Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

30
 Ideogramma cinese “zh ī  = Conoscere  CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI CON L ANALISI DELLA CULTURA di Giulia Bussi  

Transcript of Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

Page 1: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 1/30

知 I d e o g r a m m a c i n e s e “ z h ī ” = C o n o s c e r e  

CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI

CON L’ANALISI DELLA CULTURAdi Giulia Bussi  

Page 2: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 2/30

2Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori

traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approcciopeculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti. 

CAPIRE LE ORGANIZZAZIONI

CON L ’ANALISI DELLA CULTURAdi Giulia Bussi 

Page 3: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 3/30

3Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

1. Perché è importante conoscere la cultura

della propria azienda

Qualunque persona operi in azienda sa che ogni decisionemanageriale, per essere accettata ed efficace, richiede uncerto livello di compatibilità con la culturadell’organizzazione. Il successo e il benessere personale, dicui una persona gode all’interno di un’organizzazione, èsubordinato alla coerenza delle sue convinzioni e dei suoi

stili con il contesto nel quale si trova ad operare. E’ difficilestare bene o riuscire in quello che si fa se non c’è un certo

 “allineamento” tra individuo e ambiente circostante.

Se poi si volesse, a livello manageriale, introdurre deicambiamenti, una nuova strategia, nuove politiche digestione RU, è necessario, ancora di più,  “fare i conti” conla cultura.

Sia gli individui che le organizzazioni sono tendenzialmenteconservatori: generalmente si tratta di trovare un modo dioperare nuovo e contemporaneamente compatibile con lecaratteristiche dell’azienda, cioè che si innesti, almeno inparte, nella “tradizione” .

In alcune situazioni cambiare è necessario per lasopravvivenza dell’impresa stessa.

Abbiamo conosciuto un’azienda di giovani e brillantiinformatici che aveva sviluppato un software moltoinnovativo, venduto con grande successo in numeroseaziende. Con gli utili avevano finanziato nuovi progetti disviluppo software che faticavano a decollare perché i socidell’azienda rifiutavano di dare ai propri clienti il servizio dimanutenzione, considerandolo “cosa di poco conto”. Cihanno chiamato per una consulenza e noi abbiamo notato e

restituito loro che il valore dell’innovazione, motore

Page 4: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 4/30

4Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

propulsivo e origine del successo dell’azienda, era diventatonel tempo anche una limitazione, facendo loro perdere di

vista quello che voleva il mercato.Come mai non se erano accorti? Se crediamo al modello diSchein1, la cultura è l’esito di un processo di apprendimento:quando un comportamento, una strategia (ad esempio agirein modo innovativo) porta i risultati attesi, nel tempodiventa un valore. I membri di quella organizzazionecondividono, a poco a poco, la credenza “innovare porta alsuccesso” e sulla base di questa credenza definiscono pianistrategici, modalità concrete di relazionarsi coi clienti, etc.

Se i risultati persistono, diminuisce gradualmentel’attenzione di tutti sugli effetti determinati direttamentedalle scelte improntate all’innovazione; i membridell’organizzazione finiscono per dare per scontato che taliscelte siano vantaggiose. Così la credenza non è più messaalla prova, confrontata coi fatti, è diventata un “ideale” percui ci si batte senza che sia più messo in discussione (ci sibatte per la causa non per l’effetto). E tanto più viene dato

per scontato, più scompare dalla sfera della consapevolezza,diventa “inconscio” (secondo Schein diventa un “assunto”),continuando, senza che i membri dell’azienda se neaccorgano, a guidare la scelte dell’organizzazione e adeterminare risultati non sempre positivi.

Il vantaggio di conoscere la cultura della propria aziendanon è quindi solo legato al “vantaggio strategico” individuale

che un manager o un qualunque dipendente dell’azienda haquando sa rendere compatibili le proprie azioni al contestocircostante, ma può essere, addirittura, un fattore disopravvivenza dell’impresa stessa. Si può scoprire di esserenella situazione di dover invertire una rotta e per far questo

1 Edgard H. Schein, “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, SloanManagement Review, 1984, 25, 4, pp. 3-16; traduzione italiana in Gagliardi (a curadi), Le imprese come culture, Isedi, 1986.

Page 5: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 5/30

5Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

c’è qualcosa che blocca, ma questo qualcosa è “oscuro” , operché talmente interiorizzato da risultare nascosto, oppure,

pur essendo più noto, intoccabile, perché è un idealeassoluto.

Per questo scopo, è utile un modello di diagnosi della culturadell’azienda che, partendo da ciò che le persone sanno e dicui parlano, i valori dichiarati o le loro aspettative (lepersone, spesso indicano più il desiderato, es., “La nostra èuna azienda che premia il merito” o le proprie proiezioni, sedetto da chi ha fatto carriera), vada più in profondità. Servericercare ciò che viene dato per scontato o viene banalizzato( “È ovvio che facciamo così” ) e anche scoprire quello che lepersone si rifiutano di mettere in discussione: lì sinascondono i valori.

Su questi principi di base è stato costruito il modello MAC:Mida Analisi Culturale.

Prima di introdurlo, una breve nota sulla cultura d’impresa. 

Page 6: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 6/30

6Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

2. Cos’è la cultura d’impresa  

Il concetto di cultura dell’organizzazione maggiormentecondiviso è quello coniato da un famoso studioso econsulente americano, Edgard H. Schein: “La culturaorganizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali  che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamentoesterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato

abbastanza bene da poter essere considerati validi e perciòtali da essere insegnati ai nuovi membri come il modocorretto di percepire, pensare, sentire in relazione a queiproblemi”. Attraverso questo processo evolutivol’organizzazione sviluppa, nel tempo, la sua cultura,costituita da tre livelli: espressioni visibili della cultura,valori e assunti di base2.

Per comprendere realmente una cultura e interpretare piùcompiutamente i valori del gruppo e il suo comportamentomanifesto è necessario scavare negli assunti impliciti:risposte apprese che hanno avuto origine come valoriaccettati. Se un valore induce un comportamento e quelcomportamento risolve il problema che lo ha inizialmentestimolato, il valore gradualmente si trasforma in assuntoimplicito circa il reale stato delle cose e non viene più messoin discussione. Gli assunti sono profondi e inconsci; hannouna grande forza, perché da quella posizione, un po’ 

nascosta, determinano il modo in cui i membri del gruppopercepiscono, pensano e sentono gli eventi che liriguardano.

La cultura è l’esito di un processo dinamico diapprendimento.

2 Il presupposto teorico principale, negli studi organizzativi, è il modello di Talcott

Parsons, contenuto in: The Structure of Social Actions, 1937. La citazione di Schein èin Gagliardi, già citato, pp. 396-397. 

Page 7: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 7/30

7Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

3. MAC - Mida Analisi Culturale: modello di

diagnosi della cultura organizzativa 

Il MAC è un metodo che consente di arrivare, abbastanzavelocemente, alla diagnosi della cultura di un’azienda.Lo strumento è quello dell’intervista. Il consulente parla conalcuni testimoni, identificati come “chiave”, per anzianitàaziendale, settore di appartenenza o ruoli ricoperti.

L’intervista è generalmente organizzata in quattro sezioni: –  Prima sezione: la storia professionale di ciascuno e le

sue storie di successo personali; è la visione all’interno,della persona: “In questa storia aziendale ci sono io”; 

–  Seconda sezione: la storia dell’azienda e i cambiamentisignificativi accaduti, chi sono i protagonisti, le personesignificative e perché; è la visione dall’esterno,l’approccio storico;

–  Terza sezione: le caratteristiche di chi fa carriera; qui si raccolgono idee, punti di vista, convinzioni ;

–  Quarta sezione: quali sono gli ambiti di sicurezza e quali quelli di preoccupazione personale, di chi lavora inquell’azienda. 

Il consulente, che fa l’intervista, utilizza tre tipi di strumenti

per andare ad individuare gli elementi culturali:

1.  Intervista diagnostica: sulla base di una griglia di intervista, organizzata nelle quattro sezioni di cui sopra:

–  il consulente si fa raccontare storie di successo deiprotagonisti, che hanno fatto la storia dell’azienda,e degli intervistati stessi,

–  connette dati e fatti, usando la sua capacità logica,

Page 8: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 8/30

8Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

–  individua il primo livello della cultura, quella

visibile, udibile, nota.

2.  Osservazione partecipata: utilizzando la grigliadell’osservazione partecipata, nel corso dell’intervista:

–  il consulente nota coerenze e incoerenze tra ildichiarato e l’agito dei testimoni, riferendole adalcune polarità fondamentali (es., dall’interesseall’indifferenza, dalla generosità all’avarizia), 

–  utilizza la sua capacità di osservare e farsi

impressioni chiare,–  fa una diagnosi sui valori consci, sul livello

intermedio della cultura.

3.  Ascolto profondo: utilizzando il  prisma dell’ascolto, nelcorso dell’intervista: 

–  il consulente ascolta l’intervistato e si accorge

delle impressioni che ha rispetto a ciò che ascolta,utilizzando tre categorie: banalizzato, occultato,non discusso,

–  ascolta se stesso, le proprie impressioni edemozioni, riferendole a tre categorie:sovradimensionato, falso, sorprendente,

–  fa una diagnosi degli assunti profondi e impliciti 

della cultura.

Page 9: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 9/30

9Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Figura 1 – MAC – Mida Analisi Culturale

Viene, poi, costruito il report di restituzione della culturaorganizzativa dell’azienda. Il report è presentato prima allaDirezione dell’azienda/del settore e poi alle persone chesono state intervistate (nel corso di una mezza giornata/unagiornata di workshop).

Page 10: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 10/30

10Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

4. Le pratiche di diagnosi della cultura 

Come già accennato, durante le fasi dell’analisi della cultura,anche la relazione che il consulente crea con gli intervistati èun ambito di osservazione molto utile per decifrare, in tuttala sua complessità, la cultura organizzativa dell’aziendacliente.

Quando comincia l’intervista l’attenzione è principalmenterivolta al contenuto delle risposte: cosa racconta la persona

della sua storia personale e della storia della sua azienda ecome si connettono le informazioni tra di loro.

In questa fase, il consulente utilizza la propria capacità diascolto, di annotare dati, fatti, considerazioni e la capacitàlogica, per connettere le diverse informazioni tra loro earrivare ad individuare il primo livello della cultura, lacultura visibile, manifesta.

Dopo le interviste, si traccia una prima rappresentazione

della cultura, facendosi aiutare dalle metafore. Le personegeneralmente prima raccontano i valori scritti sui documentiaziendali (innovazione, equità, valore del servizio…), poi – quando si sentono più a proprio agio - cominciano a parlaredell’azienda col proprio linguaggio. Di che azienda parlano ecome ne parlano? Come di un “campo di battaglia” o di una

 “famiglia”, di un “posto tranquillo”, o di un “castelloincantato” in cui la gente si muove circospetta, perché al

passo successivo potrebbe incontrare una botola o “restareinvischiata” in una faccenda pericolosa... Alcune cose sichiariscono, altre si complicano: il consulente si accorgerà dicongruenze e di incongruenze all’interno del racconto delsingolo intervistato e tra i racconti dei diversi intervistati.Non è inconsueto che l’azienda appaia dai racconti come “e… e…”, campo di battaglia e famiglia, ad esempio;sembrerebbero due immagini in competizione, che nonpossono coesistere. Se coesistono, questo cosa vorrà dire?

Page 11: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 11/30

11Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Durante la diagnosi tutto ciò che emerge è reale, è un dato… c’è una ragione per la quale è emerso; si tratterà di

scoprire questa ragione, da dove e perché è emerso.Questa domanda segna il passaggio tra la rilevazione delprimo livello della cultura, quella visibile e manifesta e ilsecondo livello della cultura, quello dei valori .

A questo punto si comincia ad indirizzare la propriaattenzione non più solo alle parole, ma ai comportamentidell’intervistato: la persona dimostra interesse per quello

che stiamo facendo insieme o indifferenza, è disponibile adaffrontare i diversi temi proposti o poco disponibile, ègenerosa nelle informazioni o avara...

Utilizzando un’apposita griglia di osservazione sievidenziano gli ambiti di comportamento dell’intervistato cuiprestare attenzione3. E’ il confronto tra il dichiarato e icomportamenti della persona nel corso dell’intervista afornire elementi per individuare i tratti di secondo livello

della cultura, cioè i valori .Se una persona dichiara che la sua azienda è improntata alrispetto e alla apertura nei confronti delle idee di tutti, ... epoi nel corso dell’intervista si dimostra trattenuto, pocogeneroso nei contributi, quello che nota il consulente è che ilsuo comportamento contrasta col dichiarato. Certo quelcomportamento può essere un tratto caratteriale dellapersona, ma qualora anche i suoi colleghi fossero altrettantoavari di idee, questo sarebbe un tratto culturale e non unacaratteristica personale.

In una multinazionale del settore salute, alcuni ricercatoriintervistati avevano affermato che la creatività era un valoremolto importante per la loro azienda, che i gruppi diprogetto lavoravano in modo molto libero, decidendo i modi,

3

 La “Griglia dell’osservazione partecipata”, che fa parte del pacchetto di strumenti delmodello MAC.

Page 12: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 12/30

12Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

le prassi della ricerca. Nel dirlo non mostravano particolareentusiasmo, non avevano gli occhi che brillano, come ci si

aspetterebbe. Alle domande di esplorazione del consulente(“Mi ha detto che per la sua azienda è molto importante ilvalore dell’innovazione; cosa succede quando in un gruppodi progetto vi sembra di aver trovato una idea nuova? Qualisono i passi successivi... mi racconta un caso concreto?”) lepersone si mostravano reticenti. Fino a che una di loro nonaveva raccontato che la creatività certo era apprezzata, masolo se le idee prodotte dai gruppi di lavoro venivano tenuteben “nascoste” al proprio interno, fin tanto che la gerarchia

non le avesse validate e deciso i modi più appropriati perdiffonderle. La gerarchia esercitava un forte livello dicontrollo su tutte le informazioni e questo non era moltogradito ai giovani ricercatori, che avevano l’impressione dinon essere valorizzati nel loro lavoro.

In questa fase, il consulente usa la sua capacità di ascolto edi fare domande, di raccolta informazioni e di verifica, la

capacità di osservazione dei comportamenti altrui e, ancora,di collegare logicamente i dati, i fatti.

Il valore del controllo gerarchico, nel caso citato, nonsarebbe mai emerso solo dal dichiarato delle persone;l’osservazione dei loro comportamenti induce il consulente,che si accorge dei contrasti e delle distonie, a fare delleverifiche4.

I dati sono sia quanto dichiarato dagli intervistati, sia i

comportamenti degli intervistati: sono tutti fatti chevengono raccolti per comprendere il secondo livello dellacultura, quello dei valori .

Poi, il passaggio al terzo livello, quello nascosto,inconsapevole, profondo, degli assunti di base, i valori cheguidano e influenzano i comportamenti (e le scelte

4

In questo caso al consulente resta la domanda: creatività e controllo, che sembranoentrambi valori dell’azienda, possono stare insieme e generare produttività o no?  

Page 13: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 13/30

13Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

strategiche, se i comportamenti sono quelli dell’altaDirezione) senza che i protagonisti se ne accorgano.

Come fare per andare a decifrarli?

L’elemento che in questa fase può dare un contributodeterminante è il prestare attenzione alle proprieimpressioni ed emozioni. Non si è più soltanto un ascoltatoredell’intervistato, si è anche un ascoltatore di sé, dellapropria parte emotiva, oltre di quella razionale e logica.

E’ la parte più difficile! In questa fase, il consulente che usala metodologia MAC ha a disposizione uno strumento, il “Prisma dell’ascolto”, che “gli fa da bussola” per la diagnosi.

Figura 2 – Prisma dell’ascolto 

Abbiamo visto, dal modello di Schein, che quando i valorivanno a costituire lo strato profondo della cultura diventano

 “inconsci”, le persone agiscono orientate a quei valori senzaaccorgersene, come se fosse ovvio comportarsi così, comese non ci fosse un’altra opzione; oppure i valori sonotalmente forti, sono degli ideali così “interiorizzati”, da nonpoterli mettere in discussione. Il consulente può scoprirequeste due categorie di assunti (il terzo livello, quello piùprofondo della cultura) facendo attenzione a ciò che vienebanalizzato (“È ovvio che si faccia così”) e a ciò che non

Page 14: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 14/30

14Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

viene messo in discussione (“Il servizio al cliente è ripetitivo,noi siamo innovativi, non lo forniremo mai!”).

C’è poi una terza categoria di assunti: quelli che hannoorigine da un evento traumatico, fortemente connesso conla storia evolutiva dell’azienda.5 

Nel corso dell’intervista al DG della sede italiana dellamultinazionale prima citata, era emerso che la personaenfatizzava il suo potere decisionale e la sua libertà dimovimento e lo faceva con una modalità che aveva sorpreso 

il consulente: gli pareva sovradimensionata, in qualchemodo falsa. Nello stesso tempo il consulente aveva avutol’impressione, ascoltando i racconti del DG sulla storiadell’azienda e notando un certo disagio connesso, che cifosse qualcosa di occultato.

Dopo qualche cauta domanda di approfondimento, il DGaveva rivelato all’intervistatore il proprio disagionell’ammettere di essere poco a conoscenza delle strategie

della casa madre, che lo informava solo anno per anno dellastrategia per l’anno in corso; era una cosa che gli impedivadi fare piani a medio termine e gli faceva sentire di perderecredibilità nei confronti dei suoi collaboratori. Nel corso dellaconversazione era successivamente emersa la storia,precedentemente taciuta, di una grave perdita subita dallaconsociata italiana una decina di anni prima, quandol’azienda era in forte espansione, dovuta ad una fuga dinotizie su una scoperta di laboratorio, di cui un concorrente

si era avvantaggiato. Da quel momento la casa madre avevaimposto un sistema di controllo molto forte, che coinvolgevatutti: DG, prima linea, ricercatori.

5 E’ sempre Schein, nello stesso articolo citato, a introdurre questo concetto: “Strutturalmente esistono due tipi di situazioni di apprendimento: 1) situazioni in cuioccorre risolvere problemi concreti, che producono un rafforzamento positivo onegativo (si sottintende del valore), a seconda che le soluzioni tentate funzionino o

meno; 2) situazioni di riduzione dell’ansia, che producono un rafforzamento positivo onegativo a seconda che la soluzione tentata riesca o meno ad evitare l’ansia”. 

Page 15: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 15/30

15Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

A seguito di quell’incidente, la casa madre aveva fatto dellariservatezza, valore già alla base del suo sistema di

funzionamento rinforzatosi dopo l’incidente, il principioispiratore di ogni comportamento, es., centellinando leinformazioni alla persona che avrebbe dovuto guidarli alsuccesso in Italia e controllando, in modo ossessivo, il lavorodei ricercatori.

Per il DG, comprendere il processo che aveva determinato lescelte della casa madre (la riservatezza è un valore più checondivisibile, l’eccesso di controllo è una pratica che puòdiventare “odiosa”: non sempre valori “buoni” ispiranopratiche funzionali, ma se il valore è “buono”, è “forte”, sipuò correggere il tiro!) è stato un elemento fondamentaleper sé. Dopo questa diagnosi l’AD è andato a parlare con isoci dell’azienda (multinazionale e padronale) chiedendo diallentare le pratiche del controllo (cosa che non si era decisoa fare fino a quel momento) e facendosi garante – in mododeciso e sicuro - del fatto che i suoi collaboratori avrebberoagito orientati alla riservatezza, ottenendo un allentamento

delle pratiche di controllo.

Il consulente usa, in quest’ultima fase, la sua capacità diaccorgersi delle sue impressioni sul proprio interlocutore edelle proprie emozioni. E’ un ascolto profondo e bi-direzionale.

Gli ambiti di attenzione, nei confronti del suo interlocutore,sono riferiti alle impressioni su ciò che sembra che lui

occulti , o non metta in discussione, o banalizzi , facendoparticolare attenzione all’emozione correlata: l’interlocutoreè tranquillo o a disagio … cerca di sorvolare una certa cosa osi sofferma... Quanto a sé, farà attenzione alle proprieemozioni, in particolare a ciò che lo sorprende, ciò che glipare essere esagerato o sovradimensionato o falso, senzache questo comporti un giudizio di valore per la persona, èsolo un dato: “A me pare che questa cosa che mi è stataraccontata non sia proprio così vera … ci sarà sicuramente

Page 16: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 16/30

16Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

una ragione per cui il mio interlocutore tende a “ vendermi” questa cosa?” 6.

Serve la capacità di essere presenti a sé econtemporaneamente in relazione con l’altro, percompletare l’ultimo passaggio della diagnosi di una cultura.

6 Dan Sperber, antropologo e studioso dell’antropologia, afferma in Per una teoria delsimbolismo (Einaudi, 1981) che l’antropologo fa particolare attenzione, quando ascolta

i racconti dei membri di una particolare popolazione o villaggio, a ciò che a lui sembrafalso, perché ciò che suona falso nella maggior parte dei casi è simbolico!

Page 17: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 17/30

17Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

5. Due casi di analisi culturale delleorganizzazioni

5.1. “Giocare seriamente”  

Un paio di anni fa, la Direzione di una azienda di serviziaveva deciso di rinforzare le capacità dei propri responsabilisul colloquio di valutazione delle prestazione. Il problema

segnalato era il fatto che la valutazione fosse presa poco sulserio da valutatori e valutati, pur essendo connessa colsistema premiante dell’azienda. I premi non eranoparticolarmente consistenti, ma c’erano, ed essendo legati airisultati del processo di valutazione sembrava strano allaDirezione che i capi non utilizzassero l’occasione delcolloquio annuale per far emergere il valore dei collaboratoripiù capaci, in modo da poterli successivamentericompensare con un premio retributivo. Quello che

succedeva era che i capi davano praticamente a tutti icollaboratori il punteggio massimo, al 4° e 5° livello dellascala a 5 di valutazione, con l’effetto di disperdere tra tutti,polverizzandolo, il premio di fine anno. La Direzioneattribuiva questo esito ad un basso livello di competenza deicapi sul processo di valutazione e ad una debole correlazionedella scheda di valutazione aziendale con le specificità delloro settore.

Abbiamo proposto all’azienda, prima di impostare ilprogramma formativo finalizzato a rinforzare le lorocompetenze sulla valutazione, di fare una analisi della lorocultura organizzativa. Erano già clienti da tempo e avevamoavuto modo, precedentemente, di farci qualche idea sullecaratteristiche del loro contesto; così, abbiamo valutato checon 8 interviste, al Direttore del Centro di Servizi, al suocapo - DG dell’azienda - e ai 6 responsabili di prima linea,avremmo potuto tracciare il loro profilo culturale. Il cliente

era d’accordo e abbiamo proceduto così.

Page 18: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 18/30

18Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Al primo livello della rilevazione (cultura manifesta)emergono alcune metafore sull’azienda: “famiglia”, un posto

 “tranquillo non meritocratico”, ma anche “un’ altalena, cheva su e giù”, con le carriere che salgono e scendono senzauna chiara motivazione. L’”amicizia”, in particolare, emergecome risorsa e come ostacolo. I capi sentono di non poteresprimere feedback negativi a persone che conoscono damolti anni, con i quali hanno, magari, fatto “ i turni dinotte” 7. Come nelle famiglie, ci si vuole bene, ma ci sonoanche gelosie, risentimenti: “Il capo ha detto quella cosa ate, e non a me”, le relazioni sono più “genitore-bambino”,

che “adulto-adulto”, e ci si preoccupa più di quello chesuccede, delle dinamiche tra le persone, che non del lavoro.Questa cosa consuma molte energie: toglie potere aicollaboratori, che spesso "scaricano" al capo quello chedovrebbero fare loro: “Non ho trovato questa pratica,occupatene tu" e riduce la motivazione del capo, che sentela sua debolezza nella delega e si arrabbia con sé, senzaaccorgersene (il dichiarato è che è arrabbiato colcollaboratore che, nonostante tutto il suo aiuto e sostegno,ancora non è cresciuto …). In questo contesto gliintervistati, mentre dicono di essere in difficoltà adesprimere una valutazione “oggettiva” dei collaboratori, silamentano contemporaneamente del fatto che non sonochiari i criteri alla base delle carriere, che l’azienda è

 “un’ altalena, che va su e giù”, con le carriere che salgono escendono senza una motivazione (come sopra citato).

Il consulente raccoglie dati e fatti e comincia ad individuare

alcuni principi sottesi al dichiarato delle persone (il primolivello della cultura).

7 L’azienda di servizi, è stata costituita negli anni ’90 con una quarantina di persone,

quasi tutte ancora in azienda. Alcuni sono diventati capi, altri sono operatori. Il livellodi conoscenza e di familiarità tra loro è molto alto.

Page 19: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 19/30

19Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Figura 3 – “Fatti” aziendali e principi sottesi  

Mentre ascolta gli intervistati, usando la “grigliadell’osservazione” è colpito da alcuni comportamenti che liaccomunano: le persone sono molto trasparenti, disponibilia raccontare, generose nei particolari, anche quando stannocriticando l’azienda con un esterno. Sarà perché l’azienda,essendo poco meritocratica, non punisce nessuno, oppure lepersone sono così demotivate, così “disperate”, da correre

qualche rischio? Se fosse il primo caso, questo sarebbesemplicemente un rinforzo dei valori già individuati al primolivello dell’analisi: egualitarismo, importanza delle relazioni,accettazione dell’errore, stabilità. E se fosse il secondo?

A questo punto l’ascolto si fa più profondo, c’è la possibilitàdi individuare i valori nascosti, quelli di cui non si parla, gli

 “assunti”. Ci sono alcuni fatti che sorprendono il consulente,che gli sembrano sovradimensionati, eccessivi, comepresenza o come assenza. Non sembra esserci dispiacere,sofferenza per i fatti raccontati (“Non si capiscono le regole”,

Page 20: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 20/30

20Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

 “Non si sa chi fa carriera perché l’ha fatta”, “Non so darefeedback negativi”, “I miei collaboratori mi scaricano

addosso quello che devono fare loro …”); è da scartare,dunque, l’ipotesi della demotivazione, della “disperazione”.Anzi, il tono degli intervistati talvolta è compiaciuto, come se

 “l’avessero fatta in barba a”  … alle regole, all’efficienza, allameritocrazia. Ancora, le storie sono talvolta un po’ teatralizzate, eccessive, come se non fossero capitate a me,ma ad un “personaggio”, come se stessi recitando, come sefacessi un…gioco! Così siamo arrivati ad individuare il livellopiù profondo, degli “assunti”: gioco, divertimento,

spensieratezza, libertà. Un particolare ci ha aiutati, inquest’ultimo passaggio, ed è stato il fatto che alcunepersone raccontassero di “vocazioni mancate”: lavoravano inazienda, ma avrebbero voluto essere medici o ingegneri,come se quel lavoro, che avevano scelto, non fosse proprioil loro, come se fosse arrivato un po’ per caso, come sestessero “giocando” a fare quel lavoro (il lavoro serio, vero,è un altro!).

Abbiamo restituito, prima alla Direzione e poi a tutta laprima linea dell’azienda, in un workshop, i valori e gliassunti individuati, generando all’inizio un certo sconcerto:quegli assunti non sembravano “buoni”, “giusti”, per esserealla base di un business …  “E adesso cosa ce ne facciamo?” Ci siamo, poi, tutti insieme accorti che la Direzione, su queivalori aveva costruito una azienda che era proprio “un belposto in cui stare”, dove le persone stavano bene, inarmonia, e, senza prendersi troppo sul serio, offrivano un

ottimo servizio ai propri clienti, anche perché non erano incompetizione tra loro e dedicavano tutta l’attenzione alservizio.

Certo, la sfida dell’oggi richiedeva che si portasse piùattenzione sulla prestazione (efficace, ma non sempreefficiente), e questo comportava un’attenzione diversa aiprocessi di leadership e followership e alla valutazione deirisultati. Abbiamo così costruito un progetto di formazione e

di sviluppo per i capi sulla leadership e sulla valutazione che,

Page 21: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 21/30

21Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

tenendo conto del contesto culturale e contando sullaconsapevolezza diffusa circa la propria cultura, ha modificato

l’approccio alla gestione e alla valutazione dei collaboratori: “un gioco serio!” .

5.2. “Siamo o no commerciali?”  

Una società di consulenza, che è sul mercato da 30 anni conun marchio forte e riconoscibile, affrontando, un po’ cometutte in questo periodo, la crisi del settore, decide di fare un

lavoro di diagnosi sui propri stili commerciali, per capiremeglio le motivazioni alla vendita dei propri consulenti eindividuare prassi di successo replicabili, con l’obiettivo diaumentarne l’efficacia.

La domanda che ci è stata rivolta è: vogliamo capire comefunzioniamo sul fronte della vendita, cosa c’è alla base dellanostra efficacia e che cosa ci ostacola, perché pensiamo cheun maggiore livello di consapevolezza ci rinforzerà.

Decidiamo di usare, dell’intervista diagnostica, la prima e laterza sezione: ci facciamo raccontare, dai trenta consulentidell’azienda (gli intervistatori sono 3), due storie personali disuccesso e una di insuccesso e poi raccogliamo le opinionidelle persone su ciò che, a loro parere, è la spinta, il motoredel successo e dell’insuccesso. 

Ascoltando le prassi di successo e le idee, emergono alcune

metafore sulla vendita che, per gli intervistati, corrispondea: competenza, immaginazione, sfida, diagnosi e terapia,relazione, fiducia.

I consulenti raccolgono questi elementi, che sembranoessere già molto valoriali (il primo livello della cultura). Nonne sono sorpresi: generalmente nelle società di consulenza illivello di consapevolezza delle persone sulle propriecomponenti valoriali è mediamente più alto e ci può essere

Page 22: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 22/30

22Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

nel dichiarato qualcosa di vicino (se non pienamentesovrapponibile) ai valori profondi.

Andando avanti nell’analisi e usando la “grigiadell’osservazione partecipata”, i consulenti notano8 che lepersone stanno nell’intervista con interesse, apertura,generosità, sincerità, … e anche che il locus of control ègeneralmente interno rispetto alle esperienze di successo,più frequentemente esterno se le esperienze riportate sonodi insuccesso (le persone tendono ad attribuire a sé ladeterminazione dei successi e ad altri quella degliinsuccessi). I casi stessi di insuccesso raccontati,contengono quasi tutti fattori esterni e poco prevedibili comedeterminanti di ciò che è andato male (il cliente aveva pocaesperienza di quell’ambito di intervento, sono cambiate lepriorità …). 

Questo elemento fa da campanello d’allarme, apparendoall’intervistatore frutto di una ingenuità che sorprende inquella tipologia di persone: “Come fanno a non accorgersiche ci stanno raccontando episodi in cui se hanno successo è

merito loro e se non riescono, ciò è dovuto a fattoriesterni?”. Sono “troppo” ingenui, considerato il loro livello diintelligenza sociale: questo “troppo”, questo eccesso,nasconderà un tratto culturale.

A questo punto, gli intervistatori aumentano il loro livello diattenzione su tutto ciò che li sorprende, è in eccesso oappare falso (usano il prisma dell’ascolto profondo). Si

accorgono che nelle affermazioni delle persone, i pensieri ele convinzioni profonde (“Io credo che…, io sono convintoche…” ) prendono nel racconto uno spazio, per quantità ericchezza di dettagli, più importante dei fatti (“Quandovendo mi comporto così”). Questo fa diversamente valutare

8 Quando i consulenti impegnati nella diagnosi sono più di uno, fanno, tra loro, riunionidi confronto sui dati rilevati. Nel caso specifico sono state fatte tre riunioni: una dopole prime dieci interviste, una dopo le seconde dieci e l’ultima alla fine del processo di

rilevazione. Se il consulente che fa la rilevazione è da solo, si confronta con uno “sparring partner”, che partecipa unicamente al processo di interpretazione dei dati.

Page 23: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 23/30

23Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

l’insieme di valori che erano andati a costituire il primolivello della cultura. Competenza, immaginazione, diagnosi,

terapia, relazione, … sono le idee consce delle persone, cheproiettano sull’attività di vendita, elementi considerati divalore per la loro attività consulenziale e nella loro azienda.

E’ come se i consulenti offrissero all’intervistatore unospaccato della propria realtà commerciale moltoselezionato, sulla base di quello che, si immaginano, “facciafare loro bella figura”, sulla base cioè di quello che, nellaloro realtà, identifica il “bravo consulente”: competente,creativo, capace nelle relazioni, con capacità diagnostica …,che sa stabilire relazioni di fiducia e raccogliere la sfida (es.,accettando un lavoro quando non è un esperto).

Cosa racconta tutto questo dei valori profondi, degli assuntidella società di consulenza? E’ una società per la qualecontano molto la stima dei pari, il successo (con un bassotasso di tolleranza dell’insuccesso, tanto che di quello che èandato male non si parla), la competizione, e anche avere

buone relazioni (coi clienti/al proprio interno).

Questi valori influenzano le prassi commerciali, per esempioportando i professionisti ad essere più prudenti checoraggiosi,  più disposti ad essere chiamati dai clienti che achiamare,  più centrati su di sé (le mie capacità econoscenze) che sui bisogni del proprio cliente.

Abbiamo restituito tutto questo al nostro cliente: gli assuntiprofondi erano noti alla Direzione dell’azienda, ma la cosa

che hanno scoperto dalla rilevazione è che i propri valori, sulpiano commerciale, anziché generare iniziativa, generavano

 prudenza e che una più alta tolleranza dell’errore, unadiminuzione dell’attenzione sull’eccellenza della prestazionesarebbe stata liberatoria sul piano dell’iniziativacommerciale… E hanno cominciato a ragionare su come fare!

Page 24: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 24/30

24Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

6. Le ragioni dell’occuparci oggi di culturad’impresa  

All’inizio dell’articolo si afferma che un certo livello dicompatibilità tra stili manageriali e cultura organizzativa èalla base del successo di una azienda. Qualora, poi, sivolessero introdurre cambiamenti nelle strategie o neicomportamenti, sarebbe decisivo conoscere la cultura dellapropria azienda per integrare il nuovo nella tradizione ed

evitarne, conseguentemente, il “rigetto” (perchéincomprensibile ai più, destabilizzante …). Ogni AD ePresidente di un’azienda dovrebbe, se quanto affermato ècredibile, essere interessato ad una ricerca che consenta di

 “far luce” sugli assunti profondi della propria organizzazione.

Nel lavoro di consulenza ci accorgiamo che ci sono specifichesituazioni nelle quali l’approccio culturale è particolarmenteutile. Siamo in contatto con un Fondo di Private Equity, che

ha nel proprio pacchetto alcune aziende eccellenti del lussoe in programma una fusione tra queste. Come fare, postoche, già ad un primo sguardo, le differenze culturali sononotevoli? Un altro caso è quello di una grande azienda dellaGDO che, negli ultimi 10 anni, ha provato varie strade perstare al passo dei suoi competitors, fatto tanti piccolicambiamenti senza riuscire a raggiungere l’obiettivoprefissato. E’ possibile utilizzare un pensiero più largo, che

tenga conto di altre opzioni, per competere in un mercatomaturo? Un’ultima azienda, di produzione industriale, staorganizzandosi per disporre di una base commerciale inCina, mantenendo in Italia il cuore strategico della società.Le difficoltà sono molte e non solo sul piano organizzativo,ma anche su quello culturale.

Sono tre casi concreti, molto legati al contesto attuale e alladifficoltà del competere in tempi di crisi. E’ nelle crisi che

Page 25: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 25/30

25Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

spesso si generano nuovi modelli interpretativi della realtàe, anche, del business.

Da una crisi è nato negli USA, all’inizio degli anni ’809

, ilfilone di studi sulla cultura d’impresa. Fino a quel momento,gli studiosi avevano costruito la teoria dell’organizzazionecome una teoria formale della razionalità organizzativa (rif,es., Thompson10), fondandola su elementi forti, oggettivi,sicuri, estromettendo dal campo di studi tutto ciò che avessela parvenza di essere soggettivo e interpretabile. Quando gliUSA perdono l’egemonia economica mondiale a vantaggiodelle aziende giapponesi (primi anni ’80), questo

cambiamento, vissuto come uno shock all’interno degliambienti economici ed accademici americani, mette in crisile precedenti teorie sul successo imprenditoriale e determinala domanda di nuovi modelli interpretativi della realtàorganizzativa11. Quello che spiccava, con grande evidenza,era la forte connotazione della cultura giapponese.Comincia, così, ad affacciarsi un pensiero: se le culturenazionali possono determinare la competitività relativa disistemi economici nazionali, le differenze di cultura traaziende di uno stesso paese possono forse spiegarne ilsuccesso relativo?

Oggi siamo in un periodo di grave crisi economica e per leimprese il tema all’ordine del giorno è la propriasopravvivenza finanziaria e di mercato, ma il come fare ènella maggior parte dei casi un’incognita. Noi crediamo che– rispetto a quanto sta accadendo nel mercato – ci sia un

vantaggio particolare, per la Direzione di una azienda,nell’indagare gli elementi culturali della propriaorganizzazione.

9 In Italia è Pasquale Gagliardi, allora Direttore dell’Istud, ad introdurlo, con lapubblicazione del libro, Le imprese come culture, 1986 (già citato).I principali studiosiche hanno sviluppato la riflessione sulla cultura d’impresa, oltre ad Edgar H. Schein,già citato, sono: Luis R. Pondy, Jeffrey Pfeffer, Andrew M. Pettigrew, Linda Smircich,John Van Maanen.10 James D.Thompson, Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative

Theory,1967, New Brunswick, New Jersey. 11 Tesi ripresa dall’Introduzione di Pasquale Gagliardi al suo libro, già citato. 

Page 26: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 26/30

26Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Nel caso dell’azienda della GDO sopra citata, prendere delle

buone decisioni manageriali in un contesto incerto è moltodifficile e una delle strade è “annusare” cosa fanno iconcorrenti e agire conseguentemente. Quando più di unasocietà “ricopia” i comportamenti dei suoi competitor,questo determina delle mode di settore, quali lacentralizzazione delle decisioni di acquisto, che hacaratterizzato la maggior parte delle aziende della GDO negliultimi anni. Seguire i concorrenti può essere rassicurante,ma non sempre è una buona decisione. Così, per la “nostra” 

azienda della GDO, la centralizzazione degli acquisti haprodotto l’effetto di indebolire il suo radicamento nelterritorio - determinato anche dalle strette relazioni coiproduttori locali - che era stato un suo punto di forza. Perloro, una opzione alternativa potrebbe essere “guardarsidentro” (l’impresa) anziché “guardare fuori” (il mercato, icompetitors). Conoscendo di più i principi di funzionamentoe gli assunti profondi che sono stati il motore dell’eccellenzadi ieri - e che sono, in alcuni casi, alla base dei problemi dioggi - potrebbero trovare nuovi modi di lavorare, compatibilicoi valori e più efficaci per la riuscita competitivadell’impresa nel contesto attuale. 

Anche il Fondo di Private Equity, nel ricercare la giustamodalità di una fusione tra aziende (del settore moda lusso)diverse sul piano culturale e particolarmente caratterizzatenei loro brand, affronta una sfida non da poco.

 “I brand non nascono a caso, sono frutto della cultura e deipunti di forza del paese che li produce” 12 e questo il clientelo sa. Tradizione e cultura si fanno garanti, nell’immaginariocollettivo, della bontà del brand e dei prodotti proposti. Lacultura “spinge” il business perché è un fatto sostanziale,non formale e non accessorio: non è possibile produrreottimi orologi senza la cultura – svizzera - della precisione e

12

Tratto da:  “Glam per sempre”, in D-La Repubblica, 07-09-2013, Chiara Tronvilleintervista il sociologo Mauro Ferraresi (pag.76). 

Page 27: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 27/30

27Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

non è possibile produrre buon cibo senza la cultura – italiana- del gusto, che spinge ad affinare il gusto stesso, o buoni

abiti senza la cultura – francese e italiana - del bello, cheporta a perfezionare il senso estetico delle proporzioni, delleforme, dei colori.Come fare, allora, a mettere insieme aziende diverse,ognuna riconoscibile per il valore del proprio brand eassolutamente connotata da un sistema identitario forte eunico, che ha fondato negli anni la possibilità di essereeccellente?La soluzione al tema posto dal Fondo di Private Equity non è

probabilmente solo una fusione: potrebbe essere costituireuna rete di aziende, con alcuni servizi in comune, sinergichetra loro, ma che mantengano le proprie identità culturali.Per far questo, serve prima far emergere e renderemanifesta la cultura di ogni singola azienda. L’identità solidaè il punto di partenza di ogni alleanza, confronto, rete,nuova azienda futura; chi si sente debole, perché lavocazione del business non è chiara o i valori sono deboli, fafatica ad esporsi, a mettersi in relazione con gli altri. Cosìuna rete di aziende, dalla chiara identità individuale e capacidi dialogare tra loro, può essere la miglior soluzioneorganizzativa per il Fondo di Private Equity.

L’ultima azienda, di produzione industriale, che si staorganizzando per disporre di una base commerciale in Cina,ha come problema principale quello di riuscire a far lavorareinsieme italiani e cinesi.

Anche in questo caso, la conoscenza della propria culturapuò diventare un asset strategico. Se so chi sono io, qualisono i miei valori e conseguentemente i miei obiettivi, possoincontrare l’altro, lo “straniero”, senza temere di perdere lamia identità, di “confondermi”. Ma non basta. La quotidianitàrichiede, in questo caso, a persone molto diverse tra loro,per consuetudini, modi di lavorare, tradizioni, di collaborarein gruppi di progetto, prima e nell’attività commerciale, poi.Una buona collaborazione è basata sulla disponibilità

reciproca a perdere un pezzetto delle proprie abitudini e

Page 28: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 28/30

28Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

consuetudini di lavoro, per avvicinarsi agli usidell’interlocutore e costruire, così, un territorio comune in

cui lavorare insieme.Per il futuro del nostro business, probabilmente serve creare– nelle nostre aziende - una nuova classe di personeconsapevoli delle proprie tradizioni, della propria cultura, maanche capaci di combattere la battaglia di una inesaustanegoziazione tra differenze. La riuscita è subordinata al fattoche il management conosca e creda nell’identità dellapropria impresa, ma sia anche disponibile a modificarla,integrandola e arricchendola, attraverso lo scambio e il

confronto con la cultura delle aziende suoi partner sui nuovimercati della Cina, dell’Asia o anche della nostra Europa.Per creare nuovi mores, nuovi costumi e modalità dilavorare e convivere - per persone e aziende che vengonoda realtà diverse - occorre la capacità di rilettura dellesingole culture e tradizioni, una “interrogazione ininterrottadella tradizione” 13, che crea le premesse dell’incontro conl’altro e conseguentemente di una collaborazione efficace,soddisfacente e produttiva.

13

 Julia Kristeva, intervistata da Franco Marcoaldi: “La fine del peccato”, in LaRepubblica, 07-09-2013, pag.51.

Page 29: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 29/30

29Mida SpA – Capire le organizzazioni con l’ analisi della cultura, di  Giulia Bussi  

Giulia Bussi 

Si occupa di formazione finalizzata allo sviluppo dicomportamenti organizzativi funzionali al raggiungimentodegli obiettivi aziendali, di consulenza di accompagnamentoal cambiamento e di coaching.

In particolare ha approfondito e sviluppato i temi legati allamessa in pratica efficace del ruolo nel contesto lavorativo, alcoordinamento di persone e gruppi, alla identificazione eassegnazione di obiettivi, alla valutazione di risultati e alproblem solving.

Nell’ambito della consulenza, lavora su progetti dicambiamento strategico delle aziende, attraverso ilmodellamento di esperienze di successo e l’individuazione

dei principi di funzionamento e dell’identità organizzativadelle imprese.

Si è occupata, per alcuni anni, del mercato della PubblicaAmministrazione Locale ed è intervenuta a convegni pubblicie aziendali sui temi della qualità della formazione.

[email protected]  

Capire le organizzazioni con l’analisi della cultura by Giulia Bussiis licensed under a Creative Commons 3.0 Italia License, ottobre 2013.

Page 30: Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

7/27/2019 Mida Ideogrammi - Capire le organizzazioni con l'analisi della cultura, Giulia Bussi

http://slidepdf.com/reader/full/mida-ideogrammi-capire-le-organizzazioni-con-lanalisi-della-cultura 30/30

 Mida SpA

Via Antonio da Recanate, 120124 Milano - Italy 

Tel. 026691845 - Fax 026697220www.mida.biz – [email protected] 

In copertina

L’ideogramma cinese di Conoscere è composto

da due elementi: 矢 = Freccia (è tirata in modo veloce e preciso)e 口 = Bocca (è utilizzata per esprimere parole e pensieri).

Rappresenta l’idea che la persona dotata di capacità di comprendere è in grado di usare il linguaggio per esprimere con

 precisione quello che sa.

Per noi simboleggia l’importanza di conoscere e capire la culturadella propria organizzazione, per esprimere le proprie idee e

 pensieri in modo efficace per sé e per il contesto.