MQ - Capitolul 2

Capitolul 2 COORDONATELE POLITICII CALITII

1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu politica general a organizaiei

2. Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la calitate

3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

4. Definirea strategiei mbuntirii continue

5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue

6. Studii de caz

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr.Vasile Dinu, asist. drd. Mihaela Maftei, asist. drd. Irina Maiorescu, Academia de Studii Economice din Bucureti

2

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu politica general a organizaiei

Politica general a organizaiei

Politici sectoriale

"funcionale" "transfuncionale" politica financiar politica comercial politica referitoare

la costuri politica

referitoare la calitate

Joseph M. Juran

Polica referitoare la calitate trebuie s

defineasc poziia pe care organizaia

dorete s-o dein pe pia prin calitate

un rol conductor n exclusivitate un rol conductor mprit cu alte organizaii s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii s se preocupe numai de realizarea unei caliti

corespunztoare

Teorii pe baza crora poate fi formulat

politica ntreprinderii n domeniul calitii

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra desfurrii corespunztoare a procesului de producie/ de prestare a serviciului

teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli organizaiei

teoria utilizrii: se acord importan diversificrii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor diferite ale clienilor

teoria performanei maxime: organizaia urmrete s devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer



3

SR ISO 8402:1995 Managementul calitii i

asigurarea calitii - Vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint direcia i inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia

SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de manage-

ment al calitii. Principii de baz i

vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea de vrf a acesteia

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei, definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

principiile managementului calitii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi ca baz pentru definirea politicii referitoare la calitate

Cerinele SR EN ISO 9001:2008 referitoare la

politica n domeniul calitii

Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare la calitate i s se asigure c aceasta:

este adecvat scopului organizaiei include un angajament privind satisfacerea cerinelor i

mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii

asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor referi-toare la calitate

este comunicat i neleas n cadrul organizaiei este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa permanent

SR EN ISO 9004:2009 n scopul stabilirii,

adoptrii i susinerii unei strategii i a unei

politici eficace, organiza-ia ar trebui s s ia n

considerare:

monitorizarea continu i analiza periodic a mediului organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor clienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a schimbrilor politice, a previziunilor economice sau a factorilor sociologici,

identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor altor pri interesate

evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale curente identificarea viitoarelor necesiti de resurse i tehnologii actualizarea strategiei i politicilor sale identificarea elementelor de ieire necesare pentru ndeplinirea

necesitilor i ateptrilor prilor interesate



4

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la calitate

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document sintetic, cuprinznd:

politica principal, exprimat printr-o fraz implicit

subpolitici exprimate prin fraze explicite

principiile de baz n domeniul calitii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principal

Calitatea este elementul fundamental n afaceri

subpolitici

1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi, care s satisfac cerinele lor 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare angajat

principii de baz

n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de baz: prin calitate, XEROX drete s devin lider se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale

clienilor produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea

cerinelor implicarea angajailor n mbuntirea calitii lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de

mbuntire a calitii



5

3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de standardul SR EN ISO 9000:2006)

orientare ctre client organizaia depinde de clienii si i din acest motiv

trebuie identificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral

leadership conducerea asigur definirea unitar a scopului

organizaiei i mediul n care oamenii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor acesteia

implicarea personalului

lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementul central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelor organizaiei

abordare procesual un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd

resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un proces

abordare sistemic la nivelul conducerii

identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv, contribuie la asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei

mbuntire continu

organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn n etapa utilizrii; procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA

abordare pe baza de fapte n luarea

deciziilor

deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i informaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros

relaii reciproc avantajoase cu

furnizorii

asemenea relaii au un impact favorabil asupra capacitii organizaiei i a furnizorilor si de a a obine rezultatele ateptate.



6

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare la calitate

Cerinele SR EN ISO 9001:2008 referitoare la

obiectivele calitii

Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure c obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare entitate funcional i la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct: s fie n concordan cu politica referitoare la

calitate s fie msurabile s includ cele necesare pentru satisfacerea

cerinelor referitoare la produs

Recomandri privind

elaborarea obiectivelor

referitoare la calitate

nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective

trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu

trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile

trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarea lor

trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii (msurrii) lor



7

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (management by objectives)

un sistem de management bazat pe: determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor,

care particip nemijlocit la stabilirea lor i corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor

prestabilite

conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile

necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative

Caracteristici

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari ) motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin

sistemul de recompense/sanciuni stabilit) responsabilitatea revine individului participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor (management of objectives), sau de management al politicii ("policy management ")



8

HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici

orientare strategic spre proces i spre rezultate; implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i

printr-o abordare intercompartimental responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor

Avantaje

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan Hoshin

realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel ierarhic

se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,

ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii obiectivelor

apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei

"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"



9

Misiunea ntreprinderii

Misiunea corespunztoare domeniului de activitate al

ntreprinderii

Misiunea compartimentului

Luarea n considerare a rezultatelor perioadei

anterioare


anterioare


anterioare

Politica corespunytoare domeniului de activitate (obiective i planuri de

aciune)

Politica ntreprinderii (obiective i planuri de

aciune)

Politica compartimentului (obiective i planuri de

aciune)

catch-ball

catch-ball

Procesul aplicrii metodei managemntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa: Zink, K., J., op. cit. pag. 291

7



10

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii proceselor de producie)

transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea calitii, costurile referitoare la calitate)

Caracteristici

orientare strategic spre produs i spre rezultate responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se

acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal) obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan

Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de: promovarea unui stil de management participativ abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei



11

Obiectivele generale ale ntreprinderii

Strategiile ntreprinderii

Obiectivele nivelului 1

Strategiile nivelului 1

Obiectivele nivelului 2

Evaluarea interactiv a compatibilitii dintre obiective i strategii

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293



12

4) Definirea strategiei mbuntirii continue (strategia Kaizen)

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea ntregului personal.

Masaaki Imai Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio Preedintele Institutului European Kaiyen Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986) Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington

Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine KAIZEN = mbuntire continu

Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a conceptelor i practicilor tipic japoneze

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control (varianta japonez a managemntului total al calitii )

Principii de baz

orientare spre client ("market in") internalizarea relaiei client furnizor ("the next process

is your customer") calitatea pe primul plan ("quality first") argumentarea cu date ("speak with data") inerea sub control a variabilitii i prevenirea

repetrii ("key quality checkpoints")



13

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue (Kaizen) i cea a inovrii

No Strategia Kaizen Strategia inovrii 1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt 2. pai mici pai mari 3. meninere i mbuntire renunare la situaia anterioar i

reconstruire 4. particip fiecare persoan din

ntreprindere particip numai persoanele implicate n proceul inovrii

5. know-how convenional modificare tehologic important 6. eforturi mici, continue investiii importante 7. orientare spre proces orientare spre rezultate 8. cretere economic lent cretere economic rapid

orientare spre client

CWQC mecanizare

cercurile calitii

sistemul de sugestii

automatizare

disciplina muncii

mentenana productiv total

Kanban

mbuntirea calitii

Just-in-time

zero defecte

grupe mici de lucru

relaii de management participativ

creterea productivitii

dezvoltarea de noi produse

KAIZEN

Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN (Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).



14

b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint calitatea lucrtorilor

lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor

trebuie ajutai s identifice problemele trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii

toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara acestora

argumentare cu date, apelnd la observaia statistic

abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor

strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului de valori pe care se bazeaz

c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor cauze:

reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire

caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c

acestea i-ar putea afecta negativ comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori



15

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue

ciclul lui Deming (PEVA) sistemul de sugestii

Just-in-time mentenana productiv total

metoda celor "3 S" i "5 S"

5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)

Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.

Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

Satisfacerea clientului

ACT

CHECK

DO

PLAN

Ciclul PEVA

Planific Proiectare

Execut Producie

Acioneaz Cercet-dezv

Verific Desfacere

Cercul lui Deming. (Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)



16

Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele, nainte de a aciona.

Planific (PLAN)

se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.

Execut (DO) se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

obine primele informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia

Verific (CHECK) se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

planului de mbuntire, identificndu-se punctele critice

Acioneaz (ACT)

se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile preconizate se iau msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de accord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul



17

5.2. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul ntreprinderii

Etapele implementrii sistemului de sugestii

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului din care fac parte

managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente

lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul managerilor, lund n considerare impactul economic al acestora

Principalele efecte ale sistemului de sugestii

mbuntirea activitii lucrtorilor mbuntirea mediului de lucru, proceselor,

echipamentelor, mbuntirea calitii produselor mbuntirea relaiilor cu clienii creterea productivitii obinerea de importante economii de resurse scderea costurilor

Pentru ca sistemul de sugestii s permit

obinerea rezultatelor scontate, se recomand

ca managerii s ia n considerare urmtoarele

elemente:

formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire

sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor definirea clar a domeniilor n care se ateapt

sugestiile implementarea operativ a sugestiilor adoptate ncurajarea simului umorului



18

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

SEIRI ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de

munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate

SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i

pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd folosite

SEISO

asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest spaiu

SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc

SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite

5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbunt-irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor, cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz

Etapele implementrii

asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor

identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere

stabilirea cauzelor deficienelor constatate elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea

echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz cu echipamentele respective

Avantaje

crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare a utilajelor

se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii favorabile asupra produselor obinute

scad cheltuielile de ntreinere i reparaii

MQ - Capitolul 2

Documents

Transcript of MQ - Capitolul 2