My Set Consulting - Dal Risk Assessment al Risk Management

Benessere OrganizzativoBenessere Organizzativo

Dal Risk Assessment al Risk Management

DECRETO LEGISLATIVO 9 aprile 2008 n. DECRETO LEGISLATIVO 9 aprile 2008 n. 8181

Articolo 25Articolo 25• (…) valutazione dei rischi (…), predisposizione

della attuazione delle misure per la tutela della salute e della integrità psico-fisica dei lavoratori (…)

• attuazione e valorizzazione di programmi volontari di «promozione della salute», secondo i principi della responsabilità sociale

ArticoloArticolo 2828• La valutazione (…) deve riguardare tutti i rischi

per la sicurezza e la salute dei lavoratori, (…) tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato

DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. DECRETO REGIONALE 10/12/2009 n. 1355913559

Articolo 1Articolo 1

• (…) lo stress lavoro-correlato ha le caratteristiche di un rischio potenzialmente ubiquitario. (…) non è corretto definire aprioristicamente quali luoghi di lavoro siano a rischio in base alla tipologia produttiva.

• È indicato un percorso di “personalizzazione” dell’approccio al rischio stress lavoro-correlato e una irrinunciabile azione di monitoraggio e follow up

Art. 2, punto 2Art. 2, punto 2• L’intervento di valutazione dello stress lavoro correlato non può

limitarsi (…) alla descrizione/valutazione generale del rischio, ma dovrebbe prevedere un percorso di gestione orientata alla prevenzione o comunque alla riduzione del rischio specifico

RISK ASSESSMENT


Art. 2, punto 2Art. 2, punto 2• L’intervento di valutazione dello stress lavoro correlato non può

limitarsi (…) alla descrizione/valutazione generale del rischio, ma dovrebbe prevedere un percorso di gestione orientata alla prevenzione o comunque alla riduzione del rischio specifico

RISK MANAGEMENT

CRITERI GENERALI CRITERI GENERALI DI QUALITÀDI QUALITÀ

METODI METODI APPROPRIATIAPPROPRIATI


Per potere introdurre strategie di Risk Management realmente orientate alla promozione del “Benessere Organizzativo” è quindi necessario analizzare l’azienda a livello sistemicoa livello sistemico.

In tal modo sarà possibile comprendere:

• sia i Vincoli Organizzativi (reali, ipotetici o illusori che siano) sui quali lavorare, individuando i punti di maggior debolezza;

• sia il dato aggregato di Resilienza Organizzativa, individuando le aree di forza da poter usare come fulcro per migliorare la situazione

BENESSERE ORGANIZZATIVO: BENESSERE ORGANIZZATIVO: SOLUZIONE PER IL SOLUZIONE PER IL RISK MANAGEMENTRISK MANAGEMENT

BENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO

ANALISI

Insieme dei fattori Insieme dei fattori che determinano o che determinano o

contribuiscono contribuiscono a determinare il benessere a determinare il benessere

di chi lavoradi chi lavora

Stato soggettivo di coloro Stato soggettivo di coloro che lavorano in uno che lavorano in uno

specificospecificocontesto organizzativocontesto organizzativo


ANALISI

FATTORI FATTORI OGGETTIVIOGGETTIVI

PERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVA


ANALISI

FATTORI FATTORI OGGETTIVIOGGETTIVI

PERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVA

DIAGNOSIDIAGNOSI

Fattori rischio stress Fattori rischio stress lavoro-correlatolavoro-correlato

Valutazione delle Valutazione delle criticità percepite dai criticità percepite dai

lavoratorilavoratori(salute organizzativa)(salute organizzativa)

CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”

STRESSSTRESSFATTORI FATTORI

OGGETTIVIOGGETTIVIESISTENTIESISTENTI

STRESSSTRESSPERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVACONDIVISACONDIVISA

quali fattori oggettivi di

stress causanocausano situazioni di

effettivo disagio

quali fattori oggettivi di stress non non causanocausano

situazioni di disagio

situazioni di effettivo

disagio non non causatecausate da

fattori oggettivi di stress

Non si può eliminare i fattori di Non si può eliminare i fattori di stress?stress?

Interventi sulle risorseInterventi sulle risorse

Si può eliminare i fattori di stress?Si può eliminare i fattori di stress?

Interventi Interventi sull’organizzazionesull’organizzazione

punti di forzapunti di forza organizzativi

sui quali poter puntare

CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”CONOSCERE LO “STATO DI BENESSERE”

STRESSSTRESSFATTORI FATTORI

OGGETTIVIOGGETTIVIESISTENTIESISTENTI

STRESSSTRESSPERCEZIONEPERCEZIONESOGGETTIVASOGGETTIVACONDIVISACONDIVISA

Interventi sull’organizzazioneInterventi sull’organizzazione Interventi sulle risorseInterventi sulle risorse

Interventi Interventi sui sui

processiprocessi

Interventi Interventi aa

supporto supporto direzionaldirezional

ee

InterventiInterventiindividualiindividuali

InterventiInterventisui gruppisui gruppi

OBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYSOBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYS

ANALISI DEI ANALISI DEI FATTORI OGGETTIVIFATTORI OGGETTIVI

DI STRESS LAVORO-CORRELATODI STRESS LAVORO-CORRELATO

VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI4 categorie di rischio9 indicatori di rischio74 fattori di rischio

METODOLOGIAMETODOLOGIA• Individuazione delle aree aziendali di lavoro omogenee (come da

DVR)• Somministrazione di questionari attraverso interviste strutturate

a “testimoni privilegiati”

OBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYSOBJECTIVE STRESS FACTORS ANALISYS

RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• % generale di accordo tra valutatori (condivisione interna)• Indicatore di sintesi in % del risultato ottenuto in ciascuna

categoria (livello macro)• Livello di presenza di ciascun fattore di rischio (livello di

dettaglio)• Ulteriori valutazioni quali-quantitative di dettaglio on-demand

ESEMPIO REPORT FATTORI OGGETTIVIESEMPIO REPORT FATTORI OGGETTIVI

Indicatori di sintesi per ciascuna categoria

di rischio

Livello di presenza di ciascun fattore

di rischio

ANALISI DELLA ANALISI DELLA PERCEZIONE SOGGETTIVAPERCEZIONE SOGGETTIVA

DELLA SALUTE ORGANIZZATIVADELLA SALUTE ORGANIZZATIVA

MULTIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL ORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSISORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSIS

VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI14 dimensioni di percezione dei fattori organizzativi

6 dimensioni di salute organizzativa12 indicatori positivi di salute organizzativa14 indicatori negativi di salute organizzativa

METODOLOGIAMETODOLOGIA• Individuazione del panel di indagine (intera popolazione

aziendale vs. campione rappresentativo)• Somministrazione questionari anonimi di auto-valutazione

RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• Profilo generale della percezione dei 14 fattori organizzativi• Profilo generale della salute organizzativa sulle seguenti

dimensioni:• relazioni con i dirigenti• relazioni tra i colleghi• efficienza organizzativa• equità organizzativa• fatica• isolamento

• Profilo indicatori positivi e negativi di salute organizzativa

MULTIDIMENSIONAL MULTIDIMENSIONAL ORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSISORGANIZATIONAL HEALTH ANALYSIS

ESEMPIO GRAFICO PERCEZIONE SOGGETTIVAESEMPIO GRAFICO PERCEZIONE SOGGETTIVA

Profilo generale

della percezione dei fattori

organizzativi

PROFILO GENERALESalute organizzativa

0

20

40

60

80

100Comfort Ambientale

Chiarezza obiettivi organizzativi

Valorizzazione delle competenze

Ascolto attivo

Disponibilità delle informazioni

Gestione della conflittualità

Sicurezza

Relazioni interpersonali

Scorrevolezza operativa

Fattori di stress

Equità

Tollerabilità dei compiti

Utilità sociale

Apertura all’innovazione

SOCIETA’: XXX

ORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYSORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYS

ANALISI DELANALISI DELBENESSERE ORGANIZZATIVOBENESSERE ORGANIZZATIVO

E DELLA “QUALITÀ DEL LAVORO”E DELLA “QUALITÀ DEL LAVORO”

VARIABILI DI ANALISIVARIABILI DI ANALISI4 aree generali di confronto

11 categorie specifiche di confronto74 stressors vs. 171 indicatori di salute organizzativa

METODOLOGIAMETODOLOGIA• Aggregazione delle risposte fornite ai questionari in aree e

categorie comuni, per confrontare direttamente i fattori oggettivi con la percezione soggettiva

RISULTATI OTTENIBILIRISULTATI OTTENIBILI• Profilo generale di confronto tra fattori oggettivi e percezione

soggettiva secondo: • aree generali• categorie specifiche

• Confronto quali-quantitativo tra stressors e indicatori di salute organizzativa

• Profilazione per segmenti predefiniti di popolazione (p.e. età, sesso, funzione aziendale, tempo di permanenza in azienda, ecc.)

• Ulteriori valutazioni quali-quantitative di dettaglio on-demand

ORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYSORGANIZATIONAL WELLNESS ANALISYS

Confronto tra fattori oggettivi e percezione soggettiva, secondo aree generali

ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 1ESEMPIO GRAFICO DI CONFRONTO - 1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Area dell’organizzazione

Area delle relazioni aziendali

Area della sicurezza

Area della gestione risorse

RISULTATI GENERALIRiassuntivo aree di indagine

Area di lavoro omogenea: Vendite

Percezionesoggettiva

FattoriOggettivi

!ZONA DI CRITICITA' ZONA POSITIVA

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Carico di lavoro

Obiettivi

Procedure

Scorrevolezza

Sviluppo

RISULTATI GENERALIArea dell'Organizzazione

Area di lavoro omogenea: Vendite


FattoriOggettivi

!ZONA DI CRITICITA' ZONA POSITIVA


Confronto tra fattori oggettivi e percezione soggettiva, secondo categorie specifiche


Confronto quali-quantitativo tra

stressors e indicatori di salute organizzativa

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Sviluppo di competenze innovative per i dipendenti

Acquisizione di nuove tecnologie

Opportunità di aggiornamento e sviluppo professionale

Apprezzamento dell’impegno e delle iniziative personali con riconoscimenti concreti

Possibilità di carriera per tutti

Emersione delle qualità personali e professionali

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FattoriOggettivi

Adeguato riconoscimento dei meriti individuali

Opportunità di crescita/sviluppo professionale

Esclusione dalle iniziative formative o di aggiornamento

Acquisizione nuove competenze

Objective Stress Objective Stress Factors Analysis Factors Analysis

Multidimensional Multidimensional Organizational Organizational Health Analysis Health Analysis

Organizational Wellness Organizational Wellness AnalysisAnalysis

Interventi Interventi sui sui

processiprocessi

Interventi a Interventi a supporto supporto

direzionaledirezionale

Interventi Interventi sui gruppisui gruppi

Interventi Interventi sui singoli sui singoli individuiindividui

VINCOLI ORGANIZZATIVIVINCOLI ORGANIZZATIVI RESILIENZA ORGANIZZATIVARESILIENZA ORGANIZZATIVA

MODELLO DI INTERVENTOMODELLO DI INTERVENTO

• Consulenza strategicaConsulenza strategica• Corporate governanceCorporate governance• Sistemi di gestioneSistemi di gestione• Procedure organizzativeProcedure organizzative• Controllo di gestioneControllo di gestione• Organizzazione e revisione Organizzazione e revisione

processiprocessi• Politiche di Corporate Social Politiche di Corporate Social

ResponsabilityResponsability• Politiche di sviluppo Politiche di sviluppo

sostenibilesostenibile• Introduzione di programmi Introduzione di programmi

di promozione “Wellness”di promozione “Wellness”• People Care SolutionsPeople Care Solutions

POSSIBILI INTERVENTI SULL’POSSIBILI INTERVENTI SULL’ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE

Interventi sui processiInterventi sui processi Interventi a supporto Interventi a supporto direzionaledirezionale

• Mappatura di competenzeMappatura di competenze

• Formazione sul BenessereFormazione sul Benessere

• Formazione assessorFormazione assessor

• Processi di Processi di engagementengagement

• Revisione/creazione Revisione/creazione

mansionario e mansionario e

organigrammaorganigramma

• Creazione di strumenti di Creazione di strumenti di

valutazione della valutazione della

performanceperformance

• OutplacementOutplacement

• Sistemi incentivantiSistemi incentivanti

• Piani di sviluppo e retributiviPiani di sviluppo e retributivi

POSSIBILI INTERVENTI SULLE POSSIBILI INTERVENTI SULLE RISORSERISORSE

Interventi sui gruppiInterventi sui gruppi Interventi sui singoli Interventi sui singoli individuiindividui

• Azioni e progetti sui temi Azioni e progetti sui temi del team working, team del team working, team building, collaborazione, building, collaborazione, ecc.ecc.

• Assessment di SviluppoAssessment di Sviluppo• Performance AppraisalPerformance Appraisal• Comunicazione/diffusione Comunicazione/diffusione

valori aziendalivalori aziendali• Coaching di gruppoCoaching di gruppo• Interventi sullo sviluppo Interventi sullo sviluppo

delle capacità di leadershipdelle capacità di leadership• Interventi sulla gestione dei Interventi sulla gestione dei

personal soft factors personal soft factors • Interventi di integrazione Interventi di integrazione

culturaleculturale

• Preparazione mentale al Preparazione mentale al controllo dello stresscontrollo dello stress

• Consulenza al ruolo Consulenza al ruolo

• Counseling individualeCounseling individuale

• Coaching individualeCoaching individuale

• Protocolli di diagnosi e cura Protocolli di diagnosi e cura di patologie lavoro-di patologie lavoro-correlatecorrelate

• Bilancio di competenzeBilancio di competenze

• EmpowermentEmpowerment

VANTAGGI ECONOMICIVANTAGGI ECONOMICI

Vantaggi direttiVantaggi diretti Vantaggi “indiretti”Vantaggi “indiretti”

• Ottimizzazione di processi e Ottimizzazione di processi e procedureprocedure

• Ottimizzazione dei sistemi Ottimizzazione dei sistemi di gestionedi gestione

• Aumento della produttivitàAumento della produttività

• Riduzione degli infortuniRiduzione degli infortuni

• Riduzione dell’assenteismoRiduzione dell’assenteismo

• Riduzione del turnoverRiduzione del turnover

• Riduzione delle prestazioni Riduzione delle prestazioni sanitariesanitarie

• Riduzione generale dei costi Riduzione generale dei costi direttidiretti

• Gestione ottimale delle Gestione ottimale delle risorse umanerisorse umane

• Maggior soddisfazione delle Maggior soddisfazione delle risorserisorse

• Maggior committment delle Maggior committment delle risorserisorse

• Valutazione positiva dei Valutazione positiva dei cambiamenti attuaticambiamenti attuati

• Miglioramento del clima Miglioramento del clima aziendaleaziendale

• Riduzione delle prestazioni Riduzione delle prestazioni sanitariesanitarie

• Miglioramenti dei rapporti Miglioramenti dei rapporti interpersonaliinterpersonali

Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.

"Ma qual è la pietra che sostiene il ponte?" chiede Kublai Kan

"Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra - risponde Marco -

ma dalla linea dell'arco che esse formanoma dalla linea dell'arco che esse formano"

Kublai Kan rimane silenzioso, riflettendo. Poi soggiunge. "Perché mi parli delle pietre? E' solo dell'arco che mi

importa"

Polo risponde: "Senza pietre non c'è arcoSenza pietre non c'è arco"

Italo CalvinoItalo Calvino, 1972Le città invisibili

Sede legale: Via Piranesi, 22 - 20137 MILANOTel. 02.400.47.121 - Fax 02.30.13.29.27

[email protected]

e-mail [email protected]

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