Rijksmuseum

Museo del F u t u r o

HermitageIntervista a Daria Hookk

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Hermitage

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“Il digitale è utile per creare ambienti immersivi che sappiano coinvolgere i suoi pubblici. Ma il museo non è Disnelyland:

l’utente non cerca solo evasione, ma anche sviluppo cognitivo. Per questo progettiamo i nostri ambienti immersivi insieme a psicologi

e professionisti dell’aereonautica spaziale, specializzati in realtà aumentata.

I visitatori dell’Hermitage sono dei ricercatori che allo Spazio hanno preferito il museo come

luogo di esplorazione. Non a caso, uno dei piccoli pianeti della costellazione dei Pesci scoperti nel 1978, il numero 4758, dal 1997

ha preso il nome di “Hermitage”

Daria HookkRicercatrice Senior al Dipartimento di Archeologia per

L’Europa Orientale e della Siberia

1. Dove sta andando il museo del futuro?

Oggi i musei vedono il loro numero di visitatori crescere, nonostante la crisi economica e politica. Grazie al senso di speranza per il futuro che trasmettono, si affermano come presidi di stabilità e sicurezza. Un tempo queste istituzioni culturali esibivano oggetti. Oggi mostrano la pluralità di idee e conoscenze che popoli diversi hanno sviluppato a partire da uno stesso reperto. Esporre questa molteplicità dei contenuti è un processo molto interessante e creativo. Naturalmente, non si parla solo del pubblico europeo, ma anche di quello orientale. Oggi Oriente e Occidente possono provare a capirsi a partire dai diversi significati generati dagli stessi prodotti culturali.

2. In che termini il digitale sta cambiando questa istituzione culturale?

È come se i musei dovessero adattarsi a condizioni climatiche del tutto nuove. Usando un parallelismo preso dal mondo della matematica, disciplina a volte più semplice perché fatta di soli numeri, oggi l’attività di un museo ricorda la “convoluzione”, ovvero l’integrazione di due diverse funzioni. Nel caso del museo: la produzione di significati condivisi (funzione culturale), da una parte, e la sostenibilità finanziaria (funzione commerciale), dall’altra. In pratica, attività tradizionali e nuove convergono grazie alle nuove tecnologie, che aiutano il museo e i suoi stakeholders a trarre maggiori benefici dalle proprie attività. Tra gli aspetti dell’attività museale più coinvolti dalla trasformazione digitale, in primis, c’è la

Sito: www.hermitagemuseum.orgwww.virtualarchaeology.ru

Dimensioni/n. impiegati:Più di 50

Social media:Facebook - Twitter - Instagram - Wikipedia - Youtube - The Russian VKontakte

Tipo:Nationale

Tipo di museo e collezioni: Archeologia - Palazzo storico/Sito - Arte - Storia

Numero di visitatori per anno3 milioni di visitatori

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gestione del patrimonio digitalizzato, perché è il database da cui il museo attinge tutti i suoi contenuti. Su questo fronte, l’Hermitage ha raccolto tutti i dati relativi al suo immenso patrimonio. Tuttavia, non ha ancora risolto importanti questioni legate alla conservazione dei dati. Oggi si perdono tantissimi dati nel cambio di software, computer e progetti. Sappiamo dell’esistenza di programmi europei che potrebbero aiutarci in questo, ma il Ministero della Cultura del nostro Paese sta lavorando da diversi anni nello sviluppo di software appositi. É un processo molto lungo che, nel corso degli ultimi 20 anni, ha conosciuto slanci e battute d’arresto. In questo ultimo periodo, sembra che qualcosa si sia sbloccato.Poi c’è la comunicazione digitale, in grado di catturare l’attenzione dell’utenza per la sua capacità di coniugare contenuto cognitivo ed emozionale. Solo con una comunicazione di questo tipo, il museo è in grado di attirare i suoi pubblici. I servizi educativi possono inoltre ricorrere a diversi tipologie di gadget attraverso cui fornire contenuti di vario tipo all’utenza, per migliorare il lavoro delle guide, arricchire la visita degli utenti e rendere possibile percorsi personalizzati. Infine, per quanto riguarda la realizzazione di mostre e istallazioni, il digitale è utile per creare ambienti immersivi che sappiano coinvolgere i suoi pubblici. Ma il museo non è Disnelyland: l’utente non cerca solo evasione, ma anche sviluppo cognitivo. Per questo progettiamo i nostri ambienti immersivi insieme a psicologi e professionisti dell’aereonautica spaziale, specializzati in realtà aumentata. I visitatori dell’Hermitage sono

dei ricercatori che allo Spazio hanno preferito il museo come luogo di esplorazione. Non a caso, uno dei piccoli pianeti della costellazione dei Pesci scoperti nel 1978, il numero 4758, dal 1997 ha preso il nome di “Hermitage”. Sul tema comunicazione, il museo può contare su un ottimo sito. Se messo a confronto con altri casi di eccellenza del paese, come il Moscow Pushkin Art Museum, potrebbe fare meglio. I colleghi a Mosca lavorano moltissimo in un’ottica di audience development. Il loro sistema web, fatto di una grande piattaforma dentro cui coesistono un insieme di siti satelliti, risulta più funzionale, al punto che i loro utenti navigano più a lungo e secondo modalità più avanzate rispetto ai nostri. Accanto al sito, utilizziamo diversi social media, a seconda delle loro specificità. Quello più popolare, per la nostra esperienza, è il russo VKontakte, mentre Facebook nel nostro paese è più adatto agli uomini d’affare. Instagram invece è ottimo per la condivisione delle foto. Viceversa Twitter è probabilmente il meno adatto per la comunicazione museale. Più in generale, riguardo all’utilizzo dei social, abbiamo capito che funzionano veramente se ad occuparsene sono delle persone carismatiche. Prendiamo il caso di Instagram: le nostre pagine più seguite sono quelle del profilo di un nostro fotografo riuscito a raggiungere milioni di followers, perché è un buon fotografo e ha grandi capacità carismatiche. Tutti seguono il suo profilo, non quello del museo. Ma attraverso il suo profilo, il museo comunica i suoi contenuti. Accanto alle competenze digitali, competenze trasferibili come questa hanno la loro importanza.

Infine, altrettanto importante è l’analisi dei big data. In questo caso, l’Hermitage può contare su un dipartimento dedicato, che raccoglie costantemente feedback dai nostri visitatori, attraverso la compilazione di appositi questionari. Questo piccolo dipartimento, chiamato “Studi Sociali”, oggi conta 4 persone, aiutate nella raccolta dati dai nostri volontari. Grazie alla collaborazione con i colleghi del Moscow Pushkin Art Museum, raccoglie anche le opinioni dei nostri visitatori virtuali. Quello che è emerso è che ci sono pubblici differenziati non solo in base alle età, ma anche al genere. Se le donne preferiscono visitare le nostre collezioni dal vivo, gli uomini optano più facilmente per la visita virtuale. Considerazioni da tenere conto per chi si occupa della scrittura dei contenuti per le nostre pagine web e per chi è responsabile dei contenuti all’interno delle nostri sedi.

3. Cosa può aiutare i musei ad affrontare la sfida digitale?

Per il settore museale russo, fondamentale è l’attività svolta da più di 10 anni da un’organizzazione non governativa che organizza la conferenza annuale ADIT, per la promozione della tecnologia informatica nei musei e nelle istituzioni culturali. È qui che dal 1997, in diverse città si affrontano tematiche di anno in anno differenti, dalla digitalizzazione del patrimonio museale allo sviluppo di applicazioni innovative. Il fine è supportare i professionisti del

settore, specializzati nei campi più vari, affinché affrontino al meglio le nuove sfide, cooperando tra di loro e scambiandosi buone pratiche. Dal 2013 ADIT ha adottato un format più operativo: nelle varie sessioni, i diversi musei partecipanti presentano reali problematiche che vengono discusse in pubblico, per trovare delle soluzioni tecnologiche innovative. Tra i sostenitori dell’evento ci sono anche diversi produttori

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di software e hardware, felici di presentare i loro prodotti in una vetrina capace di chiamare a raccolta l’intero settore museale nazionale.

4. E i musei di dimensione ridotta?

I musei statali di piccola e media dimensione hanno dei budget troppo ridotti per poter affrontare questa sfida da soli. Per loro, una soluzione possibile è la cooperazione con le università: se i musei dispongono di contenuti e creatività, le università hanno dalla loro le tecnologie necessarie. Una collaborazione di questo tipo può creare il terreno fertile per la formazione delle nuove generazioni di professionisti digitali, che in futuro potrebbero essere attratti dalla conservazione del patrimonio culturale.

5. Quali sono le figure professionali emergenti legate al mondo digitale di cui i musei hanno oggi bisogno?

A mio avviso bisogna formare i profili esistenti con nuove competenze. Un esempio su tutti: oggi i curatori cercano di sviluppare contenuti innovativi per le visite virtuali allo stesso modo in cui lo fanno per le mostre all’interno dei musei, ignorando i principali fondamentali dello spazio virtuale e del computer game. Il tutto avviene a scapito dei risultati. Quello che il museo dovrebbe fare oggi è invitare gli specialisti di realtà aumentata per acquisire le competenze che gli mancano in questo ambito.

6. Qual è il vostro candidato ideale?

La parola chiave è perseveranza. I giovani oggi credono che basti essere creativi e si aspettano dei risultati nell’immediato. È un errore comune nell’epoca delle decisioni rapide e dell’alta velocità, che porta ad un fraintendimento. Se sei pronto a diventare un “ermitazhnik” (a far parte della squadra dell’Hermitage) in soli 25 anni, allora questo è il lavoro chef a per te!

Questa intervista è parte del report “Museum of the future”. Per leggere l’interno rapporto in inglese visitate il link http://bit.ly/museumfuture10

Mu.SA Project (2016-2019) “Cosa accadrà al mondo dei musei quando il digitale mostrerà tutte le sue potenzialità?

Che caratteristiche avrà il museo del futuro? Come riuscirà a cogliere le opportunità messe in campo dall’innovazione digitale? Di quali competenze ha oggi bisogno il settore per traghettare l’istituzione museale dal Novecento alla contemporaneità?” Abbiamo posto queste domande a dieci musei europei di fama internazionale, custodi di collezioni di diversa natura e di diversa

scala, per capire che ruolo sta giocando il driver digitale nel rinnovamento del settore.

Il report “Il Museo del futuro” è parte del progetto europeo Mu.SA “Museum Skills Alliance”, volto a ridurre la distanza crescente tra formazione e mondo del lavoro, in seguito alla rapida diffusione delle nuove tecnologie nel settore museale e l’emerge di nuovi profili professionali. Per rispondere alla mancanza di capacità digitali nel settore e supportare la formazione continua degli operatori,

il progetto Mu.SA sta sviluppando un innovativo percorso formativo.

575907-EEP-1-2016-1-EL-EPPKA2-SSA

www.project-musa.eu

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Result Number: R1.1

Title: Project Management Handbook

Version: DRAFT

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

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Table of Contents

1. The Mu.SA project .............................................................. 7

1.1 Key Information ............................................................. 7

1.2 The Mu.SA Consortium .................................................... 7

1.3 Aims and Objectives ....................................................... 8

1.4 Mu.SA Results ................................................................ 9

1.4.1 Overview of short-term results ................................... 9

1.4.2 Summary of Project Results ...................................... 12

1.4.3 Summary of Key Project Deliverables ........................ 18

2. Management & Communication Strategy ............................. 24

2.1 Working Methodology, roles and responsibilities ............... 24

2.2 Steering Committee ...................................................... 27

2.3 Communication flow and tools ........................................ 28

2.3.1 Project Meetings ..................................................... 30

3. Monitoring and Reporting procedures .................................. 32

3.1 Reporting obligations of the Partners .............................. 32

3.2 Reporting obligations with the EACEA .............................. 33

4. Financial Management ....................................................... 34

4.1 Reimbursement of pre-determined unit costs ................... 34

4.2 Unit Costs VS Real Costs ............................................... 35

4.3 Eligible STAFF .............................................................. 36

4.4 Eligible Activities .......................................................... 36

4.5 Supporting documents to be kept and provided to the Coordinator ......................................................................... 37

4.5.1 STAFF supporting documents .................................... 37

4.5.2 Supporting documents justifying the eligible activities . 39

4.6 Number of approved working days per STAFF category / per year 41

S Y M B O L AFONDAZIONE PER LE Q U A L I TÀ I TA L I A N Ev i a M a r i a A d e l a i d e , 8ca p 0 0 1 9 6 Ro m a ( R M )t e l . + 3 9 0 6 4 5 4 3 0 9 4 1f a x . + 3 9 0 6 4 5 4 3 0 9 4 4w w w . s y m b o l a . n e t