Mila Catello 650771Alessandro Gramiccioli 653331Giovanni Mori 654061Rita Murolo 653091Gabriele Savini 652441Emanuele Vitali 653431

Gruppo 11

Prof. Paolo Boccardelli

Strategie d’impresa

2

08/08/2012 Ferrero International acquisisce le società del Gruppo Stelliferi attraverso:

- controllo esclusivo delle società attive nell’acquisto e vendita di nocciole allo stato naturale - controllo congiunto delle società attive nella vendita di prodotti semilavorati a base di nocciola

IL CASO

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IL MERCATO ITALIANO DEI CHOCOLATE CONFECTIONARY

• Valore: il mercato ha avuto ricavi per oltre 2.5 miliardi di euro;• Crescita: il periodo 2007-2012 ha avuto una crescita del 7,84%• Prezzi: incremento dell’1% dei prezzi medi di vendite costi crescenti materie prime• Scenari futuri: riduzione dell’1,6% per gli anni 2012-2017 + aumento quota barrette light• Fattori critici di successo: qualità dei prodotti, promozione, labelling sobrio, preferenza per il packaging di piccole dimensioni• Ferrero: leader di mercato seguita da Nestlè/Lindt• Aumento delle private labels

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IL MERCATO ITALIANO DEI CHOCOLATE SPREADS

• Core business del settore Spreads marmellate/miele

• Popolarità nel mondo grazie al brand “Nutella”

• Valore del mercato: 369.7 milioni di euro

• Prospettive future: stime di crescita negli anni 2012-2017 pari

al 9,09%

• Ferrero leader assoluto Monopolio del segmento

• Nutella: molta pubblicità in TV e sui punti di distribuzione

• Ripositioning prodotto: da break pomeridiano a colazione

nuovi scenari competitivi

5

ANALISI DI SETTORE:LE CINQUE FORZE COMPETITIVE

Rivalità Concorrenz

a INTENSA

Potere contrattual

e dei fornitori

BASSO

Minaccia prodotti sostituti

ALTA

Potere contrattual

e degli acquirenti

ALTO

Minaccia nuovi

entranti

ALTA

Alta fungibilità delle materie prime (cacao, nocciole, latte e uova)

Settore concentrato e in crescita (specie all’estero)Specializzazione degli investimenti (barriera uscita)

Cambiamento abitudini dei consumatori ( snack dietetici e salati)

Cambiamento economicoapertura a nuovi players Nuovi scenari competitivi

Ampia offerta di prodotti/competitor

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L’ECCELLENZA ITALIANA

• Video “L'Eccellenza italiana sul podio: Winning Italy Award all'azienda Ferrero (video istituzionale)”

• https://www.youtube.com/watch?v=SCyyJh4pRW0

RISORSE E COMPETENZE

• Asset Tangibili: -Macchinari Raffinazione dell’olio di palma-Ingenti risorse finanziarie Elevata R&D

• Asset Intangibili: - Notorietà del marchio- Reputazione ”Reputation Award 2011”- Risorse umane

• Competenze Organizzative: - Velocità- Efficacia- Qualità

“Una risorsa deve contribuire al soddisfacimento dei bisogni del consumatore ed acquisterà valore se lo farà meglio della concorrenza”

…Basta guardare le quote di mercato!

MISSION “Condividere valore per creare valore”• Qualità elevatissima • Cura artigianale• Freschezza del prodotto

• Accurata selezione delle migliori materie prime• Rispetto e considerazione del cliente

RISORSE E COMPETENZE

32.90%

4.40%

15.00%

8.30%

Quote di Mercato

FerreroMarsNestlèLindt

9

LA CATENA DEL VALORE DI FERRERO

L’OBIETTIVO:FAR FELICI I

CONSUMATORI

10

• Attività Core (Svolte internamente) :- R&D di prodotti, processi e tecniche di produzione- Progettazione impianti/ macchinari d’importanza strategica- Produzione e trasformazione- Marketing strategico, attività istituzionali e di sviluppo

• Attività Secondarie (Outsourcing) :- Confezionamenti particolari/promozionali- Attività commerciali/ di distribuzione in alcuni paesi e per prodotti

specifici- Alcuni servizi amministrativo-contabili

• Tutte le attività sono svolte nel rispetto etico e sociale (Elevata CSR)

LA CATENA DEL VALORE DI FERRERO

11

L’OPERAZIONE

IF STELLIFER

I S.p.A.

BUSINESS NAT BUSINESS SL

FERREROs.a.

NEWCO IT

NEWCO TK

CONTROLLO ESCLUSIVO

NEWCO TK

CONTROLLO CONGIUNTO

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• Obiettivo integrazione: incremento copertura fabbisogno materie prime e riduzione rischi di approvvigionamento da parte di Ferrero

• Ratio: creare sinergie e ottenere vantaggio competitivo• Benefici:

- Riduzioni costo (sfruttando economie di scala/scopo)- Potere di mercato difensivo (controllo qualità e diritti esclusivi)- Potere di mercato offensivo (opportunità di ingresso in nuovi

business)- Vantaggi amministrativi e manageriali (riduzione relazioni soggetti

esterni)• Costi:

- Incremento costi fissi- Meno flessibilità- Aumento costi di coordinamento, gestione e struttura

L’INTEGRAZIONE VERTICALE

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L’INTEGRAZIONE VERTICALE• L’impatto della strategia nella catena del valore

• Scelta strategica: - Riduzione dei costi di transazione- Aumento dei costi di coordinamento

INTERNAZIONALIZZAZIONE

• Motivazione:- Sociale: interesse di Ferrero a gusti e bisogni dei clienti, favorendo una crescita economica del “nuovo mercato”- Economica: l’enorme successo di Ferrero ha consentito l’espansione all’estero, investendo in nuovi mercati- Adattamento: grazie alla join venture, Ferrero può “testare” il suo prodotto

Il processo di internazionalizzazione è preceduto da accurate ricerche di mercato, quali:

• Market seeking: analisi dei “potenziali” di un mercato, in base al suo tasso di crescita;

• Natural resource seeking: accessi privilegiati per l’approvvigionamento di materie prime;

• Cost seeking: vantaggi di costo;

INTERNAZIONALIZZAZIONE

INTERNAZIONALIZZAZIONE

17

MATRICE ADL• Dimensione esterna (ciclo di vita del settore):

- Settore dolciario in segue un Ciclo inverso rispetto all’industria alimentare

- Valore del dolciario= 17 mld € (13,5% del totale)- Crescita esportazioni- Settore concentrato pochi competitor con quote di mercato stabili

FASE DEL CICLO DEL SETTORECrescita, ma si sta avviando alla fase di maturità

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

Settore dolciario

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MATRICE ADL• Dimensione interna (posizione competitiva di Ferrero):

- Vendite in linea con l’anno precedente

- Esportazione in forte crescita

- Settore concentrato pochi competitor con quote di mercato

stabili

- ROI (2012)= 19,13% rispetto la media di settore pari a 9,48%

- Leader di mercato nel chocolate confectionery e nelle creme

spalmabili dolci a base di nocciolePOSIZIONE COMPETITIVA FERRERO Forte

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

19

MATRICE ADL

LEGENDA

Molte opzioni strategiche

Sviluppo selettivo

Mietere o liquidare

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

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MATRICE BCG

Ovetti ripieni (20,94%)

Snacks dolci (12,23%)

Creme spalmabili dolci (30,37%)

Tavolette cioccolato 15,29%)

Praline (21,17%)

LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

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SWOT ANALYSIS POST OPERAZIONEStrenghts 

• Leader di mercato nel settore creme spalmabili

• Diversificazione: colazione, merende, barre di cioccolata ed altro (mitigazione del rischio)

• Economie di scala• Maggiore qualità grazie al

controllo della filiera• Produzione in ogni stagione• Forte integrazione verticale

Opportunities • Distribuzione mondiale• Crescita del mercato in Cina,

Italia ed India• Crescita del settore e del

mercato in Turchia

Weaknesses • Prodotti non-healthy

Threats •Prodotti a basso prezzo con caratteristiche uguali (anche se di qualità inferiore)• Mercati completamente nuovi sono rischiosi, in quanto diversi• Nuovi concorrenti

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VALUTAZIONE FINANZIARIA

Tassazione 29%

Wacc= 4,55%

g= 2%

STIMA VALORI BASE:

23

Scenari post-operazione:

• I costi restano invariati • Minor tassazioneFLAT COSTS

• +1%• Minor tassazione

INCREASING COSTS

• -1% • + Valore per l’impresa

DECREASING COSTS

ipotesi

VALUTAZIONE FINANZIARIA

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VALUTAZIONE FINANZIARIA•Valutazione andamento dei costi di Ferrero, sulla base dei dati storici ricavati dai bilanci d’esercizio dell’azienda

  2014 2013 2012   2011   2010   2009

(A)Valore produzione

€ 3.172.360.782

€ 3.033.798.613

€ 2.901.288.554 6%

€ 2.716.883.65

3 8%€

2.495.599.2053% € 2.426.652.724

(B) Costi produzione

€ 2.628.101.907

€ 2.646.747.391

€ 2.665.525.159 7%

€ 2.475.523.95

4 7%€

2.295.279.4533% € 2.231.281.679

Costi materie prime

€ 1.290.598.53

2

€ 1.360.160.6

68

€ 1.433.472.14

310%

€ 1.291.217.1

60 9%

€ 1.178.642.8

991% € 1.161.965.078

Valore – costi (A-B) € 544.258.875 € 387.051.222 € 235.763.395 -2%

€ 241.359.699

17% € 200.319.752

2% € 195.371.045

• Valore generato dall’impresa senza strategia:

EBITDA654.931.4

34 488.438.498

Depreciation & Amortization110.672.5

58 101.387.276

EBT544.258.8

75 387.051.222

Earnings241.811.1

23 171.964.657

CCN336.969.3

98 322.251.270

ΔCCN14.718.12

8 14.075.270

Capex119.898.0

88 127.193.116

Depreciation & Amortization110.672.5

58 101.387.276

FCFO217.867.4

66 132.083.547 TV   € 8.560.441.412,98

EV (Senza strategia)   €

8.692.524.959,727

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ANALISI FREE CASH FLOW

  Dati in euro 2011 20122013 Flat 2013 Best

2013 Worst

  Ricavi

2.716.883.653 2.901.288.554

3.033.790.402 3.033.790.402 3.033.790.402

- Costi

2.475.523.954 2.665.525.159

2.665.525.159 2.638.869.907 2.692.180.411

= EBITDA

319.309.314 328.644.412

469.652.519 496.307.771 442.997.268

- Depreciation & Amortization

-77.949.615 -92.881.017 -101.387.276 -101.387.276 -101.387.276

= EBIT

241.359.699 235.763.395

368.265.243 394.920.495 341.609.992

- Oneri

10.881.980 21.767.869

21.767.869 21.767.869 21.767.869

= Ebt

230.477.719 213.995.526

346.497.374 373.152.626 319.842.123

- Tax -128077779 -118918530 -100484238 -108214261 -92754215

= UTILE

102.399.940 95.076.995

246.013.136 264.938.364 227.087.907

- Δ CCN -17.351.000 -15.281.000 - 6.535.438 - 6.535.438 -6.535.438

- Capex -151.851.000 -134.932.000 -127.193.116 -127.193.116 -127.193.116

+ Depreciation & Amortization

77.949.615

92.881.017

101.387.276 101.387.276 101.387.276

= FCFO

11.147.555 37.745.012

226.742.733 245.667.962 207.817.504

  TV    

9.297.963.672 10.074.024.214 8.521.903.130

  EV    

9.524.706.405 10.319.692.176 8.729.720.634

 VALORE

STRATEGIA    

832.181.445 1.627.167.216 37.195.675

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Scenario post-operazione

ricavi costi ebit tax utile valore strategia € -

€ 500,000,000.00

€ 1,000,000,000.00

€ 1,500,000,000.00

€ 2,000,000,000.00

€ 2,500,000,000.00

€ 3,000,000,000.00

€ 3,500,000,000.00

€ 3.033.790.402,26

€ 2.638.869.907,41

€ 373.152.625,85

€ 108.214.261,50 € 264.938.364,35

€ 1.627.167.215,84 2013 flat2013 worst2013 best

VALUTAZIONE FINANZIARIA

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• Riduzioni di costo: materie prime (35% fatturato globale); transazione e coordinamento

• Riduzione dei rischi di approvvigionamento: riduzione potere contrattuale fornitori e livello di rischio nelle transazioni

• Interrelazioni strategiche tangibili: condivisione dell’attività di approvvigionamento in vari business.

• Diversificazione: ampliamento del portafoglio strategico entrando in nuovi business (materie prime e semilavorati)

• Controllo qualità: garanzia in maniera diretta della qualità, della sicurezza e della tracciabilità delle nocciole e dei prodotti

CONCLUSIONI:LA RATIO DELLA STRATEGIA

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ALCUNE CURIOSITÁ SU FERRERO

I Kinder Cioccolato prodotti in 1,5 mesi pesano come la Torre Eiffel.

Con i Kinder Sorpresa prodotti in un mese si potrebbe lastricare piazza Tienanmen.

Il latte utilizzato da Ferrero in un anno potrebbe alimentare per 8 minuti le Cascate del Niagara

Le nocciole utilizzate in 1,5 anni da Ferrero potrebbero riempire un cesto grande come l’Arena di Verona

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La fila dei vasetti di Nutella prodotti in un anno è lunga 1,3 volte la circonferenza della Terra

La fila dei Pocket Coffee prodotti in 3 mesi sarebbe lunga quanto la Grande Muraglia

I Ferrero Rocher prodotti in poco più di 2 giorni basterebbero a ricoprire la Piramide di Cheope.

La fila dei Tic Tac prodotti in un anno è lunga 1,3 volte la distanza Terra-Luna

ALCUNE CURIOSITÁ SU FERRERO

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