NATURA E GOVERNANCE DELLE AZIENDE SANITARIE · 2 . Agenda — La nuova natura istituzionale del...

NATURA E GOVERNANCE DELLE AZIENDE

SANITARIE

Francesco Longo CERGAS-SDA Bocconi Roma, Anaao, 27 giugno 2017

2

Agenda

La nuova natura istituzionale del SSN: da reti di aziende in competizioni a holding regionali

One fits all: eterogeneit delle missioni aziendali e omogeneit della governance

Aziende grandi: quale middle management con quale inquadramento contrattuale?

Shortage dei medici: sistema pubblico CHIUSO vs. privato APERTO?

Natura e governance delle aziende sanitarie

3

Da reti di aziende in competizione a sistemi regionali unitari

Il SSN era stato definito dal D.lgs. 502/92 come una rete di aziende pubbliche e private accreditate in competizione amministrata dalle regioni

A partire dal 2008-2010, trasformazione verso un sistema di holding regionali: le reti

di aziende in competizione sono progressivamente diventate sistemi di erogazione unitariamente coordinati dalla capogruppo regionale

Cresce la rilevanza di aziende sanitarie che si specializzano e servono lintero

territorio regionale (es. IRCCS regionali oncologici)

Crescono le funzioni amministrative e di supporto che vengono centralizzate

1. Da reti di aziende in competizioni a holding regionali

4

Processi in fase di avvio

Riforme istituzionali per il consolidamento dei gruppi sanitari regionali 1. Riduzione del numero delle Aziende

i. Semplificazione della catena di comando/avvicinamento a regione

ii.Re-integrazione tra strutture ospedaliere e territoriali

2. Istituzione o rafforzamento di Agenzie/aziende regionali specializzate

3. Rafforzamento di livelli intermedi di cooperazione obbligatoria tra aziende

4. Specializzazione di aziende sanitarie per lintero sistema regionale

Processi operativi/conclusi


5

Da reti di aziende in competizione a sistemi regionali unitari

La trasformazione avvenuta senza una spinta normativa. Questo ha

aumentato gli spazi di autonomia regionale, ma in assenza di strumenti di governance e contrattuali adeguati

Un sistema collaborativo dovrebbe abbandonare metriche e incentivi alla competizione

Un sistema collaborativo dovrebbe allineare i modelli di finanziamento a logiche di cooperazione


6

Eterogeneit delle missioni aziendali

Aziende locali (CN), di area vasta (ASUR Sardegna), di vocazione nazionale (San Orsola Malpighi)

Aziende prevalentemente territoriali (ASL Torino), aziende prevalentemente ospedaliere (Citt della Scienza e della Salute), aziende integrate ospedale-territorio (AUSL RE)

Aziende di assistenza, di assistenza e ricerca, di assistenza e didattica, di assistenza-ricerca-didattica

Aziende monospecialistiche (INT), aziende plurispecialistiche, aziende generaliste (Umberto I)

2. One fits all: eterogeneit delle missioni aziendali e omogeneit della governance

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Agenzia con funzioni di governo

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No

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A.Li.Sa. (Liguria) Azienda Zero (Veneto)

EGAS (Friuli Venezia Giulia) ESTAR (Toscana) AREU (Lombardia) Agenzia promozione SSL

(Lombardia) Agenzia dei Controlli

(Lombardia) AREUS (Sardegna) CRAS (Umbria)

ATS (Lombardia)

Eterogeneit delle aziende/agenzie intermedie

Fonte: elaborazioni OASI da Del Vecchio e Romiti (2017)


8

ASSETTO ISTITUZIONALE OMOGENEO

Un abito istituzionale uguale per tutti: I. DG monocratico II. DS, DA, DSS, DIRSCIENT

Il CdA esiste negli IRCCS

Qualche organo pleonastico (collegio delle professioni, assemblea dei sindaci)

One fits all?

Dove si contempera politica/gestione/amministrazione?


9

Recenti riassetti istituzionali (15-17) - Piemonte: ASL unica citt di Torino - Lazio: 3 ASL del Comune di Roma,

integrazione con AO - Lombardia: ATS e ASST - Toscana: 3 ASL - FVG: ASUI - Veneto: Azienda zero e 9 ULSS - Sardegna: ATS Unica - Emilia Romagna: integrazione ASL e

AO (Reggio Emilia)

228

197 183

154 146 140 139 140 120

82 97 95 95 97

78 75

44 43

1995 2001 2005 2008 2010 2014 2015 2016 2017

ASL + ASST AO

Evoluzione numero aziende sanitarie pubbliche (1995-2017)

Spinta prevalente dei PdR

Si riorganizzano anche i SSR in equilibrio, sulla spinta di politiche

regionali

1995 2001 2005 2008 2010 2015 2016 2017 Var %

2001-2017

Popolazione media per ASL 292.450 294.129 317.734 383.969 413.290 437.379 433.325 504.912 +72%

- 22 IRCCS pubblici - 9 AO integrate con il SSN - 17 Enti intermedi

3. Aziende grandi: quale middle management con quale inquadramento contrattuale?

10

Levoluzione delle aziende sanitarie Fusioni e accorpamenti aziendali Aziende di dimensioni maggiori

Aumento della complessit: Estensione elementi da governare (UO, prodotti, mercati,

funzioni, tecnologie, professionalit)

Crescita eterogeneit interna (numerosit, disomogeneit, interdipendenze, variabilit)

Pressioni esterne su vincoli e risultati Pressioni interne su risultati attesi


11 3. Aziende grandi: quale middle management con quale inquadramento contrattuale?

Le caratteristiche del modello organizzativo tradizionale delle Aziende Sanitarie

12

Il middle manager tradizionale: si percepisce come parte del nucleo operativo, piuttosto che cinghia di

trasmissione e parte del gruppo dirigente; quando non rappresenta, isola (custodial strategy); considera la lealt prima verso il paziente e gli stakeholder piuttosto

che verso lorganizzazione; assume con riluttanza il ruolo di leader.


Il tentativo di trasformare le culture professionali in ibride manageriali spesso genera spinte alla

burocratizzazione formale e logiche di adempimento passivo

13

Quali risposte possibili? La risposta il rafforzamento del middle

management? Manager che detengono lautorit formale e che collegano il

vertice strategico con il nucleo operativo


Quali strumenti organizzativi per valorizzarli? Chi sono i middle manager

nelle aziende sanitarie?

14

Tradizionale Un repertorio chiuso di posizioni disponibili:

- territoriali (distretto) - cliniche (dipartimento) - strutturali (presidio ospedaliero)

Nuovi ruoli Responsabilit trasversali:

-processi/progetti - integrazione -coordinamento -piattaforme produttive


Il middle management sanitario

15


VERTICE STRATEGICO

NUCLEO OPERATIVO

Supporto integrato

Piattaforme produttive

Attivit autonome (self contained task)

Responsabilit trasversali

LINEA INTERMEDIA

Costruzione e tentativo di

rafforzamento di una linea intermedia

La risposta alla complessit

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Differenze tra middle management e clinici? Differenze tra modelli regionali?

Stesso contratto e identici stimoli allo sviluppo professionale?

4 HP DI SVILUPPO MIDDLE MANAGEMENT Sviluppo linea intermedia (veri direttori di dipartimento full time) Sviluppo staff integrati della direzione generale Sviluppo piattaforme produttive e funzioni di coordinamento (ospedale per intensit di

cura) Divisionalizzazione del nucleo operativo (aziende nelle aziende)


17

LO SHORTAGE GENERA COMPETIZIONE TRA AZIENDE PER ARRUOLARE MEDICI

Competizione tra citt e campagna Competizione teaching/research vs. strutture solo assistenziali Competizione tra nord e sud Competizione tra pubblico e privato Competizione tra ospedale e servizi territoriali

4. Shortage dei medici: sistema pubblico CHIUSO vs. privato APERTO?

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SISTEMI DI IMPIEGO APERTI E SISTEMI CHIUSI Un sistema di impiego chiuso se permette di fatto solo inserimenti da giovani nel

basso della piramide e percorsi di carriera interni Un sistema aperto se permette inserimenti a met o in cima alla piramide anche a

met carriera Le aziende pubbliche del SSN hanno un sistema chiuso (5 anni di lavoro da

dipendente prima di poter concorrere ai concorsi dopo lunghi anni di precariato) Le aziende private del SSN hanno un sistema aperto Le aziende pubbliche hanno contratti di lavoro difficilmente personalizzabili Competizione intelligente?

4. Shortage dei medici: sistema pubblico CHIUSO vs. privato APERTO?

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Il finanziamento del SSN

Federico Spandonaro

Universit degli studi di Roma Tor Vergata

Consorzio per la Ricerca Economica Applicata in Sanit

24 Congr. Naz. ANAAO-ASSOMED 1 / 24

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Premessa Dopo anni di efficientamento Il Sistema in equilibrio sostanziale

e quindi possiamo ragionare nuovamente in termini macro In altri termini: quale il livello

ottimale di finanziamento (pubblico) della spesa sanitaria?



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Agenda

Premessa Luci Ombre Il cambiamento in atto Le prospettive future Riflessioni finali



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5,2 4,8 4,7

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Bil

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Rapporto tra deficit e finanziamento Trend disavanzi (valore assoluto)

Il deficit Il finanziamento del SSN


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Tasso di ospedalizzazione in acuzie

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Indicatori ospedalieri 2015-2005

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Diff. Popolazione Diff. Ricoveri Diff. Degenzamedia

Diff. Giornatedegenza

Diff. Valore dellaproduzione

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Ages group



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Invecchiamento

Pathology acute admissions

Expected hospitalizations

(at 2003 incidence rate)

days in hospital average patient age deaths

Ictus -2,0% +27,1% -6,2% From 73,9 to 75,0 years old -7,2%

IMA -1,5% +19,8% -9,2% From 75,5 to 78,1 years old -29,8%

Fratture di femore +12,7% +21.000 cases -1,4% from 77,9 to 80,4 years old -7,7%

Amputazioni dovute al diabete +11,0% +550 cases -8,9% from 69,9 to 70,6 years old -7,7%



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Outcomes Aspettativa di vita: II in EU Mortalit evitabile: bassa ..

I pi vecchi malgrado questo spendiamo

notevolmente meno degli altri Paesi EU



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2015 2014

Disagio Economico (legato alla Sanit)



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Outcomes Aspettativa di vita alta ... ma quella in buona salute

meno performante Anni di asp. di vita senza disabilit

a 65 anni 7,5-7,6 versus 9,4 in EU



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La politica sanitaria

Efficientamento (Successo pieno)

= Mantenimento dellUniversalismo

(Successo sufficiente) + Contenimento della spesa

pubblica (Successo pieno)



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Finanziamento pubblico

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Valo

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Italia EU14 EU-OR EU



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%

Spesa totale Spesa pubblica Spesa privata PIL

Spesa sanitaria (e PIL) Il finanziamento del SSN


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LEA

I LEA attuali sono il livello ottimale di investimento pubblico in Sanit? Oggi e domani? Che impatto abbiamo su

Salute Coesione sociale Crescita economica



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Invecchiamento (riconsiderato)

Invecchiamento e sostenibilit Possibile se si investe in Prevenzione Innovazione

che altro In integrazione fra sanit e sociale

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24 Congr. Naz. ANAAO-ASSOMED

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Innovazione Gli effetti si vedono su orizzonti

decennali Ma un ulteriore efficientamento

difficilmente baster a sostenere linnovazione

Come generare risorse Superando lapproccio per silos Facendo valutazioni dei benefici di medio

lungo periodo Adottando nuovi accordi commerciali e

finanziari Disinvestendo nelle tecnologie obsolete



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Investimenti e risorse

Non ci sono risorse addizionali Dobbiamo passare dalla efficienza

tecnica a quella allocative Scegliere le cose che hanno valore

(Per quelle a minore valore che governance adottiamo?)

Il governo della spesa privata Efficienza: emersione dellevasione Efficacia: riqualificazione degli utilizzi



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Final Remarks Non c (pi) un problema di sostenibilit

Il SSN molto efficiente Finanziamento: risorse aggiuntive nulle

Il paradosso della inattivit fisica Dobbiamo investire per migliorare la QoL e

compensare linvecchiamento Dobbiamo capire che le logiche strategiche

sono quelle allocative La questione meridionale Ass. primaria vs ospedalizzazione Emergenze cliniche vs emergenze sociali

Capitolo LTC

Governance dellinnovazione Governance della spesa privata



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F. Spandonaro, D. dAngela, C. Giordani, B. Polistena

Universit degli Studi di Roma Tor Vergata Consorzio per la Ricerca Economia Applicata in Sanit

13 Healthcare report

The change of Health in Italy between Transition and Drift

of the system

Rome, Dicember 14th, 2017

Camera dei Deputati Aula dei Gruppi Parlamentari



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[email protected]

[email protected] www.creasanita.it

Federico Spandonaro

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Carlo Lusenti Direttore Dipartimento Chirurgico e Grandi Traumi- Direttore U.O. Urologia

AUSL Romagna

Il TRIANGOLO ISTITUZIONALE

Istituzione Da Wikipedia, l'enciclopedia libera. Jump to navigationJump to search

L'istituzione una configurazione di sovrastrutture organizzate giuridicamente e il cui fine di garantire le relazioni sociali e la conservazione e l'attuazione di norme attivit sociali e giuridiche stabilite tra l'individuo e la societ o tra l'individuo e lo Stato sottratte all'arbitrio individuale e del potere in generale.[1]

https://it.wikipedia.org/wiki/Istituzione#mw-head#mw-headhttps://it.wikipedia.org/wiki/Istituzione#mw-head#mw-headhttps://it.wikipedia.org/wiki/Istituzione#p-search#p-searchhttps://it.wikipedia.org/wiki/Relazione_socialehttps://it.wikipedia.org/wiki/Norma_socialehttps://it.wikipedia.org/wiki/Individuohttps://it.wikipedia.org/wiki/Societ%C3%A0_(sociologia)https://it.wikipedia.org/wiki/Statohttps://it.wikipedia.org/wiki/Poterehttps://it.wikipedia.org/wiki/Istituzione#cite_note-1#cite_note-1

LA DIRIGENZA SANITARIA: CRITICIT E PROSPETTIVE Carlo Palermo, Vice Segretario Nazionale Anaao Assomed Indubbiamente, dopo il processo di aziendalizzazione, medici e dirigenti sanitari, allinterno delle Aziende sanitarie, si sentono poco amati, controllati, vincolati alle norme che disciplinano lorganizzazione e ne fissano i livelli di subordinazione, limitando, non di rado, la stessa autonomia clinica e la loro responsabilit nei confronti dei pazienti, con pesanti conflitti deontologici. Nei medici la crisi della identit professionale ha rafforzato la tentazione di chiamarsi fuori per dedicarsi alla purezza della professione, lasciando che sia qualcun altro a pensare alla gestione. Di qui linsofferenza per una qualifica dirigenziale vissuta come etichetta priva di contenuti, di reali capacit decisionali, di qui linseguimento di una netta separazione dei percorsi di carriera tra professionali e gestionali, di qui la sottovalutazione delle vere motivazioni di contenzioso con le nuove professioni sanitarie. Nella societ moderna, per, per avere un peso occorre imparare a gestire e valorizzare un ruolo, anche di ordinatore della spesa, perch la stessa autonomia professionale oggi minacciata dalla crescita di altre professioni che, curiosamente hanno chiesto ed ottenuto propri Ordini e quel ruolo dirigenziale che molti vorrebbero abbandonare. Il guaio che siamo chiamati a impersonare un profilo di dirigente, cui collegata una dimensione professionale e una di responsabilit nella gestione quotidiana e strategica delle risorse, senza forme radicate di partecipazione ai modelli organizzativi e operativi aziendali. Tramontata anche lattesa quasi messianica di un provvedimento legislativo che risolvesse questa contraddizione creando le premesse per laffermarsi del governo clinico (che non il governo dei clinici, ma la convergenza di valori, ruoli e responsabilit di professionisti diversi per un governo delle strutture sanitarie finalizzato ad obiettivi di salute), occorre porsi nuovi traguardi. Lo stato giuridico del medico ospedaliero, e del dirigente sanitario per le diverse caratteristiche professionali, costituisce un ossimoro peculiare: dipendente, per collocazione allinterno del pubblico impiego e dirigente, sia per la natura intrinseca di unico interprete dei bisogni di salute dei cittadini, sia per il trasferimento di delega della propriet nella gestione di risorse anche ingenti. In tutti i medici sia pure con grado e intensit differente sono presenti i due ruoli, essendo la responsabilit gestionale insita in ogni atto medico per la valenza delle risorse impiegate e comportando ogni scelta clinica una decisione etica ed economica di cui il medico responsabile. Nella morsa della crisi e dellattacco ai sindacati e al contratto di lavoro , oramai siamo a 9 anni di fermo biologico sui contratti, lossimoro disegnato dalla Legge Bindi mostra tutti i

suoi limiti che certamente ne decreteranno la fine se non si individuano soluzioni in grado di prospettarne una evoluzione. Il punto da cui partire per avviare una riflessione il fatto che ci troviamo sempre pi stretti nel contenitore del pubblico impiego, nel quale non ci riconosciamo e che tratta allo stesso modo professionisti, cui demandata la tutela di un bene prezioso, quale la salute, e limpiegato comunale. Un esempio eclatante dellanomalia che viviamo dato dalla contraddizione relativa allarea contrattuale della dirigenza sanitaria. Le linee di indirizzo e gli atti programmatori nazionali in campo sanitario sono assunti dal Ministero della Salute, mentre lorganizzazione dei servizi sanitari e la gestione del personale definita dalle Regioni e le modalit di contrattazione dal Ministero della Funzione Pubblica. Occorrerebbe recuperare un livello contrattuale coerente e funzionale con il lavoro di tutti i medici, convenzionati compresi. Insomma, il disagio della professione reale e chiede risposte. Occorre riflettere su questa situazione senza illudersi sullesistenza di scorciatoie, quale potrebbe apparire la semplice separazione dei percorsi di carriera, da un lato il percorso gestionale, dallaltro quello professionale. Uscire dalla dipendenza? E per andare dove? La riflessione ancora acerba, iniziale e sappiamo, con certezza, solo ci che non vogliamo senza avere ancora inquadrato un orizzonte, un punto dapprodo. Constatiamo, intanto, che lattuale contenitore penalizza i medici ed i dirigenti sanitari e non coerente con la loro natura professionale, la specificit e la delicatezza dellattivit che essi svolgono allinterno delle strutture sanitarie. Allinterno del SSN oggi siamo considerati semplici dipendenti cui affidato un incarico professionale piuttosto che professionisti che lavorano per il Pubblico, tanto vero che per le aziende non siamo altro che uno dei tanti fattori produttivi di un modello organizzativo rimasto lultima espressione di fordismo. E per fortuna la magistratura incomincia a disintegrare anche questa posizione come dimostra la recente sentenza sui tempari per le visite ambulatoriali. Occorre una riscrittura del lavoro medico allinterno delle organizzazioni sanitarie con un ragionamento a tutto campo che non escluda, se necessaria, una modifica dello stato giuridico. Anche ridisegnando modelli di organizzazione e gestione allinterno dei quali recuperare un ruolo professionale, sociale e politico che risponda coerentemente a tutte le specifiche caratteristiche della professione e del suo compito primario, cio la tutela della salute dei cittadini. Non si riscontra mancanza di affezione alla professione quanto una forte disaffezione nei confronto del proprio posto di lavoro. Come ha detto pi volte Costantino Troise, manca uno spirito di appartenenza e una condivisione di valori, complice anche lincertezza cognitiva sui percorsi strategici, la scarsa trasparenza

nella gestione delle risorse, lirrilevanza cui le categorie professionali sono tenute dalla prosopopea di una certa cultura aziendalista che pensa di potere costruire maxi aziende con mini medici e mini dirigenti sanitari. Senza dimenticare linvadenza pervasiva della politica che cerca e trova altri cavalli su cui puntare per le proprie sorti elettorali. Per invertire la rotta, le categorie dei medici e della dirigenza sanitaria devono decidere finalmente cosa vogliono diventare, ritrovando innanzitutto lorgoglio professionale per riaffermare i valori in cui credono, per i quali hanno studiato, per i quali sono stati formati ed hanno prestato giuramento. E per riaffermarli in maniera unitaria superando diffidenze ed anacronistiche frammentazioni. Questo un elemento indispensabile per qualsiasi processo di trasformazione, che non pu prescindere da una partecipazione convinta della maggioranza dei medici italiani e dei dirigenti sanitari che sono uniti nel denunciare un diffuso disagio e una crescente insofferenza verso il modello aziendale. La questione dello stato giuridico di Medici e dirigenti sanitari dipendenti collegata alla necessit di ripensare lattuale modello di governance, di fatto un potere monocratico su cose e persone, e quindi i rapporti tra contenuto e contenitore. La complessit del nostro mondo non pu essere governata con i soli strumenti della cultura aziendale, anche ove venissero utilizzati al meglio e questo spesso non . Da ci discende la rivendicazione di autonomia e responsabilit nellesercizio di un ruolo con forme di partecipazione, attraverso gli organi di rappresentanza della professione, ai modelli organizzativi ed operativi aziendali, perch non accettiamo di essere gestiti senza potere negoziale nei confronti della direzione strategica e di doverci adattare alle necessit aziendali calpestando i nostri codici etici e deontologici. Occorre rilanciare il modello dipartimentale come organo indispensabile ed ineludibile nei processi gestionali (budget, standard organizzativi del personale, investimento tecnologico), soprattutto in presenza di maxi aziende, di governo dei meccanismi di carriera, di valutazione professionale, di controllo e soluzione del disagio lavorativo. Per realizzare una ricollocazione allinterno dellorganizzazione che ci faccia riconoscere non come parte del problema quanto della soluzione. Una questione centrale nellottica della sostenibilit del SSN, affinch non siano solo i conti a tornare ma anche lesigibilit del diritto dei cittadini a cure efficaci, appropriate, di qualit e sicure, ridisegnare lazienda sanitaria in ragione dei suoi fini, valutando con correzioni ed integrazioni lipotesi del modello della Azienda Pubblica di Servizio alla Persona. Si tratta di pensare ad una azienda speciale che coinvolga nelle decisioni i portatori di interessi nei territori oltre che i medici e gli altri professionisti che vi operino. Occorre riflettere per trovare risposte a un disagio professionale, esteso e reale, aspetto delleterna questione medica, esorcizzata ma non risolta in questi anni, a dispetto del tentativo di normalizzare la categoria con un attacco a tutto campo, anche attraverso i tentativi di sgretolamento del SSN e il blocco contrattuale. I Medici, e gli altri dirigenti sanitari, si percepiscono privi di prospettive e stretti nel contenitore del pubblico impiego

che non valorizza le specificit di coloro cui demandata la tutela di un bene prezioso, quale la salute, e nega ogni rapporto con la struttura e le prerogative della professione nonch la garanzia dei suoi caratteri distintivi. Per ri-partire dalla valorizzazione della professione e sciogliere un groviglio di nodi strutturali e sovrastrutturali, la Categoria speciale pu rappresentare una soluzione, ma non lunica. Occorre sparigliare e trovare la mossa del cavallo. Innanzitutto lagibilit politica di porre 134.000 professionisti come categoria speciale, in secondo luogo la consapevolezza del limite di rinunciare ad organizzazioni, strumenti, prerogative di carattere sindacale a fronte di benefici incerti. Altra soluzione potrebbe essere quella di professionisti che lavorano per il Pubblico come lo sono i medici in convenzione? Anche qui, c un problema di numeri oltre che di valutazione realistica di costi e benefici. Ma soprattutto occorre conciliare uno status di libero professionista con laffidamento di risorse umane, tecnologiche, economiche. Altra soluzione potrebbe essere insistere e rivisitare su presupposti diversi e pi coerenti con la natura peculiare del sistema di tutela della salute dei cittadini del carattere di Dirigenza speciale delineato dallart.15 del D.lgs 502/1992 e s.m.. In particolare il comma 2 dellarticolo 15 prevede che La dirigenza sanitaria disciplinata dal decreto legislativo 3 febbraio 93 n.29 (oggi D.Lgs 165/2001), e successive modificazioni, salvo quanto previsto dal presente decreto. Gli interventi legislativi successivi, a ben guardare, hanno preservato il carattere speciale della dirigenza sanitaria. Il D.lgs del 2009 n 150, nel riscrivere almeno in parte le disposizioni dedicate dal D.lgs. n. 165 del 2001 alla dirigenza appare direttamente ed immediatamente applicabile alla sola statale , ponendo tale decreto, per le altre dirigenze, solo principi cui adeguarsi nel rispetto della propria autonomia regolamentare e statutaria fatte salve le rispettive discipline speciali. Una conferma di questa impostazione si rinviene ancora nel successivo DLgs. n. 75/2017 (Madia) con cui si porta a conclusione lautonomia in campo contrattuale. Infatti nel ridisegnare i comparti della contrattazione collettiva, si prevede espressamente che una apposita area, o sezione contrattuale di unarea dirigenziale, riguarda la dirigenza del ruolo sanitario nazionale, per gli effetti dellarticolo 15 dal decreto legislativo del 1992 n. 502 e successive modificazioni . Pertanto, non v dubbio che le novit del D.lgs n. 150/2009 e del D.lgs 75/2017 vanno necessariamente calate e rilette alla luce della tuttora vigente specialit (normativa) della dirigenza sanitaria del SSN. Il che vuol dire che articoli dei decreti risultano applicabili alla dirigenza del SSN solo e soltanto qualora operino espresso riferimento a detta dirigenza ovvero non siano derogate dalla

disciplina. Comunque sugli interventi di modifica del D.Lgs 165/2001 necessario mantenere la massima attenzione come nel caso del novellato articolo 55 sexies, comma 1, da cui potrebbe discendere una sanzionabilit disciplinare dellerrore medico, anche non grave, nel caso di una condanna al risarcimento del danno a carico dellamministrazione. Il prossimo CCNL dovr prevedere la netta distinzione tra responsabilit disciplinare e quella dirigenziale e professionale. Si tratta allora di rivedere e accentuare fortemente il carattere speciale della dirigenza del SSN rafforzandone in termini certi lautonomia sia nel profilo professionale che gestionale che rendono peculiare la funzione sanitaria, dando contenuti e riconoscimenti certi alle singole posizioni e certezza alle azioni professionali specifiche, e ci anche attraverso un supporto di modifica legislativa che tenda anche a superare il fallimentare disegno aziendale della 502/1992 che ha mostrato e mostra costantemente la sua assoluta inadeguatezza. Serve una riforma del sistema capace di ridare fiducia agli operatori sanitari, riconoscendo loro maggiori responsabilit nei processi di gestione e autonomia nei processi di cura attraverso la definizione di un nuovo ruolo capace di garantire la salute dei cittadini e allo stesso tempo farsi carico della sostenibilit economica del sistema. Qualsiasi processo di trasformazione non pu prescindere da una partecipazione convinta della maggioranza dei medici e dirigenti sanitari italiani. Che non si rassegnano allidea che un paese civile possa rinunciare a quel valore sociale fondamentale costituito da un sistema sanitario pubblico e nazionale, universalistico, equo e solidale, e dal lavoro dei professionisti al suo servizio. Con questi presupposti possiamo guardare con speranza al futuro. Come ha scritto qualcuno: Per fortuna noi non siamo mai al culmine del tempo. Ci siamo dentro, abbiamo un passato e un futuro e il futuro non mai irrimediabile: sar bello darci dentro per trovare rimedio. Grazie per lattenzione.

Natura e governance delle aziende sanitarieAgendaDa reti di aziende in competizione a sistemi regionali unitariRiforme istituzionali per il consolidamento dei gruppi sanitari regionaliDa reti di aziende in competizione a sistemi regionali unitariEterogeneit delle missioni aziendaliEterogeneit delle aziende/agenzie intermedieASSETTO ISTITUZIONALE OMOGENEODiapositiva numero 9Levoluzione delle aziende sanitarieDiapositiva numero 11Diapositiva numero 12Quali risposte possibili?Diapositiva numero 14Diapositiva numero 15Diapositiva numero 16Diapositiva numero 17Diapositiva numero 18Spandonaro.pdfIl finanziamento del SSNPremessaAgendaIl deficitTasso di ospedalizzazione in acuzieIndicatori ospedalieri 2015-2005InvecchiamentoOutcomesAgendaDisagio Economico(legato alla Sanit)OutcomesAgendaLa politica sanitariaFinanziamento pubblicoSpesa sanitaria (e PIL)AgendaLEAInvecchiamento(riconsiderato)InnovazioneInvestimenti e risorseAgendaFinal Remarks13 Healthcare reportThe change of Health in Italy between Transition and Drift of the systemRome, Dicember 14th, 2017Camera dei DeputatiAula dei Gruppi ParlamentariDiapositiva numero 24

Lusenti.pdfCarlo Lusenti Direttore Dipartimento Chirurgico e Grandi Traumi- Direttore U.O. Urologia AUSL RomagnaIl TRIANGOLO ISTITUZIONALEIstituzioneDa Wikipedia, l'enciclopedia libera.Jump to navigationJump to searchDiapositiva numero 3Diapositiva numero 4Diapositiva numero 5Diapositiva numero 6Diapositiva numero 7Diapositiva numero 8Diapositiva numero 9Jos Perez (1929)Un giorno in ospedale Diapositiva numero 11

NATURA E GOVERNANCE DELLE AZIENDE SANITARIE · 2 . Agenda — La nuova natura istituzionale del...

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