over The Top, Business Partners,etc.).

Infine infrastrutture, processi e capabilities relative alla Sicurezza dovranno adeguarsi a supportare i nuovi scenari che comporteran-no necessariamente la presenza di nuovi e mutati rischi per la sicu-rezza dei dati, delle applicazioni e delle infrastrutture.

ConclusioniNell’era del digital business, l’IT di Telecom Italia assume ed as-sumerà un ruolo sempre più rile-vante, una leva competitiva su cui costruire il futuro dell’Azienda. Il percorso di evoluzione da un IT tradizionale - centro di costo - ad un IT “motore” ed “abilitatore” del business è ormai avviato.

L’evoluzione delineata non potrà soltanto riguardare le tecnolo-gie e i processi, ma dovrà anche e soprattutto riguardare le per-sone e i loro skills: la trasforma-zione dell’IT richiede infatti non solo l’adozione di tecnologie in-novative e di nuove modalità di collaborazione e produzione, ma anche una rinvigorita attenzione alla risoluzione dei problemi, una maggior attitudine al rischio, un rafforzato senso di collaborazione come “unico team”, proseguendo con determinazione nella strate-gia, già in atto, di ‘re-skilling’ dello staff IT ed introducendo, ove ne-cessario, nuovi skills dal mercato.L’adozione di una strategia diffe-renziata rappresenta la risposta con cui nei prossimi anni si co-struiranno le basi del nuovo IT dell’era digitale. La trasformazio-ne è appena all’inizio, l’obiettivo ambizioso, sfidante e rischioso, ma il futuro è già presente

gianenrico.paglia@it.telecomitalia.itgianluca.pancaccini@telecomitalia.it

SPECIALE INNOVAZIONE DELLA RETE

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GianlucaPancacciniDal ottobre 2012 è Chief Information Officer di Telecom Italia e Presidente e Amministratore Delegato di Telecom Italia InformationTechnology, azienda completamente posseduta da Telecom Italia.Informatico, inizia a lavorare come consulente presso l’UNESCO a Parigi, fino al 1986, anno in cui entra in Olivetti.Per i primi tre anni si muove in Europa con i progetti Esprit per poi arrivare nel 1992 a ricoprire la carica di responsabile del Laboratorio Multimedia Oliricerca di Pozzuoli.Nel 1995 lascia Olivetti per entrare in Saritel, dove assume la responsabilità delle aree dedicate allo sviluppo di tecnologie Internet/Intranet per applicazioni business.Nel 1999 lavora per Telecom Italia come Responsabile del Competence Center Intranet/Extranet.Nel 2000 entra in Wind Telecomunicazioni, dove, per otto anni, nella Direzione ICT ricopre incarichi di responsabilità nell’ambito dei servizi VAS/Internet, fissi e mobili. Nel 2005 assume l’incarico di CIO.Dal 2008 ricopre il ruolo di Direttore Generale del Consorzio Operativo, la società di servizi che all’interno del Gruppo Montepaschi si occupa dell’indirizzo, della gestione, dello sviluppo e del controllo dell’ICT di Gruppo oltre a fornire i servizi amministrativi accentrati di supporto alla retedelle filiali e alle altre aziende del Gruppo.

Gian Enrico Paglia ingegnere elettronico, dopo alcuni anni in aziende del settore Energia ed IT, entra in Omnitel nel 1998 come responsabile dello sviluppo Internet, per lo startup di Omnitel 2000.Dopo il takeover di Vodafone, nel 2001 entra in Vodafone Global, nell’organizzazione Technology, con la responsabilità di Direttore dei Programmi Strategici in ambito Gruppo.Dal 2003 inizia la collaborazione con Wind, prima come Responsabile Architetture IT, poi come Responsabile Sviluppo OSS e VAS in IT, infine in Technology come Responsabile Technology Governance & Innovation.Dall’Ottobre 2012 ha iniziato la collaborazione con Telecom Italia, entrando in TI-IT con la responsabilità delle Architetture IT.